Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình chi nhánh đà nẵng

Với vai trò trong việc thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ vớikhách hàng một cách hệ thống, liên tục, quản trị quan hệ khách hàng đangthực sự trở thành chiến lược lâu dài trong qu

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Giới hạn nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Bố cục đề tài 5

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 10

1.1.1 Định nghĩa về quản trị quan hệ khách hàng 10

1.1.2 Nội dung khung khái niệm CRM 12

1.1.3 Quá trình tạo ra giá trị tương hỗ 16

1.1.4 CRM và các ngân hàng bán lẻ 19

1.2 MÔ HÌNH MỞ RỘNG TRIỂN KHAI QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (BROAD CRM IMPLEMENTATION MODEL (BCI MODEL)) 22

1.2.1 Mô hình IDIC – Nền tảng triển khai mô hình BCI 23

1.2.2 Triển khai mô hình BCI 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 38

2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 38

2.1.1 Lịch sử ra đời của Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Đà Nẵng 38

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂNHÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG GIAI ĐOẠN

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁC H

NẴNG 772.3.1 Những vấn đề đạt được 80

2.3.2 Những hạn chế 81

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 85

3.1 CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 85

3.1.1 Dự báo thay đổi môi trường hoạt động ngành ngân hàng theo đề

án tái cấu trúc của Ngân Hàng Nhà Nước giai đoạn 2 (2016 – 2020) 85

3.1.2 Cơ cấu khách hàng tại ABBANK Đà Nẵng 86

3.1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Ngân Hàng TMCP An Bình

nói chung và Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng 88

3.2 HOÀN THIỆN CÁC TIỀN ĐỀ CHO VIỆC TRIỂN KHAI CRM TẠINGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 89

3.3.1 Trong công tác xếp hạng tín dụng (XHTD) 93

3.3.2 Trong việc thực hiện quy trình 93

3.3.3 Cán bộ nhân viên ABBANK Đà Nẵng 94

3.3.4 Tăng cường chất lượng dịch vụ trong công tác phục vụ kháchhàng 95

3.3.5 Xử lý khiếu nại của khách hàng 96

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH.97

DẠNH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

CRM Customer Relationship Management

ABBANK Đà Nẵng Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng

TCTD Cán bộ tín dụng

RM Relationship Marketing

MVC Mutual value creation

TIS Offering Total Individualised Service Offering

LTV Life time value

BCI Model Broad CRM Implementation Model

PTM Part – Time Marketeers

ATM Automatic Teller Machine

POS Point of Sale

TCTD Tổ chức tín dụng

TMCP Thương mại cổ phần

XHTD Xếp hạng tín dụng

2.1 Tình hình huy động của ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 44

2.1 Cơ cấu tổ chức ABBANK Đà Nẵng 402.2 8 quy tắc đạo đức nghề nghiệp ABBank 55

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, các ngân hàng đang phải đối mặt với một số thách thức baogồm cạnh tranh gia tăng với các sản phẩm như tiền gửi, cho vay, và phí pháthành bảo lãnh; nhu cầu khách hàng tăng cao; biên lợi nhuận bị thu hẹp; vàviệc theo kịp với các công nghệ mới là nhu cầu bức thiết (Gade, 2005) TheoOnut và Partner, (2006), các ngân hàng và một số nhà cung cấp dịch vụ tàichính khác đã nhận ra tầm quan trọng của Quản trị quan hệ khách hàng(Customer Relationship Management - CRM) và tiềm năng của nó để giúp họtiếp cận khách hàng mới, duy trì các mối quan hệ hiện có và tối đa hóa giá trịsuốt đời của họ Các ngân hàng cũng nhận ra rằng CRM là giải pháp duy nhấtgiúp họ duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Mặt khác, duy trì mốiquan hệ với khách hàng cũng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng bankhác nhau tại ngân hàng (như: Công nghệ thông tin, bán hàng, dịch vụ và hỗtrợ, và các bộ phận tiếp thị)

Do thực tế này, khái niệm CRM đã phát triển theo cách mà nó đượcxem như là một chiến lược để duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.Mối quan hệ với khách hàng tốt là chìa khóa thành công trong kinh doanh.Việc sử dụng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) ngày càng trở nênquan trọng để gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng Hiểu được nhu cầu củakhách hàng và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng được công nhận là nhữngyếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các ngân hàng Trong khi đó,việc hiểu khái niệm CRM trong các tổ chức là không đồng nhất Một số xemCRM là một công cụ công nghệ, trong khi những người khác xem nó như làmột phần thiết yếu của kinh doanh Theo Verhoef et al, tỷ lệ thành công củaviệc thực hiện CRM dao động từ 30% đến 70% Theo các nhà phân tíchngành công nghiệp, gần hai phần ba các dự án phát triển hệ thống CRM thất

bại Theo IDC (Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế) và Gartner Group, tỷ lệ triển khaiCRM thành công là dưới 30% Một báo cáo khác ước tính rằng từ 60 đến90% của việc thực hiện quy hoạch nguồn lực doanh nghiệp không đạt đượccác mục tiêu đề ra trong giai đoạn phê duyệt dự án Do đó, các yếu tố chínhcủa thành công hoặc thất bại trong quá trình triển khai CRM là chủ đề nghiêncứu tích cực trong những năm gần đây Nghiên cứu được thực hiện bởiForsyth lấy một mẫu của 700 công ty, liên quan đến nguyên nhân không đạtđược lợi ích CRM Nguyên nhân chính của sự thất bại là:

+ Sự thay đổi về tổ chức chưa phù hợp với định hướng CRM (29%)+ Chính sách của Công ty (22%)

+ Hiểu biết về CRM còn hạn chế (20%)

Kêt quả cho thấy không có hệ thống CRM “độc nhất” CRM là sự tổnghợp của nhiều nguyên tắc hiện tại từ tiếp thị mối quan hệ và vấn đề quản lýtập trung vào khách hàng rộng lớn hơn Hệ thống CRM cung cấp cơ sở và tạođiều kiện cho mối quan hệ lâu dài với khách hàng

Tại Việt Nam, vào cuối năm 2011, Ngân hàng nhà nước Việt Nam đãđưa ra 04 mục tiêu của tái cơ cấu hệ thống ngân hàng bao gồm: (i) Lànhmạnh hóa hệ thống ngân hàng (ii) Nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thốngngân hàng; (iii) Cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của hệ thống ngân hàng; (iv) Hệthống ngân hàng phải hội nhập và có sức cạnh tranh quốc tế Vấn đề này được

cụ thể hóa bằng Đề án cơ cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng (TCTD) giai đoạn

2011 – 2015 của Thủ Tướng Chính Phủ

Trong giai đoạn chuẩn bị quá trình tái cấu trúc các TCTD cần huy độngmọi nguồn lực bao gồm hệ thống cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin, hệthống quản lý rủi ro cần được nâng cao, con người, phương thức quản lý,…

để thực hiện việc tái cấu trúc một cách toàn diện và triệt để

Tính đến nay, quá trình cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng đang

được thực hiện theo đúng đề án được phê duyệt, với những kết quả cụ thể:

Hệ thống ngân hàng thương mại đã ngày càng cải thiện được tính thanhkhoản, đẩy lùi nguy cơ đổ vỡ, giảm sở hữu chéo trong hệ thống ngân hàngthương mại, giúp các ngân hàng tăng sức cạnh tranh trên thương trường

Trong đó phải kể đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đã đượcnâng cao đáng kể Không chỉ từ chức danh thay đổi thành nhân viên/chuyênviên quan hệ khách hàng (trước đây là chuyên viên/nhân viên tín dụng) màcòn nhiệm vụ, chức năng, cách thức triển khai cũng như sự hỗ trợ của côngnghệ đã giúp hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các TCTD được tốthơn Từ đó gia tăng lợi nhuận, hoàn thành chỉ tiêu đề ra

Với vai trò trong việc thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ vớikhách hàng một cách hệ thống, liên tục, quản trị quan hệ khách hàng đangthực sự trở thành chiến lược lâu dài trong quá trình xác định và tạo ra các giátrị giữa ngân hàng và khách hàng

Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập từngày 14/08/2006 theo giấy đăng ký kinh doanh được Sở Kế Hoạch và Đầu

Tư TP Đà Nẵng, sau hơn 10 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP An Bình(ABBANK) – Chi nhánh Đà Nẵng đã xây dựng được một mạng lưới rộng với

01 chi nhánh chính và 07 phòng giao dịch trực thuộc phân bổ đều tại các quậncủa thành phố Đà Nẵng Với vị thế là đơn vị kinh doanh điển hình của khuvực Miền trung – Tây Nguyên, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh ĐàNẵng luôn là đơn vị tiên phong trong việc triển khai, thí điểm tái cấu trúc hệthống, từng bước trở thành ngân hàng hiện đại và thân thiện với khách hàng.Đặc biệt, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng chú trọng trongviệc triển khai mô hình quản trị quan hệ khách hàng Bên cạnh những mặt đạtđược từ việc xác định khách hàng mục tiêu, cung cấp những sản phẩm nhiều

tiện ích, kết hợp bán chéo sản phẩm thì việc áp dụng mô hình quản trị quan hệkhách hàng còn nhiều vấn đề cần cải thiện.

Nhằm có cái nhìn toàn diện về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại

Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng tôi xin chọn đề tài “Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng” với ý nghĩa thiết thực giúp Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà

Nẵng hoàn thiện việc áp dụng quản trị quan hệ khách hàng vào hoạt độngkinh doanh đạt hiệu quả trong thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh.

- Phân tích tình hình hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình– Chi nhánh Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân

- Về thời gian: nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tạiNgân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian 03 năm trởlại đây (2013 - 2015) và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trịquan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵngtrong giai đoạn 2016 – 2020

4 Giới hạn nghiên cứu

Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong công tác cho vay tại NgânHàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp điều tra, khảo sát,

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Môi trường kinh tế và các thị trường đã và đang thay đổi trong một thờigian dài Các nền kinh tế đang thay đổi từ định hướng sản phẩm sang địnhhướng dịch vụ Các phương pháp tiếp thị chủ đạo, dựa trên các khái niệm củaphối thức Marketing, sản phẩm và cách tiếp cận giao dịch để tiếp thị, đang cónhu cầu thay đổi Các thị trường đại chúng, bao gồm số lượng lớn khách hàng

vô danh mua sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, cách tiếp cận này cũng đang thayđổi Những thay đổi của thị trường dẫn đến thị trường bị phân khúc mạnh mẽhơn và cộng với đó là khách hàng ngày càng có nhiều hiểu biết hơn và đòi hỏinhiều hơn, sự cạnh tranh tăng cao, khách hàng ngày càng giảm sự trung thành vàthường xuyên thay đổi nhu cầu hơn Những thay đổi trong thị trường và xã

hội hiện đại làm giảm hiệu quả và ứng dụng của phương pháp tiếp thị đạichúng và đòi hỏi các tổ chức cần áp dụng một phương pháp hoặc mô hìnhtiếp thị hiệu quả hơn Những thay đổi này cũng có liên quan trong lĩnh vực tàichính và ngân hàng bán lẻ, và đây là trọng tâm của luận văn này.

Maketing quan hệ (Relationship Marketing - RM) được giới thiệu như

là cách tiếp cận mới và mô hình mới trong việc tiếp thị để thay thế cách thứctiếp thị đại chúng phổ biến Sự chú trọng các mối quan hệ dài hạn với kháchhàng đã phát sinh từ sự phát triển mạnh mẽ của Marketing dịch vụ, các kháchhàng có xu hướng cá biệt hóa chứ không phải mang tính đại trà như trước.Khi đó việc xây dựng và quản trị mối quan hệ được xem là nền tảng của sựtồn tại và phát triển của tổ chức Grönroos đã định nghĩa RM như sau:

“Marketing quan hệ là thiết lập, duy trì và gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và những đối tác khác để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được mục tiêu của mình” Thay vì trao đổi riêng lẻ trên thị trường thì việc triển

khai RM giúp tạo ra, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài hợp tác cùng cólợi Trong RM, khái niệm cốt lõi là khách hàng và các mối quan hệ Việcchuyển đổi cách tiếp cận và mô hình Marketing biểu thị một cách suy nghĩmới và thay đổi tính chất cơ bản của Marketing

Quá trình triển khai RM được gọi là quản trị quan hệ khách hàng(Customer Relationship Management - CRM) CRM đã được phát triển vàocuối những năm 1990 khi các tổ chức ngân hàng bắt đầu trở nên ngày càngcạnh tranh hơn Việc tập trung vào CRM làm tăng khả năng của ngân hàng đểhiểu được nhu cầu hiện tại của khách hàng một cách chính xác hơn và cũnggiúp họ hiểu hành vi của khách hàng, như những gì họ đã làm trong quá khứ,

và những gì họ định làm trong tương lai Việc triển khai CRM giúp các ngânhàng thiết kế chiến lược dựa trên sở thích của từng khách hàng để đáp ứngnhu cầu của họ (Xu, et al., 2002)

CRM được coi là một lợi thế cạnh tranh bởi vì nó cho phép các ngânhàng tiếp tục khám phá và sử dụng những kiến thức đã có về khách hàng củamình và để thúc đẩy các mối quan hệ lâu dài, có lợi nhuận với họ.

Bhaduri (2005) đã nói về những quan niệm sai lầm về CRM, bà lậpluận rằng đối với một số ngân hàng: CRM bị hiểu nhầm như một chiến lượcbán hàng kỳ diệu, một sản phẩm phần mềm đắt tiền, và thậm chí là mộtphương pháp thu thập dữ liệu mới CRM là không có trong số này mà đó làmột triết lý đơn giản, đặt khách hàng vào trung tâm của các quy trình kinhdoanh, các hoạt động và văn hoá của ngân hàng nhằm nâng cao sự hài lòngcủa khách hàng về dịch vụ và từ đó tối đa hóa lợi nhuận cho các ngân hàng

Nhiều nghiên cứu thực tế đã chỉ ra các dự án "CRM" có tỷ lệ thất bạicao và vô hình chung đã vẽ nên bức tranh ảm đạm của quá trình triển khaiCRM trong thực tế Lý do chính cho sự thất bại là quan niệm sai lầm và địnhnghĩa hẹp của CRM, bên cạnh việc thiếu một mô hình thực hiện CRM rõ ràngvới các bước và các hoạt động cần thiết để triển khai CRM thành công Cácđịnh nghĩa CRM hiện nay không dựa trên RM và do đó vẫn dựa vào các môhình Marketing giao dịch (nhấn mạnh đến việc sử dụng các công cụMarketing – mix để đạt được các trao đổi có lợi) và hơn nữa là đề cao vai tròcủa công nghệ thông tin Đây là cách tiếp cận hẹp của CRM, cho thấy CRMchỉ là một công cụ phần mềm hoặc công nghệ thu thập thông tin khách hàng.Tuy nhiên, hiện tại các tổ chức tín dụng đang triển khai mô hình CRM đượcđịnh nghĩa rộng hơn với tên gọi là: The Broad CRM Implementation Model(BCI model) – mô hình triển khai quản trị quan hệ khách hàng mở rộng

Trong đó, CRM được định nghĩa là: “Thu hút, duy trì và phát triển mốiquan hệ học tập lẫn nhau, với khách hàng một cách có hệ thống và liên tục,như để tạo ra, xác định lợi ích tương hỗ thông qua trao đổi và việc thực hiệncam kết (Grönroos (1990 ))

Đây là cách tiếp cận rộng của CRM dựa trên RM, tương phản với cáchtiếp cận hẹp của CRM dựa trên Marketing giao dịch Các bước và cách thựctriển khai CRM trong mô hình BCI là chủ yếu dựa trên việc tạo ra các giá trịtương hỗ và tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo ra và duy trì mốiquan hệ lâu dài với khách hàng Các mối quan hệ lâu dài phải được xem làtrọng tâm của CRM trong việc tạo ra giá trị tương hỗ cho cả khách hàng vàngân hàng.

Trong đó: các giá trị cho các khách hàng được tạo ra thông qua việc tối

ưu hóa sự hài lòng của các nhu cầu khách hàng, giảm thiểu rủi ro, giảm chiphí giao dịch và làm giảm sự lựa chọn khi thiết lập một mối quan hệ Các giátrị của tổ chức được tạo ra bằng cách sự gia tăng thời gian hoạt động và tănglợi nhuận Lợi nhuận được tăng lên bằng cách tập trung vào việc duy trìkhách hàng, thiết lập các mối quan hệ và do đó làm tăng việc mua lại củakhách hàng, lòng trung thành và tăng giá trị khách hàng trọn đời (Life timevalue) Hơn nữa, nó được tăng lên thông qua bán chéo sản phẩm, giảm chiphí liên lạc khách hàng, và truyền thông marketing hiệu quả hơn Dựa vàođịnh nghĩa rộng của CRM, các lý thuyết và các mô hình có liên quan về việcthực hiện mô hình BCI đã được xác định

Mô hình BCI

Trước khi bắt đầu quá trình thực hiện, ngân hàng phải xây dựng nhữngtiền đề cần thiết để triển khai CRM sao cho phù hợp với tư tưởng RM Baogồm: Định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống đo lườngkiểm tra, con người, và cơ sở hạ tầng, công nghệ Tất cả các yếu tố này cầnđược thay đổi để phù hợp với định hướng CRM, góp phần hỗ trợ việc triểnkhai các bước cụ thể sau này

Sau đó là quá trình tạo ra giá trị tương hỗ cho ngân hàng và khách hàngbao gồm các bước triển khai cơ bản trong việc thực hiện CRM, qua đó thu

hút, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng Quá trình trung tâmtrong chuỗi giá trị tương hỗ là việc tạo ra giá trị tương hỗ (Mutual valuecreation - MVC) Đây là quá trình dựa trên mô hình IDIC (Peppers, Rogers vàDorf (1999)) Quá trình MVC là một quá trình tiến hành liên tục, như là việctiến hành bước tiếp theo là để củng cố bước đã triển khai phía trước Quátrình MVC cần phải được thực hiện để đảm bảo sự thành công cho CRM.

Quá trình MVC gồm bốn bước: tạo ra các kiến thức chuyên sâu củakhách hàng, xác định và phân loại khách hàng mục tiêu, tương tác, cộng tácvới khách hàng và cung cấp sản phẩm chuyên biệt hóa (Total IndividualisedService offering – TIS offering)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)

1.1.1 Định nghĩa về quản trị quan hệ khách hàng

CRM đã được định nghĩa hẹp như một hoạt động quản trị dữ liệukhách hàng Bằng định nghĩa này, nó liên quan đến việc quản trị thông tin chitiết về các khách hàng cá nhân và quản lý một cách cẩn thận các khách hàng

“chủ chốt” nhằm tối đa hóa sự trung thành của khách hàng

Tuy nhiên, gần đây, CRM đã mang một ý nghĩa rộng hơn Trong nghĩarộng này, CRM là một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì cácmối quan hệ khách hàng có lợi bằng cách cung cấp những giá trị và sự thỏamãn cao hơn cho khách hàng Do vậy, các doanh nghiệp ngày nay đi xa hơntrong việc xây dựng các chiến lược nhằm thu hút những khách hàng mới vàtạo ra những giao dịch với họ Các doanh nghiệp sử dụng CRM để duy trìkhách hàng hiện tại và xây dựng mối quan hệ có lợi và dài hạn với họ

Có thể thấy rằng trước đó, CRM nhấn mạnh vai trò của công nghệthông tin như là yếu tố quyết định chính cho CRM Nhiều triết lý hiện tại đềcập đến CRM như là điều tiên quyết của chiến lược kinh doanh với các quytrình kinh doanh thích hợp và công nghệ cho phép "có những cái nhìn sâu sắchơn, khả năng tiếp cận khách hàng tốt hơn, tương tác khách hàng hiệu quảhơn, và tích hợp xuyên suốt tất cả các kênh khách hàng và chức năng back –office của doanh nghiệp" (Buttle, 2009; Gartner, Inc., 2013) Hiện tại, CRM

sẽ được sử dụng để mô tả một chiến lược kinh doanh định hướng khách hàngliên quan đến các quy trình quản lý doanh nghiệp và sử dụng công nghệ nhằmtăng cường sự hài lòng của khách hàng trên phạm vi toàn bộ tổ chức và nhưmột cách tiếp cận được sử dụng để phát triển các mối quan hệ có lợi

CRM được định nghĩa là: Thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệvới khách hàng riêng biệt một cách có hệ thống và liên tục, nhằm để xác định

và tạo ra lợi ích tương hỗ thông qua trao đổi và việc thực hiện cam kết(Grönroos 1990)

Tầm nhìn của CRM là tạo các mối quan hệ dài hạn cùng có lợi, trong

đó khách hàng và tổ chức hợp tác sâu rộng thông qua kiến thức chuyên sâu vềkhách hàng Kiến thức chuyên sâu này bao gồm sự hiểu biết của khách hàngriêng biệt với nhu cầu, mong muốn và những sở thích khác nhau Các tổ chứcđáp ứng các nhu cầu liên quan của khách hàng một cách tối ưu bằng cáchcung cấp sản phẩm hay dịch vụ tương thích, thông qua các kênh đúng lúcđúng thời điểm để thu hút sự quan tâm của khách hàng (PaaS và Kuijlen,2001)

Kết quả là tạo ra các giá trị tương hỗ cho cả khách hàng và công ty.Các giá trị cho các khách hàng được phân phối bởi sự hài lòng khi tối ưu cácnhu cầu liên quan và các yếu tố có lợi khác của mối quan hệ lâu dài Thôngqua sự hài lòng trong việc tối ưu hóa các nhu cầu, những khách hàng mang lạilợi nhuận sẽ ở lại lâu hơn, sẽ chi tiêu nhiều hơn trong suốt thời gian quan hệ,

sẽ trung thành hơn với công ty Điều này tạo ra giá trị cho công ty

Quan trọng cần lưu ý là định nghĩa không đề cập đến công nghệ trongđịnh nghĩa này, điều này được lý giải bời vì: mặc dù công nghệ là một phầnthiết yếu trong việc triển khai CRM, tuy nhiên nó chỉ là phương tiện để thựchiện, nó cho phép CRM được áp dụng trong các tổ chức hiện đại

Như vậy, thực hiện chiến lược CRM một cách chính xác có thể sẽ giúplợi nhuận cao hơn, bền vững và tăng thời gian hoạt độngc của công ty

1.1.2 Nội dung khung khái niệm CRM

Khung khái niệm được định nghĩa là những khái niệm cốt lõi, các hoạtđộng và mối quan hệ tương hỗ giữa chúng Chủ yếu tập trung vào các hoạtđộng cốt lõi là để triển khai CRM thành công

Tại trọng tâm của khuôn khổ CRM là những khái niệm giữa mối quan

hệ và khách hàng Từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng và tổ chức Các giá trịtương hỗ là điều kiện tiên quyết cho sự thành công CRM

a Mối quan hệ: thu hút, duy trì và phát triển các mối quan hệ.

Là khái niệm trọng tâm trong CRM, mối quan hệ sẽ được xem xét dựatrên các yếu tố tác động trong việc thu hút, duy trì và phát triển các mối quan

hệ Nhưng trước tiên, chúng ta xem xét khái niệm mối quan hệ

Trong một mối quan hệ, quá trình trao đổi giữa các chủ thể là khôngtách biệt Như một sự tiếp nối giao dịch từ quá khứ đến hiện tại và sẽ tiếp tụctrong tương lai Bên cạnh việc mối quan hệ dùng để biểu thị trạng thái màtrong đó hai hay nhiều thành viên tương tác trong một thời gian dài thông quacác phương tiện khác nhau Ngoài ra, hoạt động của thành viên này sẽ ảnhhưởng đến thành viên khác – người được gọi là phản ứng lại Thông qua quátrình tương tác, phản ứng, mối quan hệ được phát triển và trở nên sâu sắc hơn(Hoekstra và Huizingh, 1999) Tóm lại, việc hình thành và phát triển một mốiquan hệ cần có sự tương tác và phối hợp giữa các bên liên quan

Vậy tại sao khách hàng phải tham gia vào việc tạo lập mối quan hệ? Bayếu tố chính đó là giảm rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch phát sinh; việcgiảm sự lựa chọn và nhận được những giá trị tích cực

Lý do đầu tiên cho khách hàng để tham gia vào một mối quan hệ làgiảm rủi ro và giảm chi phí phát sinh Rủi ro và sự không an tâm là đặc điểmcủa thị trường Hàng ngày, hàng giờ khách hàng đang phải đối mặt với một sốlượng lớn các sản phẩm khác nhau về chủng loại, mẫu mã, thông số kỹ thuật,

các dịch vụ với chất lượng biến động liên tục được cung cấp bởi một số lượnglớn các nhà cung cấp cũng khác nhau Điều này gây ra sự bất an trong việc thựchiện trao đổi, mua bán các dịch vụ, sản phẩm cũng như tìm kiếm sự ưng

ý từ các nhà cung cấp (Rindfleisch và Heide, 1997) Các rủi ro và sự bất anđược tạo ra từ đặc điểm này của thị trường kết hợp với nhận thức bị giới hạn(the bounded rationality) của khách hàng Nhận thức bị giới hạn đề cập đếnviệc họ là những người ra quyết định mua bán, trao đổi nhưng lại bị giới hạn

về nhận thức trong việc đánh giá đúng giá trị của loại sản phẩm, hàng hóa màmình cần bởi vì khách hàng hành động theo những giá trị nhận thức được(PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn và cộng sự, 2011) Sở dĩ, kháchhàng tham gia vào các mối quan hệ để giảm các chi phí giao dịch Các rủi ro

và sự bất an được giảm bằng cách tạo lập một mối quan hệ hợp tác tin cậy vớicác nhà cung cấp trong đó khách hàng có thể dựa vào các nhà cung cấp cónhững chủ định và nỗ lực cao nhất trong việc đáp ứng nhu cầu của kháchhàng Sự tin tưởng và cam kết đi kèm với các mối quan hệ, đảm bảo giảm rủi

ro và sự bất an

Lý do thứ hai cho khách hàng để tham gia vào một mối quan hệ là việcgiảm các quyết định lựa chọn Sheth và Parvatiyar (1995) cho rằng; "Ngườitiêu dùng giảm sự lựa chọn sẵn có của mình và tham gia vào các hành vi quan

hệ trên thị trường vì họ muốn đơn giản hóa việc mua hàng, xử lý thông tin,giảm thiểu rủi ro nhận thức, và duy trì sự thống nhất về nhận thức và trạngthái tâm lý thoải mái” Các tổ chức phát hiện ra việc giảm sự lựa chọn nàytrong CRM bằng cách tìm hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng và sau đócung cấp một danh mục sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu củakhách hàng một cách tối ưu Các tổ chức cung cấp những sự lựa chọn tuyệtvời hơn cho khách hàng bằng cách hiểu được nhu cầu của họ

Lý do thứ ba cho khách hàng để tham gia vào một mối quan hệ là họ kỳvọng để nhận được giá trị tích cực (Peterson, 1995) Các giá trị được tạo rabằng cách đáp ứng mọi nhu cầu liên quan của từng khách hàng "có lợi nhuận"bằng cách cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phù hợp, thông qua các kênh phânphối đúng lúc đúng thời điểm để thu hút sự quan tâm của khách hàng (PaaS

và Kuijlen, 2001) CRM thực hiện việc này bằng cách phát triển quá tình họctập, tương tác, các mối quan hệ hợp tác với khách hàng

b Duy trì mối quan hệ và phát triển

Sau khi khách hàng đã tham gia vào các mối quan hệ dựa trên ba yếu tốnêu trên, tổ chức cần duy trì các khách hàng trong các mối quan hệ để tạo ramột chiến lược CRM thành công Để duy trì một mối quan hệ với khách hàng

là tổ chức phải hoàn thành lời hứa được cam kết tại bước đầu thiết lập mốiquan hệ đồng thời duy trì để tạo ra giá trị cho khách hàng Việc duy trì cácmối quan hệ phụ thuộc vào sức mạnh của mối quan hệ Sức mạnh của mộtmối quan hệ được xác định bởi các yếu tố sau:

1 Tin tưởng vào đối tác

2 Mức độ cam kết

3 Mức độ hài lòng với kết quả (sản phẩm, dịch vụ đang được cungcấp)

4 Sự thu hút từ các mối quan hệ khác

5 Chi phí chuyển đổi

Năm nhân tố này là điều kiện tiên quyết trong việc duy trì mối quan hệ.Hai yếu tố đầu tiên, tin tưởng và cam kết là tương quan với nhau Một sự giatăng về niềm tin sẽ đảm bảo chắc chắn hơn cho việc thực hiện cam kết tạođiều kiện cho sự tin tưởng lớn hơn Tạo niềm tin được xem là trung tâm trongviệc duy trì các mối quan hệ; và được định nghĩa như sự sẵn sàng tin vào mộtđối tác – người mà họ tin tưởng Kết quả này xuất phát từ niềm tin về việc tổ

chức này là minh bạch và đáng tin cậy Cam kết cho một mối quan hệ là mộtmong muốn lâu dài để duy trì một mối quan hệ có giá trị (Moorman, et al,1992).

Niềm tin và cam kết cũng được tăng lên bằng cách tạo ra một sự hiểubiết lẫn nhau tốt hơn và tạo ra giá trị tương hỗ Cam kết phụ thuộc một phầnlớn vào những lợi ích quan hệ mà khách hàng nhận được Cuối cùng, một yếu

tố quan trọng trong việc tạo ra sự tin tưởng là thông tin liên lạc, trong đó hàm

ý việc chia sẻ thông tin có ý nghĩa và kịp thời trong trường hợp của một mối quan hệ lâu dài (Morgan và Hunt, 1994)

Yếu tố thứ ba trong sức mạnh mối quan hệ là mức độ hài lòng củakhách hàng Khi tổ chức xác định nhu cầu và đáp ứng nhu cầu, sở thích củakhách hàng tốt hơn thì sự hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên và sức hấp dẫn

từ các lựa chọn thay thế sẽ giảm đi tương ứng Một mức độ cao của sự hàilòng của khách hàng, đảm bảo cam kết cao hơn với các mối quan hệ và do đólàm tăng sức mạnh của mối quan hệ

Yếu tố thứ tư được xác định là sự thu hút của các mối quan hệ khác.Điều này có nghĩa rằng những lợi ích phát sinh từ mối quan hệ phải đượcxem xét tương đối so với các mối quan hệ khác Các tổ chức phải đáp ứng cácnhu cầu của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh thì mới có thể tạođược niềm tin lớn hơn với khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Yếu tố thứ năm và cuối cùng là chi phí chuyển đổi Chuyển đầu tư từmột mối quan hệ này sang một mối quan hệ khác là không dễ dàng Do nólàm tăng chi phí chuyển đổi Khả năng của tổ chức trong việc xác định và đápứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cùng với sự tin tưởng được tạo ra, đảmbảo rằng khách hàng sẽ phải gánh chịu chi phí khi chuyển đổi nhà cung cấptrong trường hợp muốn tìm kiếm một nhà cung cấp khác Chi phí chuyển đổicao hơn sẽ làm tăng sức mạnh của mối quan hệ vì nó làm giảm sự hấp dẫn của

các mối quan hệ khác Khi đó khách hàng sẽ ít có cơ hội để chuyển đổi nhàcung cấp, bởi điều đó có thể khiến họ phải tiêu tốn nhiều chi phí hơn như chiphí tìm kiếm hay đơn giản chỉ là từ bỏ phần chiết khấu dành cho khách hàngtrung thành.

Các tổ chức cần phải đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng, ít nhất làtốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ, phải đầu tư vào các mối quan hệđược xem như tài sản, nâng cao kiến thức về khách hàng và phải tham giavào đảm phán tin cậy để đảm bảo duy trì mối quan hệ Các tổ chức có thể làmtăng doanh thu bằng cách tăng giá trị của khách hàng và sự hài lòng thông qua

sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó Đây chính làtrọng tâm trong CRM

1.1.3 Quá trình tạo ra giá trị tương hỗ

Trong phần trước, các yếu tố CRM cần thiết của việc thu hút, duy trì vàphát triển mối quan hệ đã được trình bày Tiếp theo trong khuôn khổ kháiniệm, việc tạo ra giá trị tương hỗ (Mutual value – giá trị cho cả tổ chức lẫnkhách hàng) trong mối quan hệ là một vấn đề cần thiết Tạo ra giá trị tương

hỗ là một điều kiện tiên quyết của một mối quan hệ lâu dài và CRM thànhcông Đầu tiên đề cập đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng Các giá trị chokhách hàng được tạo ra thông qua tối ưu sự hài lòng các nhu cầu khách hàng,giảm thiểu rủi ro, giảm chi phí giao dịch và làm giảm sự lựa chọn như đượcthực hiện bằng cách tạo lập, tham gia vào một mối quan hệ Quá trình tạo ragiá trị này được thực hiện thông qua việc triển khai CRM như là tối ưu hóanhu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm riêng biệt dựa trêncác kiến thức chuyên sâu của khách hàng và thông qua việc giảm rủi ro,không chắc chắn và sự lựa chọn

Thứ hai, các mối quan hệ cũng nên tạo ra giá trị cho tổ chức Một tổchức nỗ lực phấn đấu để tối đa hóa lợi nhuận, và điều này là phải đạt được

bằng cách thực hiện CRM và tập trung vào mối quan hệ Giá trị của mối quan

hệ đối với tổ chức bao gồm lợi nhuận tăng lên, tăng độ ổn định của dòng tiền,

và tăng trưởng bền vững Đây là ba mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cóthể được tăng cường thông qua việc thực hiện CRM

Lợi nhuận của các tổ chức được tăng lên do các yếu tố sau đây:

+ Gia tăng lòng trung thành, duy trì khách hàng và kéo dài vòng đời của khách hàng (Customer life cycle)

+ Bán chéo

+ Giảm chi phí cho khách hàng

+ Truyền thông tiếp thị hiệu quả hơn

Yếu tố đầu tiên là sự gia tăng của việc duy trì khách hàng dẫn đếnkhách hàng trở nên trung thành Từ đó giá trị khách hàng trọn đời (LTV) sẽđược tăng lên kéo theo sự tăng lợi nhuận Khách hàng hiện tại có nhiều lợinhuận hơn so với khách hàng mới Nói như vậy để thấy rằng tổ chức sẽ ít tốnkém chi phí để bán các sản phẩm cho khách hàng hiện tại trong khi việc thuhút khách hàng mới lại tốn kém Sự tập trung vào việc duy trì các khách hànghiện tại thay vì thu hút những người mới như vậy sẽ làm tăng khả năng sinhlời, như là một phần của chiến lược CRM Tối đa hóa việc duy trì khách hàngbằng cách kết hợp các sản phẩm, các dịch vụ kèm theo gần gũi với nhu cầucủa khách hàng hơn với việc tăng cường các mối quan hệ, gia tăng lòng tin

Và tất cả đạt được bằng cách thực hiện CRM

Có nhiều lý do có thể được xác định để trả lời câu hỏi tại sao giữ chânkhách hàng có lợi nhuận cao hơn so với khách hàng mới Thứ nhất, chi phítiếp thị, bán hàng thiết lập được phân bổ lâu hơn một vòng đời của kháchhàng và vì chi phí thu hút, tìm kiếm khách hàng mới có thể cao, khách hàng

có thể tạo ra lợi nhuận trừ khi giữ lại cho một hoặc nhiều năm Thứ hai, chitiêu của khách hàng tăng lên theo thời gian, vì vậy doanh thu tăng lên Thứ

ba, các công ty trở nên hiệu quả hơn trong việc phục vụ khách hàng Bốn làcác khách hàng hài lòng hiện tại có thể giới thiệu và giúp thu hút khách hàngmới Cuối cùng, khách hàng hài lòng có thể được sẵn sàng trả giá cao và có

xu hướng ít nhạy cảm về giá (Payne, 1994)

Yếu tố thứ hai góp phần tăng lợi nhuận là bán chéo, trong đó đề cậpđến việc bán gia tăng sản phẩm, dịch vụ liên quan đến các dịch vụ chính chokhách hàng Điều đó đồng nghĩa với việc dễ dàng hơn cho các công ty tăngtrưởng doanh thu bằng cách bán chéo cho các khách hàng hiện có hơn thu hútkhách hàng mới (Felvey, 1982) Tổ chức có thể tối ưu các giá trị tiềm năngcủa khách hàng thông qua các sản phẩm bán chéo và dịch vụ theo nhu cầu liênquan của khách hàng Thông qua sự hiểu biết khách hàng của tổ chức có thểxác định nhu cầu liên quan của khách hàng và cố gắng đáp ứng bằng cáchcung cấp thêm các sản phẩm hoặc dịch vụ khác (Peppard, 2000)

Thứ ba thông qua giảm chi phí liên lạc của khách hàng và tiếp thịtruyền thông có hiệu quả, CRM góp phần mang lại nhiều lợi nhuận cho tổchức hơn Bằng cách sử dụng những tiến bộ trong công nghệ trong chiến lượcCRM, các tổ chức có thể tương tác trực tiếp với khách hàng một cách hiệuquả hơn và chi phí ít tốn kém hơn (Sheth và Parvatiyar, 2000) Điều này mộtphần được thực hiện nhờ Internet, đó là một kênh hiệu quả và chi phí thấp đểgiao tiếp trực tiếp với khách hàng Đây là những yếu tố tác động đến lợinhuận, đồng thời góp phần trong việc tăng trưởng bền vững và tăng cườngdòng tiền của tổ chức Sự tăng lên trong việc duy trì khách hàng kết hợp vớităng gia tăng lòng trung thành của khách hàng, tin tưởng và cam kết làm tăngtính bền vững của tổ chức trong việc thiết lập một cơ sở khách hàng lâu dài ổnđịnh, lâu hơn, mang lại lợi nhuận nhiều hơn

Tiếp theo để tạo ra giá trị tương hỗ, việc đánh giá các giá trị mối quan

hệ cũng là một phần của khung CRM Đánh giá giá trị này là quan trọng vì để

tạo ra và duy trì các mối quan hệ với khách hàng, tổ chức phải biết nhận thức

về mối quan hệ của và dự đoán giá trị của khách hàng, để quyết định có haykhông tham gia hoặc tiếp tục phát triển các mối quan hệ cụ thể (Hoekstra vàHuizingh năm 1999) Việc đánh giá các mối quan hệ dựa trên mức thu nhập

có thể được mong đợi từ các mối quan hệ cụ thể, và mức độ đầu tư cần thiết

để tạo ra nó

1.1.4 CRM và các ngân hàng bán lẻ

Ngân hàng được định nghĩa là các tổ chức tín dụng được thành lập đểkinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhậntiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán

và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan (TS.Trịnh Quốc Trung, 2010).Trong đó, ngân hàng bán lẻ là những ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngânhàng cho tài chính cá nhân, hộ gia đình hoặc doanh nghiệp nhỏ (Kohn, 1994,p.300) Vấn đề này đặt ra là để xác định tính chất đặc thù của ngân hàng bán

lẻ trong lĩnh vực tài chính có ảnh hưởng đến việc thực hiện CRM hiệu quả vàthành công

Có một số đặc điểm về dịch vụ tài chính làm cho việc triển khai CRMthuận lợi hơn trong tổ chức tín dụng Mặt khác cũng có một số đặc điểm củacác tổ chức tài chính làm cho việc thực hiện, triển khai CRM là khó khăn hơn.Với việc thực hiện CRM thành công sẽ hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận chocác ngân hàng bán lẻ Việc phân tích các yếu tố hỗ trợ cũng như cản trở việcthực hiện CRM sẽ tạo điều kiện cho việc triển khai CMR thành công tại cácngân hàng bán lẻ

Trước hết là những ưu thế của dịch vụ tài chính Đặc điểm thuận lợi đầutiên tạo điều kiện cho dịch vụ tài chính trong việc thực hiện CRM là rủi ro nhậnthức cao hơn và do đó đây là một lý do để tham gia vào các mối quan hệ Rủi ro

và sự không chắc chắn bị ảnh hưởng bởi sự không rõ ràng hiệu suất

của sản phẩm hoặc dịch vụ Hiệu suất không rõ ràng đề cập đến những khókhăn trong việc đánh giá kết quả tương tác Dịch vụ, chẳng hạn như ngânhàng và dịch vụ tài chính mang tính chất vô hình, không đồng nhất, từ đó tạo

ra hiệu suất không chắc chắn trong việc sử dụng dịch vụ tài chính, ngân hàng(Berry và Bundapudi, 1997) Trong đó, tính không đồng nhất được hiểu làkhông đồng nhất trong sản xuất và tiêu dùng đã làm cho dịch vụ trở nênkhông ổn định về mặt chất lượng Điều này dẫn đến hai hệ quả: thứ nhất là vềphía những nhà cung cấp dịch vụ đã nảy sinh vấn đề là làm thế nào để xử lýđối với sự không chuẩn hóa còn về phía người mua là sự gia tăng của tínhkhông chắc chắn về những gì họ thực sự mua được (TS.Trịnh Quốc Trung,2010)

Ưu thế thứ hai của dịch vụ tài chính được dựa trên giả thuyết vòng đờikhách hàng Giả thuyết vòng đời khách hàng cho rằng nhu cầu tài chính củangười tiêu dùng thay đổi trong suốt vòng đời của mình (Friedman, 1957,Modigliani và Brumberg, 1954) Trong bối cảnh các mối quan hệ dài hạn vớikhách hàng, ngân hàng có thể thấu hiểu và dự đoán nhu cầu thay đổi củakhách hàng tốt hơn so với các giao dịch tài chính độc lập Kết quả là việc thayđổi thường xuyên nhu cầu của khách hàng trong vòng đời của họ ủng hộ cáchtriển khai CRM trong ngành ngân hàng bán lẻ

Đặc điểm thứ ba của ngân hàng bán lẻ trong ưu thế áp dụng CRM làgiá trị của mỗi khách hàng là không đồng nhất Nghĩa là có những khách hàngmang lại giá trị cho tổ chức và có những giá trị thì không Sẽ là rất khả thi đểthiết lập, nuôi dưỡng các mối quan hệ khách hàng với khách hàng có giá trịnhất tổ chức(Peppers, Rogers, và Dorf, 1999) Thông qua việc phân loại vàsàng lọc, những khách hàng lợi nhuận cao nhất có thể được xác định Từ đó,xây dựng các mối quan hệ cùng có lợi lâu dài và tạo ra giá trị tối ưu, các tổchức tài chính có thể làm tăng đáng kể lợi nhuận của họ

Đặc điểm thứ tư là việc các ngân hàng đang có những bước tiến vềcông nghệ hơn nhiều tổ chức khác Các tổ chức khác thường không yêu cầumức độ thông tin cao, toàn diện và đẩy đủ từ khách hàng của họ như ngânhàng làm Các ngân hàng giữ rất nhiều thông tin chi tiết về khách hàng của

họ Do đó, hệ thống CRM hiện đang được sử dụng trong các ngân hàng cầnphải mạnh mẽ hơn để có thể xử lý thông tin của những khách hàng khác nhaumột cách nhanh nhạy nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng để tạo ralợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

Hiện tại, các ngân hàng bán lẻ đều có xu hướng thu thập, lưu trữ, xử lý

và sử dụng cơ sở dữ liệu về khách hàng nhằm phục vụ cho việc thiết lập vàduy trì mối quan hệ khách hàng Thực tế, ngân hàng bán lẻ luôn thu thậpthông tin trong mỗi cơ hội tiếp xúc với khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc(touch point) như thông qua giao dịch viên, gọi điện hỗ trợ, trang web công

ty, email, Điều này cho thấy ngân hàng bán lẻ có cho nhiều thời gian trongviệc tiếp cận, thường xuyên liên lạc với khách hàng, và đã tích hợp kỹ thuậtcông nghệ mới ở mức cao; điều này tạo thành một cơ sở dữ liệu dồi dào, đadạng cho CRM Như vậy, có thể thấy kiến thức chuyên sâu về khách hàng làđiều kiện tiên quyết của CRM và công nghệ hiệu quả là điều cần thiết hỗ trợquá trình triển khai CRM trong các ngân hàng bán lẻ

Bên cạnh đó, ngân hàng bán lẻ cũng chức đựng một số đặc điểm gâycản trở đến việc tiếp cận RM Có ba vấn đề xem xét để xác định, đánh giá mộtngân hàng bán lẻ hoạt động dựa trên định hướng khách hàng là trung tâm haykhông Trước hết, nhiều ngân hàng có một nền văn hóa có thể không phù hợpvới mong muốn phục vụ khách hàng, khách hàng là trung tâm Thứ hai, một

số ngân hàng có một bộ các tiến trình đang tập trung xoay quanh sản phẩmthay vì khách hàng Thứ ba, các ngân hàng có lượng lớn khách hàng không cólợi Những yếu tố này tạo thành trở ngại trong việc triển khai CRM

Ngân hàng là các tổ chức kiếm lợi nhuận (thông qua hoạt động cho vay,thanh toán) bằng tiền của khách hàng (hoạt động huy động) Các ngân hàngđang chủ yếu được cấu trúc xung quanh các sản phẩm và hướng tới việc cungứng các sản phẩm này cho khách hàng Với đặc thù được xem là đòn bẩy tàichính của nền kinh tế và đóng một vai trò quan trọng trong việc phân bổ vốnđảm bảo sự lưu thông tiền tệ, ngân hàng vẫn chưa đánh giá đúng vai trò củakhách hàng, đồng thời cho rằng các cá nhân, tổ chức kinh tế sẽ khó kinhdoanh nếu như không có sự hỗ trợ từ phía ngân hàng Những quan điểm nàytạo ra một nền văn hóa trong đó sản phẩm là trung tâm và khách hàng chỉ làmột giá trị nhất định, điều này cản trở sự tập trung cần thiết vào các kháchhàng trong RM Bởi vì phần lớn sản phẩm dựa trên cơ cấu tổ chức và tư duyphòng ban phát triển sản phẩm, các ngân hàng bán lẻ cảm thấy gặp nhiều khókhăn để thực hiện hiệu quả CRM khi phải tập trung vào khách hàng và cácmối quan hệ thay vì sản phẩm Các khái niệm về một sản phẩm hoặc dịch vụtiêu chuẩn, có sẵn phải bị thay thế; sự thay đổi tổ chức là cần thiết trong việctriển khai CRM Yếu tố thứ ba là một số lượng lớn các khách hàng đều không

có lợi nhuận và điều này gây cản trở cho việc tạo ra các mối quan hệ cùng cólợi là trọng tâm trong CRM

Những đặc điểm này phải được xem là kim chỉ nam khi đánh giá việctriển khai các bước và các hoạt động CRM được thực hiện bởi một tổ chứctài chính mà cụ thể là ngân hàng bán lẻ

1.2 MÔ HÌNH MỞ RỘNG TRIỂN KHAI QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (BROAD CRM IMPLEMENTATION MODEL (BCI MODEL)).

Trong phần trước, chúng ta đề cập những lý do cơ bản cho sự thất bạitriển khai CRM, chủ yếu là do các định nghĩa hẹp của CRM và sự xem nhẹ

việc chuyển đổi mô hình Các nguyên nhân khác như vấn đề triển khai đi kèmvới thay đổi chiến lược và thực hiện chiến lược.

Sau khi thảo luận về "định nghĩa rộng" của CRM và khung khái niệm

cơ bản, trong phần này nói rõ về những thay đổi cần thiết trong tổ chức và cácbước triển khai mô hình để thực hiện thành công chiến lược CRM

1.2.1 Mô hình IDIC – Nền tảng triển khai mô hình BCI

Mô hình IDIC (Peppers, Rogers và Dorf, 1999) là cơ sở cho quá trìnhtạo giá trị tương hỗ Mô hình IDIC được cụ thể hóa thành các bước và cáchoạt động cần phải được tiến hành trình tự để thực hiện CRM thành công vàhiệu quả Nó được dựa trên học thuyết Marketing one-to-one, trong đó tậptrung vào các mối quan hệ tiếp thị một - một giữa tổ chức và khách hàng Môhình IDIC là một mô hình hữu ích cho đặt một kế hoạch Marketing one-to-one để thực hiện và bao gồm bốn bước, cụ thể: xác định các khách hàng củabạn, phân biệt khách hàng của bạn, tương tác với khách hàng, và tùy biếnhành vi doanh nghiệp của bạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Peppers,

et al, 1999)

Bước đầu tiên là xác định được khách hàng của tổ chức Trong bướcnày Peppers et al (1999) nhấn mạnh rằng tầm quan trọng để một công ty thấuhiểu khách hàng một cách chi tiết, càng nhiều càng tốt, đặc biệt là thói quencủa họ, sở thích, nhu cầu và các thông tin liên quan khác Hơn nữa, tổ chứccần nhận biết khách hàng mọi lúc; nhận ra các khách hàng tại tất cả các điểmtiếp xúc (Touch point), trong mọi phương tiện truyền thông được sử dụng vàtrong mỗi bộ phận của tổ chức

Bước thứ hai trong mô hình IDIC là phân biệt khách hàng Nó chỉ rarằng để đạt được lợi thế lớn nhất với các khách hàng có giá trị nhất, phân biệtkhách hàng là điều cần thiết Khách hàng của tổ chức được phân biệt trên haitiêu chí: mức giá trị và nhu cầu khác nhau Bằng cách phân biệt các khách

hàng trên hai tiêu chí trên các tổ chức sẽ có thể điều chỉnh hành vi của công tyđến từng khách hàng cụ thể riêng biệt Qua đó phản ánh nhu cầu và giá trị củatừng khách hàng riêng biệt (Peppers, et al, 1999).

Bước thứ ba được xác định trong mô hình IDIC là tương tác với kháchhàng Để tung ra một chương trình Marketing one-to-one thành công và hiệuquả, quá trình tương tác giữa tổ chức với khách hàng phải được cải thiện.Hiệu quả có thể được cải thiện bằng cách tiến hành các giao tiếp rộng rãi hơnthông qua các kênh tự động ít tốn kém hơn (Website, ATM, mail, ) Đồngthời, hiệu quả cần phải cải thiện bằng cách tạo ra thông tin liên quan kịp thời

để cung cấp cho bộ phận chức năng, tổ chức nhằm hiểu rõ hơn về nhu cầu củakhách hàng hoặc đánh giá chính xác hơn về giá trị của khách hàng

Bước thứ tư và cuối cùng là tùy biến hành vi của doanh nghiệp Đểthiết lập mối quan hệ với khách hàng, một công ty phải điều chỉnh của hành vicủa mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Điều này có thể được thực hiệnbằng cách điều chỉnh sản phẩm - dịch vụ thông qua hoạt động kinh doanh đểphù hợp với nhu cầu của khách hàng

Mô hình IDIC sẽ là cơ sở của quá trình tạo ra giá trị tương hỗ và là yếu

tố trung tâm trong việc được xác định mô hình triển khai thực hiện

1.2.2 Triển khai mô hình BCI

a Tiền đề triển khai mô hình

Thực hiện chiến lược CRM là một quá trình tạo sự thay đổi sâu rộng về

tổ chức và một quan niệm mới, một tư duy và văn hóa mới Và rõ ràng sẽ mấtnhiều năm để thực hiện chiến lược CRM Do đó, điều đầu tiên là tổ chức phải

có một tình hình tài chính lành mạnh và không có vấn đề lớn trong tổ chức,gây cản trở việc thực hiện chiến lược CRM Quá trình thực hiện sẽ gặp phảivấn đề nếu tổ chức không không đủ nguồn lực để thực hiện Nguồn lực ở đây

bao gồm: Tài chính vững mạnh, triển vọng phát triển trong những năm tới tốt,chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt.

Thứ hai tổ chức cần công nhận CRM là một quá trình được triển khairộng khắp công ty và là một chiến lược sâu sắc ảnh hưởng đến mọi khía cạnhcủa tổ chức Đồng thời tổ chức phải nhận ra sự cần thiết phải thay đổi, dựatrên những thay đổi các yếu tố trên thị trường và môi trường kinh doanh tổngthể Việc xác định và áp dụng các thay đổi suy nghĩ này bắt đầu với một nhómnhỏ những người nhận ra sự cần thiết phải thay đổi Sau đó lan rộng ra toàn

bộ tổ chức Bước này có thể là một quá trình lâu dài tùy thuộc sự phù hợp củacác tổ chức với chiến lược CRM Việc đánh giá sự phù hợp tổ chức với chiếnlược CRM là một bước quan trọng trong việc quyết định thực hiện chiếnlược hay không nhằm thay đổi chiến lược tổ chức hướng về CRM

a1 Tổ chức

Để triển khai và thực hiện thành công các chiến lược CRM, tổ chức cầnphải thay đổi Đây là tiền đề cơ bản và rất cần thiết trong việc triển khai CRMthành công Bao gồm các yếu tố sau:

+ Tầm nhìn và định hướng kinh doanh

+ Cơ cấu tổ chức

+ Văn hóa

+ Hệ thống kiểm tra, đo lường và khen thưởng

* Thay đổi định hướng kinh doanh của tổ chức.

Đầu tiên các tổ chức phải thay đổi định hướng kinh doanh của mình

Mà cụ thể quan niệm mối quan hệ là trung tâm phải được thấm nhuần trong

sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của tổ chức Tiếp theo đó, các tưtưởng cốt lõi và mục tiêu cốt lõi phải phù hợp với tư duy RM Tầm nhìn tổchức cho biết hướng của sự thay đổi đối với CRM và tiếp sức cho sự kiên trìtrong những đòi hỏi quá trình thay đổi lâu dài – quá trình CRM (Hoekstra,

Leeflang và Wittink, 1999) Tất cả mọi người trong tổ chức phải chia sẻ tầmnhìn Các mục tiêu của tổ chức cần được tập trung vào việc tối ưu hóa lợinhuận thông qua sự hài lòng của khách hàng trong một mối quan hệ lâu dàiphát sinh từ quá trình thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.Những mục tiêu này cần phải được nêu trong giá trị cốt lõi của tổ chức Cácmục tiêu của tổ chức là động cơ thúc đẩy người lao động và tập trung các nhàquản lý, nhân viên, tổ chức nói chung hướng tới thực hiện CRM thành công.

* Thay đổi cơ cấu tổ chức.

Tổ chức cần phải thay đổi cấu trúc Thiết kế tổ chức phải tạo điều kiệncho chiến lược CRM được triển khai đồng bộ và sâu rộng Trong việc xácđịnh cơ cấu tại đơn vị mình, tổ chức phải lựa chọn sự kết hợp của hệ thốngcấu trúc và kiểm soát cho phép nó theo đuổi chiến lược CRM một cách hiệuquả nhất (Hill và Jones, 1995) Hệ thống cấu trúc và kiểm soát của tổ chức cóhai vai trò chính, trước hết là để phối hợp các hoạt động của nhân viên để họlàm việc cùng nhau nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược Từ đó tăng lợi thếcạnh tranh và thứ hai để tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động.Cung cấp cho họ những khuyến khích để đạt được hiệu quả cao, chất lượng,đổi mới hoặc đáp ứng khách hàng (Hill và Jones, 1995) Sự phối hợp của cáchoạt động được gọi là sự phân hóa theo chiều ngang Tạo động cơ thúc đẩycho nhân viên được thực hiện bởi việc phân quyền giữa các nhà quản lý, cácnhân viên khác và các bên liên quan được gọi là sự phân hóa theo chiều dọc

Cụ thể:

Yếu tố đầu tiên trong việc thiết kế tổ chức là sự phân hóa theo chiềudọc Các tổ chức triển khai chiến lược CRM đòi hỏi một cấu trúc phân tầng

và phân quyền lớn phù hợp

Yếu tố thứ hai của cơ cấu tổ chức là sự phân hóa theo chiều ngang Cácnhiệm vụ và hoạt động của tổ chức phải được phân chia dựa trên việc thu hút,duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm tạo ra giá trị tương hỗ.

Trong thực tế các tổ chức phải được cấu trúc xung quanh khách hàng.Các cấu trúc phân cấp dọc truyền thống tập trung vào tối ưu hóa công việctừng bộ phận chức năng riêng lẻ không phải là toàn bộ tổ chức và không có sựphối hợp giữa các phòng ban trong việc phục vụ khách hàng Điều này cản trởviệc thực hiện các chiến lược CRM

Một CRM hiệu quả tập trung cơ cấu tổ chức linh hoạt nhằm tạo điềukiện cho việc tương tác liên tục giữa khách hàng và tổ chức (Hoekstra, et al,1999) Tiếp theo đó, tổ chức phải được cấu trúc dựa trên khách hàng và cácmối quan hệ Các cấu trúc linh hoạt là cần thiết để tổ chức có thể tùy chỉnhviệc cung cấp dịch vụ, sản phẩm riêng biệt nhằm đáp ứng nhu cầu và sở thíchcủa khách hàng

* Thay đổi văn hóa tổ chức.

Yếu tố tổ chức tiếp theo cần phải được thay đổi trong việc thực hiện CRM

là văn hóa và môi trường bên trong tổ chức Văn hóa của tổ chức được địnhnghĩa là hệ thống giá trị, chuẩn mực, quan niệm nền tảng bất thành văn có tácđộng lớn nhất của hành vi, thái độ nhân viên và ảnh hưởng đến phương thứchoạt động kinh doanh của một tổ chức (Payne, et al 1995, Smirnich, 1983) Điềuđầu tiên mà mọi người bị tác động khi đi vào công ty là văn hóa công ty, là cách

mà mọi người thể hiện, họ giao tiếp với người khác và cách họ tiếp đón kháchhàng (PGS.TS Lê Thế Giới và cộng sự, 2011) Trong việc thực hiện thành côngchiến lược CRM, văn hóa doanh nghiệp phải được tạo ra để xem việc phân phốigiá trị đến khách hàng là mục đích chính của doanh nghiệp (Peck, et al, 1999).Việc tạo ra một nền văn hóa định hướng CRM đòi hỏi việc xây dựng, hình thànhcác giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn ảnh hưởng

đến hành vi và thái độ của mỗi nhân viên, mà qua đó họ sẽ tương tác, phối hợp

và tập trung vào việc tạo ra các giá trị tương hỗ cho tổ chức và khác hàng

Văn hóa của tổ chức phải đề cao tinh thần không ngừng học tập Trongmột tổ chức học tập, tất cả mọi người được kỳ vọng sẽ tham gia trong việctìm tòi, suy nghĩ về những gì là đúng cho tổ chức Từ đó, tổ chức sẽ khôngngừng học hỏi từ khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên nhằm thúc đẩy sựtương tác gia tăng sự thấu hiểu khách hàng (Hoekstra, et al, 1999)

Ngoài ra, các văn hóa tổ chức cần phải được thích nghi và đáp ứng vớithay đổi, biến động của thị trường Điều này một phần được hỗ trợ bởi chấtlượng thông tin trong tổ chức (Ryals và Knox, 2001)

Cuối cùng, văn hóa phải tập trung vào chất lượng đội ngũ cán bộ côngnhân viên và xây dựng trên tinh thần đồng đội Trong đó, đào tạo, giáo dụcnhân viên, Marketing nội bộ và truyền thông nội bộ đóng một vai trò trungtâm trong việc thay đổi văn hóa (Payne, et al 1995, Peck, et al, 1999) Một hệthống khen thưởng hiệu suất thích hợp cũng là một điều kiện tiên quyết đểmang lại một sự thay đổi văn hóa

* Hệ thống kiểm tra, đo lường và khen thưởng

Các khía cạnh tổ chức là hệ thống kiểm tra, đo lường và khen thưởng,

hệ thống này bổ sung và tạo điều kiện cho những thay đổi trong văn hóa tổchức Để đảm bảo sự thay đổi hiệu quả trong các hành vi và hoạt động nhânviên, hệ thống khen thưởng và đo lường (The reward and Measurement - R &M) nên được thay đổi trước khi thay đổi văn hóa tổ chức Hệ thống R & M là

cơ sở để đảm bảo quá trình MVC và các hoạt động cần thiết khác sẽ đượcthực hiện hiệu quả

Hệ thống R & M phải được dựa trên mối quan hệ khách hàng và số liệunhư: tỷ lệ duy trì khách hàng, tạo ra sự hiểu biết về khách hàng (thu thập, lưutrữ, phân tích, chia sẻ và phổ biến thông tin), khiếu nại, giới thiệu khách hàng,

thị phần, sự hài lòng của khách hàng và giá trị khách hàng trọn đời, mà chủyếu dựa trên sự thành công và hiệu quả của quá trình MVC Qua đó, đánh giáhiệu suất làm việc của nhân viên và chế độ lương, thưởng phù hợp.

a2 Những thay đổi liên quan đến người lao động

Tiền đề cho việc triển khai CRM tiếp theo được đề cập là thay đổi liênquan đến người lao động Các nhân viên và đặc biệt là Part – TimeMarketeers (PTM) đang ngày càng quan trọng trong chiến lược CRM PTMđược định nghĩa là những người bên ngoài bộ phận Marketing, là chuyên giatrong một số hoạt động cụ thể hoặc công việc khác trong tổ chức Tuy nhiên,thái độ và cách làm của họ có tác động vào nhận thức của khách hàng về công

ty và chất lượng dịch vụ của sản phẩm do công ty cung cấp trên thị trường.Bên cạnh việc hoàn thành nhiệm vụ, công việc chuyên môn do công ty giaophó, PTM vừa đảm nhận vai trò của một người tiếp thị trong việc thu hút, duytrì, và phát triển một mối quan hệ với khách hàng (Gummesson, 1987) PTMđóng một vai trò thiết yếu trong việc tạo ra, duy trì và phát triển mối quan hệ,cung cấp giá trị, những cam kết cho khách hàng

PTM nghĩa là giao trọng trách và huấn luyện kỹ năng chịu trách nhiệmtrên từng quyết định của mình để mỗi cá nhân gắn bó hơn với tổ chức hơn là

đi làm thuê Họ thấy rằng trong sự phát triển của khách hàng có dấu ấn củahọ

Nhằm triển khai chiến lược CRM thành công, các nhân viên (bao gồmPTM) cần phải có kỹ năng, thái độ, suy nghĩ, kiến thức và quyền hạn để họ cóthể tập trung hoàn toàn vào sự hài lòng của khách hàng thông qua mối quan

hệ cùng có lợi Bên cạnh những thay đổi của cơ cấu tổ chức, văn hóa và hệthống kiểm tra, đo lường khen thưởng, sự thay đổi về con người trong tổchức cần được thực hiện bao gồm:

+ Đào tạo và giáo dục nhân viên

+ Marketing nội bộ

Trước hết, tổ chức phải đào tạo và giáo dục người lao động về kỹ năng,

về những nguyên tắc cơ bản của tư duy RM và chiến lược CRM Mục tiêu củađào tạo và giáo dục là để truyền dẫn các kỹ năng RM vào tư duy trong mỗi nhânviên nhằm tạo ra một ý thức Marketing giúp người lao động luôn hướng đếnkhách hàng trong quá trình làm việc Từ đó, truyền bá các chức năng marketingđến toàn bộ tổ chức để đảm bảo một chiến lược CRM thành công Họ có thể lànhân viên bán hàng, nhân viên kế toán, nhân viên giao nhận hàng hóa và thậmchí là bảo vệ - công việc tưởng chừng không liên quan đến hoạt độngMarketing, những nhân viên này trong một tổ chức định hướng CRM sẽ sẵnlòng tiếp thị khách hàng, phục vụ họ với tinh thần: “khách hàng là số 1” bất kể

họ là ai, giữ chức vụ gì trong công ty Điều này là vô cùng cần thiết trong việcxây dựng mối quan hệ có lợi, lâu dài với khách hàng

Tiếp theo, tổ chức phải tăng cường Marketing nội bộ để tăng sự hàilòng của nhân viên và đảm bảo chất lượng lao động Marketing nội bộ đượcđịnh nghĩa là "quá trình thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên có trình độthông qua loại hình công việc (đặc điểm và chế độ đãi ngộ) đáp ứng nhu cầucủa họ" (Berry và Parasuraman, 1991)

Các tổ chức phải phát triển một mối quan hệ lâu dài cùng có lợi vớinhân viên của mình Các tổ chức phải phấn đấu để hiểu được nhân viên vàđáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ, như là trường hợp với khách hàng

"bình thường" Để thực hiện có hiệu quả Marketing nội bộ, thông tin, kiếnthức về nhân viên tiếp là rất quan trọng Marketing nội bộ là rất cần thiếttrong việc thực hiện CRM

Marketing nội bộ dẫn đến việc nhân viên hài lòng và giảm khuynhhướng thay đổi công ty nơi họ làm việc Đồng thời, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

là một dấu hiệu không tốt cho hoạt động kinh doanh khi nguồn lực đào tạo

nhân viện bị lãng phí và kéo theo đó, chất lượng dịch vụ sẽ kém đi (Berry,1995).

Cuối cùng, thực hiện CRM có một tác động sâu sắc đến các tổ chức nóichung và hoạt động của nhân viên nói riêng Do đó các nhân viên cần phảiđược thông báo rộng rãi và tham gia trong quá trình triển khai CRM

a3 Thay đổi cơ sở hạ tầng, công nghệ

Để triển khai CRM thành công, có một yếu tố vô cùng quan trọng,được xem là nguồn nguyên liệu tạo điều kiện cho các hoạt động của CRM, đó

là thông tin về khách hàng Điều này có được từ sự hỗ trợ của hệ thống thôngtin để có thể thu thập, lưu trữ, xử lý và sử dụng cơ sở dữ liệu về khách hàngnhằm phục vụ cho việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng(PGS.TS Lê Thế Giới và cộng sự, 2011)

Tuy nhiên, thông tin về khách hàng được phân tán rộng khắp tổ chức

Vì vậy, để có thể thu thập, tổng hợp, phân tích thông tin khách hàng từ nhiềunguồn khác nhau, phân tích theo chiều sâu đưa ra kết quả sau phân tích phục

vụ hoạt động CRM đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin hiệnđại, cho phép tích hợp thông tin nhiều chiều từ phòng bán hàng, dịch vụ hayMarketing để có được thông tin 360 độ về từng khách hàng cụ thể

Ngoài ra, công nghệ thông tin hiện đại cho phép đánh giá giá trị củatừng khách hàng, từ đó nhận diện đâu là khách hàng tiềm năng Từ đó, sửdụng thông tin này để tạo ra các sản phẩm đáp ứng tốt yêu cầu của kháchhàng

b Quá trình tạo ra giá trị tương hỗ

Sau khi chuẩn bị đầy đủ những tiền đề cần thiết cho tiến trình triển khaiCRM Quá trình tạo ra giá trị tương hỗ (MVC) được tiến hành vì đây là điềukiện tiên quyết trong việc thiết lập, xây dựng mối quan hệ có lợi, bền vữngvới khách hàng

Quá trình MVC là một quá trình liên tục dựa trên mô hình IDIC củaPeppers, Rogers và Dorf (1999) Quá trình này tạo ra giá trị chung cho các