QUẢN LÝ DỰ ÁN (Chương 1)

TÀI LIỆU QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY DỰNG - CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN XÂY DỰNG HÒA BÌNH

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

Nội dung:

1.1 Dự án là gì?

1.2 Quản lý dự án là gì?

1.3 Quản lý chương trình

1.4 Quản lý chương mục

1.5 Sự liên hệ giữa quản lý chương mục, quản lý chương trinh, quản lý dự án và

tổ chức quản lý dự án

1.6 Bộ phận quản lý dự án-Project Management Office (PMO)

1.7 Vai trò của Giám đốc Dự án (PM)

1.1 Dự án là gì?

Một dự án là một nổ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ hay một kết quả độc nhất vô nhị Một dự án được xác định bởi một khởi đầu và kết thúc Dự

án sẽ kết thúc khi đạt được mục tiêu hoặc khi các mục tiêu của nó không thể đạt được hoặc khi sự tồn tại của dự án là không cần thiết nữa Một dự án cũng có thể bị dừng khi khách hàng muốn dừng Khái niệm tạm thời ở đây không có nghĩa là dự án có vòng đời ngắn Đa phần các dự án đều có vòng đời dài Ví dụ: dự án xây dựng một đài tưởng niệm quốc gia sẽ được mong đợi tồn tại hàng thế kỷ

Mỗi một dự án đều tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả độc nhất vô nhị Đầu ra của dự án có thể hữu hình hoặc vô hình Mặc dầu có nhiều thành tố được lập đi lập lại khi tạo ra các sản phẩm bàn giao, sự lập lại này không thay đổi cơ sở, đặc tính duy nhất của

dự án Ví dụ: Một tòa nhà văn phòng có thể được xây dựng bởi nhiều vật tư giống nhau hoặc tương tự nhau và bởi cùng hoặc khác nhóm thợ Nhưng mỗi tòa nhà đều khác nhau

về vị trí, về thiết kế, về điều kiện và hoàn cảnh, và về các bên liên quan,…

Một nổ lực thực hiện công việc là một quá trinh được lập đi lập lại theo các quy trinh hiện có của tổ chức Nhưng ngược lại, vì bản chất độc nhất của dự án, có thể tồn tại các khác biệt trong các sản phẩm, dịch vụ mà dự án tạo ra Các hoạt động cũng có thể là mới đối với thành viên của nhóm dự án, và như vậy phải được hoạch định kỹ càng hơn so với

các hoạt động có tính lập lại hàng ngày Hơn nữa, dự án được thực hiện bởi tất cả các cấp của tổ chức Một dự án có thể liên quan đến một cá nhân riêng lẽ hoặc nhiều cá nhân liên quan nhau, một tổ chức riêng lẽ hoặc nhiều tổ chức liên quan nhau

Một dự án có thể tạo ra:

 Một sản phẩm như là một thành phần của hạng mục khác, một sự tăng cường của một hạng mục, hoặc bản thân hạng mục đó

 Một dịch vụ hoặc khả năng cung ứng dịch vụ Ví dụ: Một chức năng kinh doanh

hổ trợ cho sản xuất hoặc phân phối

 Một sự cải tiến sản phẩm hiện có hoặc dây chuyền dịch vụ (Ví dụ: Dự án thực hiện Công cụ 6 sigma hoặc công cụ 5S nhằm giảm defect hoặc tăng năng suất, hoặc

 Một kết quả, như là một đầu ra hoặc một tài liệu Ví dụ: dự án nghiên cứu

1.2 Quản lý dự án là gì?

Quản lý dự án là việc ứng dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật để dự đóan các họat động nhằm thỏa mãn các yêu cầu của dự án Quản lý dự án được hòan thành thông qua các ứng dụng phù hợp và sự tích hợp của 48 quá trình quản lý dự án được nhóm lại trong 5 nhóm quá trình 5 nhóm đó là:

o Khởi tạo,

o Họach định,

o Thực hiện,

o Theo dõi và kiểm sóat, và

o Kết thúc

Quản lý một dự án thường bao gồm:

o Xác định yêu cầu,

o Chỉ rõ các yêu cầu, các mối liên quan, và mong đợi của các bên liên quan (stakeholders),

o Cân đối các mâu thuẩn bao gồm, nhưng không giới hạn:

o Phạm vi,

o Chất lượng,

o Tiến độ,

o Ngân sách,

o Nguồn lực, và

o Rủi ro

1.3 Quản lý chương trình

Một chương trinh được định nghĩa là một nhóm dự án liên quan, các tiểu chương trinh,

và các hoạt động được quản lý trong một phạm vi phối hợp chung nhằm thu được lợi ích

mà nếu quản lý riêng lẽ sẽ không được Những chương trinh có thể bao gồm các thành tố của một công việc liên quan nằm ngoài phạm vi của những dự án tách biệt nhau của một chương trình

Quản lý chương trinh là việc ứng dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào chương trinh nhằm thỏa mãn các yêu cầu của chương trinh và thu được các lợi ích và kiểm soát sự có sẵn bằng cách quản lý các dự án riêng lẽ

Quản lý chương trinh tập trung vào các sự phụ thuộc lẫn nhau nhằm xác định cách tiếp cận tối ưu để quản lý chúng Các hành động liên quan đến các sự phư thuộc này có thể bao gồm:

 Giải quyết các xung đột hoặc/và mâu thuẩn nguồn lực mà nó tác động đến các

dự án của chương trinh

 Chỉnh đốn lại phương hướng nếu nó tác động đến mục tiêu của dự án và chương trinh

 Giải quyết các vấn đề và quản lý sự thay đổi trong pham vị tổ chức

Ví dụ về chương trinh: Một hệ thống thông tin vệ tinh mới với các dự án liên quan như thiết kế vệ tinh và trạm mặt đất, thi công xây dựng chúng, tích hợp các dự án với nhau và phóng vệ tinh

1.4 Quản lý chương mục

Một chương mục liên quan đến các dự án, các chương trinh, các chương mục con và các hoạt động được quản lý như là một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược Những dự án hoặc chương trinh của chương mục có thể không tương thuộc hoặc liên quan

trực tiếp Ví dụ: Một công ty hạ tầng có mục tiêu chiến lược là “tối đa hóa lợi nhuận trên vốn ROI” có thể đặt vào chương mục một dự pha trộn của các dự án trong lãnh vực khí, năng lượng, đường, đường rầy và sân bay Với sự pha trộn này, công ty có thể chọn quản lý các

dự án liên quan như một chương trinh Tất các cá dự án năng lượng được nhóm vào nhau thanh một chương trinh năng lượng Tương tự, tất các các dự án nước được nhóm thành chương trinh nước Như thế, chương trinh năng lượng và chương trinh nước trở thanh các thành phần tích hợp của của danh mục tổ chức của công ty hạ tầng

1.5 Sự liên hệ giữa quản lý chương mục, quản lý chương trinh,

quản lý dự án và tổ chức quản lý dự án

Để hiểu rõ về quản lý chương mục, quản lý chương trinh và quản lý dự án, điều quan trọng là phải hiểu sự giống nhau và khác nhau giữa chúng Cũng cần phải hiểu rõ thêm về mối liên hệ giữa chúng với tổ chức quản lý dự án (OPM)

Bảng 1: So sánh tổng quát về quản lý chương mục, quản lý chương trinh và quản lý dự án

Tổ chức quản lý dự án (OPM)

Dự án Chương trình Chương mục Phạm vi Dự án có mục tiêu xác

định Phạm vi có chi tiết

tăng dần trong suốt vòng

đời dự án

Chương trinh có phạm vi lớn hơn và cung cấp nhiều lợi ích hơn

Chương mục có phạm

vi toàn tổ chức và có thể thay đổi theo mục tiêu chiến lược của tổ chức

Thay đổi Project Manager trong

mong sự thay đổi và tiến

hành các quy trinh để giữ

cho thay đổi được quản lý

và kiểm soát

Program Manager trong mong thay đổi đến từ cả bên trong lẫn bên ngoài chương trinh và chuẩn vị

để quản lý nó

Portfolio Manager liên tục theo dõi các thay đổi trong môi trường cả nội bộ lẫn bên ngoài rộng lớn hơn

Hoạch

định

Project Manager soạn thảo

theo mức độ tăng dần các

thông tin ở mức cao vào

các kế hoạch chi tiết trong

Program Manager phát triển kế hoạch chương trinh tổng thể và tạo lập những kế hoạch mức độ

Portfolio Manager tạo

và duy trì các quy trinh cần thiết và thông tin cho chương mục tổng

suốt vòng đời dự án cao để hướng dẫn chi tiết

ở mức thanh tố

hợp

Quản lý Project Manager quản lý

nhóm dự án để đạt các

mục tiêu của dự án

Program Manager quản lý các nhân viên của chương trinh và các PM, Program Manager cung cấp tầm nhìn và sự lãnh đạo

Portfolio Manager có thể quản lý hay điều phối các nhân sự quản

lý của danh mục, hoặc của chương trinh hoặc của dự án…

Thành

công

Thành công được đo bằng

chất lượng sản phẩm và

chất lượng dự án, tiến độ,

phù hợp ngân sách, và

mức độ hài lòng của khách

hàng

Thành công được đo bằng mức độ mà chương trinh thỏa mãn được nhu cầu và lợi ích mà nó đem lại

Thành công được đo theo cách kết quả đầu

tư tổng hòa và lợi ích được thừa nhận của danh mục

Giám sát Project Manager giám sát

và kiểm soát công việc tạo

ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc

kết quả mà dự án phải tạo

ra

Program Manager giám sát tiến trinh của các thanh

tố của chương trinh để bảo đảm tổng thể về các mục địch, các tiến độ, ngân sách và những lợi ích của chương trinh phải đạt được

Portfolio Manager theo dõi các theo đổi chiến lược và phân bổ nguồn lực tổng thể, các kết quả được thể hiện, và các rủi ro của danh mục

1.6 Bộ phận quản lý dự án-Project Management Office (PMO)

Một PMO là một cơ chế quản lý nhằm tiêu chuẩn hóa các quy trinh quản trị dự án liên quan và chia sẻ các nguồn lực, phương pháp, công cụ và kỹ thuật Trách nhiệm của một PMO có thể trãi dài từ việc cung cấp các chức năng hổ trợ quản lý dự án tới việc thực sự chịu trách nhiệm chỉ đạo quản lý một hay nhiều dự án

Có nhiều mô hình của PMO như:

 Mô hình hổ trợ: Một PMO hổ trợ có thể đóng vai trò tư vấn cho dự án bằng cách cung cấp các mô hình mẫu (templates), mô hình tốt (best praticre), đào tạo,

truy cập thông tin và bài học kinh nghiệm từ các dự án khác Mức độ kiểm soát

từ mô hình này là THẤP

 Mô hình kiểm soát: Mô hình này cung cấp sự hổ trợ và đòi hỏi sự tuân thủ Sự tuân thủ đây liển quan đến việc đáp ứng các cơ chế hoặc phương pháp quản lý

dự án, việc áp dụng các hình mẫu chỉ định, các form và công cụ Mức độ kiểm soát từ mô hình này là TRUNG BÌNH

 Mô hình chỉ đạo: PMO theo mô hình nắm quyền kiểm soát dự án bằng cách quản lý trực tiếp Mức độ kiểm soát từ mô hình này là CAO

PMO sẽ tích hợp thông tin và dữ liệu từ các dự án chiến lược, đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu chiến lược ở mức cao như thế nào

Các dự án mà PMO hổ trợ hoặc điều hành có thể không liên quan với nhau, mà chỉ được quản lý đồng thời

PMO có thể có thẩm quyền hành động như một stakeholder nội bộ và một người có quyền ra quyết định (decision maker) trong suốt vòng đời mỗi dự án, để nêu đề nghị, hoặc quyết định dừng dự án, hoặc các hành động khác nhằm đưa dự án vào đúng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Hơn nữa, PMO có thể can dự vào việc lựa chọn, quản lý, sa thải nguồn lực của dự án

Chức năng cơ bản của PMO là:

 Quản lý các nguồn lực được phân bổ về trong các dự án quản trị bởi PMO

 Nhận dạng và phát triển phương pháp quản lý dự án, các mô hình tốt và các tiêu chuẩn,

 Huấn luyện, cố vấn, đào tạo, giám thị

 Giám sát sự tuân thủ các tiêu chuẩn, chính sách, template, … về quản lý dự án

 Phối hợp thông tin quan lại giữa các dự án

Các PM và PMO theo đuổi các mục tiêu khác nhau, do đó sẽ thực thi theo các yêu cầu khác nhau Nhưng tất cả phải tuân theo nhu cầu chiến lược của công ty Sự khác nhau về vai trò của PM và PMO có thể được liệt kê như sau:

 PM chú trọng đến các mục tiêu của dự án, trong khi PMO chủ yếu quản lý các thay đổi pham vị chương trinh, điều được xem là cơ hội tiềm năng để đạt được mục tiêu kinh doanh lớn hơn

 PM kiểm soát việc phân công các nguồn lực dự án để đạt được mục tiêu dự án, trong khi PMO tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực công ty giữa các dự án

 PM quản lý các xung đột (phạm vi, tiến độ, chi phí, chất lượng,…) của từng dự

án trong khi PMO quản lý Phương pháp, tiêu chuẩn, cơ hội/rủi ro, ma trận, và sự tương tác giữa các dự án

1.7 Vai trò của Giám đốc Dự án (PM)

PM được phân công bởi tổ chức thực hiện dự án để lãnh đạo nhóm dự án hoàn thành các mục tiêu của dự án Vai trò của PM là khác biệt so với nhà quản lý chức năng (functional manager) hoặc nhà quản lý hoạt động (operation manager) Thông thường nhà quản lý chức năng cung cấp một sự giám sát quản lý cho bộ phận chức năng hoặc đơn vị kinh doanh, trong khi nhà quản lý hoạt động chịu trách nhiệm về việc bảo đảm rằng hoạt động kinh doanh là hiệu quả

Tùy theo cơ cấu tổ chức, một PM có thể báo cáo cho một quản lý chức năng Trong các trường hợp khác, một PM như các PM khác báo cáo cho Giám đốc chương trinh (Program Manager) hoặc Giám đốc Chương mục (Portfolio Manager) PM cũng làm việc chặc chẽ với với các đối tượng khác như Trưởng phòng đảm bảo chất lượng, chuyên gia phân tích kinh doanh,…

1.7.1 Trách nhiệm và năng lực của PM

Một cách tổng quát, PM có trách nhiệm thỏa mãn các nhu cầu: nhu cầu công việc, nhu cầu nhóm, và nhu cầu cá nhân Bởi vì quản lý dự án là một quy tắc chiến lược quan trọng, PM trở thành cầu nối giữa chiến lược và nhóm Quản lý dự án yêu cầu PM có các năng lực sau:

 Kiến thức: Đề cập đến việc hiểu biết của PM về quản lý dự án

 Thành tích (performance): Đề cập đến khả năng của PM trong việc ứng dụng các kiến thức về quản lý dự án

 Năng lực cá nhân: Đề cập đến cách mà PM ứng xử khi thực hiện dự án hoặc các hoạt động liên quan Sự hiệu quả của năng lực cá nhân bao quanh thái độ, tính cách riêng biệt của cá nhân đó, và khả năng lãnh đạo để có thể dẫn dắt nhóm dự án trong khi đạt mục tiêu và cân bằng các xung đột

1.7.2 Kỹ năng giao tiếp cá nhân của PM

Các PM hoàn thành công việc thông qua nhóm dự án và các stakeholder PM tốt cần phải cân bằng giữa đạo đức, kỹ năng giao tiếp cá nhân và các kỹ năng cơ bản khác giúp phân tích

tình hình và tương tác với đối tượng khác Phụ lục X3 diễn tả các kỹ năng giao tiếp cá nhân quan trọng, như là:

 Lãnh đạo

 Làm việc nhóm

 Năng động

 Giao tiếp

 Tầm ảnh hưởng

 Ra quyết định

 Nhận thức về chính trị và văn hóa

 Thương lượng

 Thiết lập sự tin cậy

 Quản lý mâu thuẫn, và

 Huấn luyện

Các kỹ năng giao tiếp cá nhân quan trọng được liệt kê sau:

1.7.2.1 Lãnh đạo: Kỹ năng này liên quan đến:

 Thiết lập phương hướng – phát triển tầm nhìn cho tương lai và chiến lược tạo ra các thay đổi cần thiết để đạt được tầm nhìn này

 Lôi kéo (Aligning people) - truyền đạt tầm nhìn bằng lời nói và hành vi đến những

ai mà sự cộng tác của họ là cần thiết để đạt được tầm nhìn

 Thúc đẩy và truyền cảm hứng – giúp mọi người tự tiếp sinh lực để vượt qua các rào cản chính trị, tệ quan lieu, và nguồn lực để thay đổi

Tại các dự án, nhất là các dự án lớn, Giám đốc dự án được coi là lãnh đạo của

dự án Tuy nhiên, kỹ năng lãnh đạo không chỉ giới hạn tới Giám đốc dự án: nó có thể được thể hiện bởi nhiều cá nhân khác nhau ở nhiều thời điểm khác nhau Kỹ năng lãnh đạo phải được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau của dự án (kỹ năng lãnh đạo dự án, kỹ năng lãnh đạo kỹ thuật, kỹ năng lãnh đạo nhóm)

1.7.2.2 Truyền đạt: Truyền đạt liên quan đến trao đổi thông tin Người truyền có trách nhiệm làm cho thông tin rõ ràng, không mơ hồ, và đầy đủ sao cho người nhận thông tin nhận nó một cách chính xác Người nhận có trách nhiệm phải bảo đảm nhận tòan

bộ thông tin và hiểu nó một cách chính xác Truyền đạt có nhiều dạng:

 Dạng viết và dạng lời, nghe và nói,

 Nội bộ (dự án) và bên ngòai (đến khách hàng, giới truyền thông, cộng đồng,…)

 Chính thức (các báo cáo, các bản thảo,…) và không chính thức (các bản ghi nhớ, các đàm thọai không chính thức,…)

 Thẳng đứng (lên, xuống trong tổ chức) và ngang (với người ngang hàng và các đối tác của tổ chức)

1.7.2.3 Thương lượng: Đề cập tới kỹ năng bàn bạc với người khác để đạt được thỏa thuận Thương lượng xảy ra quanh nhiều vấn đề, tại nhiều thời điểm, và ở nhiều cấp

độ khác nhau của dự án Trong dự án, các thành viên thường thương lượng về:

 Mục tiêu về phạm vi, chi phí, và tiến độ,

 Thay đổi về phạm vi, chi phí, và tiến độ

 Các điều khỏan hợp đồng,

 Các chỉ định,

 Nguồn lực

1.7.2.4 Giải quyết vấn đề: Đề cập đến sự kết hợp giữa xác định vấn đề và ra quyết định

 Kỹ năng xác định vấn đề đòi hỏi sự phân biệt giữa nguyên nhân và hiện tượng Vấn đề có thể là nội tại (ví dụ một nhân sự chủ chốt chuyển sang công ty khác) hoặc bên ngòai (chậm có giấy phép khởi công) Đó có thể là vấn đề kỹ thuật (không đồng quan điểm về cách thiết kế shopdrawing), quản lý (một nhóm công tác không làm việc như kế họach), hoặc giữa các cá nhân với nhau

 Kỹ năng ra quyết định bao gồm việc phân tích vấn đề để xác định những giải pháp khả thi, và chọn một trong số đó Ta có thể tự ra quyết định hoặc nhận quyết định (từ khách hàng, nhóm nhóm công tác, hoặc từ cấp trên) Một khi quyết định là do

ta, nó phải được thực hiện Quyết định cũng có yếu tố thời gian - một quyết định

“đúng” có thể không phải là quyết định “tôt nhất” nếu nó được đưa ra quá sớm hoặc quá trễ

1.7.2.5 Thúc đẩy sự việc: Đề cập đến khả năng làm cho “sự việc được thực hiện” Nó đòi hỏi phải có sự thông hiểu cả các cấu trúc chính thức và không chính thức của tất cả mọi bên liên quan - bộ phận thi công, khách hàng, đối tác, nhà thầu, và nhiều bên khác Thúc đẩy sự việc cũng đòi hỏi phải có sự thông hiểu về mọi cơ chế của quyền lực và chính trị