Bài thảo luận HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

Trong Đức trị, Khổng Tử chủ trương "sở dân dĩ thời" sử dụng người đúnglúc, biết đánh giá bản chất con người "đề bạt người chính trực lên trên người congqueo", khách quan, không thành kiế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BẢN ĐÁNH GIÁ THẢO LUẬN

Thành viên xác nhận

Nông Thu Uyên 18D110267 Câu 4+5+6: Chương I A

Phạm Tố Uyên 17D110041 Câu 4+5+6: Chương V+

Trịnh Thị Vân 17D110221 Câu 1+2+3+4: Chương III A

Chu Thị Vấn 18D110269 Câu 1+2: Chương VI +

BÀI THẢO LUẬN

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Câu 1: Trình bày hiểu biết của anh/chị về trường phái Đức Trị? Liên hệ thực tiễn

+ Đối với con người đạo đức là gốc rễ Để trị người, NQT phải tu dưỡng nhữngphẩm chất đạo đức cần thiết như: nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm Khổng Tử quanniệm "Làm chính trị mà dùng sức như sao Bắc Đẩu ở một nơi mà các ngôi sao kháchướng về cả"

+ Khổng Tử cũng đề cập đến 3 phạm trù: " Nhân – Lễ - Chính danh" trong đó coinhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu, lễ là chính sách và chính sách là biện pháp

để thực thi chính sách nhằm đạt được mục tiêu Nếu danh không chính thì ngôn khôngthuận Khi NQT không đủ tài đức để làm tròn chức trách thì sẽ dẫn đến tình trạng bấtcập, một biểu hiện không chính danh, đây là mầm mống của loạn lạc

+ Trong tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực ông cho rằng cần chọn người cótrí, có tài chứ không dựa vào giai cấp, huyết thống, không được quá cầu toàn, cần phânbiệt từng hạng người để đặt đúng chỗ, giao việc đúng người NQT cần hiểu biết người

đề bạt người chính trực lên người cong queo

+ KT coi trọng giáo dục – đào tạo, ông quan niệm GD&ĐT sẽ làm nền tảng tácđộng và làm thay đổi bên trong con người NQT cần biết làm gương để người dưới họctập

+ Về đãi ngộ nhân lực, đề cao tinh thần trách nhiệm cá nhân và gương mẫu củaNQT, trong thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm chi phối

=> Trường phái này hạn chế tư tưởng như: tính bảo thủ, không coi trọng lợi íchkinh tế, không đề cao pháp luật nhưng tư tưởng của ông vẫn có giá trị to lớn, ảnhhưởng sâu sắc đến ngày nay

 Liên hệ thực tiễn:

Trong Đức trị, Khổng Tử chủ trương "sở dân dĩ thời" (sử dụng người đúnglúc), biết đánh giá bản chất con người "đề bạt người chính trực lên trên người congqueo", khách quan, không thành kiến, sử dụng theo tài năng, đạo đức của từng người.

Áp dụng linh hoạt trường phái này, FPT luôn dùng người theo đúng học thức, hàngnăm tổ chức luân chuyển công việc, các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khithấy có vị trí khác phù hợp hơn với mình sau khi có sự đồng ý của cán bộ phụ tráchbên tiếp nhận Nhân lực trong FPT đều được đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp,mỗi cá nhân trong doanh nghiệp thì đều có 1 "danh phận" riêng Tại FPT nhân viênđược chia thành các cấp độ khác nhau, với việc chia cấp độ như thế thì sẽ làm chophòng nhân sự dễ trong việc quản lí đãi ngộ, đào tạo FPT luôn áp dụng phương phápgiao quyền lợi đi kèm với trách nhiệm cho nhân viên Bên cạnh đó, FPT luôn cónhững chính sách để phát triển, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đángvới những người có tài năng Coi trọng con người và tài năng cá nhân đã tạo nên 1 bầukhông khí làm việc dân chủ và sáng tạo cho nhân viên cùng với nhân viên, FPT cũngluôn phát triển hoàn thiện tổ chức để xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho nhânviên

Câu 2: Trình bày hiểu biết của anh/chị về trường phái Pháp Trị? Liên hệ thực tiễn

- Trường phái Pháp trị

+ Ra đời vào thời chiến quốc, thời kỳ loạn lạc, bất ổn hơn thời Xuân Thu

+ Hàn Phi là người có công nghiên cứu và phát triển trường phái Pháp trị mộtcách hệ thống, logic, Hàn Phi là danh sĩ cuối đời chiến quốc giai đoạn Tần ThủyHoàng đang thống trị Trung Hoa, xuất thân quý tôc, có tinh thần yêu nước

+ Hàn Phi đề xuất biện pháp QTNL dùng Pháp làm phạm trù hạt nhân, là nhân tốquyết định và đặt Pháp trong mối quan hệ chặt chẽ giữa 2 phạm trù là Thế và Thuật.+ Pháp là luật pháp, hiệu lệnh, quy định được công bố công khai mội người đềubiết và tuân thủ Chủ trương trị người của Hàn Phi là dùng Pháp là chủ yếu, Pháp làtiêu chuẩn để phân biệt đúng sai, điều chỉnh hành vi của mọi người, bênh vực kẻ yếu.+ Thế là địa vị, quyền lực của NQT, Hàn Phi đề cao Thế, đặt địa vị, quyền lựclên trên tài đức

+ Thuật là các thức, nghệ thuật quản trị của NQT là cách dùng Pháp và Thế.Theo ông Thuật bao gồm có kĩ thuật là cách thức tuyển dụng, kiểm tra năng lực vàcách thức không cho người khác biết tâm ý của mình mới có thể dùng người được.+ Đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh tức việc làm phải phù hợpvới danh chức công việc, nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực khác nhau, phải pháthuy được sức lực và trí lực của người khác.

+ Đáng giá nhân lực: Nêu rõ khi giao việc phải kiểm tra kết quả công việc vànhấn mạnh NQT phải có phương pháp để nghe cấp dưới nói, xem lời nói của họ có giátrị không, đánh giá nhiều mặt để biết tâm địa của họ, từ đó tin tưởng và đánh giá nănglực của họ

+ Trong đãi ngộ: Thưởng thì phải “tín” tức là xác thực, tin tưởng và trọng hậu.Phạt thì phải “tất” tức cương quyết và phải nặng Thưởng Phạt phải công bằng theođúng quy định: khách quan và rõ ràng

=> Trường phái Pháp Trị vẫn còn những hạn chế như: quá đề cao quyền lực,thuật trừ gian cực kì thâm hiểm và tàn độc, nhưng giá trị nổi bật của trường phái PhápTrị vẫn còn giữ nguyên giá trị cho đến ngày nay đó là việc áp dụng pháp luật trongquản trị

 Liên hệ thực tiễn

Ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho cácquy trình sản xuất nhưng việc cải biến phải được thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợpvới phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của 1người qurn lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết

về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả toyota trước tiên triển khai các thay đổiđược đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả,Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình

Câu 3: Trình bày hiểu biết của anh/chị về học thuyết X? Liên hệ thực tiễn

+ Tác giả: Douglas McGregor

+ Đưa ra giả thuyết là nhà quản trị có quan niệm về bản chất con người

+ Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của con người bình thường, học chỉ muốnlàm việc ít

+ Con người bình thường thì thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm,cam chịu để người khác lãnh đạo

+ Từ lúc sinh ra, con người tự coi mình là trung tâm, không chú ý đến nhu cầucủa tổ chức.

+ Bản thân con người luôn chống lại sự đổi mới

+ Họ không lanh lợi để bị những kẻ có dã tâm lừa đảo

+ Học thuyết X cung cấp các biện pháp quản trị cụ thể bao gồm:

+ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động trong tổ chức doanhnghiệp nhằm đạt được mục tiêu

+ Phải chỉ huy kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi của cấp dưới vàngười lao động đáp ứng nhu cầu của tổ chức

+ Phân chia công việc thành những phần nhỏ để dễ làm, dễ thực hiện

+ Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ khen thưởng, trang phạt nghiêm khắc

=> Theo học thuyết X, quan niệm về bản chất con người của các nhà quản trị làmang thiên hướng tiêu cực, do đó các biện pháp quản trị được sử dụng chủ yếu là cácbiện pháp tác động ngoại lức, đánh vào lợi ích kinh tế của người lao động, ở thờiđiểmđầu được ứng dụng, các biện pháp mà học thuyết X đề cập đã có tác dụng rất lớnkhi tập trinh thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động

 Liên hệ thực tiễn

Đối với Unilever Việt Nam thì trong quá trình biên chế nội bộ: mục tiêu của việcbiên chế nội bộ là bố trí người lao động trong công ty theo đúng người đúng việc đểđáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của công ty Cùng với vấn đề tuyển mộ, tuyểndụng, vấn đề biên chế của công ty cũng là vấn đề quan trọng trong quá trình bố trínguồn nhân lực , công ty Unilever đã đưa ra một số nguyên tắc để chọn nhân viên vào

vị trí công việc như tuyển chọn những người có năng lực: yêu cầu các cán bộ phụ trách

về vấn đề này luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại nhữngngười xin việc, tổ chức các buổi phỏng vấn một cách kĩ lưỡng, bài bản, kiểm tra vàđánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc là khoa học Cần nhận biếtđược những người có hướng mục tiêu và những người nhác công việc để phân loại vàquyết định bố trí nhân viên tốt hơn Cần nắm bắt tâm lý của nhân viên để ý và nắm bắtđặc thù riêng tư của từng người qua tiếp xúc và qua công việc để người quản lý có thểxếp việc hiệu quả hơn, có cách ứng xử phù hợp hơn với mọi người Nhận diện đượcnguyên nhân nhân viên vì sao không hoàn thành nhiệm vụ để có cách sắp xếp bố trí lạinhân viên trong công ty một cách thích hợp hơn, có quyết định khen thưởng kỷ luật để

tạo động lực lao động trong công ty Và cuối cùng là chăm lo công tác đào tạo giúpcho nhân viên hòa nhập được với công việc và môi trường công ty nhanh hơn, giúpcho nhân viên có thêm kĩ năng cần thiết cho công việc, qua đó làm tăng năng suất laođộng

Câu 4: Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết Y? Liên hệ thực tiễn?

 Quan niệm về con người:

 Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh của con người Lao động trí óc, laođộng chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng mang tính chất đặc trưngcủa con người

 Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩycon người thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn sẻ chia tráchnhiệm và tự khẳng định mình

 Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của tổchức có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo, chỉ có 1 số ít người không

 Học thuyết này mang tính tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X: nhìn đúng bảnchất con người, nhận ra con người không phải là cỗ máy và sự khích lệ với con ngườinằm trong chính bản thân họ.

 Xây dựng môi trường phù hợp giúp người lao động phát huy một cách tốtnhất

 Người lao động không bị ép buộc về môi trường làm việc, được làm việc 1cách thoải mái nhất dựa trên sự tự nguyện, tự giác

 Các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tíchcông việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham giavào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

 Hơn thế nữa, FPT nhận thấy rằng: Đối với người lao động họ không thể tự

 nhiên mà phấn đấu nếu họ không có động lực thúc đẩy Với mong muốn mọinhân viên trong công ty đều phải có trách nhiệm trong công việc của mình, nhà quảntrị cấp cao của FPT luôn cố gắng tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên củamình, bên cạnh đó vẫn thường xuyên kiểm soát, nhắc nhở, động viên và khích lệ nhânviên làm việc Và qua công việc họ sẽ cảm thấy mình trưởng thành hơn, say mê vớicông việc hơn và cảm thấy công việc ngày càng có sức hút Tuy nhiên đấy chỉ là mặttích cực trong quá trình giao việc cụ thể, độc lập cho nhân viên của mình Đôi khi,nhân viên làm việc độc lập lại tỏ ra là không hiệu quả so với làm việc theo nhóm, từ

đó, FPT thường xuyên tổ chức các buổi seminar, traning,… để biết thêm về từng tínhcách nhân viên mà giao việc cụ thể, thường xuyên luân chuyển công việc trong công tycho các nhân viên Đặc biệt ở FPT, đó là mỗi nhân viên sau khi vào làm thì đều cảm

thấy say mê với công việc, chưa kịp cảm thấy nhàm chán đối với công việc này đãđược chuyển sang làm công việc khác, tạo sự mới mẻ trong công việc.

 Thông qua môi trường làm việc: Theo khảo sát gần đây thì rất nhiều người chobiết nếu một công ty có môi trường làm việc có mức lương thấp hơn công ty kia nhưng

có môi trường làm việc tốt hơn thì họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn để cómôi trường làm việc tốt hơn Do vậy môi trường làm việc lý tưởng là một trong nhữngnhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy giatăng hiệu quả làm việc trong tổ chức FPT luôn cố gắng đi đầu trong việc tạo dựng mộtmôi trường làm việc mang tính xây dựng tích cực,luôn biết khai thác khả năng củanhân viên một cách tốt nhất đồng thời luôn cố gắng tạo dựng sự cân bằng giữa côngviệc và đời sống hàng ngày một cách hữu hiệu nhất

 Bầu không khí lành mạnh: FPT luôn tạo điều kiện để tạo ra bầu không khí làmviệc tối ưu có sự kết nối các thành viên trong tập thể, xây dựng văn hóa doanh nghiệplành mạnh.Và FPT đã thành công khi có được sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận vàcác cá nhân trong công ty

Câu 5: Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết Z? Liên hệ thực tiễn?

 Học thuyết Z không quá lạc quan như học thuyết Y, cũng không quá bi quannhư học thuyết X, học thuyết Z dung hòa cả hai học thuyết X và Y, tạo nên một quanniệm về con người hợp lí hơn:

 Người lao động thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động

 Con người có khả năng thích nghi tính tập thể và khả năng phối hợp tốt

 Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong tậpthể thì họ sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc

 Quan điểm QTNL:

 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấpdưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thờiphản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quantrọng, phải khuyến khích nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trênmới quyết định

 Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lạiphải có năng lực điều hòa, điều phối tư tưởng và quan điểm của nhân viên, phát huy

tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghịcủa mình.

 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tìnhhình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

 Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêmtinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vậnmệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

 Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh màcòn phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơnđiệu

 Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặtcủa họ

 Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung trong một số

ít mặt mà còn phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chínhxác

 Đây là học thuyết chịu ảnh hưởng của nền tảng văn hóa Nhật Bản nói riêng vàphương Đông nói chung, đó là coi trọng lòng trung thành và sự hòa hợp giữa ba yếu tốnăng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người

 Ưu điểm:

 Nhân viên được luân phiên thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ => đượctrau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong giai đoạn thiết

kế, chế tạo và phân phối

 Luôn có sự ê-kip trong toàn bộ công ty và lãnh đạo

 Tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp

 Có nền văn hóa nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng và hợp tác giữa các thànhviên

 Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng

 Nhược điểm:

 Đôi khi vẫn tạo tính ỳ cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại, không tích cực

 Liên hệ thực tiễn: công ty FPT

Công ty FPT đã có những cơ cấu rất hợp lí trong bộ máy quản lí và phát triển:

- Đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ.

- Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm với sản phẩm mình tạo ra

- Luôn tạo được lòng quyết tâm của tập thể, đặc biệt là ban lãnh đạo

- Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, kiểm soát và phân công việc mới

- Có các hoạt động tập thể, giả trí để giảm căng thẳng cho nhân viên

Câu 6: Trình bày hiểu biết của anh (chị) về tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam? Liên hệ thực tiễn?

Ở Việt Nam tư tưởng quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng cũng đượchình thành từ rất sớm, gắn liền với quá trình dựng nước, giữ nước, quá trình đấu tranhbảo vệ và phát triển nền văn hóa dân tộc Trong đó chủ tịch Hồ Chí Minh – anh hùnggiải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa thế giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển mộtcách sang tạo các di sản của cha ông cả về mặt lí luận cũng như thực tiễn

 Quan điểm của Hưng đạo vương Trần Quốc Tuấn

Trần Quốc Tuấn (tức Trần Hưng Đạo) là anh hùng dân tộc, được dân tôn làmthánh trong lịch sử Việt Nam Làm tướng, ông biết dẹp bỏ "thù nhà" dốc lòng báo đền

"nợ nước" góp công lớn ba lần đánh bại quân Nguyên Ông cho rằng để giữ nước cần

"vua đồng tâm, anh em hòa mục, cả nước góp sức,… phải chọn dùng tướng giỏi, xemxét quyền biến,… tùy thời thế, có được đội quân một lòng như cha con thì mới dùngđược

 Quan điểm của Nguyễn Trãi

Nguyễn Trãi, hiệu Ức Trai (1380 – 1442) với tư tưởng nổi bật là tư tưởng nhânnghĩa, nhân nghĩa là thương dân, vì dân, an dân; nhân nghĩa là sự khoan dung, độlượng; nhân nghĩa là lý tưởng xây dựng đất nước thái bình Nguyễn Trãi kể thừa quanđiểm nhân nghĩa của Nho giáo nhưng mở rộng và phát triển hơn để phù hợp với điềukiện Việt Nam và đã có ảnh hưởng sâu sắc trong toàn bộ lịch sử tư tưởng Việt Namnói chung Nhân nghĩa thể hiện ở lòng thương người, sự khoan dung độ lượng thậmchí với kẻ thù Tư tưởng nhân nghĩa còn được thể hiện ở tư tưởng cầu hiền tài giúpnước, giúp dân, coi nhân tài là động lực mạnh mẽ nhất

 Quan điểm của Nguyễn Huệ

Nguyễn Huệ (tức vua Quang Trung, 1753 – 1792) rất chú trọng chiêu dụng nhântài Mùa Xuân năm Kỷ Dậu (1789), sau khi đại thắng quân Thanh, vua Quang Trungban bố ngay "Chiếu cầu hiền" nói rõ: "Dựng nước lấy việc học làm đầu Trị nước lấy

nhân tài làm gấp Trẫm buổi đầu dựng nước, tôn trọng việc học, lưu tâm yêu mến kẻ

sĩ, muốn có người thực tài ra giúp nước " Ông cũng rất quan tâm đến giáo dục.Trong "Chiều lớp học" ông yêu cầu đưa giáo dục đến tận thôn xã, ông lệnh cho các

xã : "Phải chọn Nho sĩ bản địa có học thức, có hạnh kiểm đặt làm thầy dạy, giảng tậpcho học trò"

 Quan điểm tư tưởng quản trị của Hồ Chí Minh

Chủ tịch Hồ Chí Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hoá thếgiới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về mặt

lý luận cũng như thực tiễn Tư tưởng Hồ Chí Minh là một bước phát triển mới của chủnghĩa Mác - Lênin, được vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn giải phóng dân tộc

và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Việt Nam Điều cốt lõi của tư tưởng Hồ Chí Minh làđộc lập dân tộc gắn liền với giải quyết xã hội và giải phóng con người Trong đó, vẫn

đề con người là vấn đề lớn, được đặt lên hàng đầu và là vấn đề trung tâm, xuyên suốttrong toàn bộ nội dung tư tưởng của Người Người rất quan tâm đến việc tìm kiếm,phát hiện cán bộ tốt và nhân tài, hết lòng quy tụ, mời gọi, thật sự cầu thị, trọng dụngngười tài đức để cùng phục vụ đất nước và nhân dân Ngày 20/11/1946, trên báo Cứuquốc, trong bài "Tìm người tài đức" Người viết: "Nước nhà cần phải kiến thiết Kiếnthiết cần phải có nhân tài"

 Liên hệ thực tế:

Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực: Vân dụng quan điểm trên của Bác

“CON NGƯỜI LÀ VỐN QUÝ”, trong việc bố trí và sử dụng nhân lực Viettel luônphát huy tối đa yếu tố con người, coi sức người là gốc của thành công, lấy con ngườilàm trung tâm, tạo động lực cho sự phát triển, giải phóng và phát triển mạnh mẽ lựclượng sản xuất, tiếp tục hoàn thiện quan hệ sản xuất; tập trung nâng cao chất lượngtăng trưởng, chất lượng cuộc sống của cán bộ, nhân viên; chú trọng nghiên cứu kỹ đặcđiểm, nhu cầu từng loại đối tượng lao động, dự báo xu hướng phát triển để về xâynguồn nhân lực, phù hợp với mô hình tổ chức của Tập đoàn theo quy hoạch nguồnnhân lực cho cả trước mắt và lâu dài “Dụng nhân như dụng mộc” một nghệ thuật dùngngười của Bác được VIETTEL vận dụng thành công trong quy mô một doanh nghiệpcủa thời kỳ toàn cầu hóa Người dùng người "đúng việc đúng chỗ", "sử dụng đúngngười đúng việc" và thực hiện thành công phương pháp “Phép biến hoá” của họ Cónhiều người thắc mắc, sự thành công của VIETTEL chắc hẳn phải dựa vào rất nhiều

những cá nhân xuất sắc, chỉ có điều họ không hiểu VIETTEL tìm được những người

có năng lực tốt ở đâu? Có giai đoạn, VIETTEL mang câu chuyện là lấy đâu ra đượcnhiều người giỏi và tự đi tìm câu trả lời cho mình Cuối cùng, họ nhận ra một điều -không có nhiều người tự nhiên giỏi Thực tế, trong 1.000 người thì may ra có 100người có tư duy tốt, và có thể chỉ có 20 người hợp với công việc của mình Sau đó nếuđào tạo thì may ra còn lại được 1 người thực sự là giỏi Nếu VIETTEL muốn tìm ngay

300 người giỏi để làm lãnh đạo, quản lý ở thời điểm hiện tại thì sẽ phải đi tuyển300.000 người – đó là con số không tưởng và không thể làm được Tuy nhiênVIETTEL hiện có 14.000 người, chỉ cần đào tạo bài bản cho 5% tức là 700 người –chính những người này sẽ tạo ra quy trình cho 14.000 người kia làm – giống nhưnguyên tắc biến hóa của Tôn Ngộ Không Việc đó sẽ tạo cho bài toán về con ngườicủa VIETTEL trở nên dễ dàng hơn và thuận lợi hơn rất nhiều Tuy vậy không vì thế

mà con người VIETTEL trở nên không có sự sáng tạo mà trái lại trong chính sách bốtrí và sử dụng luôn khuyến khích người VIETTEL tìm tòi ra những sáng kiến đổi mớimang lại hiệu quả cao của quy trình làm việc Phong trào sáng kiến – ý tưởng (SKYT)Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã thu hút được 3.224 ý tưởng và 406 sángkiến trong năm 2011 – gấp 3 lần so với năm 2010 Mặt khác, chính sách bố trí và sửdụng nguồn nhân lực vận dụng trên quan điểm “Dụng nhân như dụng mộc” còn mangđến cho VIETTEL một hình người lính ảnh năng động thay vì vi hành ảnh một ngườilính cứng nhắc Từ việc phát huy ưu điểm của người lính cụ Hồ luôn không ngại khókhăn và làm việc theo nguyên tắc và kỷ luật hạn chế sự khô cứng trong cách làm việc,đưa những người lính vào môi trường kinh doanh tạo cho họ thể hiện ý kiến, đưa rasáng kiến biến những người lính VIETTEL trở thành người lính cụ Hồ thời đại mới

CHƯƠNG II : HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC Câu 1 : Tính thống nhất của các nguyên tắc hoạch định nhân lực? Tình hình thực hiện các nguyên tắc đó tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

 Tính thống nhất của các nguyên tắc hoạch định nhân lực :

- Các nguyên tắc hoạch định đều hướng tới một mục tiêu chung đó là đảm bảotính khả thi và kinh tế để có các chiến lược, chính sách và kế hoạch nhân lực phù hợpvới từng giai đoạn phát triển của tổ chức/ doanh nghiệp

- Các nguyên tắc được đặt ra để đảm bảo quyền lợi cho tất cả các cá nhân trong

từ lợi ích chung, hy sinh những lợi ích nhỏ để tập trung vào những ưu tiên có ý nghĩaquyết định và doanh nghiệp quan tâm đến ý kiến, sự chấp thuận của các thành viêntrong việc ra quyết định Về nguyên tắc khoa học thực tiễn, một số doanh nghiệp hiệnnay đã áp dụng trả lương theo phương pháp 3P, trả lương một cách công bằng dựa trênkhung năng lực,vị trí và thành tích kinh doanh trong kỳ.Tuy nhiên thực tế một cònnhiều doanh nghiệp chưa phù hợp với phương pháp này nên vẫn sẽ trả lương theophương pháp cũ Trong các doanh nghiệp, người quản trị luôn muốn sử dụng nguồnnhân lực sao cho hiệu quả và ít nhân lực nhất có thể, đồng nghĩa với việc trả lương ít

để thu về lợi nhuận nhiều nhưng người lao động thì lại luôn muốn tăng lương, do đónguyên tắc hài hòa lợi ích còn chưa được xử lý ổn thỏa, dẫn đến ở nhiều doanh nghiệp,người lao động cảm thấy bất bình, bỏ việc nhiều Các doanh nghiệp hiện nay cũng đầu

tư nhiều vào bộ phận dự báo cung, cầu để đưa ra các chính sách, chiến lược phùhợp,đạt hiệu quả cao, đảm bảo nguyên tắc toàn diện và trọng điểm.Cuối cùng, việchoạch định nhân lực ở các doanh nghiệp tầm trung và lớn diễn ra liên tục ngay cả khi

chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực đã được hình thành do đó việc khủng hoảngcủa doanh nghiệp sẽ được hạn chế, không bị các đối thủ cạnh tranh lấn át do liên tụcthay đổi chiến lược nhân lực phù hợp với thực tiễn và tương lai.

Câu 2 : Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Liên

hệ và phân tích các căn cứ đó đối với một ngành cụ thể?

 Các căn cứ hoạch định của tổ chức, doanh nghiệp:

- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

- Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp

- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp

- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

- Sự thay đổi môi trường vĩ mô

- Xu hướng toàn cầu hóa

 Liên hệ và phân tích đối với ngành dịch vụ du lịch :

- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao : Có ảnh hưởng lớn,chi phối đến chiến lượccũng như chính sách hoạt động quản trị nhân lực, các nhà quản trị cấp cao là người amhiểu nhất về nhân lực-là người cung cấp thông tin nhân lực,các nhà quản trị cấp trung

là người đề xuất,tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định.Các nhà quản trịđều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xíchquan trọng.Bởi vậy, các nhà lãnh đạo cấp cao đóng vai trò then chốt trong việc đưa raquyết định về hoạch định nhân lực Quan điểm của họ sẽ chi phối việc ra các chínhsách,chiến lược cho doanh nghiệp Chẳng hạn như lãnh đạo cấp cao quan niệm rằngthu nhập của công ty là điều mà ông hướng tới chứ không phải sự hài lòng của khách

du lịch thì những quyết định về sau sẽ đi theo một hướng khác, có thể dẫn tới sự suythoái của doanh nghiệp

- Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp: Chỉ ra những gì mà tổ chức/doanhnghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặcbiệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được Ngành dịch

vụ du lịch cần phải có chiến lược phù hợp sao cho yếu tố con người luôn được đề cao

và khai thác tối đa nguồn lực con người bởi trong các cách để tạo ra năng lực cạnhtranh thì lợi thế con người được xem là yếu tố căn bản.Mọi hoạt động của tổ chức đềuđược thông qua và thực hiện bởi con người cho nên chiến lược của ngành dịch vụ du

lịch cần phải chú trọng tới việc đầu tư, đào tạo và phát triển,sử dụng có hiệu quả yếu tốcon người để đạt được mục đích đã đề ra của tổ chức/doanh nghiệp.

- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp: dựa trên các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu,năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động,… Đối với ngành dịch

vụ du lịch, sẽ cần nhân lực thành thạo tiếng nước ngoài như tiếng Anh hay tiếngTrung, vì đối tượng khách du lịch rất đa dạng cho nên việc hoạch định nhân lực cầnphải chú ý tới trình độ ngôn ngữ của nhân viên nếu không việc kinh doanh sẽ khôngđạt hiệu quả tối ưu và việc phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng gặp khókhăn

- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh: Ngành du lịch ngày một phát triển mạnh

mẽ và được chú trọng, do đó các công ty du lịch cũng mọc lên nhiều, đồng nghĩa vớisức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ ngày một tăng lên,ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở tầm chiến lược, chiến thuật và tácnghiệp Bởi vậy các nhà quản trị cần xem xét kỹ các yếu tố cạnh tranh để đưa ra chínhsách, chiến lược phù hợp để hoạch định nhân lực một cách đúng đắn, vượt xa các đốithủ cạnh tranh

- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố bên ngoài và tác độngchung đến các doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia Nghiên cứu kỹ môi trường vĩ mô

có vai trò quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một doanhnghiệp.Ngành dịch vụ du lịch cần phải phân tích các yếu tố : chính trị, kinh tế, văn hóa

xã hội, công nghệ và nhân khẩu học để tìm ra được sự thay đổi của môi trường vĩ môtrong tương lai,từ dự đoán đó có được tầm nhìn chiến lược rộng hơn trong việc đềxuất, xây dựng hoạch định nhân lực

- Xu hướng toàn cầu hóa: Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, yếu tố conngười có thể tạo ra thay đổi lớn Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện,vaitrò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì cần phải biết

sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh Ngành dịch vụ

du lịch có thể bao gồm cả nhân lực là người nước ngoài cho nên không tránh khỏi sựxung đột tiềm ẩn, sự khác biệt về suy nghĩ, phong tục tập quán thách thức việc raquyết định của nhà quản trị cho nên nhà quản trị cần giữ cân bằng giữa tính toàn cầu

và tính địa phương dựa trên nền tảng: Nhận thức-tôn trọng-hài hòa

Câu 3 : Trình bày các nội dung hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Liên hệ thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam?

 Trình bày các nội dung hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp:

 Hoạch định chiến lược nhân lực:

- Phân tích môi trường quản trị nhân lực :

 Mục đích: Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bênngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị bên trong để đểdoanh nghiệp có những biện pháp đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp,góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững

 Nội dung : Liệt kê các yếu tố môi trường; Phân tích các yếu tố môi trường;Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố môi trường

- Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực:

 Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

 Xác lập các phương án kết hợp

- Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

 Tiêu chí : Tính khả thi, tính kinh tế, thời gian, mức độ rủi ro

 Một số phương án : Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm, phươngpháp chuyên gia, phương pháp Delphi

- Thiết lập chiến lược nhân lực: là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọncác phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn lực của

tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài

 Hoạch định chiến thuật nhân lực:

- Các yêu cầu đối với xây dựng chiến sách nhân lực:

- Nội dung xây dựng chiến sách nhân lực:

 Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực

 Xác định đối tượng, phạm vi xây dựng chính sách nhân lực

 Xây dựng nội dung chính sách nhân lực

 Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực

 Hoạch định tác nghiệp nhân lực:

- Dự báo nhu cầu nhân lực

- Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

- Phân tích tương quan cung cầu nhân lực

- Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

 Liên hệ : Công ty may Vĩnh Thành

 Hoạch định chiến lược nhân lực :

- Môi trường quản trị bên ngoài :

 Bộ luật lao động có nhiều đổi mới, tạo điều kiện và cơ hội cho cả doanhnghiệp lẫn công nhân

 Nền kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi làm cho kim ngạch xuất khẩu sảnphẩm may tăng nhẹ

 Tỉ lệ lao động qua đào tạo thấp

 Tỉ lệ lao động qua đào tạo thấp

 Thỏa ước lao động ngành dệt may đã vận hành đảm bảo những điểu kiện laođộng tối thiểu cho công nhân

 Hàng rào kỹ thuật với sản phẩm may ở các nước khác ngày càng chặt chẽ

- Môi trường quản trị bên trong :

 Năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm tốt

 Đội ngũ nhân lực với cấu trúc hợp lý

 Nhà quản trị cấp cao khá am hiểu về đầu tư cho chính sách nhân lực

 Đẩy mạnh tiêu thụ nội địa

 Tỷ lệ nhảy việc cao, tai nạn lao động không giảm, dự án đầu tư “ Ký túc xácông nhân” chậm tiến độ 1 năm

- Thiết lập chiến lược nhân lực :

 Mở rộng thị trường trong nước

 Đào tạo đội ngũ nhân viên kỹ lưỡng để nâng cao trình độ tay nghề

 Quan tâm đến bảo hộ lao động hơn, đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân viênhợp lý để giảm tình trạng nhảy việc

 Hoạch định chiến thuật : Xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với điều kiệnphát triển của công ty, tuyển dụng nhân lực kỹ lưỡng, ưu tiên những người đã qua đàotạo, bố trí và sử dụng nhân lực đúng người đúng việc, phân chia công việc đều; cónhững chương trình đào tạo kỹ năng nghề nghiệp trong quá trình làm việc; đãi ngộnhân viên tốt bằng các chính sách hỗ trợ như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, trợcấp, lương thưởng,…; xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt, quan tâm nhân viên,

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Câu 1: Liên hệ thực tiễn về hoạt động phân tích công việc của một/một số tổ chức/doanh nghiệp trong thực tế?

Hoạt động phân tích công việc của Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB)

Ngân hàng SHB đã và đang xây dựng được hệ thống văn bản phân tích công việcchính xác, đầy đủ và đã đưa các văn bản này vào sử dụng bởi vì đó là công cụtrực tiếp để quản lý nhân sự, là tài liệu cung cấp những thông tin cơ bản giúp tổ chứcthực hiện các hoạt động quản lí nhân sự khác

Công tác phân tích công việc được các phòng, ban thực hiện theo sự chỉ đạo củaTổng giám đốc thông qua phòng Tổ chức Nhân sự về cơ bản đã đưa ra được cácđiểm

trọng tâm nhất, giúp nhân viên nắm được một số thông tin như về nhiệm vụ,trách nhiệm và quyền hạn của bản thân, phần nào giúp nhân viên định hướng đượccông việc và mục tiêu sự nghiệp Tuy vậy, kết quả phân tích này còn sơ sài khi chỉ mô

tả tóm tắt về công việc, đưa ra một số tiêu chuẩn cần có của nhân viên, mà không đềcập tới một số yếu tố như các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc hayquyền hành của người làm việc,… Sự thiếu sót này có thể gây nên sự bất mãn củanhân viên, làm nhân viên gặp khó khăn khi thực hiện công việc.Kết quả phân tích côngviệc trong văn bản phân tích công việc đảm bảo được độ chính xác, đầy đủ, xác thực

do được thực hiện trực tiếp từ các Trưởng phòng ban, những người có kiến thức sâusắc về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm, hiểu rõ nhất về côngviệc của phòng ban mình Họ là người giám sát, quản lý trực tiếp, phân công côngviệc, nhiệm vụ cho từng nhân viên trong phòng, ban mình, yêu cầu nhân viên thựchiện công việc và đạt được kết quả

Về hệ thống văn bản phân tích công việc, Ngân hàng có bản phân tích công việc,tuy nhiên thì vẫn còn đơn giản và chưa thực sự đúng với ý nghĩa của một bảnphân tích công việc Nó có thể được gọi dưới nhiều tên khác nhau như phiếu mô tảcông việc, những nhiệm vụ, quy định về chức danh, nhiệm vụ và quyền hạn,… Bêncạnh đó, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được lồng ghép với nhau.Văn bản này rất ngắn gọn, rõ ràng và truyền tải được thông tin Tuy nhiên, còn thiếusót một số yếu tố về điều kiện làm việc hay các quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn,phương tiện làm việc của chức vụ,…

Một số điều kiện đảm bảo hiệu quả phân tích công việc bao gồm:

• Cơ cấu tổ chức: Cũng giống như hầu hết các ngân hàng thương mại ở Việt Namhiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của SHB được tổ chức rõ ràng theo

mô hình hỗn hợp phản ánh được cơ cấu quyền hạn và mối quan hệ trong tổ chức, thểhiện sự nhất quán trong hệ thống báo cáo Đó là cơ sở để phân công lao dộng trong tổchức, phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đến từng phòng ban, từng công việc.Công việc là kết quả của quá trình phân công lao động, phân tích công việc hiệu quảphải dựa trên phân công lao động hợp lí Nếu cơ cấu tổ chức không rành rọt sẽ rất dễdẫn đến sự chồng chéo trong chức năng, quyền hạn, gây khó khăn và ảnh hưởng tớihiệu quả của công tác phân tích công việc, đặc biệt là đối với các loại hình doanhnghiệp là ngân hàng thương mại có quy mô lớn như SHB

• Quan điểm của lãnh đạo: Nhân tố này tác động rất lớn đến hiệu quả của hoạtđộng phân tích công việc, bởi tất cả các hoạt động quản lý nói chung cũng như cáchoạt động quản lý nói riêng đều chịu sự chi phối của triết lý quản lý của lãnh đạo cấpcao Triết lý quản lý được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chính vì vậy, công tác phân tích công việc cũng chịu sự chi phối bởi triết lý quản lýnày Trên thực tế, nếu người lãnh đạo hiểu rõ tầm quan trọng của phân tích công việc

và quan tâm đúng mức tới nó thì chắc chắn phân tích công việc sẽ được tiến hànhthống nhất, bài bản và mang lại hiệu quả cao Tuy nhiên, tại SHB, công tác phân tíchcông việc chưa được đánh giá cao Lãnh đạo có nhận thức được tầm quan trọng củacông tác này nhưng chưa hiểu sâu sắc và hiểu hết được tác dụng của phân tích côngviệc đối với hoạt động quản lý nhân sự của Ngân hàng Tổng giám đốc giao nhiệm vụcho phòng Tổ chức Nhân sự, tuy nhiên thì phòng Tổ chức nhân sự mới chỉ giao chocác Trưởng phòng, ban lấy ý kiến độc lập chứ không có sự tương tác trực tiếp giữa cácphòng ban với cán bộ nhân sự Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việccủa phòng Tổ chức nhân sự giao cho các Trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viêncủa phòng Tổ chức Nhân sự hoặc các chuyên gia phân tích công việc thuê bên ngoàicông ty Hệ thống văn bản phân tích công việc cũng chưa thực sự hoàn chỉnh, còn khá

sơ sài Cách thức làm việc này tuy đem lại những thông tin công việc chính xác, hợp lýnhưng hiệu quả mang lại chưa cao Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng chưa có sự đào tạođầy đủ cho các Trưởng phòng, ban về công tác phân tích công việc

• Quan điểm, sự quan tâm của nhân viên

Trên thực tế, các nhân viên của SHB nhận thức được sự cần thiết, vai trò và nắm

rõ được mục đích của phân tích công việc nên họ luôn có thái độ ủng hộ, hợp tác,quan tâm sâu sắc đến việc phân tích công việc Các nhân viên của SHB đều hợp tác đểcung cấp các thông tin chính xác và đầy đủ, thể hiện rõ quan điểm và đánh giá của bảnthân Tuy nhiên, nhân viên vẫn rất bị động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng bảnphân tích công việc Việc lấy ý kiến nhân viên trước khi trình Tổng giám đốc duyệtbản phân tích công việc vẫn chỉ mang tính chất hình thức nhiều hơn Hầu hết cácphòng, ban không đưa cho nhân viên đọc và đóng góp ý kiến

• Cán bộ nhân sự

Có thể nói rằng, phân tích công việc không thể thành công nếu thiếu cán bộ nhân

sự có năng lực, chuyên môn về phân tích công việc Bởi cán bộ nhân sự là người

sẽ lập ra kế hoạch phân tích công việc, xây dựng chương trình phân tích công việc,đồng thời kết hợp cùng các phòng ban khác trong ngân hàng cụ thể hóa phổ biến nộidung văn bản kết quả phân tích công việc, đưa các văn bản này vào sử dụng và theodõi, kiểm tra nó

Cán bộ nhân sự tại SHB được đào tạo đầy đủ, bài bản về các kỹ năng phân tíchcông việc, điều này thúc đẩy công tác phân tích được thực hiện bài bản, khoa họchơn

Tuy nhiên, cán bộ nhân sự chưa thực sự chủ động và tâm huyết trong việc traođổi ý kiến,làm việc với các phòng ban Điều này có thể làm giảm đi tính hiệu quả củacông việc

Câu 2: Liên hệ thực tiễn về quy trình phân tích công tác của một/một số tổ chức/doanh nghiệp trong thực tế?

Quy trình phân tích công việc của Ngân hàng Sài gòn Hà Nội (SHB)

Bước 1: Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộphận với chiến lược kinh doanh

- Đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơcấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo hoạtđộng phân tích công việc được thực hiện có ý nghĩa

- Ngân hàng SHB bắt đầu việc rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ củacác bộ phận Tiến hành thu thập thông tin, phân tích hợp lý nhất cho từng bộ phận để

đảm bảo chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận không trùng lặp, chồng chéo, hợp lý

để thực hiện chiến lược kinh doanh của SHB đã đưa ra

- Tổng giám đốc chỉ đạo cho phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp với các phòng,ban khách trong Ngân hàng thực hiện nhiệm vụ phân tích công việc để đảm vảo sựphân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhân viên làmcác công việc khác nhau, để giúp cho nhân viên hiểu rõ mình cần phải thực hiện nhiệm

vụ gì và trách nhiệm gì

Bước 2: Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc:

- Thực hiện sự chỉ đạo của Tổng giám đốc, phòng Tổ chức Nhân sự soạn thảocông văn đề nghị các Trường phòng, ban khác thực hiện công tác phân tích công việccho tất cả các công việc trong phòng, ban mình Trong đó, công văn có đầy đủ hướngdẫn, tại mỗi công việc cần nêu rõ nhân viên cần phải thực hiện nhiệm vụ gì, tráchnhiệm như thế nào và được hưởng những quyền hạn nào

Bước 3: Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc:

- Đối tượng tham gia phân tích công việc của Ngân hàng bao gồm: Tổng giámđốc, Trưởng các phòng ban, nhân viên các phòng ban

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc:

- Xác định các thông tin về công việc cần thu thập: một số thông tin về công việccần thu thập được kể đến bao gồm:

+ Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các trưởng phòng, phó phòng banbằng kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn , bằng sự hiểu biết về công việc , bằng kinhnghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng , ban mình, một phần kết hợp với thông quahằng ngày làm việc cùng nhân viên trong phòng, ban mình nên có thể quan sát đượcquá trình thực hiện công việc của họ, phương pháp làm viêc, hao phí thời gian thựchiện công việc của họ Trên cơ sở đó, có thể có những trao đổi, thảo luận ngắn, khôngmang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cầnthực hiên,

+ Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loạicủa các loại máy móc, trang thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc

+ Thông tin về điều kiện thực hiện công việc: thời gian làm việc ( ngân hàng làmviêc theo giờ hành chính; nghỉ lễ, tết, ngày nghỉ theo quy định của nhà nước ), chế độlương bổng, quần áo đồng phục,

+ Thông tin về yêu cầu đối với nhân viên trong ngân hàng: yêu cầu về học vấn,trình độ chuyên môn, kĩ năng, kiến thức,…

- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin:

+ Sử dụng phương pháp bản hỏi và phương pháp quan sát trực tiếp để tiến hànhthu thập thông tin

- Kiểm tra thông tin đã thu thập:

+ Sau khi sử dụng phương pháp thu thập thông tin, mỗi phòng ban bao gồmTrưởng phòng ban, phó phòng ban sẽ tiến hành kiểm tra các thông tin đã thu thập đượcrồi tổng hợp lại thành 1 văn bản trong đó tổng hợp các công việc, nhiệm vụ của mỗiphòng ban

Bước 5: Xây dựng sản phẩm phân tích công việc:

Sau khi đã thu thập và nắm rõ về thông tin, các Trưởng phòng, ban tiến hànhtổng

kết lại vào mẫu phân tích công việc do phòng Tổ chức Nhân sự gửi tới, bao gồm:

mô tả công việc và các tiêu chuẩn công việc và gửi về cho phòng Tổ chức Nhân sự.Phòng Tổ chức Nhân sự thu thập, tập hợp toàn bộ và thực hiện tổng hợp lại Các thôngtin được đưa vào văn bản đều phải đảm bảo được độ chính xác, đầy đủ và các Trưởngphòng, ban phải chịu trách nhiệm trực tiếp về những thông tin mà mình cung cấp trongvăn bản Bên cạnh đó, văn bản này có thể được chuyển tới nhân viên đọc và đề xuất ýkiến đóng góp bổ sung Việc này sẽ giúp cho việc phân tích công việc trở nên hoànthiện hơn, đầy đủ hơn và công bằng hơn đối với mỗi nhân viên Tuy nhiên, thực tế,công việc này được thực hiện ở rất ít các phòng, ban, còn lại là hầu như không có.Bước 6: Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc:

- Phòng Tổ chức Nhân sự tiến hành đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ và sửa chữa saisót nếu có Nếu thấy những thông tin có dấu hiệu bất hợp lý thì gửi lại phòng banliên

quan xin ý kiến giải thích Tiếp đó, phòng Tổ chức Nhân sự trình Tổng giám đốcduyệt Tổng giám đốc tiến hành xem xét, đánh giá Thắc mắc của Tổng giám đốc sẽđược giải đáp trực tiếp trong cuộc họp với phòng Tổ chức Nhân sự và các Trưởngphòng, ban Sau khi Tổng giám đốc thông qua, bản phân công công việc, nhiệm vụđược gửi tới các phòng ban và được lưu lại tại phòng Tổ chức nhân sự

Bước 7: Điều chỉnh phân tích công việc:

- Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thuthập với các nhân viên trong các phòng ban và các trưởng phòng ban về tính chính xác

và hợp lí của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Câu 3: Lấy ví dụ về bản mô tả công việc của tổ chức/doanh nghiệp trong thực tế?

Ví dụ về bản mô tả công việc của Ngân hàng Sài Gòn- Hà Nội sử dụng khi tuyển dụng Chuyên viên thẩm định cho Phòng thẩm định:

- Thực hiện nghiệp vụ thẩm định tín dụng và lập tờ trình thẩm định tín dụng phântích, tổng hợp và nêu quan điểm độc lập nhằm tham mưu, đề xuất cấp tín dụng trìnhcấp phê duyệt quyết định theo quy trình tín dụng và chính sách tín dụng của SHB

- Thẩm định và làm việc trực tiếp với khách hàng nhằm thẩm định thực tế và thuthập

thông tin/hồ sơ phục vụ công tác thẩm định theo quy trình tín dụng của SHB

- Kiểm tra và xác nhận các thông tin khách hàng đã cung cấp, hoặc yêu cầu bổsung nếu thiếu

- Giải đáp thắc mắc liên quan đến quá trình vay

- Tăng cường quản lý tín dụng và giảm rủi ro

Câu 4: Lấy ví dụ về bản tiêu chuẩn công việc của tổ chức/doanh nghiệp trong thực tế?

Ví dụ về bản tiêu chuẩn công việc của Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội sử dụng khi tuyển dụng Chuyên viên thẩm định cho Phòng thẩm định:

- Tiêu chuẩn về kiến thức:

+ Tốt nghiệp các trường đại học khối kinh tế tài chính, ngân hàng, ngoại thương,chuyên ngành tài chính ngân hàng,…hoặc các chuyên ngành khác có liên quan

+ Tối thiểu 2 năm kinh nghiệm chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp,thẩm định tín dụng, tái thẩm định

+ Có kiến thức cơ bản về: quy định pháp luật trong kinh doanh, kĩ năng phân tíchtài chính doanh nghiệp, phân tích phương án kinh doanh và quản lý dòng tiền, phântích thẩm định dự án đầu tư, am hiểu cho vay các ngành nghề kinh doanh

- Tiêu chuẩn về kĩ năng

+ Kĩ năng phân tích, tổng hợp, đề xuất,

+ Kĩ năng trình bày, diễn đạt tốt, giao tiếp tốt

+ Kĩ năng tư duy logic và thuyết phục

CHƯƠNG IV : TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Câu 1: Đặc điểm, ưu nhược điểm của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn? Liên hệ thực tiễn tại một số tổ chức/doanh nghiệp thực tế?

 Đặc điểm: là bộ máy tổ chức QTNL được tổ chức theo dạng đẳng cấp trựctuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp (Giám đốc là người trựctiếp phụ trách)

 Ưu điểm:

 Hình thức này tiết kiệm chi phí

 Cấu trúc có tính năng động vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên các DN có thểnhanh chóng tận dụng các cơ hội của thi trường

 Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh

 Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữacác bộ phận và cá nhân

 Tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức sẽ gây ra nhữngkhó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức

- Liên hệ thực tế

Công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam là công ty 100 % vốn củaNhật Bản , đầu tư vào Khu công nghiệp Thăng Long từ năm 2007 Đây là một trongnhững chi nhánh của công ty mẹ Nippon Kouatsu Electric có trụ sở chính tại Nhật BảnCông ty chuyên sản xuất các sản phẩm của hệ thống điện và các sản phẩm nhựa Cácsản phẩm của công ty nhằm đến thị trường Nhật Bản , Trung Quốc và nhiều nướcChâu Á khác trong đó có Việt Nam Bằng sự nỗ lực của tất cả thành viên , công tyquyết tâm xây dựng NKE Việt nam trở thành một trong những công ty lớn mạnh đứngđầu trong tập đoàn Nippon Kotatsu Electric hiện nay

b Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân

Đây là mô hình hoàn toàn phù hợp với quy mô công ty thể hiện ở sự phối hợp ăn

ý , nhịp nhàng giữa bộ phận nhân sự và những bộ phận khác trong công ty Vớikhoảng 120 công nhân viên trong công ty thì cấu trúc đơn giản là sự lựa chọn hoàntoàn phù hợp Với quy mô nhỏ , doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc đơn giản có thể pháthuy tối đa những ưu điểm của cấu trúc này như : Bộ máy nhân lực gọn nhẹ , dễ quản lý, tiết kiệm chi phí ; Trách nhiệm về nhân sự tập chung vào trưởng phòng hành chínhnhân sự , thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng Với số lượng nhân viên nhân lực là 2người , mỗi nhân viên sẽ đảm nhận khoảng 60 nhân lực khác , đây là một con số rấthợp lý đảm bảo cho mỗi nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ , không bị quá tảicông việc Tuy nhiên , bên cạnh những ưu điểm là những hạn chế không thể tránhkhỏi là trưởng phòng và nhân viên không thể phát triển sâu về lĩnh vực quản trị nhânlực do chức năng nhân sự và hành chính được kết hợp với nhau

Câu 2: Đặc điểm, ưu nhược điểm của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng? Liên hệ thực tiễn tại một số tổ chức/doanh nghiệp thực tế?

 Đặc điểm: là bộ máy tổ chức QTNL được chia thành các mảng chức năngchuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một sốmảng chuyên sâu trong chức năng QTNL

 Ưu điểm

 Phản ánh logic các chức năng

 Nhiệm vụ được phân định rõ ràng

 Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề

GiámĐốc

Phòng kỹ thuật

Nhân viên nhân lực

Phòng xuất nhậpkhẩu

Phòng hành chínhnhân sựPhòng kế toán

Nhân viên hành chính

 Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng

 Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

 Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

 Nhược điểm

 Chí có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của toàn thểcông ty

 Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với cán bộ chủ chốt

 Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung

 Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng

Quy mô doanh nghiệp vừa với số lượng công nhân viên khoảng 400 người thìviệc lựa chọn cơ cấu tổ chức theo chức năng là hoàn toàn hợp lý.Trong công ty có 5nhân viên nhân lực , vậy ta có thể thấy mỗi nhân viên nhân lực sẽ đảm nhận trung bình

80 nhân lực khác Đây là một con số khá cao và áp lực cho mỗi nhân viên nhân lực

Cơ cấu tổ chức với chức năng chuyên sâu đã phát huy được hiệu quả cao thông quacon số “ 80 " này