Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP quân đội , chi nhánh đăk lăk

Một trong những công cụ hữu hiệu đang được các Doanhnghiệp nói chung và các NHTM tại Việt Nam quan tâm triển khai có thể giúpcác doanh nghiệp hiểu rõ và thỏa mãn mọi nhu cầu KH, cải thiệ

Người hướng dẫn khoa học: G T Trương Bá Thanh

Đà Nẵng - Năm 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CH NG 1 C Ở LÝ LU HÀNG CÁ NHÂN TẠI NG N N VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TH NG MẠI 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 7

1.1.1 Tổng quan về quan hệ khách hàng của ngân hàng 7

1.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng 10

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến CRM 16

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 20

1.2.1 Cơ sở dữ liệu về khách hàng 21

1 h n iệt các hách h ng 23

1 .3 Tương tác với các khách hàng 26

1.2.4 Cá biệt hóa khách hàng 27

1.2.5 Kiểm soát, đánh giá quản trị quan hệ khách hàng 28

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG 29

1.3.1 Khái niệm khách hàng cá nhân (KHCN) và đặc điểm nghiệp vụ, tâm lý giao dịch của KHCN 29

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị quan hệ KHCN 30

1.3.3 Đặc điểm quản trị quan hệ KHCN tại Ngân hàng 30

1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ KH 31

ĐẮK LẮK 34

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMC QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH ĐĂK LĂK 34

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Ng n h ng TMC Qu n Đội 34

.1 Cơ cấu tổ chức của Ng n h ng TMC Qu n Đội 35

2.1.3 Các sản phẩm và dịch vụ chính 35

2.1.4 Khái quát về Ngân hàng TMC Qu n Đội CN Đă Lă 36

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB ĐẮK LẮK 44

2.2.1 Hoạch định mục tiêu CRM cá nhân tại MB Đắk Lắk 44

2.2.2 Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu Khách hàng cá nhân 45

2.2.3 Hoạt động tương tác với khách hàng cá nhân 56

2.2.4 Thiết kế v vận ụng các ngu n lực thực hiện để tạo giá trị cho các hách h ng mục tiêu 59

2.2.5 Cá biệt hóa hách h ng v gia tăng giá trị cho khách hàng 67

2.2.6 Kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM cá nhân 68

2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG 68

2.4 NHỮNG THÀNH TỰU VÀ HẠN CHẾ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KH TẠI MB ĐẮK LẮK 73

2.4.1 Thành tựu 73

2.4.2 Hạn chế 73

2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 74

KẾT LU N CH NG 2 75

PH N QU N Đ I CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 76

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB ĐẮK LẮK 76

3.1.1 Định hướng chung 76

3.1 hương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của MB Đắk Lắk 76 3.2 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB ĐẮK LẮK 77

3.2.1 Hoàn thiện việc xây dựng cơ sở dữ liệu KHCN 77

3.2.2 Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân 79

3.2.3 Thiết kế các hoạt động tạo giá trị KH cá nhân 82

3.2.4 Tăng cường các ngu n lực thực hiện CRM cá nhân 92

3.2.5 Kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM cá nhân 94

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI MB ĐẮK LẮK 95

3.3.1 Kiến nghị đối với MB 96

3.3.2 Kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành 96

KẾT LU N 98

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI U N N THẠC Ĩ (BẢN AO).

: Quản trị quan hệ khách hàng: Doanh nghiệp

: Đăng ý inh oanh: Khách hàng

: Khách hàng cá nhân: Ng n h ng thương mại cổ phần Qu n đội: Ng n h ng thương mại cổ phần Qu n đội chi nhánh Đă: Ngân hàng Nhà nước

: Ngân hàng thương mại: Ngân hàng

: Sản phẩm dịch vụ

Lă

2.1 Tình hình huy động vốn tại MB Đă Lă 01 -2014 392.2 Tình hình cho vay tại MB Đă Lă 01 -2014 412.3 Kết quả hoạt động inh oanh tại MB Đă Lă 011-2013 42

3.5 h n loại KH theo thời gian quan hệ với ng n h ng 813.6 Tỷ trọng chấm điểm KH theo từng tiêu chí 823.7 Chính sách áp ụng đối với KH mục tiêu 84

1.1 Trao đổi các ngu n lực trong mối quan hệ 8

1.2 Các hía cạnh mô tả về mối quan hệ hách h ng 9

2.1 Mô hình tổ chức của Ng n h ng MB Đắ Lắ 372.2 Thông tin lưu trữ về nh n hẩu học ( ID 1) 482.3 Thông tin lưu trữ về chỉ tiêu t i chính 50

2.5 Thông tin hoạt động giao ịch tiền gửi 522.6 Thông tin hoạt động giao ịch tiền vay 532.7 hần mềm lưu giữ thông tin hoạt động thanh toán quốc tế 53

2.9 Hệ thống quản lý văn ản v h sơ công việc tại MB 552.10 Hệ thống lưu trữ v lu n chuyển h sơ tại MB 562.11 Hệ thống ORACLE’ BI u lisher Enterprise 57

MỞ Đ U

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Không có hách h ng sẽ không có bất cứ Doanh nghiệp nào t n tại” –Nhận định của nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Fran đã cho thấy vai trò quan trọngcủa khách hàng trong hoạt động kinh doanh Ngày nay, nhu cầu của kháchhàng ngày càng cao và có tính chuyên biệt bắt buộc Ngân hàng phải đưa ranhững sản phẩm, dịch vụ phù hợp, đáp ứng được những nhu cầu nhằm giatăng giá trị nh cho KH, uy trì được lòng trung thành của KH, từ đó đạt đượcmục tiêu lợi nhuận Một trong những công cụ hữu hiệu đang được các Doanhnghiệp nói chung và các NHTM tại Việt Nam quan tâm triển khai có thể giúpcác doanh nghiệp hiểu rõ và thỏa mãn mọi nhu cầu KH, cải thiện vị thế cạnhtranh trên thị trường v điều quan trọng nhất là thu hút và gìn giữ KH… Đóchính l quản trị quan hệ khách hàng (CRM-Customer RelationshipManagement)

Ngân hàng TMCP Qu n Đội - Chi nhánh Đắk Lắk là một Chi nhánhNgân hàng lớn, kinh doanh sản phẩm tài chính Để t n tại và phát triển, Ngânhàng cần có các giải pháp để giữ ch n KH cũ v lôi éo KH mới bằng các chínhsách chăm sóc phù hợp để tạo sự trung thành của KH và thỏa mãn tốt nhấtnhu cầu ngày càng phức tạp của KH

Tuy thấy được tầm quan trọng của hách h ng nhưng đến nay Ngân

h ng Qu n Đội nói chung và Chi nhánh Đắk Lắk nói riêng vẫn chưa xây dựngđược chiến lược quản trị quan hệ khách hàng nên công tác quản trị kháchhàng vẫn còn mang tính tự phát, chưa hệ thống v chưa ựa trên cơ sở khoa học.Đứng trước quá trình phát triển và hội nhập quốc tế được dự báo có mức độcạnh tranh gay gắt thì việc tìm ra một chiến lược nhằm duy trì quan hệ kháchhàng trong mọi lĩnh vực là vấn đề cấp thiết của Ng n h ng Qu n Đội

và của Chi nhánh nói riêng Vì vậy tôi quyết định chọn đề t i “Quản trị quan

hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Qu n Đội - Chi nhánh Đắk Lắk”với mong muốn góp phần thiết lập, mở rộng v uy trì đối với khách hàng cánhân trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ hách h ng

Vận ụng lý luận CRM để ph n tích, đánh giá thực trạng công tác CRM cá

nh n tại MB Đắ Lắ trong thời gian qua

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quá trình CRM cá nhân tại Chi nhánh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận về quản trị quan

hệ KHCN và thực tiễn quản trị quan hệ KHCN tại MB Đắk Lắk

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội ung: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ KHCN

+ Về thời gian đánh giá thực trạng: từ năm 012-2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp cụ thể, đề tài sử dụng các phương pháp so sánh, thống

ê, điều tra, khảo sát trực tiếp hoạt động kinh doanh của MB Đắk Lắk để hoànthiện quá trình ph n tích, đánh giá thực trạng v đề xuất giải pháp

5 Bố cục đề tài

Đề tài bao g m 3 phần chính sau đ y:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ng

TMCP Qu n Đội - Chi nhánh Đắk Lắk.

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân là vấn đề được sự quan tâm củanhiều nhà nghiên cứu cũng như giới Doanh nhân hiện đại Mặt khác, nó cũng

là đề tài đang được trao đổi khá sôi nổi trên mạng Internet hiện nay

Để nghiên cứu sâu hơn về đề tài của mình, tôi có nghiên cứu thêm bốn

đề tài có liên quan đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng như sau:

- Luận văn cao học “Quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động tín dụng tại Ngân hàng Công thương Việt Nam” của tác giả Lê Duy Tiến năm

2007 tại Trường Đại học kinh tế Quốc dân Ở luận văn này, tác giả đã đưa ranhững định nghĩa cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng, thực trạng quản trịquan hệ tại Ngân hàng tương đối rõ nét, từ đó đưa ra các giải pháp để nângcao công tác quản trị Ngân hàng tương đối khả thi Tuy nhiên, sau khi nghiêncứu đề tài tôi nhận thấy t n tại một số hạn chế sau:

+ Ở phần cơ sở lý luận, tác giả chưa tập trung đi sâu vào nghiên cứu hoạtđộng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng

+ Tác giải chưa đánh giá được kết quả thực hiện hoạt động quản trịquan hệ khách hàng tại Ngân hàng

+ Các giải pháp còn mang tính khái quát chung chứ chưa cụ thể cho từng nhóm đối tượng KH

- Luận văn cao học “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Văn

Thanh năm 2010 tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng Với đề tài nghiên cứucủa mình, tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàngtương đối đầy đủ, kết quả thực hiện và hạn chế được đề cập và đưa ra các giảipháp hoàn thiện Tuy nhiên luận văn của tác giả có những hạn chế như sau:+ Trong Chương 1: Tác giả chưa trình bày được quy trình để thực hiện

hoạt động quản trị quan hệ Khách hàng tại Ngân hàng, chưa đưa ra các tiêuchí đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng và quá đi sâu vào trìnhbày hoạt động Marketing.

+ Trong Chương 2: Tác giả đi vào nghiên cứu thực trạng quản trị quan

hệ khách hàng tại Ngân hàng mà cơ bản là các chính sách Marketing chứchưa đánh giá toàn bộ các hoạt động của quản trị quan hệ khách hàng

+ Trong Chương 3: Tác giả có phân nhóm các khách hàng để có các biệnpháp chăm sóc nhưng chưa cụ thể, rõ ràng theo từng tiêu chí

- Luận văn cao học “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Á Châu – Chi nhánh Đắk Lắk” của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang năm 2012

tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng Với đề tài này tác giả đã đưa ra cơ sở lýluận về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng nhưng còn sơ sài, chưa tậptrung vào vấn đề cốt lõi là quản trị quan hệ khách hàng, đã đánh giá thực trạngtại Chi nhánh và đưa ra các giải pháp hoàn thiện Tuy vậy, đề tài còn có một

số hạn chế sau:

+ Trong Chương 2: Tác giả đánh giá thực trạng hoạt động quan trị quan

hệ khách hàng tại Ngân hàng nhưng chưa dựa trên các tiêu chí để đánh giá cụthể bằng các số liệu

+ Trong Chương 3: Tác giả tập trung sâu vào việc hoàn thiện cơ sở dữliệu, từ đó phân nhóm khách hàng và đưa ra chính sách chung chứ chưa cụ thểcho từng nhóm khách hàng

- Luận văn cao học “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả

Phan Thị Linh Nga năm 2012 tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng Về cơbản với nghiên cứu của mình tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận vềhoạt động quan hệ quản trị tại Ngân hàng một cách đầy đủ và đưa ra các bướcthực hiện quản trị quan hệ khách hàng, đã đánh giá được thực trạng tại Ngân

hàng tương đối rõ, từ nghiên cứu đó tác giả đưa ra những giải pháp cụ thể.Tuy nhiên, đề tài còn một số hạn chế sau:

+ Tác giả chưa đánh giá được kết quả thực hiện, thành tựu và những hạnchế công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thông qua các tiêu chí

cụ thể mà chỉ đánh giá chung

+ Trong Chương 3, tác giả ph n nhóm hách h ng đối với khách hàng sửdụng tất cả các sản phẩm dịch vụ chứ chưa ph n nhóm hách h ng chỉ sử dụng

1 hoặc 2 sản phẩm đơn thuần vì những hách h ng n y cũng cần quan hệ

- Với chủ đề quản trị quan hệ hách h ng, cũng có rất nhiều công trìnhnghiên cứu v sách được xuất bản như: TS Trương Đình Chiến (2009), Quảntrị quan hệ khách hàng, NXB Phụ Nữ, Hà Nội; ThS Nguyễn Văn Dung

(2007), Quản lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản giao thông vận tải; Bàigiảng: Quản trị quan hệ hách h ng, ThS Bùi Thanh Hu n, Trường Đại họcKinh tế Đà Nẵng

- Luận văn cao học “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Á Châu– Chi nhánh Đắk Lắ ” của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang năm 01 tại

Trường Đại học kinh tế Đ Nẵng Với đề tài này tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận

về hoạt động quản trị quan hệ khách h ng nhưng còn sơ s i, chưa tập trung vàovấn đề cốt lõi là quản trị quan hệ hách h ng, đã đánh giá thực trạng tại Chinhánh v đưa ra các giải pháp hoàn thiện Tuy vậy, đề tài còn có một số hạnchế sau:

+ Trong Chương : Tác giả đánh giá thực trạng hoạt động quan trị quan hệkhách hàng tại Ng n h ng nhưng chưa ựa trên các tiêu chí để đánh giá cụ thểbằng các số liệu

+ Trong Chương 3: Tác giả tập trung sâu vào việc hoàn thiện cơ sở dữliệu, từ đó ph n nhóm hách h ng v đưa ra chính sách chung chứ chưa cụ thểcho từng nhóm khách hàng

- Luận văn cao học “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại chi nhánh

ng n h ng TMC Công Thương Đ Nẵng” của tác giả H Thị Thanh Thúy (năm013) Tác giả đã hệ thống hoá và phát triển hoàn chỉnh thêm những vấn đề lýluận cơ ản về quản trị quan hệ hách h ng để từ đó hẳng định rằng quản trịquan hệ khách hàng cá nhân có vai trò quan trọng trong các NHTM Chỉ ranhững yêu cầu, cơ sở tiền đề cho khả năng th nh công trong chiến lược quảntrị quan hệ khách hàng tại NHTM Tác giả phân tích thực trạng bao g mnhững lợi thế, hạn chế và làm rõ nguyên nhân của những hạn chế đối với côngtác quản trị quan hệ khách hàng, từ đó chỉ ra được ngoài nhóm khách hàngdoanh nghiệp lớn thì nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng

cá nh n l nhóm hách h ng m Ng n h ng TMC Công Thương Đ Nẵng cần tậptrung ngu n lực để xác định, lựa chọn ra những khách hàng mục tiêu nhằmduy trì và phát triển thành khách hàng chiến lược khi triển khai quản trị quan

hệ hách h ng, đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn Dựa trên nhữngcăn cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng chính sách khách hàng cho nhómkhách hàng mục tiêu

Tất cả các luận văn nêu trên đều có những ưu điểm v nhược điểm nhấtđịnh, trong đề tài nghiên cứu của mình tôi sẽ tham khảo các ưu điểm trên vàkhắc phục các nhược điểm Luận văn sẽ đi s u v o nghiên cứu, đánh giá v đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cánhân một cách cụ thể và các giải pháp m mình đưa ra sẽ sâu sát với thực tiễnhơn, phù hợp hơn v có ý nghĩa vận dụng vào hoạt động kinh doanh của Ngânhàng

CH NG 1

C Ở Ý U N Ề QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ

NH N TẠI NG N HÀNG TH NG MẠI1.1 T NG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1.1 Tổng quan về quan hệ khách hàng của ngân hàng a.

Khái niệm về khách hàng của ngân hàng

Khách hàng của NHTM là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanhnghiệp, … có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn đượcthỏa mãn nhu cầu đó của mình KH tham gia vào cả quá trình cung cấp đầuvào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu… đ ng thời cũng là bên tiêu thụ đầu rakhi vay vốn từ ngân hàng Mối quan hệ của ngân hàng với KH là mối quan hệhai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng t n tại và phát triển

Khái niệm về quan hệ khách hàng

- Mối quan hệ với KH: là một quá trình tương tác hai chiều giữa DN và

KH, trong đó hai bên cùng trao đổi các ngu n lực lẫn nhau để cùng đạt đượcmục tiêu của mình

- Các nguồn lực trong mối quan hệ khách hàng

Quan hệ khách hàng xoay quanh sự trao đổi các ngu n lực giữa ngânhàng và khách hàng Các ngu n lực đó bao g m: tình cảm, kiến thức và hànhđộng Các mối quan hệ khác nhau cả về quy mô lẫn cách thức mà chúng liênquan đến sự trao đổi đó

Các ngu n lực được trao đổi có thể được xác định một cách có thứ bậc.Yếu tố tình cảm quyết định kiến thức, đến lượt mình kiến thức sẽ quyết địnhhành động của khách hàng và n g â n h à n g Tình cảm tích cực biểu hiệnmột điều chắc chắn rằng mối quan hệ được kiểm soát tốt N g â n h à n g được

KH tín nhiệm, KH thì cảm thấy rằng họ có thể tin tưởng vào n g â n h à n g vàmối quan hệ với n g ân h à n g Nhờ vậy n g â n h à n g giành được một KHtận tâm và trung thành

Hình 1.1 Trao đổi các nguồn lực trong mối quan hệ

- Thiết lập mối quan hệ KH: Để thiết lập được mối quan hệ, cần có các

đầu mối thông tin Những thông tin đó dù không nhiều nhưng phải

đảm bảo là lý thú và người cung cấp thông tin phải đáng tin cậy

- Củng cố mối quan hệ KH: Để tăng giá trị mối quan hệ, các DN cần tập

trung nhiều hơn cho việc củng cố các mối quan hệ hơn là thiết lập chúng.Điều quan trọng trong giai đoạn này là chuyển từ sự hài lòng của KH thànhsức mạnh của mối quan hệ

-Kết thúc mối quan hệ KH: Khi mối quan hệ không thể t n tại được thì sẽ

dẫn đến phải chấm dứt, nhưng điều quan trọng là làm thế nào để hai bên cùngcảm thấy hài lòng

Quan hệ KH là một tài sản quan trọng của tất cả DN, quan hệ KH càngđược phát triển, tài sản của D N càng lớn Và mục tiêu của CRM là giá trị mốiquan hệ Chính vì vậy để hiểu thực hiện tốt CRM đòi hỏi mỗi DN phải nắm rõcác khía cạnh của mối quan hệ khách hàng Các khía cạnh được minh họa bởihình 1.2 sau

Hình 1.2: Các khía cạnh mô tả về mối quan hệ khách hàng.

1.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng

a Khái niệm và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

Có rất nhiều quan điểm về quản trị quan hệ hách h ng (CRM) như sau:

- Xem CRM như gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ

Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp

và quản trị mọi khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiệnkhả năng của tổ chức trong việc xử lý dịch vụ khách hàng, sales, marketing,những giao dịch trực tuyến v đặt hàng (Green và Ridings, 2002)

CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quảntrị quan hệ của tổ chức với khách hàng của mình Đó l một chiến lược kinhdoanh mà công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho doanh nghiệpquan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở hách h ng, qua đó mọiquá trình v cơ sở tương tác với khách hàng giúp duy trì và mở rộng quan hệ

có lợi cho cả đôi ên CRM o đó l một kỹ thuật hay là một tập hợp các quátrình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chứcđánh giá các tùy chọn chiến lươc (Zi mun v cộng sự, 2003)

- Xem CRM là việc dự trữ và phân tích dữ liệu

CRM l quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bánhàng, trung tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế, đi s u v o h nh vi hách

h ng CRM cũng cho phép oanh nghiệp đối xử hác nhau đối với cácdạng khách hàng khác nhau (D.P.Halmilton 2001)

CRM là việc hai thác v ph n tích các cơ sở dữ liệu marketing và sử dụngcác công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và xácđịnh các phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài của từng khách

h ng đối với doanh nghiệp (Kumar và Reinartz, 2006)

- Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chức

CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng

hạn thay đổi cách thức kinh doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúckhách hàng (Anton và Petouhoff, 2002).

- Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào các mối quan hệchứ không phải các giao dịch

Định nghĩa rộng hơn của CRM bao g m tất cả các hoạt động biến kháchhàng ngẫu nhiên thành khách hàng trung thành làm nhờ hài lòng hoặc hơn cảyêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại (Swift, 2001)

- Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầu

CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ khách hàng - doanhnghiệp để khách hàng quyết định tiếp tục trao đổi thương mại có lợi cho cảđôi ên v ngăn cản họ tham gia vào những trao đổi không sinh lợi cho doanhnghiệp (Bergeron, 2002)

- Xem CRM như một chiến lược tập trung vào khách hàng hiện tại CRM bao g m những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm

nhận diện, lựa chọn, th u tóm, nuôi ưỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốthơn Những tiến trình này bao hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức vớikhách hàng và triển vọng về mối quan hệ với khách hàng qua thời gian(Bodenberg, 2001)

CRM là một chiến lược inh oanh trong đó oanh thu, lợi nhuận và sự hàilòng hách h ng đạt được nhờ tổ chức ph n đoạn hách h ng, nuôi ưỡng sự hàilòng của khách hàng và thực thi các quá trình tập trung vào khách hàng Côngnghệ CRM nên đi s u v o hách h ng, tăng cường tiếp cận khách

h ng, tương tác v hội nhập với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các kênh

và các bộ phận chức năng của doanh nghiệp (Gartner Group)

- Xem CRM như hả năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với cáckhách hàng tốt nhất thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc

(Lefebure và Venturi, 2001).

CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thểphục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng iệt giữadoanh nghiệp với từng khách hàng (Kumar và Reinartz, 2006)

Gần đ y, quản trị quan hệ hách h ng đã mang một ý nghĩa rộng hơn.Trong nghĩa rộng này, quản trị quan hệ khách hàng là một tiến trình tổng quátcủa việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lãi bằng việccung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho hách h ng Do vậy, cácdoanh nghiệp ng y nay đi xa hơn trong việc thiết kế chiến lược nhằm thu hútnhững khách hàng mới và tạo ra những giao dịch với họ Các doanh nghiệp sửdụng quản trị quan hệ hách h ng để duy trì khách hàng hiện tại và xây dựngmối quan hệ có lợi và lâu dài với họ

Cách hiểu đúng nhất đối với quản trị quan hệ hách h ng l : Đó l to n bộcác quy trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về khách hàng, hàngbán, hiệu quả của các công tác tiếp thị, khả năng thích nghi của công ty đốivới các xu hướng của thị trường nhằm mục đích n ng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty [1, tr 92]

b Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

- CRM mang lại cho DN sự gia tăng về giá trị DN cũng như oanh thu và lợinhuận thông qua những kiến thức và am hiểu về khách hàng của mình như:+ Xác định mục tiêu được nhắm đến: KH của DN là ai?

+ Xét mối quan hệ của KH với đối thủ cạnh tranh: KH đang giao dịch với DN nào trong hiện tại

+ Nhu cầu, mong muốn của KH: KH mong muốn được giao dịch với

DN như thế nào trong tương lai?

+Lợi ích mà khách hàng mang lại: Giá trị và lợi ích của KH đem lại là gì? CRM cung cấp và đưa ra những thông tin hữu ích cho việc đưa ra các

-quyết định kinh doanh cho DN như:

+ Chiến lược kinh doanh tổng hợp

+ Những KH nên thiết lập mối quan hệ

+ Loại kênh giao dịch nào cần phải củng cố và phát triển

+ Làm thế nào để tổ chức, tập trung hoạt động kinh doanh của DN theo một quy trình hoàn hảo và phù hợp với chiến lược kinh doanh

- Với sự trợ giúp của một chương trình CRM hiệu quả, các DN có thể:+ Cung cấp cho các KH có dịch vụ tốt hơn

+ Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng

+ Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất+ Đơn giản hóa quá trình tiếp thị và bán hàng

+ Tăng doanh thu từ khách hàng

c Bản chất của CRM tại ngân hàng

- CRM là tạo ra giá trị cho KH Tạo ra giá trị nghĩa là quá trình giúp đỡ

KH của ngân hàng đạt được mục đích của riêng họ Điểm cốt lõi của CRM là

sự hiểu biết thấu đáo về quá trình tạo ra giá trị cho KH Nếu không hiểu đượcnhư vậy, sẽ rất khó để thực hiện việc phát triển mối quan hệ có lợi cho cả haibên, ngân hàng và khách hàng

- CRM là nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình h nh động Theo

đó, cách phân biệt truyền thống giữa hàng hóa và dịch vụ trở nên vô nghĩa.Sản phẩm được nhìn nhận là một thực thể liên quan đến sự trao đổi giữa nhàcung cấp và khách hàng Thông qua sự trao đổi n y, năng lực của nhà cungcấp được chuyển một phần vào quá trình tạo giá trị cho khách hàng

- CRM liên quan đến trách nhiệm của nhà cung cấp Đối với một ngânhàng, chỉ thoả măn nhu cầu KH không thôi là chưa đủ Và việc nói rằng KH

đã được thoả mãn cũng là chưa đủ Chỉ khi mà ngân hàng thấy mình phải có điều kiện thuận lợi để họ tạo ra giá trị cho bản thân thì lúc đó mới có thể xây

dựng được những mối QHKH vững chắc hơn.

Các ngân h àng không nên quá chú tâm vào xem xét việc KH cần gì hay

KH đánh giá gì hôm nay Ít nhất phải biết xem xét đến nhu cầu trong tương laicủa KH Chỉ bằng cách này thì sự thành công dài hạn mới được đảm bảo

d Mục tiêu và lợi ích của CRM

Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cáchtạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với nhu cầu và mong muốn của kháchhàng Các mục tiêu chủ yếu của CRM có thể được hái quát như sau:

Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn thông qua việctìm hiểu hành vi và nhu cầu hách h ng để gia tăng lòng trung th nh của kháchhàng

Giữ vững mối quan hệ với các khách hàng quý giá

Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp

Tóm lại để cạnh tranh và t n tại trong nền kinh tế như hiện nay buộc cácdoanh nghiệp phải kịp thời tiếp cận với CRM và vận dụng nó hiệu quả trong

tổ chức của mình CRM là một ý tưởng đầy sức mạnh và khó thực hiện Mộtchương trình CRM thành công phụ thuộc vào chiến lược hơn l v o số tiền đầu

tư v o công nghệ Chiến lược là việc phân bổ thích hợp ngu n lực hạn chế đểtạo ra lợi thế cạnh tranh và hoạt động ưu việt, và công nghệ l phương tiện trợgiúp đắc lực

e Hệ thống quản trị quan hệ khách

hàng - Kho dữ liệu về KH

- Các công cụ phân tích cơ sở dữ liệu

- Chiến lược quản trị các công cụ

- Những vấn đề chung về cách biến đổi của môi trường

f Các chức năng thực hiện của quản trị quan hệ khách hàng

Nhờ hệ thống CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối

tượng khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thựchiện các hoạt động marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằmtối ưu hóa lợi nhuận và mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng CRMcòn giúp an lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nh

n viên để đưa ra được các chính sách hen thưởng hoặc kỷ luật Nhìn chung,CRM có các chức năng sau:

- Chức năng giao ịch: CRM hoạt động như đối với chương trình

- Chức năng ph n tích: CRM cho phép công ty tạo lập và phân tích thông tin

để quản lí và theo dõi những việc cần làm, chẳng hạn công việc diễn ra với khách hàng nào, trong bao lâu, thuộc dự án hay đề tài nào, do ai chịu trách nhiệm…

- Chức năng lập kế hoạch: CRM giúp bạn bố trí lịch làm việc cá nhân, tập thể g m lịch hằng ngày, lịch hàng tuần và hằng tháng

- Chức năng hai áo v quản lí: CRM cho phép khai báo và quản lí các mốiquan hệ với hách h ng để nắm được đó l đối tượng n o trên cơ sở

những thông tin h sơ đơn giản về họ CRM sẽ giúp xác định có những khách

h ng n o thường xuyên quan hệ với Công ty, công ty có những cuộc hẹn làmviệc với những hách h ng n o, hách h ng l đối tác liên quan tới kế hoạch nàocần ưu tiên…

- Chức năng quản lí việc liên lạc: CRM cho phép quản lí và theo dõi cáccuộc gọi điện thoại trong công ty, giúp đặt được kế hoạch vào những thời giannào cần gọi cho ai, gọi trong bao lâu và bạn đã thực hiện chưa hay quên mất

- Chức năng lưu trữ và cập nhật: CRM cho phép đọc và ghi tài liệu dù làbất cứ dạng văn ản gì, nhờ đó người sử dụng hệ thống CRM có thể chia sẽ vớinhau về các tài liệu dùng chung, những tài liệu cần cho mọi người tham khảo.CRM đã loại bỏ việc gửi văn ản đính èm qua thư điện tử đến với mọi ngườimột cách rời rạc như trước đ y

- Chức năng hỗ trợ các dự án: CRM cho phép khai báo và quản lí thôngtin cần thiết về những dự án mà công ty bạn cần lập kế hoạch và triển khai.Cùng với những thông tin chính về dự án, bạn có thể quản lí danh sách cácthành viên tham gia dự án, họ thuộc các công ty nào, tiến trình công việc diễn

ra như thế nào, thời điểm các cuộc hẹn ra sao, những hợp đ ng nào cần kíkết…Bạn cũng có thể phân chia dự án thành những dự án nhỏ hơn v lên lịchtrình thực hiện chúng

- Chức năng thảo luận: CRM tạo ra môi trường giao lưu thông tin côngkhai trên toàn hệ thống thông qua việc viết tin, trả lời tin…CRM có thể giúptừng nhóm người trao đổi trực tuyến để thể hiện quan điểm, ý kiến của mình

về một vấn đề nào đó, ất kỳ họ đang ng i tại cơ quan hay đang đi công tác

- Chức năng quản lí hợp đ ng: CRM cho phép quản lí danh sách các hợp

đ ng èm theo, ù đó l những nguyên bản hợp đ ng lưu ưới dạng PDF

- Chức năng quản trị: CRM cho phép các nhà quản trị công ty xác lập vaitrò và vị trí của những nhân viên bán hàng, nhân viên quan hệ KH, qua đóquản lí và phát huy hết vai trò của họ

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến CRM

a Nhận thức từ phía nhà quản lý

CRM sẽ không thể thành công nếu không có sự quan tâm sâu sắc từ phíacác nhà quản lý cao cấp Những nhân vật này nên sẵn lòng tham gia và lãnhđạo hệ thống CRM với mong muốn đem lại kết quả tốt nhất cho doanhnghiệp Các công ty sẽ đỡ nhiều hó hăn, vướng mắc trong quá trình triển khaiCRM nếu các nhà quản lý cấp cao không phó mặc quyền quản lý v điều hànhcho một bộ phận riêng biệt Con người rất cần thiết trong mỗi tổ chức Họ lànhững người đóng vai trò tương tác với khách hàng Do vậy, ngân hàng cầnphải uy trì được lòng trung thành không những của khách hàng mà còn củanhân viên giỏi Điều n y đòi hỏi nhân viên phải được công nhận và có

những hình thức hen thưởng cho những thành tích về việc thu hút và duy trì khách hàng có giá trị cho ngân hàng.

CRM cần sự hỗ trợ của tất cả mọi th nh viên trong công ty, đặc biệt là an lãnhđạo và bộ phận IT, thay vì để một nhóm các nhân viên tự mình điều hành và

xử lý các vấn đề phát sinh Trước tiên phải xác định các quy trình làm việc vtác động của CRM, sau đó mới nghĩ đến các yếu tố kỹ thuật để triển khai Yếu

tố con người khi áp dụng kỹ thuật CRM là một trong những thách thức lớnnhất Do vậy, yêu cầu đặt ra là các nhà quản lý cấp cao trong công ty cần tham

gia từ đầu quá trình triển khai CRM và phải l m sao để hệ thốngCRM được ứng dụng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất

b Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên

Đ y l những người sẽ trực tiếp thiết kế cũng như triển khai chiến lượcCRM cho công ty, vì vậy năng lực trình độ hiểu biết của họ ảnh hưởng rất lớntới chất lượng cũng như th nh công của CRM Một đội ngũ nh n viên giỏi,nhiệt tình, năng động sẽ là nền tảng vững chắc cho kế hoạch CRM Có thể nóitrình độ của đội ngũ nh n viên đóng vai trò to lớn đối với sự thành công tronghoạt động CRM

c Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá của doanh nghiệp là tổng thể những giá trị, lòng tin, giúp các cánhân hiểu rõ về doanh nghiệp, hiểu rõ về nhau v nó quy ước một khuôn mẫuhành vi chung cho họ Văn hoá có lẽ là yếu tố quan trọng nhất trong cách thựchiện chiến lược quản trị mối quan hệ Một sự thay đổi về cách thức hướng tớikhách hàng trong toàn bộ tổ chức l điều tất yếu Định hướng khách hàng làmột kiểu văn hoá tổ chức và nó làm cho doanh nghiệp đáp ứng một cách tốthơn nhu cầu của hách h ng Hơn nữa, văn hoá l một yếu tố thiết yếu quyếtđịnh đến chất lượng giao dịch của doanh nghiệp và yếu tố tạo nên sự hiểu biết

về khách hàng

d Công nghệ thông tin

Vai trò của các công cụ công nghệ thông tin trong quản trị quan hệ kháchhàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng trong việc ph n đoạn kháchhàng thành từng nhóm khác nhau thông qua giá trị của họ hay các dự đoán vềhành vi của khách hàng Yêu cầu với hệ thống công nghệ thông tin đối vớilĩnh vực ngân hàng là:

- Các công cụ công nghệ thông tin cần được tổ chức tốt và có cấu trúchiệu quả giúp cho việc thông tin liên lạc được dễ dàng xuyên suốt hệ thốngngân hàng

- Phải tạo ra khả năng ễ tiếp cận đối với nhân viên ngân hàng trong việc thu thập, phân tích và tiếp xúc với khách hàng

- Phải đảm bảo rằng tất cả những đầu tư về công nghệ này phải có hiệuquả, đòi hỏi sự tổng hợp thông tin, ph n tích v tương tác lẫn nhau giữa các hệthống

Hiện nay xét về mặt công nghệ đã có một v i ng n h ng thương mại

trong nước triển khai áp dụng công nghệ CRM v ước đầu thu được hiệu quảtốt Các ngân hàng còn lại đang ở mức sơ hai của hệ thống CRM, tức l ướidạng CMS (Contact Management System - Hệ thống quản lý giao tiếp) Điều

n y đã giới hạn hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Do các ngânhàng mới chỉ xây dựng một hệ cơ sở dữ liệu chung cho việc tìm hiểu thông tin

về khách hàng, và chia sẻ nó giữa các bộ phận mar eting, án h ng v chămsóc khách hàng khai thác Bên cạnh đó, o chưa áp ụng các công nghệ phầnmềm CRM nên các ng n h ng chưa có một bộ phận CRM riêng trong tổ chức.Ngoài ra các ngân hàng hiện nay đều có trung tâm Call Center, tuy nhiên rấtnhiều ngân hàng mới chỉ ở ưới hình thức đơn giản của Call Center là trung t

m tư vấn hách h ng qua điện thoại Hiện nay, 2 ngân hàng có hệ thống CallCenter hiện đại nhất là Ngân hàng TMCP Á Châu (Thành viên của hiệp hội

SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) Hiệp hội Viễn thông tài chính Liên Ngân hàng toàn thế giới) với dịch vụReuteus Monitor v Reuteus Dealing System, v ng n h ng Đông Á với “Trung t

-m ịch vụ ng n h ng 4/ 4”

e Các nhân tố bên ngoài tác động đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

- Môi trường kinh tế xã hội: tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình

qu n trên đầu người là yếu tố thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng, thôngqua tác động gián tiếp đến nhu cầu sản xuất và mua sắm của khách hàng tổchức Sức mua của nền kinh tế tạo thành doanh thu và lợi nhuận cho cácdoanh nghiệp Đ ng thời cũng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh và mức độcạnh tranh ngày càng mạnh hơn Việc đầu tư v o chiến lược CRM vừa là mộtyêu cầu thiết yếu, vừa tạo điều kiện thuận lợi tăng tính hiệu quả hoạt độngkinh doanh của tổ chức

- Chính phủ: chính phủ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh

doanh tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành sản xuất côngnghiệp và kinh tế trí thức: ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và cáchoạt động kinh doanh, hiện đại hóa sản xuất thông qua các chính sách nhưchính sách đầu tư v phát triển, chính sách đ o tạo, phát triển môi trường đ otạo công nghệ thông tin trong nước, tất cả các yếu tố đó cũng tạo diều kiệnthuận lợi cho một nền công nghiệp sản xuất phần mềm Nền sản xuất côngnghệ phần mềm là một lĩnh vực mới trong nước, nó đóng vai trò như một nềnkinh tế trong nước, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngàynay Hệ thống CRM cũng chính vì thế mà ngày càng hoàn thiện hơn, tươngthích với các doanh nghiệp cũng như người sử dụng Vai trò của chính phủcòn thể hiện ở việc tạo ra một môi trường pháp lý: bảo vệ bản quyền, một ôitrường kinh doanh công bằng

- Môi trường công nghệ: các chiến lược kinh doanh ngày càng chịu tác

động lớn của công nghệ thông tin Đó l một yếu tố tăng tính cạnh tranh củacác công ty Môi trường kinh doanh ngày càng phát triển có nghĩa rằng nềntảng công nghệ thông tin càng cao, thì càng tạo điều kiện thuận lợi cho việcứng dụng CRM tại các doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau:

+ H m lượng chất xám cao trong lao động

+ Sự phổ biến của công nghệ thông tin giúp người sử dụng tìm kiếm,tiếp thu và thích ứng nhanh với sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh ngày

c ng thay đổi

+ Sự phát triển của nền công nghệ sản xuất phần mềm, cạnh tranh giữacác công ty phần mềm có lợi cho các tổ chức sử dụng: sự ra đời của các phiênbản ng y c ng ưu việt hơn, giá phần mềm cũng cạnh tranh hơn, giảm bớt chiphí cho các doanh nghiệp sử dụng

1.2 N I DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Theo Mô hình IDIC có 4 nhiệm vụ chính l :

Nhận dạng các khách hàng (Identify customers)

Phân biệt các khách hàng (Differentiate customers)

Tương tác với các khách hàng (Interact with customers)

Cá biệt theo khách hàng (Customize treatment)

Hệ thống CRM giúp cho khách hàng có thể dễ ng trao đổi thông tin vớicông ty qua nhiều ênh như we site v email, trung t m điện thoại, các đại lý, chinhánh của công ty hay nhân viên bán hàng hoặc thông qua các đối tác màcông ty có thể có được các thông tin về khách hàng của mình Những thôngtin này sẽ được tập trung vào các cơ sở dữ liệu mà CRM tạo ra Các cơ sở dữliệu này sẽ được ph n tích, đánh giá, tập hợp tại trung tâm xử lý điều hành vàcùng với sự hỗ trợ của bộ phận marketing, sẽ giúp cho việc xác định, phânloại tầm quan trọng của các loại hách h ng được chính xác và nhanh chónghơn Sau đó hệ thống CRM sẽ trợ giúp xác định các công cụ, các chương trìnhCRM thoả mãn các hách h ng, đặc biệt là các khách hàng mục tiêu Tất cảnhững kết quả này sẽ được tổng hợp trở lại cơ sở dữ liệu của khách hàng, giúpviệc nắm bắt, thỏa mãn nhu cầu hách h ng được tốt hơn.

1.2.1 Cơ sở dữ liệu về khách hàng

Cơ sở dữ liệu l nơi lưu trữ dữ liệu cho phép tham khảo những số liệu cầntìm một cách nhanh chóng, cho phép rút ra những tập hợp con từ những sốliệu đó thường xuyên Cơ sở dữ liệu thường được lưu trữ trong máy tính,thường không chứa thông tin

Dựa v o chức năng, thì cơ sở ữ liệu được chia th nh:

- Cơ sở ữ liệu giúp quản trị việc vận h nh

- Cơ sở ữ liệu hỗ trợ các hoạt động ra quyết định

a Đối với khách hàng doanh nghiệp

Doanh nghiệp là loại khách hàng tổ chức Việc thu thập thông tin kháchhàng này, không chỉ thông tin về tổ chức mà cần phải tìm hiểu những thôngtin về người liên quan, có tính quyết định đối với tổ chức Những thông tincần thu thập bao g m:

- Thông tin chung: loại tổ chức; loại hình hoạt động; loại hình kinhdoanh; quy mô kinh doanh; ngày thành lập công ty; địa chỉ công ty; số lượng

lao động; nước hoạt động; nước của công ty mẹ (nếu có); tên công ty mẹ (nếucó); số lượng chi nhánh (nếu có); cơ quan chủ quản (nếu có); vốn điều lệ.

- Thông tin về tình hình tài chính: thu nhập ròng, tổng tài sản, lợi nhuậnđạt được trong 0 năm liền kề, ngu n vốn chủ sở hữu

- Thông tin về an lãnh đạo: Tên và chức vụ của người đại diện theo phápluật của công ty; ng y tháng năm sinh; số chứng minh nh n n; trình độ học vấncủa người quản lý; ngày bắt đầu quản lý doanh nghiệp của người quản lý

- Thông tin về mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, chính quyền địaphương, với các doanh nghiệp cùng ngành nghề

- Thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh: doanh số bán, doanh thuthuần trong 0 năm liền kề, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp trong 0 đến 05 năm tới

b Đối với khách hàng cá nhân

Những thông tin cần thu thập đối với khách hàng cá nhân bao g m:

- Thông tin cơ ản: họ tên; tình trạng nhà ở; số nh ; tên đường; quận,huyện, thành phố; tỉnh; địa chỉ cơ quan nơi l m việc; số điện thoại; địa chỉemail; cơ quan l m việc, chức vụ

- Thông tin về đặc điểm nhân khẩu: giới tính, nghề nghiệp; ngày thángnăm sinh; tình trạng hôn nhân; ngày kết hôn (nếu đã lập gia đình); trình độ học vấn; dân tộc; tôn giáo; số người trong gia đình

- Thông tin tài chính: mức thu nhập; khả năng thanh toán; số tài khoản;

dữ liệu cơ ản trên, chúng ta cần phải thu thập thêm:

- Hành vi giao dịch của hách h ng trước đ y (nếu là khách hàng cá nhân)hoặc xu hướng của nguời đứng đầu doanh nghiệp (nếu là khách hàng doanhnghiệp)

- Thời gian giao dịch: thời gian hách h ng đã từng giao dịch với ngân hàng, họ đã hông còn giao ịch bao lâu

- Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: doanh nghiệp cần xácđịnh quy mô của thị trường có phù hợp với tình hình công ty hay không vàmức tăng trưởng mà thị trường mang lại có đáp ứng được mong muốn củacông ty [5, tr 248]

- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: một khúc thị trường cóthể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinhlời Để có thể xác định được độ hấp dẫn của khúc thị trường, doanh nghiệpcần phải đánh giá sự ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài:các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sảnphẩm thay thế, người mua v người cung ứng [5, tr 248-249]

- Những mục tiêu và ngu n tài nguyên của doanh nghiệp: một khúc thịtrường hấp dẫn vẫn có thể loại bỏ bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu

lâu dài của doanh nghiệp Ngay cả khúc thị trường phù hợp thì công ty vẫnphải xem xét có đủ những kỹ năng v ngu n t i nguyên để thành công trongkhúc thị trường đó hay hông [5, tr 49].

Sau hi đã đánh giá các húc thị trường khác nhau, doanh nghiệp nên quyếtđịnh phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào Tức là vấn đề lựa chọnkhách hàng mục tiêu Doanh nghiệp có thể xem xét năm cách để lựa chọnkhách hàng mục tiêu

- Tập trung vào một nhóm khách hàng: thông qua marketing tập trung,doanh nghiệp sẽ nh được một vị trí vững chắc trong nhóm khách hàng nhờhiểu biết rõ hơn những nhu cầu của những hách h ng đó v anh tiếng đặc biệt màdoanh nghiệp có được Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được trong hoạt độngnhờ chuyên môn hóa sản xuất, phân phối, khuyến mãi Tuy nhiên, việc tập trungvào một nhóm khách hàng gắn liền với những rủi ro lớn

hơn ình thường Nhóm khách hàng cụ thể có thể trở nên t i tệ hơn Vì những

lý o đó, nhiều doanh nghiệp muốn phục vụ nhiều hách h ng hơn [5, tr

250]

- Chuyên môn hóa có chọn lọc: Trong trường hợp này, doanh nghiệpchọn một số nhóm khách hàng, mỗi nhóm hách h ng đều có sức hấp dẫnkhách quan và phù hợp với mục tiêu và tài nguyên của doanh nghiệp Chiếnlược phục vụ nhiều nhóm hách h ng n y có ưu điểm l đa ạng hóa rủi ro của doanh nghiệp dù cho nhóm khách hàng trở nên không hấp dẫn [5, tr 250]

- Chuyên môn hóa sản phẩm: Trong trường hợp này, doanh nghiệp cầncung cấp một sản phẩm nhất định để đáp ứng cho một số nhóm khách hàng.Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp tạo dựng được thương hiệu rộng

- Chuyên môn hóa thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ

nhiều sản phẩm dịch vụ cho một nhóm khách hàng cụ thể Doanh nghiệp cóthể phát triển được thương hiệu trên thị trường vì chuyên môn hóa phục vụnhóm khách hàng này và trở thành một kênh cho tất cả các sản phẩm mới mànhóm khách hàng này có thể ùng đến Tuy nhiên, điều này là hết sức rủi ro khinhóm khách hàng này giảm nhu cầu sử dụng sản phẩm [5, tr 251].

- Phục vụ toàn bộ các nhóm khách hàng: doanh nghiệp sẽ phục vụ tất cảcác nhóm khách hàng, tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến Có hai cách

để doanh nghiệp phục vụ toàn bộ thị trường: marketing không phân biệt vàmarketing phân biệt

+ Marketing không phân biệt: doanh nghiệp có thể bỏ qua những khácbiệt của khúc thị trường và theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chàohàng Doanh nghiệp tập trung vào những gì m hách h ng thường hay cónhu cầu chứ không phải là những gì khác nhau Doanh nghiệp thiết kế mộtsản phẩm và một chương trình mar eting thu hút được đông đảo khách hàngnhất Doanh nghiệp dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo đại trà Mục đích

là nhằm tạo cho sản phẩm một hình tượng tuyệt hảo trong tâm trí mọi người

Cơ sở để lựa chọn marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí

+ Mar eting ph n iêt: trường hợp này, doanh nghiệp hoạt động một sốkhúc thị trường và thiết kế những chương trình hác nhau cho từng khúc thịtrường Điều này làm cho chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao hơn.Nếu đã xảy ra tình trạng này thì có thể ghép bớt chúng lại hay mở rộng cơ sởkhách hàng [5, tr 251-252]

Các công cụ hướng đến khách hàng mục tiêu: Các phương phápmarketing rộng rãi như truyền hình, radio hay in quảng cáo tỏ ra rất hữu hiệutrong việc gia tăng nhận thức cho hách h ng v đạt được những mục tiêu truyềnthông hác Sau đ y l một số công cụ marketing trực tiếp như:

- Thư trực tiếp: l thư của công ty gửi qua ưu điện tới một địa chỉ khách

hàng, nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới, khuyến mãi, thư thăm

dò ý kiến hách h ng, thư cảm ơn, tăng cường mối quan hệ với khách hàng

- Telemarketing: là hệ thống truyền thông mar eting trong hi đó cácchuyên viên marketing sử dụng những công nghệ viễn thông và công nghệthông tin để thực hiện những hoạt động marketing và bán hàng

Ng y nay, các công ty đang nhanh chóng tiếp cận với khách hàng mộtcách trực tiếp dựa vào việc khai thác công nghệ thông tin m đặc biệt là côngnghệ internet Nhờ internet mà công ty có thể sử dụng email làm phương tiệngiao dịch

1.2.3 Tương tác với các khách hàng.

Tương tác với khách hàng: Tương tác là sự hợp tác giữa doanh nghiệp vàkhách hàng để cùng tạo ựng một giao ịch có lợi cho cả hai phía và cho nhữnggiao ịch ế tiếp Trọng tâm thay đổi từ thông điệp một chiều hoặc mua bán mộtlần sang một quá trình liên tục lặp đi lặp lại, quá trình tương tác

ịch chuyển cả khách hàng lẫn doanh nghiệp từ tiếp cận để giao ịch sang tiếpcận để quan hệ [1 , Tr 93]

- Các c ng cụ hướng đến khách hàng mục tiêu

Các phương pháp mar eting rộng rãi như truyền hình, ra io hay in quảngcáo tỏ ra rất hữu ích trong việc gia tăng nhận thức của hách h ng v đạt đượcnhững mục tiêu truyền thống hác Một số công cụ mar eting trực tiếp như:+ Thư trực tiếp: L thư của công ty gửi qua ưu điện tới một địa chỉ hách h

ng, nhằm mục đích giới thiệu sảm phẩm ịch vụ mới, huyến mãi

thư thăm ò ý iến hách h ng, thư cảm ơn, tăng cường mối quan hệ với khách hàng

+ Telemar eting: L hệ thống truyền thông mar eting trong hi đó cácchuyên viên mar eting sử ụng những công nghệ viễn thông v công nghệ thôngtin để thực hiện những hoạt động ma eting v án h ng

Ng y nay, các công ty đang nhanh chóng tiếp cận với

cách trực tiếp ựa v o việc hai thác công nghệ thông tin m

nghệ internet Nhờ internet, công ty có thể sử ụng email l giao

ịch

hách h ng mộtđặc iệt l công mphương tiện

1.2.4 Cá biệt hóa khách hàng

Để phát huy lợi thế của mình, ngân hàng phải nghĩ đến khả năng cá iệthóa dịch vụ khách hàng, giá trị hách h ng Đ y l khả năng tùy iến phươngthức phục vụ khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng khách hàng riêngbiệt, đòi hỏi nhân viên cần phải nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch cũngnhư thông tin về khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp có quan hệ với ngânhàng để từ đó có cách thức phục vụ phù hợp Mục đích của cá biệt hóa làmang đến cho khách hàng cảm giác đặc biệt v được trân trọng Không chỉ vậy,ngân hàng sẽ được hưởng lợi bởi cảm giác được làm khách hàng duy nhất, sẽthúc đẩy khách hàng tiếp chọn sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Khi muốnphát huy lợi thế của mình, ng n h ng thường nghĩ đến khả năng cá iệt hóa dịch

vụ khách hàng bởi quy mô hoạt động và số lượng khách hàng không quá lớn

Đ y l hả năng tùy iến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thỏa mãnnhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, đòi hỏi nhân viên nhận diện kháchhàng, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch, mua sắm của khách hàng, từ

bốn ước: nhận diện khách hàng, ghi nhớ đặc điểm của khách hàng, cá biệt hóadịch vụ và phát triển thông tin khách hàng.

- Nhận diện khách hàng: Nhiệm vụ đầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ

là nhận diện từng hách h ng Bước đầu tiên này có tính chất quyết định Đốivới những khách hàng quen thuộc, công việc n y đối với nhân viên hông quá

hó hăn hi đã có h sơ về thói quen, lịch sử giao dịch của khách

h ng, tuy nhiên, đối với những khách hàng mới, nhân viên cần tinh ý để nắmbắt thái độ, tìm hiểu nhu cầu và phục vụ chu đáo nhất có thể Đ y thực chất là

kỹ năng đòi hỏi ở nhân viên khả năng giao tiếp, phối hợp, tự hoàn thiện trongquá trình phục vụ khách hàng, bên cạnh đó, luyện tập những kỹ năng cơ ảnnhất như ch o hách, ắt tay hay trả lời hách h ng để có được phong cách phục

vụ chuyên nghiệp nhất

- Ghi nhớ đặc điểm của khách hàng: Thông tin nhận diện từng khách

hàng phải được lưu trữ và duy trì trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử.Nhân viên sẽ ghi nhớ những đặc điểm nổi bật nhất của từng đối tượng kháchhàng mà họ có cơ hội tiếp xúc, từ đó rút ra inh nghiệm về cách thức chăm sóchách h ng Để nhân viên ghi nhớ thông tin khách hàng dễ ng hơn, doanhnghiệp có thể phân loại đối tượng khách hàng và phân công nhân viên phục

vụ theo từng nhóm, nhờ đó phát huy hiệu quả cao hơn

- Cá biệt hóa dịch vụ và gia tăng giá trị khách hàng: Sau khi ghi nhớ đặc

điểm khách hàng, nhân viên sẽ tổ chức lại dịch vụ chăm sóc hách h ng dựatrên những hiểu biết nhất định về khách hàng mà họ có được, hay nói cáchkhác, nhân viên sẽ có phương thức phục vụ cá nh n đối với từng khách hàng

cụ thể, điều chỉnh cách thức giao tiếp, tư vấn, cách thuyết phục khách hàng

1.2.5 Kiểm soát, đánh giá quản trị quan hệ khách hàng

Đ y l công việc tất yếu phải thực hiện trong quá trình quản trị quan hệkhách hàng Sau khi thực hiện các ước thu thập thông tin, phân tích thông

tin, lựa chọn khách hàng mục tiêu, cá biệt hóa hách h ng v gia tăng giá trịcho khách hàng cần phải đánh giá, iểm tra kết quả và hiệu quả để phát hiệnnhững vấn đề cần điều chỉnh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh.

Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của quản trịquan hệ khách hàng, thể hiện ở hai góc độ: một l đánh giá hiệu quả mà quảntrị quan hệ khách hàng mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,hai l đánh giá tình trạng hiện tại v xu hướng tương lai để l m cơ sở cho việc

đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể

Một số chỉ số đánh giá thường được sử dụng:

- Đánh giá ên trong ao g m: giá trị đạt được từ khách hàng; tỷ lệ hoànthành mục tiêu đề ra; khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi raquyết định thực hiện; tỷ lệ thu nhận khách hàng; khả năng tiếp nhận thông tinkhách hàng

- Đánh giá ên ngo i ao g m: tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sảnphẩm; mức độ tin cậy của hách h ng đối với doanh nghiệp; tỷ lệ thay đổi cácthành phần của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng; tỷ lệ không hài lòngcủa khách hàng đã sử dụng sản phẩm

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG

1.3.1 Khái niệm khách hàng cá nhân (KHCN) và đặc điểm nghiệp

vụ, tâm lý giao dịch của KHCN

a Khái niệm KHCN của NHTM: là tập hợp những cá nhân, nhóm người có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình.

b Đặc điểm nghiệp vụ và tâm lý giao dịch của KHCN

- Số lượng tài khoản và số h sơ giao dịch lớn nhưng doanh số giao dịch lại thấp

- Số lượng khách hàng đông nhưng lại phân tán rộng khắp khiến choviệc giao dịch không được thuận tiện Để giải quyết trở ngại này ngân hàngphải mở nhiều chi nhánh hoặc đầu tư giao dịch online rất tốn kém.

- Mang nặng tâm lý ngại rủi ro khi giao dịch tiền bạc với ngân hàng

- Mang nặng tâm lý ngại phiền phức thủ tục khi giao dịch với ngân hàng

- Ngại giao dịch với ngân hàng sẽ lộ thông tin về thu nhập đối với người

có thu nhập cao

- Mặc cảm không dám giao dịch với ngân hàng đối với người có thu nhập không cao

c Các dịch vụ cung cấp cho KHCN

- Huy động vốn (Tiền gởi thanh toán, tiền gởi tiết kiệm)

- Cho vay (Cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng….)

- Dịch vụ khác (Dịch vụ giữ hộ tài sản và cho thuê ngăn tủ sắt; Dịch vụchuyển tiền và nhận tiền trong, ngoài nước; Dịch vụ thẻ ngân hàng; Dịch vụ môi giới….)

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị quan hệ KHCN

- Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra: Dư nợ cho vay, huy động vốntăng thêm, số lượng KH mới (chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm), thunhập từ KHCN tăng thêm

- Thời gian cung ứng sản phẩm dịch vụ

- Sự phối hợp các bộ phận chức năng trong thực hiện quy trình phục vụcung cấp giá trị KHCN: Tỷ lệ trao đổi, phân tích, sử dụng thông tin về KH giữa các bộ phận thông qua tỷ lệ thu nhận, khả năng tiếp nhận thông tin từ KHCN

- Tỷ lệ hài lòng của KHCN đối với thái độ phong cách của nhân viên phục vụ và mức độ nhanh chóng chính xác khi sử dụng công nghệ của NH

1.3.3 Đặc điểm quản trị quan hệ KHCN tại Ngân hàng

- Là hoạt động nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng KH, từ đó chọn ra

các KH có giá trị nhất nhằm mang lại lợi ích cho cả 2 bên.

- Thông tin về KHCN được xây dựng và lưu trữ đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và quy mô

- Việc phân tích và phân khúc KH rất phức tạp

- Các sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng thường giống nhau, quyếtđịnh mua thường xuyên, liên tục và phức tạp nên việc tạo giá trị cho KH mục tiêu hay các hoạt động tương tác với KH đòi hỏi cao về chất lượng

- Để hoạt động quản trị quan hệ KHCN thành công thì cần sử dụng côngnghệ tiên tiến, hiện đại và cập nhật thường xuyên

- Việc đánh giá hoạt động quản trị quan hệ KHCN phải lấy KH làm trung tâm nên các tiêu chí đánh giá rất phức tạp

1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ

KH a Nhân tố bên trong

- Nhận thức từ phía nhà quản lý: CRM sẽ không thể thành công nếu không

có sự quan tâm sâu sắc từ phía các nhà quản lý cao cấp CRM cần sự hỗ trợ từ tất

cả mọi thành viên trong công ty, đặc biệt là ban lãnh đạo và bộ phận IT, thay vì

để một nhóm các nhân viên tự mình điều hành và xử lý các vấn đề phát sinh.Trước tiên hãy xác định các quy trình làm việc và tác động của CRM, sau đó mớinghĩ đến các yếu tố kỹ thuật khi triển khai Yếu tố con người khi áp dụng CRM

là một trong những thách thức lớn nhất Do vậy, yêu cầu đặt ra là các nhà quản lýcấp cao cần tham gia từ đầu quá trình triển khai CRM và phải làm sao để hệthống CRM được ứng dụng một cách hiệu quả nhất

- Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên: Đây là những người sẽ trực

tiếp thiết kế cũng như triển khai chiến lược CRM cho Ngân hàng Một độingũ nhân viên giỏi, nhiệt tình, năng động sẽ là nền tảng vững chắc cho kếhoạch CRM Có thể nói trình độ của đội ngũ nhân viên đóng vai trò to lớn đốivới sự thành công trong hoạt động CRM

- Văn hóa của NH: Văn hóa của ngân hàng là tổng thể những giá trị,