Luận văn thạc sĩ (Chiến lược kinh doanh của Công ty logistics - Vinatrans)

Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương (Vinatrans) giai đoạn năm 2020~2025. Công ty Vinatrans hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

ĐỖ TRỌNG QUYẾT

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH

DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

ĐỖ TRỌNG QUYẾT

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Tác giả xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cánhân mình về nội dung chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ logistics củaCông ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans), giai đoạnnăm 2020 ~ 2025.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở từ những định hướng,nhiệm vụ và mục tiêu của ban lãnh đạo Công ty Vinatrans, qua tham khảo một số tàiliệu, định hướng, chính sách của Nhà nước, các báo cáo, nghiên cứu đã được công

bố liên quan đến lĩnh vực logistics tại Việt Nam và kiến thức của bản thân về lýthuyết chiến lược kinh doanh Các số liệu và kết quả phân tích trong luận văn này làtrung thực, các giải pháp và kiến nghị đưa ra xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôicam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không viphạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Học viên

ĐỖ TRỌNG QUYẾT

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến TS Lục Mạnh Hiển – Trường

đại học Lao động – Xã hội, người đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ nhiều kiến thức

quý giá cũng như cung cấp những tài liệu tham khảo hữu ích Nhờ những tài liệu vàhướng dẫn này của thầy mà tác giả đã hiểu thêm nhiều về chiến lược kinh doanh

Tác giả cũng xin được cảm ơn đến Viện đào tạo sau đại học trường Đại họcKinh tế quốc dân về chương trình giáo dục tốt nhất mà tác giả đã được học Chươngtrình Thạc sĩ quản trị kinh doanh tại trường đã trang bị cho tác giả thêm nhiều kiếnthức, lý thuyết và thực tế rất hữu ích về tài chính, quản lý, kinh doanh cùng cộngđồng học viên đầy nhiệt huyết và thân thiện tại đây

Tác giả cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Công ty Cổ phần Giao nhậnKho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans) và những người đã hướng dẫn, cungcấp tài liệu hữu ích, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm quý giá giúp tác giả có thểhoàn thành nghiên cứu của mình

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 9

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 10

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2.1 Xác định mục tiêu và nhiệm vụ 13

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 23

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans) 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 32

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua 37

2.2 Phân tích cơ sở hình thành chiến lược của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho

vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans) 39

2.2.1 Phân tích nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược 39

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 40

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 67

2.2.4 Hình thành ma trận SWOT định hướng chiến lược cho công ty 87

CHƯƠNG 3: THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) – GIAI ĐOẠN 2020~2025 92

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans) đến năm 2025 92

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ Logistics 92

3.1.2 Định hướng phát triển của Vinatrans đến năm 2025 94

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Việt Nam (Vinatrans) giai đoạn 2020~2025 95

3.2.1 Các phương án chiến lược từ ma trận SWOT 95

3.2.2 Gợi ý lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Vinatrans giai đoạn 2020~2025 96

3.3 Một số giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans) giai đoạn 2020~2025 95

3.3.1 Một số giải pháp đối với Vinatrans 95

3.2.2 Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các bộ ngành liên quan 100

PHẦN KẾT LUẬN 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.1: Mô hình của ma trận SWOT 29

Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu từ BH&DV năm 2019 37

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Vinatrans 2015~2019 38

Bảng 2.3: Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận và cổ tức giai đoạn 2020~2024 39

Bảng 2.4: Top 8 Công ty Logistics hàng đầu nước ngoài tại Việt Nam năm 2019 57

Bảng 2.5: Top 10 Công ty uy tín ngành vận tải và Logistics tại Việt Nam năm 2019 58

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vinatrans (Ma trận CPM) 59

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vinatrans (Ma trận EFE) 66

Bảng 2.8: Tình hình công nợ của Vinatrans 2015~2019 73

Bảng 2.9: Tình hình nguồn tiền và đầu tư tài chính của Vinatrans 2015~2019 74

Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Vinatrans 2015~2019 75

Bảng 2.11: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của một số Công ty năm 2018 và 2019 76

Bảng 2.12: Doanh thu, đầu tư và lợi nhuận của Vinatrans 2015~2019 79

Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Vinatrans (Ma trận IFE) 86

Bảng 2.14: Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Vinatrans 87 Bảng 2.15: Ma trận SWOT/ Tổng hợp các phương án chiến lược khả thi của Vinatrans 91

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các cấp chiến lược trong Doanh nghiệp 17

Hình 1.2: Các cấp độ môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp 17

Hình 1.3: Chu kỳ tăng trưởng kinh tế 19

Hình 1.4: Vòng đời phát triển của ngành 21

Hình 1.5: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 22

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu bộ máy quản lý của Vinatrans 35

Hình 2.2: Cơ cấu doanh thu 2019 38

Hình 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm 2015~2019 39

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009~2019 43

Hình 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam quý II và 6 tháng đầu năm 2016~2020 45

Hình 2.6: Kim ngạch xuất, nhập khẩu và cán cân thương mại Việt Nam 2012~2019 46

Hình 2.7: Mức độ ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 đối với DN Logistics Quý I/2020 48

Hình 2.8: Tổng chi phí kho vận/GDP của một số quốc gia năm 2016 48

Hình 2.9: Các thành phần chi phí logistics Việt Nam năm 2014 48

Hình 2.10: Các yếu tố chính quyết định sự thành công của DN logistics 59

Hình 2.11: Cơ cấu doanh thu, đầu tư và lợi nhuận các năm 2015~2019 80

Vinatrans: Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam.GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

NCIF: Trung tâm thông tin và dự báo kinh tế - xã hội quốc gia ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FTA: Hiệp định thương mại tự do

CPTPP: Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương.EVFTA: Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – Liên minh Châu Âu.SBU: Cấp đơn vị kinh doanh

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

CPM: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

CEO: Tổng giám đốc điều hành

ICD: Cảng cạn/ cảng khô/ cảng nội địa

VLA: Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam

ICT: Công nghệ thông tin và truyền thông

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

CTCP: Công ty Cổ phần

VNSTEEL: Tổng Công ty thép Việt Nam

CNTT: Công nghệ thông tin

XNK: Xuất nhập khẩu

WB: Ngân hàng thế giới

IMF: Quỹ tiền tệ Quốc tế

ADB: Ngân hàng phát triển Châu Á

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Cách tính mức độ quan trọng và điểm quan trọng các yếu tố của ma

trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Phụ lục 02: Cách tính mức độ quan trọng và điểm quan trọng các yếu tố của ma

trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Phụ lục 03: Cách tính mức độ quan trọng và điểm quan trọng các yếu tố của ma

trận các yếu tố bên trong (IFE)

ĐỖ TRỌNG QUYẾT

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ NGÀNH: 8340101

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hà Nội, năm 2020

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Logistics là một ngành quan trọng thuộc khu vực dịch vụ trong cơ cấu tổngthể nền kinh tế, lĩnh vực này liên quan trực tiếp đến hoạt động của chuỗi dịch vụ cónhiệm vụ đưa hàng hóa từ giai đoạn tiền sản xuất đến tay người tiêu dùng cuốicùng, đóng vai trò hỗ trợ, kết nối và thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, kết nốichuỗi cung ứng toàn cầu hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu, góp phần nâng cao nănglực cạnh tranh của nền kinh tế

Hiểu rõ được tiềm năng cũng như tầm quan trọng của ngành dịch vụ logisticsđóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội, ngày 14/02/2017 Thủ tướng chính phủ

đã ký quyết định số 200/QĐ-TTg để định hướng và kế hoạch phát triển dịch vụ

logistics Việt Nam đến năm 2025 trong đó có nêu rõ “Đến năm 2025, tỷ trọng đóng

góp của ngành dịch vụ logistics vào GDP đạt 8%~10%, tốc độ tăng trưởng đạt 15%~20%,….” Tuy nhiên hiện nay tỷ trọng đóng góp của lĩnh vực dịch vụ

logistics chỉ đạt 3%~4% của GDP và mức độ tăng trưởng của ngành này trong năm

2019 khoảng 13%~15% (Theo công bố tại diễn đàn logistics Việt Nam 2019 ngày

22~23/11/2019 tại Đà Nẵng) Như vậy ngành dịch vụ logistics Việt Nam hiện tại

chưa xứng với tầm của nó, có rất nhiều cơ hội phát triển trong những năm sắp tới

Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)tiền thân là Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương miền Nam Việt Nam, đượcthành lập ngày 14/07/1975, một Công ty có tiếng, truyền thống và kinh nghiệm lâunăm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics Nhưng trong những nămgần đây doanh thu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics của Công ty đang có

xu hướng giảm dần qua các năm

Câu hỏi cấp thiết đặt ra để đi tìm giải pháp là: Tại sao trong lĩnh vựclogistics, Công ty vốn có nội lực về kinh nghiệm, uy tín thương hiệu, cơ sở vật chất,nguồn lực tài chính tốt như vậy cùng với sự tăng trưởng ổn định của kinh tế vĩ mô

nói chung, cơ hội và tiềm năng ngành kinh doanh dịch vụ logistics Việt Nam nóiriêng mà thực trạng những năm gần đây Công ty không những không thể đạt đượcmục tiêu, nhiệm vụ đề ra mà còn mất dần thị phần của mình Nếu không có mộtnghiên cứu để tìm ra những chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời thay đổi và cảithiện hoạt động kinh doanh dịch vụ hiện tại, rất có thể Công ty sẽ bị mất dần thị phầncòn lại của mình trên chiếc bánh cho các đối thủ cạnh tranh, tệ hơn nữa có thể ảnhhưởng đến sự tồn tại của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics.

Xuất phát từ tính cấp thiết và tầm quan trọng của việc phải nghiên cứu đểxây dựng cho Công ty Vinatrans một chiến lược kinh doanh phù hợp nên đề tài:

“Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương

Việt Nam (Vinatrans)” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.

2 Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3 Phạm vi nghiên cứu

Sử dụng ma trận EFE, IFE, SWOT nhằm phân tích môi trường kinh doanh

và tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội và nguy cơ và định hướng chiến lược chodoanh nghiệp

Dữ liệu của công ty Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương ViệtNam (Vinatrans)

Giai đoạn 2015~2019 và định hướng 2020-2025

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,kết cấu luận văn gồm 03 chương:

- Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)

- Chương 3: Thảo luận và đề xuất lựa chọn phương án chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam(Vinatrans) – Giai đoạn 2020~2025

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược của doanh nghiệp là tổng thể các quyết định và hoạt động liênquan đến việc chọn lựa các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mụctiêu Trong môi trường cạnh tranh thì mục tiêu quan trọng của công ty là đạt vị thếchiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Để đạt được điều này, công ty phải tạo

ra sự phù hợp của toàn bộ hoạt động nhằm tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnhtranh trong lâu dài

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiểnchúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướngkinh doanh cần đạt được trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnhvực hoạt động quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tận dụng tối đa, kết hợp và sử dụng tốt cácnguồn lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từbước xây dựng chiến lược đến các bước tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra vàđiều chỉnh chiến lược cho phù hợp

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh

- Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định mang tình dài hạn, bí mậtthông tin trong kinh doanh, nhóm quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp sẽ làngười đưa ra các quyết định quan trọng về chiến lược từ bước xây dựng, tổ chứcthực hiện đến kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp biết rõ mục đích hướng đi củamình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng đượccác cơ hội kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực(nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình), tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảmbảo cho doanh nghiệp hoạt động ổn định, liên tục phát triển và bền vững

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có những căn cứ đúng đắn để cácnhà quản lý đề ra các quyết định phù hợp nhất trong môi trường kinh doanh đầy biếnđộng

1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

- Các cấp chiến lược: Chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp cơ sở

(Cấp SBU), chiến lược cấp chức năng

- Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp: Chiến lược tăng trưởng (Tăng

trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập, tăng trưởng bằng đa dạng hóa); chiếnlược ổn định; chiến lược rút lui (chuyển hướng sản xuất, cắt giảm chi phí, giải thể);chiến lược hỗn hợp

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xác định hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ

- Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành

- Phân tích môi trường nội bộ

- Hình thành các phương án chiến lược

- Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

Trụ sở chính: Số 406 Nguyễn Tất Thành, Phường 18, Quận 4, TP Hồ Chí

Minh, Việt Nam

Các chi nhánh: Vinatrans Hà Nội, Vinatrans Hải Phòng, Vinatrans Quảng

Ninh, Vinatrans Cần Thơ, Dung Quất – Quảng Ngãi

Ngành nghề kinh doanh: Giao nhận và vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu; Đại

lý tàu biển; Đại lý và tổng đại lý cho các hãng hàng không các dịch vụ vận tải hànghóa và hàng khách

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua

Tổng tài sản của công ty qua các năm có xu hướng tăng, doanh thu thuần từbán hàng và cung cấp dịch vụ giảm dần, nguồn tiền đầu tư vào lĩnh vực tài chínhgồm ngắn hạn và dài hạn tăng, lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp có xuhướng giảm

2.2 Phân tích cơ sở hình thành chiến lược của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)

2.2.1 Phân tích nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chính: Khẳng định thương hiệu Vinatrans, là một trong những

doanh nghiệp hàng đầu ngành logistics Việt Nam, phát triển vững mạnh, bền vững

Mục tiêu phát triển trung và dài hạn: Phát triển mảng dịch vụ logistics, đầu

tư kho bãi, trung tâm logistics

Mục tiêu tăng trưởng 2020~2025: Doanh thu (10~15%), lợi nhuận (10%), cổ

tức (7~12%).

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Phân tích môi trường vĩ mô

a Nhân tố chính trị, luật pháp: Việt Nam là một trong những quốc gia được biết

đến với môi trường chính trị ổn định ở khu vực Đông Nam Á

b Nhân tố kinh tế: Kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội

chủ nghĩa, chính phủ vẫn đóng vai trò lớn trong hoạch định và điều hành

- Tăng trưởng kinh tế (GDP): 6,5~7% (2016~2020)

- Tăng trưởng xuất nhập khẩu: 7,6% (2019)

- Tăng trưởng đầu tư vốn nước ngoài FDI: 6,7% (2019)

- Tăng trưởng ngành dịch vụ logistics: 13~15% (2015~2020)

c Nhân tố văn hóa, xã hội: Hiện nay vấn đề nhân lực lại đang là một thách thức đối

với ngành logistics Việt Nam, nhân lực hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu củangành dịch vụ logistics, thiếu cả số lượng và chất lượng

d Nhân tố khoa học, công nghệ: Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động

logistics ở Việt Nam vẫn còn hạn chế, ở trình độ thấp, chủ yếu là sử dụng phần mềmkhai hải quan điện tử, công nghệ định vị xe, email và internet cơ bản

e Nhân tố tự nhiên: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có điều kiện tự nhiên và vị

trí địa lý rất thuận lợi để phát triển ngành

Phân tích môi trường ngành

a Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng của Vinatrans hiện nay phần lớn là một số

công ty thuộc Tổng công ty thép Việt Nam – CTCP (VNSTEEL) và một số doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khách hàng hiện nay đang có rất nhiều sự lựa

chọn, tạo ra áp lực trong đàm phán về các doanh nghiệp kinh doanh logistics

b Sức mạnh của nhà cung cấp: Áp lực lớn từ các hàng hàng không và các hãng tầu

biển Với kinh nghiệm 45 năm trong lĩnh vựclogistics, Vinatrans có hệ đại lý trực

tiếp cho 7 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không và hơn 100 hãng giao nhận

c Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tương lai, thương mại điện tử,

mua bán và sáp nhập và ứng dụng công nghệ 4.0 sẽ là hướng đi của ngày logistics

d Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại: Đối thủ cạnh tranh của Vinatrans

là các công ty giao nhận quốc tế đang hoạt động ở Việt Nam, các doanh nghiệp topđầu logistics trong nước (Gemadept, Sotrans…)

e Đe dọa của đối thủ mới xâm nhập: Đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại của Vinatrans là

xu hướng thành lập các công ty giao nhận, logistics từ chính các hãng tàu Ngoài ra,hoạt động mua bán, sát nhập (M&A) cũng đang là một xu thế, gây áp lực cho cácdoanh nghiệp logistics trong nước

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

Nguồn lực nhân lực

Tại thời điểm 31/12/2019, tổng số lao động của Công ty là 205 người Nhìnchung lực lượng lao động của Công ty có điểm mạnh là tuổi đời trẻ, năng động, ưathích mạo hiểm và sẵn sàng chịu đựng thử thách cũng như những rủi ro Tuy nhiênphần lớn nhân sự bị hạn chế về chuyên môn, tính chuyên nghiệp Vấn đề kỷ luật laođộng, ý thức tuân thủ pháp luật cũng như cường độ lao động thấp, chưa có tính tựchủ và sáng tạo trong công việc cũng là một hạn chế cần có các giải pháp để khắcphục

Nguồn lực tài chính

- Tình hình công nợ: Tình hình tài chính của Công ty khá tốt, Công ty

không sử dụng nguồn vốn vay mà chủ yếu là vốn chủ sở hữu và phần lợi nhuận giữlại qua các năm chưa phân phối để kinh doanh và đầu tư

- Tình hình nguồn tiền và đầu tư tài chính: Năm 2019 Vinatrans còn luôn

duy trì một khoản tiền và tương đương tiền 34,15 tỷ để rất chủ động về vốn chohoạt động kinh doanh Ngoài ra Công ty còn sử dụng một phần lớn nguồn vốn củamình 401,41 tỷ cho hoạt động đầu tư tài chính

- Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của

Vinatrans rất tốt như chỉ tiêu về khả năng thanh toán, cơ cấu vốn và khả năng sinhlời Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tổng tài sản của công ty là không tốt

Nguồn lực cơ sở vật chất

Hiện nay Công ty đang quản lý và sử dụng 07 cơ sở nhà đất, kho bãi với tổng

diện tích đất là 72,800 m2, trong đó có 03 cơ sở có giấy chứng nhận quyền sử dụngđất, 01 cơ sở là văn phòng chính của Công ty được ký hợp đồng thuê hàng năm, các

cơ sở còn lại chưa được ký hợp đồng thuê đất Các khu đất của Công ty đều được sửdụng, khai thác kinh doanh hiệu quả

2.3.4 Hình thành ma trận SWOT định hướng chiến lược cho công ty.

Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

4 Lực lượng lao động hùng hậu, nhiều

chính sách đãi ngộ tốt đối với người lao

động

5 Lĩnh vực kinh doanh đa dịch vụ với

nhiều đối tác lớn, uy tín trong cả nước

6 Kiến thức về luật pháp quốc tế còn hạnchế

Các cơ hội (O)

1 Việt Nam là quốc gia có điều kiện tự

nhiên và vị trí địa lý rất thuận lợi để

phát triển ngành logistics

2 Việt Nam là một trong những quốc gia

có môi trường chính trị, xã hội ổn định

3 Tốc độ tăng trưởng ngành dịch vụ

logistics ở Việt Nam đang ở mức cao và

có nhiều dư địa, tiềm năng phát triển

trong nhiều năm tới

4 Định hướng chính sách của Nhà nước

phù hợp với tiềm năng cũng như tầm

quan trọng của ngành dịch vụ logistics

đối sự phát triển kinh tế - xã hội

5 Căng thẳng thương mại giữa Mỹ và

Trung Quốc vẫn diễn biến phức tạp, các

hiệp định thương mại tự do thế hệ mới

CPTPP và EVFTA ký kết và từng bước

được thực thi

6 Cơ sở hạ tầng phục vụ logistics không

ngừng được đầu tư, nâng cấp, mở rộng

7 Thương mại điện tử và thuê ngoài là

Các nguy cơ (T)

1 Đại dịch Covid 19 nhanh chóng lan rộngtrên toàn Thế giới, diễn biến phức tạp vàchưa có dấu hiệu được kiểm soát

2 Hạ tầng kho bãi, hệ thống giao thông kếtnối giữa các phương tiện vận chuyển vẫncòn yếu kém, chưa đồng bộ

3 Thể chế, chính sách ngành logistics cònnhiều bất cập, thủ tục hành chính phứctạp

4 Chi phí logistics của Việt Nam vẫn cao20,8% GDP, và cao hơn rất nhiều so vớicác nước trong khu vực và trên thế giới

5 Khả năng cạnh tranh của các doanhnghiệp Logistics nội địa thấp so với cáctập đoàn giao nhận nước ngoài

6 Nguồn nhân lực có chất lượng phục vụlĩnh vực dịch vụ logistics còn thiếu, chưaqua đào tạo bài bản

7 Ứng dụng khoa học công nghệ, hệ thốngthông tin trong quản lý chuỗi cung ứngtrong nước còn nhiều hạn chế so với các

những xu thế, cơ hội mới liên quan trực

tiếp đến hoạt động logistics

doanh nghiệp nước ngoài

8 Ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu

CHƯƠNG 3: THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) –

GIAI ĐOẠN 2020~20253.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam đến năm 2025

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ Logistics:

Thực trạng ngành : Tốc độ phát triển 13~15%, quy mô 40~42 tỷ USD Tham gia

thị trường gồm 3.000 doanh nghiệp trong nước, 25 tập đoàn đa quốc gia Chi phílogistics cao (20,8% GDP), doanh nghiệp trong nước quy mô nhỏ, năng lực yếu

Tiềm năng phát triển : Kế hoạch đến năm 2025, tỷ trọng đóng góp của ngành Dịch

vụ logistics vào GDP đạt 8%-10%, tốc độ tăng trưởng dịch vụ đạt 15%-20%, tỷ lệthuê ngoài dịch vụ logistics đạt 50%-60%, chi phí logistics giảm xuống tươngđương 16%-20% GDP, xếp hạng theo chỉ số năng lực quốc gia về logistics (LPI)trên thế giới đạt thứ 50 trở lên

Xu

thế phát triển : Ứng dụng công nghệ 4.0; mua sắm trực tuyến; mua bán, sáp

nhập (M&A); tập trung đầu tư vào kho bãi, trung tâm logistics

3.1.2 Định hướng phát triển của Vinatrans đến năm 2025

- Mục tiêu chính: Khẳng định thương hiệu Vinatrans, là doanh nghiệp hàng

đầu ngành logistics Việt Nam, phát triển vững mạnh và bền vững

- Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận và cổ tức: Tăng trưởng doanh thu từ

10%~15%, tăng trưởng lợi nhuận 10% và cổ tức từ 7%~12% tăng dần qua các năm

- Mục tiêu phát triển dài hạn: Tiếp tục phát triển kinh doanh mảng dịch vụ

logistics, tăng cường đầu tư hệ thống kho bãi và trung tâm logistics hiện đại

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Vinatrans giai đoạn 2020~2025

Các căn cứ để lựa chọn chiến lược: Sức mạnh và tiềm năng của ngành logistics;

Sức mạnh của Vinatrans so với các đối thủ cạnh tranh; Nhiệm vụ, mục tiêu củaVinatrans; Thái độ của Giám đốc điều hành và Ban lãnh đạo Công ty; Năng lực về

tài chính; Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan; Kết quả đánh giá chiến lượchiện tại của Vinatrans và căn cứ vào các phương án chiến lược từ Ma trận SWOT.

Các phương án chiến lược từ ma trận SWOT.

Các kết hợp chiến lược SO

 Tiếp tục phát triển mảng dịch vụ

logistics, tập trung đầu tư mở rộng hệ

thống kho bãi, xây dựng trung tâm dịch

vụ logistics hiện đại nhằm tận dụng nhu

cầu, tiềm năng phát triển mạnh của

ngành (S1, S2, S5/ O2, O3, O6)

Các kết hợp chiến lược WO

 Đầu tư nâng cao năng lực quản lý cũngnhư trình độ chuyên môn của cán bộ,công nhân viên (W1, W4, W6/ O3, O5,O7)

 Đầu tư vào hoạt động marketing, quảng

bá thương hiệu, xác định các cơ hội mới

và tập trung khai thác thị trường logisticsnội địa (W2, W5, W6/ O3, O4, O6)

Các kết hợp chiến lược ST

 Tiếp tục duy trì và phát triển tốt mối

quan hệ với các đối tác chiến lược trong

và ngoài nước (S1, S5, S6/ T1, T3, T5)

 Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ,

thông tin hiện đại có khả năng đáp ứng

nhu cầu đa dạng của khách hàng trong

thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 (S2,

S3, S4/ T4, T5, T7)

Các kết hợp chiến lược WT

 Giảm chi phí logisitics, nhằm giữ thịphần và tăng khả năng cạnh tranh về giávới các đối thủ (W3, W4, W5/ T1, T4,T5)

 Tăng cường hợp tác, liên danh với cácCông ty logistics đa quốc gia có kinhnghiệm, các hãng tàu biển quốc tế để bổsung nguồn việc và nâng cao năng lực(W4, W5, W6/ T5, T6, T7)

Gợi ý lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Vinatrans giai đoạn 2020~2025:

Chiến lược tăng trưởng là một lựa chọn phù hợp đối với Công ty Cổ phần Giao

nhận Kho vận Việt Nam trong giai đoạn 2020~2025, cụ thể:

- Tăng trưởng tập trung: Tiếp tục phát triển mảng dịch vụ logistics, tập

trung đầu tư mở rộng hệ thống kho bãi, xây dựng trung tâm dịch vụ logistics hiệnđại nhằm tận dụng nhu cầu, tiềm năng phát triển mạnh của ngành

- Tăng trưởng bằng hội nhập: Tăng cường hợp tác, liên danh với các Công

ty logistics đa quốc gia có kinh nghiệm, các hãng tàu biển quốc tế để bổ sung nguồnviệc và nâng cao năng lực

Thảo luận, phân tích và một số đề xuất: Tham khảm gợi ý và xem xét các phân

tích trong nghiên; thuê người quản lý có năng lực chuyên về tài chính; duy trì mốiquan hệ với khách hàng chiến lược; khảo sát các khu đất để chuẩn bị đầu tư xâydựng trung tâm logistics hiện đại; hợp tác, liên kết với các công ty logistics đa quốc

ĐỖ TRỌNG QUYẾT

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Hà Nội, năm 2020

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Logistics là một ngành quan trọng thuộc khu vực dịch vụ trong cơ cấu tổngthể nền kinh tế, lĩnh vực này liên quan trực tiếp đến hoạt động vận tải, giao nhận,kho bãi, các thủ tục hành chính, tư vấn (hải quan, thuế, bảo hiểm), xuất nhập khẩu –thương mại, kênh phân phối, bán lẻ Do đó logistics không những là hoạt động củachuỗi dịch vụ có nhiệm vụ đưa hàng hóa từ giai đoạn tiền sản xuất đến tay ngườitiêu dùng cuối cùng mà còn đóng vai trò hỗ trợ, kết nối và thúc đẩy phát triển kinh

tế - xã hội, kết nối chuỗi cung ứng toàn cầu, hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu, gópphần nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế

Theo Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) “tốc độ

phát triển của ngành logistics tại Việt Nam những năm gần đây đạt khoảng 13%~15%, với quy mô khoảng 40~42 tỷ USD/năm” Và hiện nay Việt Nam được

đánh giá có nhiều cơ hội để thúc đẩy phát triển ngành dịch vụ Logistics, theo Kếhoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics ViệtNam đến năm 2025 được nêu rõ trong quyết định số 200/QĐ-TTg ngày 14/02/2017

thì “Việt Nam phấn đấu tỷ trọng đóng góp của ngành Dịch vụ logistics vào GDP

đạt 8%~10%, tốc độ tăng trưởng dịch vụ đạt 15%~20%, tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đạt 50%~60%, chi phí logistics giảm xuống tương đương 16%~20% GDP, xếp hạng theo chỉ số năng lực quốc gia về logistics (LPI) trên thế giới đạt thứ 50 trở lên” Như vậy ngành dịch vụ logistics Việt Nam hiện tại chưa xứng với tầm của

nó, có rất nhiều cơ hội và dư địa để phát triển mạnh trong những năm sắp tới

Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)tiền thân là Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương miền Nam Việt Nam, đượcthành lập ngày 14/07/1975, một Công ty có tiếng, truyền thống và kinh nghiệm lâunăm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics Tuy nhiên trong nhữngnăm gần đây doanh thu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics của Công tyđang có xu hướng giảm dần qua các năm Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụcủa Công ty qua các năm 2016, 2017, 2018 và 2019 lần lượt là: 246,31 tỷ, 213,46

tỷ, 193,67 tỷ và 170,18 tỷ (Số liệu theo bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Côngty) Thực tế Công ty có nguồn lực về tài chính rất tốt, nhưng lại dùng hơn nửanguồn vốn của mình để đầu tư vào lĩnh vực tài chính bao gồm đầu tư ngắn hạn gửingân hàng 129,56 tỷ và đầu tư dài hạn vào một số Công ty liên danh, liên kết và gửingân hàng dài hạn 271,85 tỷ (Số liệu được tổng hợp từ bảng cân đối kế toán hợpnhất ngày 31/12/2019)

Câu hỏi cấp thiết đặt ra để đi tìm giải pháp là: Tại sao trong lĩnh vực logistics,Công ty vốn có nội lực về kinh nghiệm, uy tín thương hiệu, cơ sở vật chất, nguồn lựctài chính tốt như vậy cùng với sự tăng trưởng ổn định của kinh tế vĩ mô nói chung, cơhội và tiềm năng ngành kinh doanh dịch vụ logistics Việt Nam nói riêng mà thựctrạng những năm gần đây Công ty không những không thể đạt được mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra mà còn mất dần thị phần của mình Nguyên nhân đầu tiên dễ dàng nhận ra là

do quá trình toàn cầu hóa và kinh tế hội nhập, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữacác đối thủ đang hoạt động trong ngành để dành thị phần, ngoài việc cạnh tranh vớihơn 3.000 doanh nghiệp lớn nhỏ trong nước đang hoạt động trong lĩnh vực giao nhậnthì Công ty còn phải đối mặt với trên 25 doanh nghiệp logistics đa quốc gia có têntuổi đang hoạt động tại Việt Nam Nhưng một nguyên nhân khác quan trọng mà khó

để nhận ra hơn là do Công ty chưa quan tâm đến việc hoạch định chiến lược để tìm ramột chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực cạnh tranh của mình và làm kim chỉnam cho mọi hoạt động Nếu không có một nghiên cứu để tìm ra những chiến lượckinh doanh phù hợp, kịp thời thay đổi và cải thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ hiệntại, rất có thể Công ty sẽ bị mất dần thị phần còn lại của mình trên chiếc bánh cho cácđối thủ cạnh tranh, tệ hơn nữa có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại của Công ty trong lĩnhvực kinh doanh dịch vụ logistics

Xuất phát từ tính cấp thiết và tầm quan trọng của việc phải nghiên cứu để lựa

chọn cho Công ty Vinatrans một chiến lược kinh doanh phù hợp nên đề tài: “Chiến

lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.

Mục đích chính của đề tài này nhằm tổng hợp, phân tích thực trạng bên trongcủa Vinatrans chỉ ra những lợi thế và bất lợi, phân tích môi trường bên ngoài để nắmbắt cơ hội và rủi ro mà Công ty sẽ phải đối mặt, từ đó vận dụng các công cụ phân tích,

đề xuất lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho Công tyVinatrans để đạt mục tiêu tăng trưởng cũng như lợi nhuận tương đương với thế mạnhcủa doanh nghiệp và tiềm năng của ngành dịch vụ logistics trong những năm tới

2 Tổng quan nghiên cứu

- Các nghiên cứu có liên quan:

 Nguyễn Văn Tuấn (2015), đề tài luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015 – 2020” Bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế quốc dân.

Đề tài vận dụng khung lý thuyết về quản trị chiến lược để nghiên cứu, kếthợp nhiều phương pháp nghiên cứu cơ bản như thống kê, điều tra và thu thập dữliệu về năng lực phát triển của Công ty Sử dụng ma trận SWOT để đánh giá điểmmạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ trong lĩnhvực đầu tư và xây dựng, từ đó lựa chọn chiến lược kinh doanh cho của Công ty Cổphần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015 ~ 2020

 Trần Thị Lan (2018), đề tài luận văn Thạc sĩ: “Ứng dụng ma trận SWOT

trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần HYUNDAI Thành Công Việt Nam” Bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế quốc dân.

Đề tài đề cập đến vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực sảnxuất và lắp ráp ô tô của Công ty Cổ phần HYUNDAI Thành Công Việt Nam thông quaviệc vận dụng khung lý thuyết về quản trị chiến lược kết hợp ứng dụng ma trận SWOT

 Nguyen Vo Dung (2019), professional dissertation: “Business strategy for

the trucking activity of An Viet Company” MBA program of CFVG Hanoi.

Đề tài áp dụng lý thuyết về chiến lược trong kinh doanh và khung lý thuyếtxây dựng chiến lược ba giai đoạn (phân tích, kết hợp, quyết định) xây dựng chiếnlược kinh doanh phù hợp nhất trong hoạt động vận tải đường bộ của Công ty Cổphần Đầu tư Thương mại và Vận tải An Việt giai đoạn 2020 ~ 2022

- Khoảng trống nghiên cứu và hướng nghiên cứu của đề tài:

 Khoảng trống nghiên cứu: Qua quá trình tìm hiểu các nghiên cứa có liên

quan, tác giả nhận thấy các đề tài chủ yếu vận dụng khung lý thuyết xây dựng chiếnlược để lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực thi công xây dựng, lắp ráp và tiêu thụ ô tô hay hoạt động trong lĩnh vực vậntải đường bộ Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề xây dựng chiếnlược kinh doanh cho một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận, kho vận(logistics), một ngành có nhiều tiềm năng phát triển trong những năm tới

Như vậy đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho

vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)” - một Công ty hoạt động kinh doanh trong

lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics, mà tác giả đã lựa chọn cho nghiên cứu này là đềtài hoàn toàn mới và có giá trị thực tiễn

 Hướng nghiên cứu: Vận dụng khung lý thuyết xây dựng chiến lược kết

hợp các phương pháp phỏng vấn, thảo luận, thu thập số liệu, phân tích môi trường

vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp, có sử dụng một số

công cụ (Ma trận CPM, EFE, IFE) để đánh giá và so sánh Từ đó xác định được các

cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như điểm mạnh và điểm yếu từ môitrường nội bộ của Công ty Ứng dụng ma trận SWOT để phối hợp đưa ra cácphương án chiến lược, trên cơ sở phân tích một số căn cứ để lựa chọn chiến lược đểđưa ra gợi ý lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho Công ty Cổ phầnGiao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans) giai đoạn 2020~2025

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Mục tiêu nghiên cứu:

 Hệ thống lý thuyết xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

 Vận dụng ma trận SWOT để định hướng chiến lược cho Vinatrans giaiđoạn 2020~2025

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Hệ thống lý thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh

 Phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của Vinatrans nhằm vận dụng

ma trận SWOT đưa ra các phương án chiến lược cho Công ty giai đoạn 2020~2025

 Gợi ý lựa chọn chiến lược phù hợp cho Vinatrans giai đoạn 2020~2025cùng một số đề xuất giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

 Sử dụng ma trận EFE, IFE, SWOT nhằm phân tích môi trường kinhdoanh; tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và định hướng chiến lượccho doanh nghiệp

 Dữ liệu của công ty Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thươngViệt Nam (Vinatrans)

 Giai đoạn 2015~2019 và định hướng 2020~2025

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: Trên cơ sở của lý luận về chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, luận văn sử dụng các phương pháp sau:

 Phương pháp tổng hợp: Tiếp cận với hệ thống dữ liệu thống kê, báo cáo tàichính, báo cáo thường niên của Vinatrans và thông tin liên quan từ các báo cáochuyên ngành, chính sách pháp luật, nghiên cứu đã công bố để tổng hợp, phân tích

và đánh giá thực trạng năng lực của Công ty

 Phương pháp phân tích so sánh: Phân tích chi tiết các yếu tố môi trườngbên ngoài, môi trường nội bộ, những yếu tố dẫn đến sự thành công của Công ty và

so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành, từ đó tìm ra được nguyên nhân và

có hướng giải quyết

 Phương pháp điều tra phỏng vấn: Phỏng vấn, thảo luận, nói chuyện vớilãnh đạo Công ty Vinatrans và một số người liên quan đến lĩnh vực cung cấp dịch

vụ logistics

 Sử dụng công cụ phân tích SOWT trong định hướng và lựa chọn chiến

lược kinh doanh

- Quy trình nghiên cứu chung gồm các bước:

 Vận dụng khung lý thuyết về quản trị chiến lược để triển khai các vấn đềnghiên cứu

 Kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cơ bản như: Tổng hợp, phân tích

so sánh, điều tra phỏng vấn,… để thu thập dữ liệu về thực trạng năng lực của Công

ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam trong tình hình hiện nay

 Sử dụng mô hình SOWT để tổng hợp cơ hội, nguy cơ từ môi trường bênngoài, điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường nội bộ Từ đó phối hợp đưa ra cácphương án chiến lược phù hợp

 Gợi ý, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất trong các phương ánchiến lược đưa ra của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Namgiai đoạn 2020~2025

- Thu thập dữ liệu: Sử dụng 2 nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

 Các chính sách của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực dịch vụ logistics

 Báo cáo logistics Việt Nam qua các năm 2017, 2018, 2019 của Nhà xuấtbản Công thương

 Thông tin trên các website ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cụcthống kê Việt Nam, Trang thông tin điện tử hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logisticsViệt Nam, tạp chí chuyên ngành logistics Việt Nam

 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thường niên của Vinatranstrong vòng 5 năm trở lại đây

 Website của Công ty Vinatrans: http://www.vinatrans.com/

Nguồn thu thập dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp kết quả phỏng vấn, thảo luận, ý

kiến của lãnh đạo Vinatrans và nói chuyện với một số người liên quan trong ngànhdịch vụ logistics về các nội dung:

 Một số đặc điểm kinh doanh về dịch vụ logistics hiện tại của Vinatrans(Nhiệm vụ, mục tiêu phát triển, vấn đề chiến lược hiện tại của Vinatrans)

 Những yêu cầu, quan tâm chính của khách hàng hiện tại (Độ tin cậy, đúngthời gian và giá dịch vụ).

 Các đối thủ cạnh tranh và dịch vụ của họ, chiến lược của họ

 Các yếu tố quan trọng để họ thành công và độ quan trọng của họ tronglĩnh vực dịch vụ logistics (Phụ lục 01: Ma trận CPM)

 Mức độ ảnh hưởng của các cơ hội và mối đe dọa đối với sự thành côngtrong lĩnh vực dịch vụ logistics (Phụ lục 02: Ma trận EFE)

 Mức độ quan trọng của điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Vinatrans đốivới sự thành công trong ngành dịch vụ logistics (Phụ lục 03: Ma trận IFE)

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,kết cấu luận văn gồm 03 chương:

- Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans)

- Chương 3: Thảo luận và đề xuất lựa chọn phương án chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam(Vinatrans) – Giai đoạn 2020~2025

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược là gì? Một số nhà lý luận về chiến lược hàng đầu trên thế giới đãđưa ra những quan điểm, khái niệm khác nhau về “chiến lược” của mình:

- Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bảncủa công ty và việc lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồnlực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

- Theo Andrew (1971), chiến lược là một quy trình ra những quyết định hợp

lý dựa trên tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những cơ hội ở các môitrường bên ngoài

- Theo Michael Porter – giáo sư trường đại học Havard (1996) thì “Hầu

như không có sự thống nhất với nhau về khái niệm chiến lược là gì, mà là làm thế nào để công ty xây dựng chiến lược” Ông cho rằng chiến lược là việc tạo ra sự phù

hợp giữa các hoạt động của một doanh nghiệp Nếu không có sự phù hợp này thì sẽkhông có những chiến lược khác biệt và khó duy trì lợi thế cạnh tranh

Từ đó, có thể định nghĩa chiến lược như sau:

Chiến lược của doanh nghiệp là tổng thể các quyết định và hoạt động liênquan đến việc chọn lựa các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mụctiêu Trong môi trường cạnh tranh thì mục tiêu quan trọng của công ty là đạt vị thếchiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Để đạt được điều này, công ty phải tạo

ra sự phù hợp của toàn bộ hoạt động nhằm tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnhtranh trong lâu dài

Do đó: Chiến lược kinh doanh chính là nghệ thuật phối hợp các hoạt động vàđiều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Về phạm trù chiến lược, hiện nay còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cậnkhác nhau Tuy nhiên các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh thì được quanniệm tương đối thống nhất

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướngkinh doanh cần đạt được trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnhvực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Trong môi trường kinh doanh thườngxuyên biến động và thay đổi, tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉmang tính định hướng, còn trong thực tiễn kinh doanh cần phải kết hợp với các mụctiêu khác của doanh nghiệp, cần xem xét tính hợp lý để điều chỉnh cho phù hợp vớimôi trường cũng như điều kiện kinh doanh, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp, đồng thời khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tận dụng tối đa, kết hợp và sử dụng tốt cácnguồn lực của doanh nghiệp Theo đó sẽ phát huy được những lợi thế, nhạy bén,nắm bắt tốt cơ hội để giành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từbước xây dựng chiến lược đến các bước tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra vàđiều chỉnh chiến lược cho phù hợp

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở pháthiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, ưu thế so với đối thủ để đạt hiệu quả

- Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định mang tình dài hạn, bí mậtthông tin trong kinh doanh, nhóm quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp sẽ làngười đưa ra các quyết định quan trọng về chiến lược từ bước xây dựng, tổ chứcthực hiện đến kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt đượctrùng khơi về trúng đích muốn đến của doanh nghiệp, hay nó còn được so sánh nhưcơn gió giúp cho cánh diều bay lên cao mãi Hiệu quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến nước kinh doanh

Đặc biệt trong nền kinh tế thị thường đầy biến động và cạnh tranh, chiếnlược kinh doanh càng đóng góp vai trò quan trọng:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp biết rõ mục đích hướng đi củamình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiếnlược kinh doanh có vai trò định hướng các hoạt động trong dài hạn của doanhnghiệp, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng đượccác cơ hội kinh doanh, bên cạnh đó có những biện pháp chủ động để đối phó vớinhững nguy cơ, mối đe dọa trên thương trường kinh doanh đầy biến động

- Chiến lược kinh doanh giúp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực(nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình), tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảmbảo cho doanh nghiệp hoạt động ổn định, liên tục phát triển và bền vững

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có những căn cứ đúng đắn để cácnhà quản lý có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhất trong môi trường kinh doanh đầybiến động

1.1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.1.4.1 Các cấp chiến lược

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Chiến lược cấp doanh nghiệp là loại chiến

lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mạng và mục tiêu tổng thể, quy mô củadoanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhàquản trị cấp cao trong tổ chức Đây là loại hình chiến lược có tầm xa, bao quát vàchi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời xác định doanh nghiệp kinh doanhngành nghề gì hay kinh doanh vào lĩnh vực nào

- Chiến lược cấp cơ sở (Cấp SBU): SBU là đơn vị kinh doanh chiến lược

của doanh nghiệp, cấp chiến lược này thường liên quan đến những vấn đề như đổimới, quy mô phù hợp, phản ứng với các đối thủ cạnh tranh, cách thức cạnh tranhtrên các thị trường cụ thể Chiến lược cấp SBU bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổchức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnhtranh có thể được sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến

lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (Sản xuất, tài chính,marketing, nghiên cứu và phát triển) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng caohiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó nó giúp các chiến lược cấp đơn vịkinh doanh, chiến lược cấp doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả

Chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau Chiến lược ở cấpcao hơn mang tính định hướng và là căn cứ để xây dựng chiến lược ở cấp thấp hơn,trong khi chiến lược ở cấp cơ sở được xây dựng nhằm góp phần đạt được mục tiêu

đề ra trong chiến lược ở cấp cao hơn

Hình 1 1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình QTCL, NXB đại học KTQD năm 2013, trang 246.

Sơ đồ 8.2: Chiến lược cấp doanh nghiệp,…doanh nghiệp đa ngành)

1.1.4.2 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp

- Chiến lược tăng trưởng

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung mọi nỗ lực và

cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách

tăng cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.

Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: Chiến

lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.

 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh

nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian vàđối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Chiến lược này cho phép doanhnghiệp củng cố vị trí cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lựccủa doanh nghiệp Chiến lược này có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau:

Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập, chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính, chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh, chiến lược liên minh và hợp tác.

 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp:

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sảnphẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm, thị trường mới chodoanh nghiệp Các doanh nghiệp nghĩ đến việc đa dạng hóa khi họ đã tạo đượcnguồn lực tài chính và lợi nhuận vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnhtranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của mình hoặc khi doanh nghiệpkhông thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiếnlược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp có thể thực hiện dưới nhiều hình thức

khác nhau như: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng

hóa hỗn hợp.

- Chiến lược ổn định

Thực chất của chiến lược ổn định là duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanhhiện tại ở mức ổn định sau một thời gian dài tăng trưởng nhanh nhằm củng cố lạicác nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược rút lui (thu hẹp sản xuất kinh doanh)

Đây là chiến lược thực hiện các biện pháp thu hẹp hoạt động lại và rút luidần khỏi những lĩnh vực không còn hiệu quả, xu hướng là thu hoạch nhanh và rútlui dần Do môi trường kinh doanh biến động, sự cạnh tranh gay gắt, khoa học công

nghệ phát triển nhanh chóng và chu kỳ sống của nhiều sản phẩm bị rút ngắn Nếudoanh nghiệp rơi vào hoàn cảnh bất lợi, không có thế mạnh, không còn khả năngtồn tại và phát triển thì phải dùng chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Với chiến lược này, doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:

 Chuyển hướng sản xuất: Là việc loại bỏ những sản phẩm không có hiệu

quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất hay việc chuyển hướng hoạt động sản xuấtkinh doanh sang ngành kinh doanh khác hiệu quả hơn

 Cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh: Đây là chiến lược ngắn

hạn, tạm thời hướng vào việc thu hẹp quy mô sản xuất, giảm bớt một số bộ phậnkinh doanh hiệu quả thấp và không còn phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanhnghiệp Cắt giảm chi phí sẽ làm giảm giá thành sản phẩm dẫn đến tăng lợi thế cạnhtranh và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

 Giải thể doanh nghiệp: Đây là hình thức khó khăn phức tạp và có thể kéo

theo nhiều hậu quả nặng nề, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại, chuyểnhướng sản xuất hay đã hoàn thành sứ mệnh thì sẽ áp dụng chiến lược giải thể

- Chiến lược hỗn hợp

Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp không áp dụng độc lập từng chiếnlược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, lựa chọn này được gọi làchiến lược hỗn hợp Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thểnào cần được kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể là bài toán không đơngiản Nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt quá khả năng thực hiện của doanhnghiệp có thể sẽ gây phản tác dụng, doanh nghiệp có thể gặp những rủi ro to lớn

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định mục tiêu và nhiệm vụ

- Sứ mệnh của doanh nghiệp

Là tuyên bố của doanh nghiệp về những nhiệm vụ chủ yếu như mục đích tồntại, triết lý phát triển,… có tính chất ổn định lâu dài Sứ mệnh của doanh nghiệpphải gắn liền với những điều kiện hoạt động cụ thể như kinh doanh sản phẩm gì, thịtrường hoạt động ra sao, để dễ dàng phân biệt doanh nghiệp mình với các doanh

nghiệp khác đang hoạt động trên thị trường.

Bản tuyên ngôn sứ mệnh được lấy làm căn cứ để doanh nghiệp chuyển hóamục đích thành các mục tiêu và giải pháp chiến lược cụ thể, làm cơ sở để huy động

và phân phối các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

Ngoài ra sứ mệnh của doanh nghiệp còn có vai trò quan trọng trong việc làmtiêu điểm để kết nối mọi thành viên với định hướng phát triển doanh nghiệp, tạo ra

sự thống nhất trong ý trí và trong hành động, đồng thời nó còn giúp doanh nghiệphướng đến một môi trường làm việc văn hóa, tổ chức chuyên nghiệp gắn kết vàđộng viên người lao động

- Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của một doanh nghiệp là trạng thái tương lai mà doanh nghiệp cốgắng thực hiện để hướng tới hay nói một cách khác mục tiêu chính là kết quả cuốicùng mà doanh nghiệp đã đặt ra và mong muốn đạt được sau cả quá trình nỗ lựchành động dựa trên bản kế hoạch mà doanh nghiệp đã hoạch định

Khi xác định mục tiêu của mình doanh nghiệp phải dựa vào nhiều yếu tốnhư năng lực của doanh nghiệp, môi trường xung quanh hay các xu hướng của xãhội liên quan đến ngành nghề mình đang kinh doanh, để đảm bảo việc xác địnhđược mục tiêu phải rõ ràng, thực tế, có thể đo lường và khả thi thực hiện được trongmột khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu ngắn hạn và mục tiều dài hạn.Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thường có thời gian thực hiện từ 5 năm trở lên

và hướng tới các kế hoạch dài hạn như mục đích tồn tại lâu dài, phát triển bền vững,đảm bảo hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và các bên liên quan

Mục tiêu dài hạn đồng thời là kim chỉ nam, là mục đích mà doanh nghiệphướng đến và cũng là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhiệm vụ, nhiệm vụ chiếnlược, những việc cần phải làm nhằm đạt được mục tiêu dài hạn đó Từ đó góp phầnquan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có mục đích và lý do tồn tại của mình, điều đó thường