Mini MBAPhong thái quản lí và văn hóa tổ chức

Đây là tài liệu dùng để đào tạo cho tầng lớp quản lí trong các công ty, tập đoàn. Tài liệu bao gồm các nội dung quan trọng trong việc quản lí và thực thi văn hóa doanh nghiệp. Các bạn sẽ tìm thấy những nội dung cần thiết cho mình qua tài liệu này.

PHONG THÁI QUẢN LÝ

Có khá nhiều cách phân tích công tác quản lý Người ta đã xây dựng nhiều lý thuyết về phong thái quản lý Dưới đây là tổng quan một số lý thuyết cơ bản về quản lý và một khuôn khổ có thể sử dụng để phân tích các phong thái quản lý có

sử dụng những quan điểm khác nhau

Quản lý Khoa học (F Taylor – Scientific Management)

Một trong những lý thuyết quản lý ra đời sớm nhất được gọi là thuyết Quản lý Khoa học Tổ chức được xem như là một cỗ máy được nghiên cứu cẩn thận để cho nó có thể hoạt động ở mức tối ưu Tiêu điểm của quản lý được đặt ở công nghệ của tổ chức công việc kết hợp với phần thưởng cho những ai hoàn thành tốt nhiệm vụ

Quản lý Quan hệ Con người (McGregor – Human Relations Management)

Trường phái về quản lý này đặt tiêu điểm vào phân tích con người là một phản ứng đối với trường phái quản lý khoa học, vì nó thấy “mặt con người trong công việc” đã bị coi nhẹ Bây giờ mối quan tâm chính được đặt vào thúc đẩy động cơ nhân viên, hệ thống tiền lương, hệ thống khích lệ, v.v McGregor đã xây dựng hai bộ giả định cơ bản nó làm nền tảng cho hai quan điểm khác nhau về quản

lý

Lý thuyết X

1 Các thành viên trong một tổ chức không có khả năng tạo dựng được quan

hệ giữa các vị trí nếu không có sự hướng dẫn và việc hoạch định;

2 Một số thành viên có tính xông xáo bạo dạn sẽ lấn sang lĩnh vực của người khác nếu không vạch rõ ranh giới;

3 Một số thành viên khác không chịu đảm nhận trách nhiệm trừ phi được giao nhiệm vụ rõ ràng rành mạch;

4 Nói chung các thành viên muốn được bảo đảm bằng một nhiệm vụ rõ ràng rành mạch hơn là được tự do với một nhiệm vụ chỉ được vạch ra một cách

lờ mờ

5 Các thành viên thường thiên về xung đột;

6 Sự công bằng sẽ được chắc chắn hơn nếu công việc được tổ chức theo cách dựa vào một cơ sở khách quan và vô tư

Như vậy, theo lý thuyết X, nhà quản lý phải luôn đặt ra những quy định ngặt nghèo và quản lý một cách chặt chẽ theo những quy định đó, vì nhân viên của

họ luôn là những người thiếu tự giác tại nơi làm việc và có nhiều mục đích khác khi tới nơi làm việc

Lý thuyết Y

1 Sự tiêu phí về mặt nỗ lực vật chất và tinh thần trong công việc làm là điều tự nhiên cũng như là chơi hay nghỉ;

2 Con người sẽ biết tự tìm phương hướng và tự kiềm chế hướng theo các mục tiêu họ đã gắn bó;

3 Con người bình thường không những chỉ học cách chấp nhận mà còn học cách tìm thấy trách nhiệm;

4 Sức tưởng tượng của con người, óc thông minh sáng tạo rất là phổ biến trong đám đông;

5 Trong cuộc sống công nghiệp và hiện đại, tiềm lực trí tuệ của con người bình thường chỉ được sử dụng mới có một phần

Như vậy, theo lý thuyết Y, nhà quản lý chỉ cần khích lệ nhân viên làm việc bởi

họ luôn tự giác hướng tới điều tốt, khơi dậy tiềm năng trí tuệ của họ và không cần một quy định chặt chẽ nào cả

Quản lý theo mục tiêu (P.F Drucker – Management by Objectives hay MBO)

Mỗi cấp của tổ chức nhận được mục tiêu cho riêng mình dựa vào những nguồn lực được cung cấp Các nhà quản lý được đánh giá dựa vào tình hình hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị của họ như thế nào và so sánh với mục tiêu Quản lý theo mục tiêu (MBO) có thể được coi là một quá trình do các yếu tố sau đây tạo ra: đặt thành mục tiêu, kế hoạch hành động, tự kiềm chế và định kỳ kiểm điểm Quản lý theo thoả thuận mà một cấp quản lý ký với cấp trên của mình là một loại quản lý chuyên biệt theo mục tiêu

Quản lý bằng cách “đi tua” (T Peters & R Waterman – Management by Wandering Around hay MBWA)

Một khái niệm mới được nổi lên gần đây dựa vào nghiên cứu các công ty thành công của Mỹ như Boeing, Caterpillar, IBM, Johnson & Johnson, là “quản lý bằng cách đi tua” - MBWA Các công ty này có được tính hiệu quả cao nhờ hình thành các nhóm làm việc nhỏ, cơ động và thiện nghệ đáp ứng ngay nhu cầu công việc, cho phép phạm những lỗi nhỏ và thông qua truyền thông một cách không chính thức họ học tập từ những lỗi đó Nguyên tắc cơ bản là KISS (Keep

It Short & Simple - giữ cho mọi thứ ngắn gọn và đơn giản Những bài học từ lỗi trong công việc được đúc kết thành những câu nói ngắn gọn để nhân viên có thể thuộc nằm lòng và hiểu ý nghĩa lớn lao của bài học nhỏ đó

Theo cách quản lý này, nhà quản lý phải dành một phần thời gian đáng kể tới gặp nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp để hiểu họ làm những việc gì và họ cần những gì Từ đó các nhà quản lý có thể tìm ra cách thức kích thích và thúc đẩy động cơ nhân viên muốn cải thiện thành tích của mình MBWA đòi hỏi nhà quản lý phải có tác phong chủ động đối ứng với các tình huống nảy sinh, đưa ra những câu trả lời nhanh nhất và chính xác nhất cho nhân viên của mình để giúp

họ làm việc hiệu quả nhất, là cách kèm cặp trên công việc hiệu quả nhất

Nhà quản lý theo phong cách MBWA có ba mục đích chính:

- “phất cờ”, tức là cho nhân viên thấy rõ những gì quan trọng

- nắm bắt kịp thời những gì đang xảy ra trong cơ quan

- tạo nên và củng cố những mối quan hệ cá nhân

Phương pháp quản lý này cũng đồng thời cho thấy việc truyền thông không chính thức là hết sức cần thiết và cần phải làm tốt việc này ra sao

1.2 Nhiệm vụ và vai trò của nhà quản lý

Đã có nhiều quan niệm khác nhau về những gì nhà quản lý cần phải làm trên cương vị của mình Theo Fayol, nhiệm vụ của nhà quản lý có thể chia ra thành 5 loại:

1 Hoạch định

2 Tổ chức

3 Phối hợp

4 Chỉ đạo/uỷ quyền

5 Kiểm tra

Còn Joseph L Massie miêu tả các chức năng của nhà quản lý như sau:

1 Ra quyết định : chọn số hành động trong các phương án sẵn có

2 Tổ chức : tạo cơ cấu cho công việc và phân bổ

3 Bố trí nhân sự : chọn lựa, đào tạo nhân viên, thăng chức và đưa về hưu

4 Hoạch định : dự kiến tương lai, phát hiện cac phương án

5 Kiểm tra : đo đếm thành tích va hướng dẫn dựa vào mục đích đã định trước

6 Truyền thông : truyền đạt ý kiến có hiệu quả

7 Chỉ đạo (lãnh đạo): hướng dẫn và gíam sát cấp dưới, hướng về mục tiêu chung

Henry Mintzberg (1973), cho rằng nhà quản lý có các vai trò như sau:

1 Các vai trò về quan hệ cá nhân

1 Như một biểu tượng, một hình chạm ở mũi tàu: họ ký các văn bản pháp lý, tiếp khách

2 Như một lãnh tụ: họ thuê tuyển, đào tạo, khuyến khích, cho thôi việc, trả lương và xét xử

3 Như một người giữ liên lạc: họ tiếp xúc với bên ngoài – cộng đồng, nhà cung cấp và những người khác - và các tổ chức

Các vai trò không chính thức (cung cấp cho tổ chức mạng lưới thông tin)

1 Như một người theo dõi: thu thập thông tin để nắm được tình hình tốt

2 Như một người phổ biến thông tin rộng ra từ hai nguồn, bên ngoài và bên trong

3 Như một người phát ngôn hoặc đại diện của tổ chức: thay mặt cấp dưới nói với cấp trên hoặc đại diện cho cấp trên đối với cấp dưới

2 Các vai trò mang tính quyết định

1 Như một doanh nhân: người mở đường, người phát minh sáng tạo, người phát hiện vấn đề và thiết kế dự án cải thiện

2 Người xử lý những rắc rối: phản ứng lại những tình huống bất ngờ như xin thôi việc của cấp dưới, thải hồi, mất khách hàng, v.v

3 Người cung cấp nguồn lực

4 Nhà thương thuyết: khi xung đột diễn ra

Từ nghiên cứu của Henry Mintzberg, có thể thấy được rằng các nhà quản lý dành thì giờ của mình nói chung vào những công việc như sau:

- 1/3 thì giờ là để giao dịch làm việc với cấp dưới

- 1/3 thì giờ vào quan hệ đối ngoại

- 1/3 thì giờ vào tiếp xúc với cấp trên, đi thăm các nơi làm việc và suy nghĩ, v.v

Bảng dưới đây tóm tắt những kiến thức cơ bản cũng như thái độ, kỹ năng cần phải có đối với người quản lý, được phân nhóm theo các nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý

Nhiệm vụ

cơ bản

2.1.1 Kiến thức

1 Hoạch

định và phát

triển chiến

lược

 Phân tích môi trường

 Phân tích thị trường

 Kỹ thuật định hướng chiến lược (công cụ phân tích SWOT)

 Xây dựng kế hoạch

và sử dụng công cụ (khung logic)

 Phát triển tầm nhìn

 Kỹ thuật ra quyết định

 Kỹ năng giao tiếp

 Kỹ năng họp

 Kỹ năng trình bày

 Phát triển mạng lưới quan hệ

 Giao quyền

 Tư duy chiến lược

và tổng thể

 Kỹ năng phân tích

 Tầm nhìn rộng

 Giải quyết vấn đề

và ra quyết định

 Cởi mở, ưa giao tiếp

 Hướng ngoại

 Có tầm nhìn

 Sẵn sàng đón nhận thay đổi

 Sáng tạo/đổi mới

 Khuyến khích

 Đề cao hoạt động mạng lưới

 Nhiệt tình

 Định hướng tương lai

2 Tổ chức

thực hiện  Kỹ năng lập ngân

sách

 Khung pháp luật

 Kỹ thuật lập kế hoạch

 Điểm mạnh và yếu của các mô hình tổ chức

 Mô tả công việc

 Phân quyền; giao trách nhiệm

 Hệ thống giao tiếp:

đối nội và đối ngoại

 Hệ thống quản lý tài chính và hành chính

 Các mô hình hỗ trợ (thư ký, trợ lý)

 Động lực của nhóm làm việc

 Động lực đa văn hoá

 Tư duy hệ thống

 Kỹ năng giao tiếp (lắng nghe tích cực)

 Kỹ năng đàm phán

 Kỹ năng điều khiển họp

 Kỹ năng xây dựng tinh thần đồng đội

 Giải quyết vấn đề

 Ra quyết định

 Cởi mở, ưa giao tiếp

 Gắn bó

 Điều chỉnh, thích nghi

 Linh hoạt

 Hệ thống

 Định hướng mục tiêu

 Quan tâm đến quá trình

 Tôn trọng và đánh giá sự khác biệt

Nhiệm vụ

cơ bản

2.1.1 Kiến thức

 Thị trường và luật lao động

 Các mô hình hợp đồng lao động khác nhau và lợi ích thứ cấp

 Đào tạo và phát triển nhân viên

 Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo

 Cơ chế và hệ thống phản hồi

 Quản lý tri thức

 Động lực của đội (bao gồm cả vấn đề giới)

 Động lực đa văn hoá

 Xây dựng tinh thần đồng đội

 Huấn luyện nhân viên

 Giải quyết xung đột

 Giao quyền

 Lắng nghe tích cực

 Có khả năng thích ứng

 Linh hoạt

 Nhạy cảm về giới

 Kích thích sự phát triển

 Cảm thông

 Trao quyền

4 Kiểm tra

và giám sát  Văn hoá tổ chức

 Hệ thống giám sát

và đánh giá

 Hệ thống quản lý hành chính và tài chính

 Kỹ năng giao tiếp

 Kỹ năng đàm phán

 Kỹ năng phân tích

 Tư duy hệ thống

 Cởi mở, ưa giao tiếp

 Thái độ học hỏi

 Xây dựng

5 Nuôi

dưỡng quan

hệ đối ngoại

 Kỹ thuật rà soát môi trường

 Phát triển mạng lưới quan hệ

 Kỹ năng đàm phán

 Kỹ năng thuyết trình

 Hướng ngoại

 cởi mở, ưa giao tiếp

Nhà xã hội học Đức Weber phân biệt ba loại phong cách lãnh đạo:

1 lãnh đạo truyền thống (chủ gia đình, trưởng bộ tộc, v.v.)

2 lãnh đạo bằng lý trí/quan liêu

3 lãnh đạo bằng uy tín

Blake và Mouton xem xét nhiều về con người của nhà quản lý và xem anh ta hay chị ta nhìn nhận nhiệm vụ nhà quản lý như thế nào Hai thái cực mà họ xem xét là nhà quản lý hướng về sản xuất/công việc và nhà quản lý hướng về quan

hệ

Dựa vào hai yếu tố ‟nhiệm vụ‟ và „quan hệ‟, Hersey và Blanchard đã đưa ra khái niệm „lãnh đạo theo tình huống‟ Có 4 loại phong thái khác nhau được tìm thấy là:

Phong thái quản lý Hướng về nhiệm vụ ở

mức

Hướng về quan hệ ở mức

3 Bán cao cao

Sử dụng phong cách nào là tuỳ vào độ chín của nhân viên: kiến thức và kỹ năng của nhân viên liên quan đến việc làm phải thực hiện

Ronnie Lessem (1976) tìm ra 7 nguyên mẫu của nhà quản lý dựa vào sự kết hợp giữa các

phẩm chất cá nhân trong cảm nhận và tư duy:

Nguyên mẫu cá nhân điển

hình

Những từ then chốt Mẫu điển hình về quản

lý

Dạng người hoạt động Hoạt động Người phiêu lưu

Dạng người cảm nhận Cảm xúc, tổ chức, văn

hoá, truyền đạt giao tiếp

Người cổ vũ

Dạng người suy nghĩ Học tập, phát triển ý

tưởng

Người thay đổi

Dạng người mong muốn Thách thức, rủi ro, thành

tích

Doanh nhân

Dạng người tổ chức Hoạch định, quyền lực,

cơ cấu

Nhà quản lý (truyền thống)

Dạng người linh cảm Linh cảm, xu hướng, cơ

Dạng người sáng tạo Động viên, tầm nhìn và

nhiệt huyết

Nhà cải cách

L Nelson và F Burns xác định 4 loại tổ chức khác nhau, mỗi loại có phong thái quản lý riêng của mình và các đặc điểm lớn như sau:

- Chú trọng vào quá khứ và đấu tranh sinh tồn

- Các thành viên tìm kiếm sự che chở và bản thân sống hướng vào cá nhân mình, không có mục đích chung

- Nhà quản lý bận bịu tìm kẻ phạm lỗi và chú trọng vào việc trừng phạt

b Những tổ chức đáp ứng

- Chú trọng vào hiện tại

- Chú ý tới việc đặt ra mục đích, lập kế hoạch hoạt động và giải quyết các vấn

đề

- Chú ý đến xây dựng nhóm

- Lãnh đạo theo tình huống tuỳ thuộc vào mức độ chín muồi của nhân viên

- Chú trọng tới tương lai

- Chú ý đến sứ mệnh và mục tiêu

- Hoạch định dài hạn

- Quản lý kết quả công việc

- Phát triển tổ chức

- Lãnh đạo mang tính chuyển đổi luôn tìm cách thúc đẩy động cơ nhân viên ở

c Những tổ chức hoạt động hiệu quả

- Tập trung vào quá trình (phát triển từ quá khứ, xuyên qua hiện tại để đến tương lai)

- Tìm ra những tiềm năng

- Dẫn dắt chiến lược được dựa vào một triết lý

- Quản lý các bước tiến hoá của tổ chức

- Xây dựng hệ thống khung cơ bản

- Lãnh đạo chính thống tập trung vào việc trao quyền hành cho nhân viên và

sự chú ý đến vai trò của tổ chức trong môi trường của nó

Henry Mintzberg phân biệt 3 tác phong quản lý:

a Quản lý thông qua hành động

Những người hành động tập trung vào „làm cho mọi việc được thực hiện‟

Những từ khoá mô tả tác phong này là tích cực gỡ rối, xử lý xung đột, phát triển các dự án, công tác vận hành để thấy tinh thần cam kết

b Quản lý thông qua con người

Tạo động lực cho mọi người để „làm cho mọi việc được thực hiện‟

Những từ khoá mô tả tác phong này tạo động lực làm việc cho mọi người, cố vấn, xây dựng đội ngũ, tạo dựng văn hoá riêng, lập mạng lưới

c Quản lý thông qua thông tin

Tập hợp và phân phối rất nhiều thông tin nhằm kích thích thúc đẩy mọi người hoạt động

Những từ khoá mô tả tác phong này truyền đạt giao tiếp, trao đổi thông tin cả trong lẫn ngoài, kiểm soát, ra chỉ thị, thích thủ tục và hệ thống, bổ nhiệm giám sát viên

Nếu chúng ta xem xét các khái niệm quản lý thì sẽ thấy chúng đều có một cách nhìn riêng vào thực tiễn Tất cả những cách đó đều có một số giá trị và những thiếu sót Do vậy, đánh giá phong cách quản lý cần được tiến hành từ nhiều góc

độ khác nhau Chúng ta có thể định nghĩa một phong thái quản lý là “một kiểu đặc trưng về hành vi của nhà quản lý”

Để phân tích cách thức mà công việc quản lý hoạt động ra sao từ nhiều góc độ,

có thể đặt ra các câu hỏi như sau:

khác nhau?

 xây dựng chiến lược

 lập kế hoạch

 thu xếp nguồn lực

 thúc đẩy động lực làm việc nhân viên

 tổ chức

 theo dõi và kiểm soát

 nuôi dưỡng quan hệ đối ngoại

b Việc gì trong tổ chức được nhà quản lý coi là lĩnh vực ưu tiên?

 quan hệ đối ngoại với các đối tượng và những loại khác

 đầu vào/cơ cấu nguồn lực

 đầu ra (các sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, số lượng)

 các chiến lược xác định các chính sách hoặc việc đạt tới mục đích/mục tiêu

 cơ cấu: phân chia trách nhiệm và quyền lực

 hệ thống: công nghệ/phương pháp, các thủ tục

 động lực làm việc của nhân viên / quan hệ với nhân viên

 văn hoá của tổ chức

 Nhà quản lý ra quyết định một mình hay lôi kéo nhân viên mình cùng tham gia (sự tham gia);

 Nhà quản lý luôn đi trước, chủ động hay là thường làm theo các sáng kiến/ý tưởng/ý kiến/giải pháp/quan điểm của người cấp dưới (sự lãnh đạo);

 Nhà quản lý dám đương đầu với rủi ro hay lẩn tránh rủi ro?

 Nhà quản lý có kích thích tìm tòi hay tự thích nghi theo các giải pháp mới (tinh thần đổi mới)

 Nhà quản lý có kiên trì tìm giải pháp cho các vấn đề hiện tại không?

 Nhà quản lý có nhấn mạnh tinh thần cam kết khi thực hiện giải pháp không?

 Nhà quản lý có linh hoạt: khả năng quyết định về những sự thay đổi liên quan tới những diễn biến mới trong môi trường?

 Nhà quản lý sử dụng linh cảm hay tính duy lý (phân tích) khi ra quyết định?

Tính hiệu quả của quản lý phải liên quan tới sự đóng góp của nó vào mục đích của tổ chức Phải so sánh giữa phong thái quản lý có thực, về mặt thời gian đã

bỏ ra, các ưu tiên đã dành cho và vị trí/thái độ liên quan tới việc ra quyết định,

và những gì tổ chức đặt thành yêu cầu

Những gì tổ chức yêu cầu tuỳ thuộc vào:

 các cơ hội và các mối đe doạ từ môi trường (thí dụ giải quyết công việc

với đối tượng trong một tình hình kinh tế rất không ổn định sẽ đòi hỏi tính sẵn sàng cải tiến và tài ứng biến hơn là trong một tình hình ổn định);

 các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (thí dụ một bộ máy nhân sự có

trình độ và chuyên nghiệp cao sẽ cần một tiếp cận mang tính tham gia nhiều hơn, những thủ tục đã phát triển tốt chỉ đòi hỏi ít chú ý)

 sự cân bằng với các thành tố nội bộ khác: chiến lược, cơ cấu, các hệ

đạo và độc đoán sẽ không phù hợp với một văn hoá dân chủ Những sự mất cân bằng như vậy cần được sửa chữa lại, hoặc là bằng cách thay đổi phong thái hoặc là điều chỉnh các thành tố khác của tổ chức nội bộ (thí dụ thay đổi văn hoá)

Để đánh giá phong thái quản lý trong tổ chức một cách có hệ thống, cần phải so sánh những biểu hiện phong thái đó với các đặc thù về môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức bao gồm:

1 các yếu tố môi trường về kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, công nghệ v.v

2 các bên liên quan mà tổ chức có quan hệ trong quá trình vận hành (cấp quản

lý cao hơn, nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh v.v)

3 đầu vào (nguồn lực mà tổ chức có được từ môi trường)

4 đầu ra (sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp)

5 sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức (nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu trong tương lai xa của tổ chức)

6 chiến lược của tổ chức

7 cơ cấu tổ chức

8 những hệ thống (quy trình, thủ tục quản lý, chính sách, v.v.)

9 văn hoá của tổ chức

10 động lực làm việc của nhân viên