Bài giảng quản trị học đại cương

Như vậy, quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung.. Từ ba nghìn năm trước công nguy

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH QUẢNG BÌNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG BÌNH

Nhà Cung Ứng

Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn

Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn

Khách Hàng

Sản Phẩm Thay Thế

Sản Phẩm Thay Thế

Nhà Cung Ứng

Nhà Cung Ứng

Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn

Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn

Khách Hàng

Sản Phẩm Thay Thế

Sản Phẩm Thay Thế

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

1.1.1 Khái niệm

Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể Nếu một cá nhân tự mình sống và hoạt động thì không có hoạt động quản trị Các hoạt động quản trị phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể, như là sự cần thiết khách quan Bởi vì, nếu không có những hoạt động quản trị, thì mọi người trong một tập thể sẻ không biết làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn không theo một hướng chủ định

Như vậy, quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện

khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung

Từ khái niệm cho thấy, thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một phương thức làm cho hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

1.1.2 Hiệu quả của quản trị

Hiệu quả được xác định trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt được với những chi phí đã bỏ ra Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại Như vậy, không biết cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả nhất định nhưng nếu xét chi phí thì quá cao không chấp nhận được, lúc đó

ta nói có kết quả nhưng không có hiệu quả

Bảng 1.1 So sánh hiệu quả và kết quả trong quản trị

Hiệu quả:

- Gắn liền với phương tiện

- Làm được việc (doing things right)

- Tỉ lệ thuận với kết quả (KQ) đạt được

P (P: năng suất, O: giá trị đầu ra, I giá

trị đầu vào) => P>1 càng tăng là hiệu quả càng cao

Kết quả:

- Gắn liền với mục tiêu thực hiện hoặc mục đích

- Làm đúng việc (doing the right things)

Trong thực tế hoạt động quản trị được xem là có hiệu quả khi đạt được một trong những vấn đề sau:

- Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra

- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lượng đầu ra

- Vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra

Có rất nhiều cách so sánh giữa hiệu quả và kết quả Chúng ta có thể nghiên cứu sự so sánh qua bảng 1.1

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ngày càng tìm mọi cách nâng cao hiệu quả bằng cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả Từ phân tích

trên ta có thể thấy rằng: Lý do tồn tại của hoạt động quản trị trong một tổ

chức là vì muốn có hiệu quả và chỉ khi nào quan tam đến hiệu quả thì lúc

đó mới quan tâm đến những hoạt động quản trị

1.1.3 Chức năng quản trị

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự phân chia các chức năng quản trị Theo Henri Fayol thì quản trị có năm chức năng là hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra Nhưng vào thập niên 30 Gulick và Urwick lại cho rằng có bảy chức năng quản trị là Hoạch định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính

Vào cuối thập niên 80 trở lại đây, các nhà khoa học và quản trị Mỹ lại có

sự bàn luận về số chức năng quản trị Theo James Stoner và Stephen Robbins thì quản trị có bốn chức năng là hoạch địch, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

Nhìn chung, mặc dù các quan điểm có sự khác nhau về số lượng các chức năng Tuy nhiên về nội dung đều nhằm diễn tả các công việc của nhà quản trị Vì vậy, trong bài giảng này chúng tôi đề nghị chia chức năng quản trị thành bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Trong đó chức năng điều khiển sẽ bao gồm việc tuyển dụng, động viên, lãnh đạo và tạo một mạng lưới thông tin hữu hiệu nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.1.3.1 Hoạch định: Là chức năng có mục đích xác định tương lai của tổ chức

mà thông qua đó ta nhận ra những cơ hội, rủi ro và trên cơ sở đó chúng ta xác định các công việc phải làm để có hiệu quả Như vậy, hoạch định là việc xác lập những mục tiêu cần đạt được trong tương lại và những phương thức để đạt được những mục tiêu đó Nếu một tổ chức không có kế hoạch thận trọng và không có phương thức đúng đắn thì sẽ rất dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Hoạch định cũng có nghĩa là đem nhân tài vật lực để khai thác cơ hội thời cơ

và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc của môi trường

1.1.3.2 Tổ chức: Là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo

dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch Nó sẽ xác định xem ai sẽ hoàn thành nhiệm vụ nào, ở đâu

và khi nào thì xong Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì sẽ dẫn đến thất bại cho dù hoạch định tốt

1.1.3.3 Điều khiển: Là chức năng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ

chức thông qua việc tác động, thúc đẩy và hướng dẫn thực hiện của các nhà quản trị đến nguồn nhân sự Thể hiện vai trò của người lãnh đạo thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự Sau đó là hoạt động thúc đẩy quan

hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc văn hoá cho tổ chức Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông tin trong

tổ chức

1.1.3.4 Kiểm tra: Là chức năng nhằm mục tiêu đo lường những hoạt động, kết

quả hoạt động để xem xét kết quả thực hiện và mục tiêu đề ra Trên cơ sở đó tìm những nguyên nhân tích cực và tiêu cực để tìm giải pháp khắc phục và phát huy nhằm mở ra một chu kỳ quản trị mới có hiệu quả hơn Đây là chức năng giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải hoạch định mới

1.2 NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.1 Một số khái niệm

Tổ chức là một tập hợp được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định Trường đại học là tổ chức, những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, cơ quan nhà nước, một đội bóng đá, là những tổ chức Tất cả chúng có ba đặc trưng cơ bản

- Thứ nhất, Chúng đều có một mục đích riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể

- Thứ hai, Mỗi tổ chức bao gồm nhiều người

- Thứ ba, Các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định Kiểu sắp đặt đó định rõ và giới hạn hành vi của các thành viên, chẳng hạn nó bao gồm việc đặt ra những luật lệ, chỉ định một số người giữ chức vụ thủ trưởng có một số quyền hành nhất định với một số người khác,

Như vậy, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những

thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống

Nhà quản trị làm việc trong một tổ chức, nhưng không phải bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị Nói chung trong tổ chức có hai loại người: những nhà quản trị và những người thừa hành Người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác Ví dụ như một người hầu bàn, một

công nhân đứng máy tiện, Trái lại, Nhà quản trị là những người có quyền

và có trách nhiệm điều khiển công việc của người khác, họ được bố trí vào những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức Ví dụ tổ trưởng tổ

sản xuất, quản đốc phân xưởng hay vị tổng giám đốc

1.2.2 Cấp bậc quản trị

Các nhà quản trị trong một tổ chức thường được chia thành 3 cấp: Nhà

quản trị cấp cao (Quản trị viên cấp cao), nhà quản trị cấp trung gian (Quản trị viên trung gian) và nhà quản trị cấp cơ sở (Quản trị viên cấp cơ sở)

Lao động trong một tổ chức chia ra 2 loại, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Bộ máy điều hành tổ chức là lao động gián tiếp, lao động quản lý

Tất cả những người chỉ huy trong bộ máy điều hành trong tổ chức đều gọi là nhà quản trị (quản trị viên)

1.2.2.1 Quản trị viên hàng đầu (QTV cấp cao): Bao gồm giám đốc, chủ tịch

hội đồng quản trị, các phó giám đốc phụ trách từng phần việc; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của

tổ chức Nhóm quản trị viên này thường được gọi là cấp điều khiển, với số lượng nhỏ, có trách nhiệm chung về sự tồn tại và phát triển của tổ chức Công việc của họ rất phức tạp và căng thẳng, đòi hỏi thời gian, sự sáng tạo và sự gắn

bó với tổ chức Có thể nêu lên những nhóm công tác chính sau:

+ Xác định mục tiêu tổ chức từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn + Tạo dựng bộ máy quản trị của tổ chức: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương,

+ Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

+ Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động của tổ chức + Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả

+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp

1.2.2.2 Quản trị viên trung gian: Là những nhà quản trị ở giữa hệ thống, dưới

các nhà quản trị cấp cao và chịu trách nhiệm về các nhân viên cấp dưới Họ có thể là quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban chức năng

Đây là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian

+ Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác

+ Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát

+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì với nhau

+ Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy

+ Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc

+ Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo

sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới

Điều lưu ý đối với quản trị viên trung gian:

+ Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình

+ Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan + Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ

họ làm việc

1.2.2.3 Quản trị viên cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng

trong hệ thống cấp bậc quản trị, họ chiếm số lượng lớn Thông thường họ là những tổ trưởng, trưởng nhóm, chịu trách nhiệm thi hành những kế hoạch hành động do quản trị viên cấp giữa soạn thảo, họ kiểm tra, đôn đốc, chịu trách nhiệm trước kết quả hàng ngày của các nhân viên Tuy nhiên do vị trí của mình nhà quản trị cấp cở sở cũng thường trực tiếp tham gia vào những hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên dưới quyền của họ

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

+ Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đầu hoàn thành nhiệm vụ đúng

kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng

+ Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn lyện tinh thần kỷ luật lao động

tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngắn nắp sạch sẽ

+ Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp

+ Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp

Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức thường được thể hiện qua hình 1.1

Hình 1.1: Các cấp bậc quản trị

Cấp I Cấp II Cấp III Người lao động

Sơ đồ 1.1: Sự trùng lặp về chắc năng quản trị giữa 3 cấp quản trị

Sơ đồ trên chỉ ra rằng không thể có ranh giới tuyệt đối giữa 3 cấp Trong thực tế có thể một số công việc lẫn lộn giữa các cấp, tức là quản trị viên cấp cao có một vài việc lấn xuống quản trị viên trung gian Quản trị viên trung gian lại có một số việc lấn xuống quản trị viên cơ sở và ngược lại

Những công việc của quản trị viên cấp cao không thể lấn xuống công việc của quản trị viên cơ sở được Cần quan tâm đến những chổ trùng hợp như vậy

để tránh sự dẫm chân lên nhau như có việc nhiều người cùng làm, ngược lại có việc lại không có người phụ trách

1.2.3 Các kỹ năng của nhà quản trị

Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình nhà quản trị cần phải có một số kỹ năng cần thiết Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị phải có và những kỹ năng đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản trị phụ trách, đồng thời cũng ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của nhà quản trị, ba kỹ năng đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy

- Kỹ năng kỹ thuật: Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công

việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị

Ví dụ viết chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng, Nhà quản trị có được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hay qua bồi dưỡng ở đơn vị

- Kỹ năng nhân sự: Là những khả năng làm việc chung, động viên điều

khiển con người làm việc Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị, việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung Có thể nói bất cứ nhà quản trị nào, dù cấp cao hay cấp thấp cũng cần có kỹ năng nhân sự vì xét đến cùng quản trị ở cấp nào cũng phải tiếp xúc và làm việc với con người Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là phải biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến mọi người và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí làm việc tích cực thân ái, biết cách động viên những nhân viên dưới quyền,

- Kỹ năng tư duy: Là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản

trị, nhất là quản trị cấp cao Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức

độ phức tạp của môi trường, biết phân tích và giải quyết vấn đề một cách hệ thống và biết cách giảm thiểu mức độ phức tạp đó xuống một mức độ có thể

I

III

II

đối phó được Kỹ năng tư duy khó tiếp thu nhất và không phải nhà quản trị nào cũng đạt được mức độ tư duy cần thiết trong công việc Tuy nhiên kỹ năng sẽ được gia tăng trong quá trình làm việc và tiếp xúc với thực tế công việc

Các nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi kỹ năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần độ quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của nhà quản trị Ở cấp cao, các nhà quản trị cần có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hơn Ở cấp thấp kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì tính trực tiếp trong công việc Kỹ năng nhân sự cần thiết cho mọi nhà quản trị ở tất

cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với con người Tầm quan trọng của các kỹ năng đối với các cấp quản trị được thể hiện qua hình sau

Hình 1.2 Các kỹ năng của nhà quản trị

1.2.4 Vai trò của các nhà quản trị

Các nhà quản trị phải thể hiện vai trò của mình trong quá trình quản trị, thể hiện ở các mặt sau:

1.2.4.1 Vai trò quan hệ với con người

Trước hết, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ, ví

dụ giám đốc lễ tân tiếp đón khách quan trọng đến khách sạn mình Nhà quản trị này đang đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ Xét trong mối tương quan giữa con người ở trong và ngoài tổ chức, vai trò này của nhà quản trị cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ quản trị và ở một mức độ nhất định, cũng cho thấy những nét cơ bản về tổ chức đó

Thứ hai, vai trò của người lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và

kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền Vai trò này có thể được nhà quản trị thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Việc tuyển dụng, đào tạo, và động viên có thể là những việc mà nhà quản trị phải trực tiếp làm Trái lại, khi ấn định tiêu chuẩn chất lượng của công việc, phân chia chịu trách nhiệm, làm quyết định, hay ấn định thời gian để cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên

Nhà Quản trị cấp cao

Thứ ba, vai trò liên lạc là khi nhà quản trị quan hệ với nhiều người khác, ở

trong hay ngoài tổ chức nhằm hoàn thành công việc được giao Thí dụ, quản đốc phân xưởng điện thoại cho phòng vật tư yêu cầu chuẩn bị nguyên liệu kịp thời cho công việc tuần sau Nhà quản trị này đang làm vai trò liên lạc Xét cho cùng, vai trò liên lạc cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập thông tin bên ngoài hữu ích cho sự hoàn thành nhiệm vụ

1.2.4.2 Vai trò thông tin

Thu thập, phổ biến thông tin và thay mặt cho tổ chức để phát biểu là những vai trò thông tin của nhà quản trị Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với con người đã trình bày ở trên Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp cũng như với cá nhân bên ngoài tổ chức nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông tin của tổ chức mà họ phụ trách Với chức năng đó, nhà quản trị thu thập, tiếp nhận và chuyển giao những thông tin liên quan đến sự hoạt động của các thành viên trong đơn vị

Vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những

sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của đơn vị Công việc này được thực hiện qua việc đọc các báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người

Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên

hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp, hay thượng cấp

Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là thay mặt đơn

vị để cung cấp thông tin trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đơn vị

1.2.4.3 Vai trò quyết định

Vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm có 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết

- Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt

động của đơn vị Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

- Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị kịp thời đối phó với

những biến cố bất ngờ nhằm đưa đơn vị sớm trở lại sự ổn định

- Vai trò của nhà phân phối tài nguyên: Nhà quản trị phải quyết định nên

phân phối tài nguyên cho ai và với số lượng như thế nào Tài nguyên đó có thể

là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người Thông thường, khi

tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách

dễ dàng Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí, của toàn thể đơn vị

- Vai trò của một nhà thương thuyết: Nhà quản trị khác chỉ có thể thương

thuyết khi trong tay người đó có tài nguyên của đơn vị để có thể đem ra trao đổi, chuyển nhượng Vì vậy, nhà quản trị càng lên cao trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thương thuyết càng nhiều

Tuy nhiên, sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này thay đổi tuỳ theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị trong đơn vị Nhưng dù có vai trò được nhấn mạnh hơn vai trò khác do tính chất của công việc, nhà quản trị nào cũng nhiều ít đảm nhiệm các vai trò trên đây

1.3 KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

1.3.1 Quản trị là khoa học

Khoa học là một lĩnh vực tri thức gồm những kinh nghiệm đã được tổng kết và khái quát hoá, nó có thể áp dụng tổng quát trong mọi trường hợp Khoa học quản trị có mọi đặc tính cơ bản như các ngành khoa học, do đó có thể học

và áp dụng trong thực tế Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã được tích luỹ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toán học, kinh tế học, điều khiển học,… Khoa học quản trị nhằm:

- Cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc,…

- Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề Từ đó hiểu biết và vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế

- Cung cấp cho các nhà quản trị những “Kỹ thuật” đối phó với các vấn

đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau,… Đồng thời cũng hình thành các phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị

1.3.2 Quản trị là một nghệ thuật

Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức Nó là một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo Nghệ thuật quản trị có được qua kinh nghiệm, nghiên cứu và quan sát,… Nhà quản trị thực hiện nghệ thuật ấy trong các công việc hàng ngày Tất cả các nhà quản trị đều có thể bị nhầm lẫn nhưng nhà quản trị giỏi sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi những kỹ năng, kỹ xảo trong quản trị đây có thể gọi là nghệ thuật quản trị của họ thông qua việc linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị trong tình

huống cụ thể Nhà quản trị giỏi thường tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức, nghiên cứu những hoàn cảnh đặc thù, xây dựng lý thuyết riêng để giải thích những biến cố và áp dụng những lý thuyết này trong quyết định Thông qua kinh nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác nhà quản trị sẽ trở nên nhạy cảm và thích nghi nhanh chóng với mọi hoàn cảnh, đó là nghệ thuật quản trị

Chương 2 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

2.1 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Vai trò của nghiên cứu lịch sử phát triển các tư tưởng quản trị

Ta có thể thấy rằng một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích vừa tiên đoán nhữg hiện tượng xã hội Lý thuyết quản trị cũng vậy, quản trị được thực hành trong thế giới thực tại nên lý thuyết quản trị cũng phải dựa trên thực tế và quản trị đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ 19 đã để lại một di sản về quản trị đồ

sộ và phong phú mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng Chính vì vậy

mà việc nghiên cứu lịch sử phát triến của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho cả hiện tại và tương lai

2.1.2 Lịch sử phát triển tư tưởng quản trị

Có thể nói rằng hoạt động quản trị cùng ra đời và phát triển với văn minh nhân loại Từ ba nghìn năm trước công nguyên, người Ai Cập với những kim tự tháp là dấu tích của trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát một công trình phức tạp; người Trung Hoa với những chế độ chính quyền chặt chẽ thể hiện một trình độ tổ chức cao; ở Châu Âu, những kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt động thương mại đã phát triển mạnh

Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp với sự áp dụng của máy móc cơ khí đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy Với hình thức tổ chức sản xuất mới, quy mô và độ phức tạp gia tăng đòi hỏi việc nghiên cứu quản trị lúc này trở nên cấp bách Nhưng sự chú ý về quản trị cũng chỉ tập trung ở khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào nội dung của quản trị

Đến thế kỷ 19, sự quan tâm đến những hoạt động quản trị mới thực sự sôi nổi, từ những nhà khoa học đến những người trực tiếp quản trị những cơ sở sản xuất kinh doanh Sự quan tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh của sản xuất, nhưng đồng thời cũng chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị

Đến cuối thế kỷ 19 những nỗ lực nghiên cứu nhằm đưa ra những lý thuyết quản trị đã được tiến hành rộng khắp thế giới Chính Federick W Taylor đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị có khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển của xã hội loại người trong những năm gần đây Sự phát triển của các lý thuyết quản trị gắn liền với sự ra đời và phát triển của các trung tâm kinh tế - chính trị trên thế giới, đồng thời chính lý thuyết quản trị lại có những đóng góp tích cực cho sự phát triển xã hội

2.2 CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ

2.2.1 Trường phái quản trị cổ điển

Trường phái này bao gồm các tư tưởng quản trị khoa học và tư tưởng quản trị tổng quát Những tư tưởng này dựa trên niềm tin là con người rất duy

lý, luôn chọn một đường lối hành động một cách hợp lý để đạt hiệu quả kinh tế nhất

2.2.1.1 Trường phái quản trị khoa học

Quản trị khoa học là tiến hành hoạt động quản trị theo những nguyên tắc khoa học dựa trên những dữ kiện có được do quan sát, thí nghiệm, suy luận có

hệ thống Trường phái này quan tâm đến năng suất lao động thông qua việc quản lý và hợp lý hóa công việc

 Các nhà tiên phong cho trường phái này

Charies Babbage (1792 - 1871): Ông là một nhà toán học Anh tìm cách

tăng năng suất lao động Cùng với Adam Smith chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất Ông chủ trương các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản

lý

Federic W Taylor (1856 - 1915): Được coi là cha đẻ của phương pháp

quản trị khoa học Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp nhất là trong các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mạnh

mẽ các nhược điểm trong cách quản lý cũ Theo ông, các nhược điểm chính là:

- Việc thuê mướn công nhân không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp

- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có, không có hệ thống

tổ chức học việc

- Không có tiêu chuẩn cho công việc

- Trách nhiệm và công việc đều giao cho công nhân

- Nhà quản trị quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc

- Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận

Các tư tưởng chính của ông được tập trung trong tác phẩm nổi tiếng như

"Những nguyên tắc trong quản trị khoa học" được xuất bản tại Hoa kỳ, trong

đó ông chủ trương "Mục tiêu chính của quản trị là bảo đảm sự thịnh vượng cho chủ và sự sung túc cho công nhân" Trong tác phẩm của mình, ông nêu 4 nguyên tắc quản trị khoa học, được coi là nền tảng cho phương pháp quản lý Taylor, các nguyên tắc này trở thành nguyên tắc vàng trong quản trị đầu thế kỷ

20 Các nguyên tắc này thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Các nguyên tắc Taylor

ỨNG

1 Xây dựng cơ sở khoa học cho các

công việc với những định mức và các

phương pháp phải tuân theo

Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện một công việc

2 Chọn công nhân một cách khoa học

và sự phù hợp với công việc, huấn

luyện một cách tốt nhất để hoàn thành

công việc

Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

3 Khen thưởng để bảo đảm tinh thần

hợp tác, trang bị nơi làm việc một

cách đầy đủ và hiệu quả

Trả lương theo năng suất, khuyến khích thưởng theo sản lượng, bảo đảm

an toàn lao động bằng các dụng cụ thích hợp

4 Phân nhiệm giữa quản trị và sản

xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của

nhà quản trị

Thăng tiến trong công việc, chú trọng việc lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

Frank & Lilian Gillbreth: Frank (1868 -1924) và Lillian (1878 - 1972)

là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị Hai ông bà phát triển một hệ thống thao tác để hoàn thành công việc, đưa ra một hệ thống xếp loại bao gồm các động tác như: cách nắm đồ vật, cách di chuyển,

Henry Grantt: Ông là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các

nhà máy Ông phát triển sơ đồ Grantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực hiện

 Một số đánh giá về trường phái quản trị khoa học

Đây là trường có nhiều đóng góp có giá trị cho việc phát triển của tư tưởng quản trị Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động, hình thành đường lối sản xuất dây chuyền Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp

lý để giải quyết các vấn đề quản trị

Tuy nhiên, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt nhất trong trường hợp môi trường ổn định, khó

áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi Họ quá đề cao bản chất

kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm Họ cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không thấy tính đặc thù của môi trường và họ quá chú tâm tới khía cạnh kỹ thuật của quản trị

2.2.1.2 Trường phải quản trị hành chính

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển

 Các nhà tiên phong của trường phải này:

Henry Fayol (1814 - 1925) là một nhà quản trị hành chính người Pháp,

là người đầu tiên đề xuất quan điểm chức năng trong quản trị Ông chia công việc quản trị thành nhiều chức năng tương ứng với các giai đoạn hoạt động Theo ông, công việc quản trị nằm trong 6 lĩnh vực:

+ Kỹ thuật chế tạo sản phẩm

+ Thương mại mua bán

+ Tài chính - kiểm soát tư bản

+ An ninh - bảo vệ công nhân và tài sản

+ Kế toán - thống kê

+ Hành chính

Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát và khuyến cáo rằng các nguyên tắc này không được áp dụng cứng nhắc cho các vấn đề mà phải uyển chuyển, tùy từng trường hợp và phụ thuộc vào sự đa dạng của các yếu tố bao gồm:

1 Sự phân chia công việc: Sự phân chia công việc, bảo đảm sự chuyên

môn hóa là rất cần thiết Nó bảo đảm công việc được hoàn thành nhanh chóng

và có chất lượng cao

2 Thẩm quyền và trách nhiệm: Thẩm quyền và trách nhiệm có quan hệ

mật thiết với nhau, gắn liền với nhau Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được Có quyền quyết định mà không có trách nhiệm về các quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những hậu quả xấu

3 Kỷ luật: Bao hàm sự tuân thủ và tôn trọng những thỏa thuận nhằm đạt

đến sự tuân lệnh Ông cho rằng kỷ luật đòi hỏi có những nhà quản trị tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh Kỷ luật cũng bao hàm quyền trừng phạt công bằng

4 Thống nhất chỉ huy: Nhân viên chỉ nhận được lệnh từ một thượng cấp

mà thôi

5 Thống nhất điều khiển: Mỗi nhóm hoạt động có một mục tiêu cho

nhóm nhưng tất cả phải có chung một kế hoạch hoạt động thống nhất để cùng các nhóm khác hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

6 Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: Quyền lợi của cá nhân phải

phù hợp với quyền lợi của tổ chức, điều đó bảo đảm sự hài hòa và tính khả thi trong hoạt động của con người và tổ chức

7 Thù lao xứng đáng: Cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại

sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ nhân và người thợ

8 Tập trung và phân tán: Là mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập

trung và phân tán Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến "năng suất toàn bộ cao nhất"

9 Hệ thống quyền hành: Là thứ bậc từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất

Phải bảo đảm từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Phải bảo đảm nguyên tắc, không được đi lệch đường dây Sự vận dụng phải linh hoạt không cứng nhắc

10 Trật tự: Người nào, vật nào cũng có chỗ riêng của nó cần phải đặt

đúng người đúng chỗ Đây là nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp và sử dụng con người và dụng cụ máy móc

11 Công bằng: Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân

viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và

sự tận tụy của nhân với đối với tổ chức

12 Ổn định nhiệm vụ: Sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong

quan trị Nó bảo đảm cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện chuẩn bị chu đáo Sự thay đổi thường kéo theo sự bất ổn và lãng phí

13 Sáng kiến: Sáng kiến được quan niệm là sự suy nghĩ ra và thực hiện

công việc một cách sáng tạo Ông khuyên các nhà quản trị nên "hy sinh lòng tự kiêu cá nhân" để cho phép cấp dưới thực hiến sự sáng tạo của họ, điều này rất

có lợi cho công việc

14 Tinh thần đoàn kết: Đoàn kết là sức mạnh, đem lại những hiệu quả to

lớn

Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều

đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định

rõ ràng, phân công phân nhiệm vụ chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự Cơ sở tư tưởng của ông là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý Ngay nay thuật ngữ "quan liêu" gợi lên một hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với các tư tưởng ban đầu của Weber Thực chất những đặc tính của chủ nghĩa quan liêu là:

1 Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ

4 Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản

5 Quản trị phải tách rời sở hữu

6 Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người

Chester Barnard (1986 - 1961): Ông cho rằng một tổ chức là một hệ

thống hợp pháp của nhiều người với 3 yếu tố cơ bản:

1 Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh

2 Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức

3 Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân của họ

4 Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó

Lý thuyết này được ông gọi là lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành và ông cho rằng mục tiêu của hoạt động quản trị phải đem lại hiệu quả Tuy nhiên, hiệu quả được hiểu là sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của mọi người trong tổ chức

 Nhận xét về trường phái quản trị hành chính

Trường phái này chủ trương rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền, đang ứng dụng phổ biến ngày nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính

Giới hạn của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người

và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Vấn đề quan trọng là phải biết cách

vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ nguyên tắc đó

2.2.2 Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị là những quan niệm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người

Trong những thập niên đầu thế kỷ 20, giới quản trị ở phương tây giành hết sự đam mê và tín nhiệm cho lý thuyết quản trị cổ điển Vì vậy, ngay từ những năm 20 của thế kỷ này đã có những tác giả nêu lên khía cạnh tâm lý trong quản trị nhưng bị lãng quên Chỉ sau này, tư tưởng đó mới phát triển mạnh

 Các nhà tiên phong của trường phái này:

Robert Owen (1771 -1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu

tiên nói đến nhân lực trong tổ chức Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền

ra phát triển máy móc nhưng lại không cải tiến số phận của những "máy móc người"

Hugo Munsterberg (1863 -1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong

môi trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp

Trong tác phẩm nhan đề "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản

năm 1913 ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo và hợp lý với những kỹ năng cũng như tâm

lý của họ Ông đề nghị những nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên và tìm hiểu tác phong con người trước khi đi tìm những

kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc Những ý kiến đó lúc sinh thời của ông đã không được chú ý thì ngày nay lại được ứng dụng rộng rãi

Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý

thuyết về nhu cầu của con người Sự quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào nhu cầu thực sự đang cần được thỏa mãn của con người Lý thuyết của ông được gọi là

"Bậc thang nhu cầu", được ứng dụng rất rộng rãi trong quản trị từ giữa thế kỷ

20 đến nay

Doulas MC Gregor (1960 - 1964): Chịu ảnh hưởng của Mayo và

Maslow, ông phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị Ông cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thiết sai lầm về tác phong của con người Những giả thiết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất và như vậy các nhà

quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Ông gọi những giả thiết đó là X và đề nghị một loại giả thiết khác là Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức Thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

Chris Argyris (1923): Nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời

sống tổ chức và cho rằng một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và

né tránh trách nhiệm Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có những thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn là người trưởng thành, tức là muốn sự độc lập, sự phong phú trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức

b) Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị

Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội được quý trọng và tự thể hiện mình của người công nhân Lý thuyết này bổ sung cho

lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỷ thuật Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động Điều đó thật sự được nhận thấy và gây nên một phong trào rầm rộ được gọi là "phong trào quản trị con người" trong thập niên 50 không kém gì "phong trào quản trị khoa học" của Taylor trước đây Lý thuyết này có sự đóng góp to lớn trong lý luận và thực hành quản trị Nhờ có những đóng góp này mà ngày nay các nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên của con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý quản trị

Mặc dù có nhiều ý kiến phê phán lý thuyết tác phong là đã quá chú ý

đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch Khái niệm "con

người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không

thể thay thế Không phải lúc nào những "con người thỏa mãn" đều là những

lao động có năng suất cao Hơn nữa lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín, điều đó không thể có trên thực tế Mặc dù vậy, không thể phủ nhận đóng góp của trường phái này đối với lý thuyết quản trị Trong các yếu tố của quản trị thì con người là yếu tố khó sử dụng nhất và cũng thường gây lãng phí nhất Lý thuyết này quan tâm đến con người cũng là hướng về quan điểm: quản trị là hoàn thành công việc bằng và thông qua con người

2.2.3 Trường phái định lượng trong quản trị

Trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, áp dụng thống kê vào quá trình làm quyết định và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử Trường phái này dựa trên quan điểm là tất cả vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán và nó

3 Dùng các mô hình toán học để giải quyết vấn đề

4 Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các mô hình và các bài toán quản trị

Trường phái này tiếp cận theo các hướng cơ bản sau:

- Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái

này là quản trị khoa học, cần phải phân biệt với tư tưởng quản trị khoa học của Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này Ở đây khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống

kê, các mô hình toán học, Khoa học quản trị có nguồn gốc sau chiến tranh thế giới thứ 2 khi kỹ thuật chiến tranh phát triển cao, nhu cầu ứng dụng các kiến thức định lượng và tối ưu hóa ngày càng bức thiết Hơn nữa các quá trình sản xuất ngày càng phức tạp hơn so với phương pháp quản trị truyền thống Sự liên kết giữa các phương pháp tổ chức sản xuất trong lĩnh vực công nghiệp vũ khí với sản xuất dân dụng là tiền đề xuất hiện theo hướng này

- Quản trị tác nghiệp: Là áp dụng phương pháp định lượng và công tác

tổ chức, kiểm soát hoạt động Nó có nhiều ứng dụng trong công tác quản trị hàng ngày Quản trị hoạt động sử dụng nhiều kỹ thuật định lượng như tiên đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống, Chính theo hướng này mở ra các phương pháp quản lý hiện đại hiện nay

- Quản trị hệ thống thông tin: Là những chương trình tích hợp thu thập

và sử dụng các thông tin giúp việc ra quyết định Thông thường các hệ thống này được trợ giúp tích cực của hệ thống máy tính Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhận sức mạnh và giá trị của những thông tin và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà quản trị làm quyết định Hệ thống thông tin không chỉ có máy tính mà còn là con người, chương trình, dữ liệu, Do đó nhất thiết phải có sự quản trị thích hợp hệ thống thông tin đó

Trường phái này thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp Khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động

Mặc dù các kỹ thuật định lượng được áp dụng rộng rãi nhưng vẫn chưa giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong con người trong xí nghiệp Các nhà quản trị cũng nhận xét rằng các khái niệm và kỹ thuật của lý thuyết này tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị Trong thực tế chỉ có các chuyên gia được đào tạo kỹ trong lĩnh vực này mới có thể sử dụng các kỹ thuật đó trong thực tế Bởi lẽ đó, chừng nào các kỹ thuật định lượng còn là một

lĩnh vực khoa học thuộc thẩm quyền tri thức riêng của các nhà "khoa học quản

trị" thì sự phổ biến lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế Tuy vậy, sang thế kỷ 21,

cùng với sự phát triển mạnh mẽ của tin học và máy tính điện tử thì các kỹ thuật định lượng trong quản trị ngày càng được phổ biến Sự kết hợp giữa kỹ thuật tin học với các biện pháp quản lý khoa học ngày càng phát triển và có những bước tiến nhảy vọt

2.2.4 Trường phái hội nhập trong quản trị

Trường phái này bao gồm nhiều lý thuyết phát triển, tạo ra nhiều trường phái rất đa dạng, thịnh hành trong thập kỷ 1960 - 1980

- Trường phái "Quá trình quản trị"

Thực chất theo hướng nghiên cứu này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol, nhưng chỉ thực sự phát triển mạnh từ năm 1960

do công của Harold Koontz và các đồng sự Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, điểu khiển và kiểm soát Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị Bất cứ trong lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi

đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị

Hình 2.1 Tư tưởng quá trình quản trị

Từ khi được Kootz phát triển thì theo hướng này đã trở thành một hướng được chú ý nhất và được rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành

ưa chuộng

- Trường phái "Ngẫu nhiên"

Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùy thuộc vào bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó Phương thức

quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu được, nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vấn đề tự

nó đã là độc đáo Nghiên cứu hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn

cảnh Nó được xây dựng trên luận đề: Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc

vào điều kiện Z, như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên Những cố

gắng gần đây của hướng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh

Theo hướng nghiên cứu này được cho là hợp lý theo trực giác vì những

tổ chức thì khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát

- Trường phái "Quản trị hệ thống"

Hệ thống có thể được định nghĩa là một cơ cấu định hướng theo mục tiêu, gồm các thành phần liên kết với nhau sao cho toàn hệ thống lớn hơn tổng

số các thành phần Một hệ thống phải có 4 thành phần cơ bản: nhập lượng, quá trình biến đổi, xuất lượng và phản hồi

Nguyên lý cơ bản của lý thuyết hệ thống là hệ thống nào cũng gồm những hệ thống nhỏ gọi là hệ thống con, giữa chúng có mối quan hệ tác động hữu cơ với nhau, bất kỳ một thay đổi dù nhỏ của hệ thống con cũng có ảnh hưởng đến hệ thống và ngược lại Nếu quản trị phối hợp hữu hiệu những nổ lực của hệ thống con thì kết quả sẽ lớn hơn tổng số những cố gắng độc lập, từ

là 1 + 1 > 2 Theo hướng này còn giúp ta nhận ra rằng tổ chức không phải là tồn tại độc lập, mà nó phải dựa vào môi trường hoạt động Nhà quản trị phải hiểu trách nhiệm của mình đối với môi trường và những hạn chế mà môi trường đã áp đặt lên tổ chức

Hình 2.2 Theo hướng hệ thống

Hiện nay trường phái hội nhập đã có những ứng dụng thiết thực trong quản trị, nó cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn hệ thống đối với những vấn đề nảy sinh trong quản trị Các nhà quản trị được khuyến cáo là không có khuôn mẫu chung để giải quyết tất cả các trường hợp, lý thuyết ngẫu nhiên thì lưu ý

MÔI TRƯỜNG

nhà quản trị đến tính độc đáo của môi trường, lý thuyết hệ thống thì chỉ ra sự liên hệ giữa môi trường và đơn vị Quản trị quá trình xác định các chức năng

cơ bản mà các nhà quản trị phải thực hiện trong hoạt động quản trị của mình Chính trường phái này đã có công hội nhập các tư tưởng quản trị trước nó vào một tư tưởng chung mang tính toàn vẹn và tổng quát

2.2.5 Trường phái quản trị hiện đại

Chính tính đa dạng hóa, đa phương hóa và môi trường toàn cầu của kinh doanh ngày nay không cho phép các nhà quản trị suy nghĩ theo kiểu địa phương mà phải có suy nghĩ toàn cầu Môi trường kinh doanh hiện nay đòi hỏi mọi nhà quản trị muốn thành công phải suy nghĩ trên tầm vóc quốc tế, cho dù ông hoạt động ở địa phương Hậu quả là các phương pháp quản trị phải được xác định lại để hoạt động trong toàn cầu

- Lý thuyết Z

Được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên

- Tiếp cận theo 7 - yếu tố (7'S)

Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng trong quản trị cần phải phối hợp hài hòa 7 yếu tố quản trị có ảnh hưởng lên nhau, khi một yếu tố thay đổi kéo theo các yếu tố khác cũng bị ảnh hưởng Nhà quản trị phải là người thông thiểu và

sử dụng tốt trong quản trị, đó là:

+ Chiến lược: Là phân phối các nguồn tài nguyên của tổ chức và ấn

định đường lối hoạt động của tổ chức đó

+ Cơ cấu: Phân cấp trong tổ chức và xác định quyền hành

+ Hệ thống: Các quy trình tổ chức, thủ tục báo cáo và làm các công việc

+ Mục tiêu phối hợp: Là hệ thống giá trị mà mọi người chia sẻ

Lý thuyết này hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu quản trị các công ty có quy mô lớn, mang tính cạnh tranh toàn cầu

Chương 3 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

3.1 KHÁI NIỆM – PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG

3.1.1 Khái niệm

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

3.1.2 Phân loại môi trường

3.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi và cấp độ của môi trường

a Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài được xác định theo cấp độ tác động, chia thành 2 cấp độ:

* Môi trường vĩ mô: là môi trường tổng quát, được hình thành từ những

điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó Bao gồm các yếu tố như: kinh

tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên và công nghệ tác động đến doanh nghiệp

* Môi trường vi mô: là môi trường đặc thù, được hình thành tuỳ thuộc

vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm hoạt động của mỗi doanh nghiệp Môi trường này thường bao gồm các yếu tố như: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực tác động đến doanh nghiệp

b Môi trường bên trong (môi trường nội bộ doanh nghiệp): Bao gồm

các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố này như: nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của tổ chức,…

Sơ đồ 3.1 Phân loại môi trường theo phạm vi

3.1.2.2 Căn cứ theo mức độ phức tạp và biến động của môi trường

Theo tiêu thức này môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân thành 4 loại:

Môi trường vĩ mô:

- Môi trường đơn giản ổn định: Là môi trường có ít các yếu tố tác động và

các yếu tố tác động ít thay đổi

- Môi trường đơn giản năng động: Là môi trường có ít các yếu tố tác động

nhưng các yếu tố biến động thường xuyên

- Môi trường phức tạp ổn định: Là môi trường có nhiều yếu tố tác động

nhưng các yếu tố lại ít thay đổi

- Môi trường phức tạp năng động: Là môi trường có nhiều các yếu tố và

các yếu tố biến động thường xuyên

Từ sự phân loại trên cho thấy, vấn đề quản trị sẻ trở nên đơn giản nếu ở trong môi trường loại a, b và ngược lại nếu ở trong loại c, d Trên thực tế, tuỳ theo đặc điểm của từng ngành kinh doanh và tuỳ theo mục tiêu, chiến lược hoạt động của doanh nghiệp để có thể xác định được thuộc loại này hay loại kia Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường hiện nay môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày càng phức tạp và rất hiếm thấy những doanh nghiệp có môi trường hoạt động đơn giản ổn định, đơn giản năng động trái lại đang có xu hướng chuyển sang môi trường phức tạp năng động Điều này cho thấy, ở trong môi trường này doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường, nếu không sẽ thất bại

Hai cách phân loại trên thường được sử dụng kết hợp trong quá trình nghiên cứu môi trường của một doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường theo từng yếu tố, ta sử dụng cách phân loại thứ nhất Khi tổng hợp và nhận định chung

về môi trường, có thể sử dụng cách phân loại thứ hai

3.1.3 Phương pháp nghiên cứu môi trường

Để cho công tác nghiên cứu môi trường có kết quả, các nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau đây:

3.1.3.1 Nghiên cứu môi trường ở cả hai trạng thái tĩnh và động

Khi nghiên cứu môi trường cần xem xét nó ở cả hai trạng thái tĩnh và động Ở trạng thái tĩnh cần xác định:

- Kết cấu của môi trường: Tức là xác định môi trường của một doanh

nghiệp gồm những yếu tố tác động cụ thể nào?

- Tính chất và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đối với hoạt động

của doanh nghiệp và hiện trạng các yếu tố của môi trường doanh nghiệp

Trên thực tế, môi trường không đứng yên mà luôn vận động biến đổi

Do đó, sẽ sai lầm, nếu không nghiên cứu môi trường trong trạng thái động Việc nghiên cứu môi trường trong trạng thái động có ý nghĩa quan trọng đối với công tác hoạch định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Nội dung nghiên cứu ở trạng thái này cần là:

- Dự đoán được xu hướng vận động và biến đổi của từng yếu tố và từng loại môi trường

- Mỗi tác động qua lại của các yếu tố và các cấp độ môi trường

3.1.3.2 Phương diện quốc tế trong nghiên cứu môi trường

Vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế không chỉ đặt ra với những hãng có địa bàn hoạt động ở thị trường nước ngoài, mà ngay cả những hãng chỉ hoạt động ở thị trường trong nước cũng cần nghiên cứu, điều này là

do quá trình toàn cầu hoá, khu vực hoá, quá trình hội nhập và mở cửa ra bên ngoài trong chiến lược phát triển của cả quốc gia trên thế giới quy định Có thể thấy rõ điều này qua ví dụ về sự khủng hoảng tiền tệ ở các nước Đông Á trong năm 1998 đã tác động một phần không nhỏ đến các doanh nghiệp hoạt động ngay tại thị trường Việt Nam, không riêng gì các doanh nghiệp hoạt động ở thị trường nước ngoài Ở đây cần làm rõ hai vấn đề:

- Dự báo những xu hướng biến động của từng khu vực và trên toàn thế giới

- Nhận định những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối với doanh nghiệp trong thời gian tới

Như vậy để kết quả nghiên cứu môi trường phản ánh đầy đủ và chính xác thì khi nghiên cứu môi trường các nhà quản trị cần phải kết hợp các cách tiếp cận nêu trên

3.2 VAI TRÒ VÀ ĐẶC ĐIỂM CÁC LOẠI MÔI TRƯỜNG

Bất cứ một doanh nghiệp (hoặc một tổ chức) đều chịu sự tác động của môi trường, thông thường sự tác động này ở các mặt sau:

- Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, việc nghiên cứu môi trường là sự tất yếu Thông thường môi trường có thể tác động đến doanh nghiệp theo 2 hướng cơ bản:

-> Hướng thuận, khi nó tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

-> Hướng nghịch, khi nó đe dọa và gây thiệt hại đối với doanh nghiệp

3.2.1 Môi trường Vĩ mô (Môi trường tổng quát)

Đây là môi trường được hình thành từ những điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó Cho nên sự ảnh hưởng của môi trường này đến doanh nghiệp thường lâu dài, doanh nghệp khó kiểm soát Mức độ và tính chất tác động của loại môi trường này thường khác nhau theo từng ngành, thậm chí theo từng doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường này có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường vi mô, nội bộ và mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hướng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

3.2.1.1 Môi trường kinh tế

Đây là lĩnh vực rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường này có tính chất trực tiếp

và rất năng động đến hoạt động của doanh nghiệp Những diễn biến của môi trường này bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố của môi trường này ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhưng ở bài giảng này chỉ đề cập đến một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product: GDP),

tổng sản phẩm quốc dân (Gross National Product: GNP) Số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế và tốc độ tăng lên của thu nhập tính bình quân đầu người qua đây cho phép các doanh nghiệp dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Yếu tố này ảnh

hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh cả các doanh nghiệp đặc biệt là đối với những doanh nghiệp mà nguồn vốn hoạt động chủ yếu là vốn vay ở ngân hàng và các tổ chức tài chính khác Khi lãi suất tăng có thể sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn, ảnh hưởng đến mức lời và khi lãi suất tăng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy cũng làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

- Cán cân mậu dịch (cán cân thanh toán quốc tế) do quan hệ xuất nhập

khẩu quyết định Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch gây ra và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung

- Xu hướng của tỷ giá (còn gọi là hối suất: giá của đồng tiền so với các

ngoại tệ khác) Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các doanh nghiệp đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, thường Chính Phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế Ví dụ khi nâng giá trị đồng tiền trong nước lên

so với ngoại tệ thì tất nhiên làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của các sản phẩm trong nước tại thị trường hải ngoại như vậy sẽ làm cho doanh nghiệp xuất khẩu gặp khó khăn, trong khi đó các hoạt động nhập khẩu lại thuận lợi và ngược lại với chính sách hạ thấp giá trị đồng tiền trong nước sẽ khuyến khích hoạt động xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu

- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người cũng là

một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai

- Mức độ lạm phát của nền kinh tế cũng ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư

vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại việc duy trì một tỷ lệ vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng Ở Việt Nam trong những năm qua chính phủ chủ trương duy trì tỷ lệ lạm phát khoảng từ 10 – 14%

- Hệ thống biểu thuế và mức thuế: sự thay đổi của hệ thống biểu thuế

hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí của doanh nghiệp bị thay đổi và tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến sự lời hoặc lỗ

- Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ

số trên thị trường chứng khoán có thể tác động làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp

3.2.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp:

Môi trường này gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao đối với các nước khác, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc

đưa ra những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp tuân theo Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích chung của quốc gia Chính phủ cũng có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ

mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế khoá,

và các chương trình chỉ tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, đồng thời cũng đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ),

và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, và các dịch vụ công cộng khác,…

Như vậy yếu tố chính phủ có thể đưa ra những cơ hội hoặc là nguy cơ đối với các doanh nghiệp, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chỉ tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi

cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

Các xu hướng chính trị và đối ngoại tự nó cũng chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong tương lai không xa Do vậy các nhà quản trị cũng phải nhạy cảm với những thay đổi này

Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo

ra những rủi ro lớn đối với các doanh nghiệp, một quốc gia thường xuyên có sự xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ

là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp

3.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận (tôn trọng) bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể

Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý đó là:

sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được, mặt khác phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: ”nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị ở các tổ chức Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng

rõ rệt của yếu tố văn hoá xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội chẳng hạn như:

- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp

- Những phong tục, tập quán, truyền thống

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,…

Trên thực tế ngoài khái niệm văn hoá xã hội còn tồn tại khái niệm văn hoá của vùng, văn hoá làng xã mà chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên môi trường văn hoá xã hội trên thực tế có sự biến động thay đổi do vậy vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện hiện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn dự đoán những chiều hướng biến đổi của

nó trong tương lai qua đó chủ động hình thành những chiến lược để đón nhận các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

3.2.1.4 Môi trường dân số

Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu

tố khác của môi trường tổng quát đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo,… Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:

- Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số

- Những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

3.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên trong những thập niên gần đây nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là:

- Sự ô nhiểm môi trường tự nhiên ngày càng tăng

- Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng

- Sự mất cân bằng về môi trường sinh thái,…

Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên là vô cùng lớn khó mà tính hết được Ngày nay dư luận của cộng đồng, cũng như sự lên tiến của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi lật pháp của các nước phải khắt khe hơn nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên Trong bối cảnh như vậy chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

* Một là: Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc

dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên

* Hai là: Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài

nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải có nhà quản trị sử dụng các nguồn tài

nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên chuyển sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

* Ba là: Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp

phần bảo vệ môi truờng, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

3.2.1.6 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe doạ đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe doạ từ môi truờng công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời

và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng rút ngắn lại Điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao nhanh hơn so với trước

Bên cạnh những đe doạ này, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn và chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn

là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành Ví dụ như sự chuyển giao của máy tính vào các ngành chế tạo máy móc thiết bị như chế tạo ô tô, sản xuất thiết bị điện gia dụng,…

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của hãng

3.2.2 Môi trường Vi mô

Môi trường Vi mô được hình thành tuỳ thuộc vào dặc điểm hoạt động từng ngành, từng doanh nghiệp Môi trường này có tác động ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên, đe doạ trực tiếp sự thành bại của doanh nghiệp Vì vậy,

các nhà quản trị rất quan tâm và thường dành nhiều thời gian để khảo sát kỹ các yếu tố của môi trường này Môi trường Vi mô của doanh nghiệp bao gồm:

3.2.2.1 Khách hàng

Là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Họ

là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp Muốn thành công doanh nghiệp cần phải dành thời giành thời gian để khảo sát thật kỹ yếu tố này, qua đó thiết lập các chiến lược kinh doanh cho phù hợp Khi đề cập đến yếu tố này các nhà quản trị cần làm rõ một số khía cạnh sau đây:

- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và thị hiếu của

họ là gì? Những khuynh hướng trong tương lai của họ như thế nào?

- Ý kiến của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp ra sao?

- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp?

- Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới như thế nào?

3.2.2.2 Những người cung ứng

Là những nhà cung cấp các nguồn lực như: vật tư, thiết bị, vốn, nhân lực,… cho hoạt động của doanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp,… có quyền đưa ra các chính sách và qui định đối với hoạt động doanh nghiệp

Những nhà cung cấp thường là cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình hoạt động của doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các yếu tố này để có ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh nghiệp phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ quan cấp trên Mặt khác, phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại nguồn lực Điều này sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn và chống lại sức ép của các nhà cung cấp Thực tiễn đã chỉ ra nhiều doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh nhờ có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

3.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh

Trong xu thế hiện nay, khi kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vị ngày càng khốc liệt Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải ý thức được sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra những chính sách thích hợp nhằm giảm được các rủi ro trong hoạt động Các nguy cơ cạnh tranh trên thực tế có thể chia thành 3 dạng sau đây:

- Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: là hình thức

cạnh tranh được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất, hình thức cạnh tranh

này xảy ra giữa các doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiều hình thức chẳng hạn cạnh tranh bằng giá, bằng chất lượng của sản phẩm và dịch vụ trước và sau bán hàng,… mức độ cạnh tranh cũng có thể khác nhau tuỳ theo từng ngành (tuỳ thuộc mức độ phân tán trong ngành, giai đoạn phát triển của ngành,…)

- Nguy cơ xâm nhập mới: Thị phần và mức lời của các doanh nghiệp

trong ngành có thể bị chi sẻ vì sự xâm nhập mới Nguy cơ này có thể khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng ngành Một cách tốt nhất để đối phó với nguy cơ này là làm cho sản phẩm rẻ hơn và tạo ra được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp

- Các sản phẩm thay thế, trong xu thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu

với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, các doanh nghiệp còn phải đối phó với những hãng ở ngoài ngành với các sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế các sản phẩm và dịch vụ của hãng

3.2.2.4 Các nhóm áp lực xã hội

Các nhóm áp lực xã hội đối với hãng có thể là: cộng đồng dân cư xung quanh khu vực doanh nghiệp đóng, hoặc là dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức y tế, báo chí Hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp những thuận lợi, nếu được các tổ chức trong cộng đồng ủng hộ Ngược lại, sẽ gặp những khó khăn, nếu có sự bất bình từ phí cộng đồng

Tóm lại, bất kỳ tổ chức nào thì sự hoạt động của nó ít nhiều phải chịu tác động của các nhóm áp lực nhất định, các nhà quản trị cần phải thường xuyên mở rộng sự thông tin với các nhóm áp lực trong cộng đồng, nắm bắt kịp thời những ý kiến, dư luận, tranh thủ sự ủng hộ và tạo ra mối quan hệ chặt chẽ với những nhóm này

3.2.3 Môi trường nội bộ

Bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp, như: nhân

sự, khả năng tài chính, văn hoá của tổ chức,… Môi trường nội bộ thường thể hiện những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Khi hoạch định các mục tiêu, nhất là các mục tiêu ngắn hạn các doanh nghiệp phải xuất phát từ những điều kiện nội bộ của mình; không nên đề ra những mục tiêu quá ảo tưởng vượt khỏi những khả năng nội bộ của hãng Với

ý nghĩa đó việc nhận thức đúng hoàn cảnh nội bộ là một trong những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

3.2.3.1 Yếu tố nhân lực

Đây là một trong những yếu tố quan trọng trong tổ chức, cần được đánh giá một cách khách quan và chính xác Khi nghiên cứu yếu tố này các nhà trị

cần làm rõ các khía cạnh sau:

- Tổng nhân lực hiện có của doanh nghiệp

- Cơ cấu nhân lực

- Trình độ chuyên môn, trình dộ lành nghề của lực lượng nhân lực

- Tình hình phân bố và sử dụng lực lượng nhân lực

- Vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động

- Khả năng thu hút nhân lực của hãng

- Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc

3.2.3.2 Khả năng tài chính

Là một yếu tố đặc biệt được các nhà doanh nghiệp quan tâm Những yếu kém trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp Các nội dung cần xem xét ở yếu tố này là:

- Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp

- Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài

- Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn

- Việc kiểm soát các chi phí

- Dòng tiền (thu và chi)

- Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị khác

3.2.3.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp

Tương lai của một doanh nghiệp phần nào phụ thuộc vào yếu tố này Nhiều nhà quản trị còn cho rằng, yếu tố này nên được xem là một tiêu thức quan trọng để đánh giá khả năng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nhiều ngành kinh doanh yếu tố này trở nên quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ví dụ ngành sản xuất dược phẩm mức chi tiêu cho hoạt động nghiên cứu và phát triển là rất lớn Khả năng này được thể hiện chủ yếu qua các mặt sau:

- Khả năng phát triển sản phẩm mới

- Khả năng cải tiến kỹ thuật

- Khả năng ứng dụng công nghệ mới

Để thực hiện được các mặt trên, đòi hỏi các doanh nghiệp thường xuyên phải thu nhập thông tin về thị trường, khách hàng, để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới và phải thường xuyên cập nhật các thông tin về sự phát triển của khoa học và công nghệ mới

3.2.3.4 Văn hoá của tổ chức

Văn hoá của tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền

thống, những dạng hành vi, những nguyên tắc, thủ tục có tính chất chính thức

mà mọi thành viên của tổ chức phải noi theo, phải thực hiện Với cách hiểu đó, văn hoá của tổ chức thường được biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể là:

- Tính hợp thức của hành vi: Những ngôn ngữ, thuật ngữ, những nghi lễ

liên quan tới sự tôn kính và cách cư xử được đánh giá cao nhằm hướng dẫn hành vi của các thành viên trong một tổ chức

- Các chuẩn mực: Những tiêu chuẩn của hành vi

- Các giá trị chính thống: Những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành,

ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia sẻ nó

- Triết lý: Những cái mà tổ chức đánh giá cao và xem là có giá trị, làm

cơ sở cho cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và người tiêu dùng

- Những luật lệ: Có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc được

chấp nhận là thành viên của tổ chức Những người mới tới luôn phải học những điều này để được chấp nhận là thành viên đầy đủ của nhóm và của tổ chức

- Bầu không khí tổ chức: Tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những

điều kiện làm việc, những cách thức cư xử, tương tác và những cách thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài

Trên đây là 6 đặc tính thể hiện văn hoá của tổ chức, thực tiễn cho thấy

có sự đa dạng về văn hoá của tổ chức Trong quản trị, văn hoá tổ chức là một yếu tố bên trong rất quan trọng, nó được thiết lập nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Chương 4 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1 NỘI DUNG CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1.1 Khái niệm

Ta có thể nhận thấy quá trình làm quyết định là quá trình nhận ra và xác định bản chất vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể được sử dụng, chọn biện pháp phù hợp và thi hành biện pháp đó Trên cơ sở thực tế đang xảy ra của một

tổ chức, nhà quản trị xem xét các biện pháp có thể thực hiện, hậu quả của việc thực hiện các biện pháp từ đó đưa ra quyết định sử dụng biện pháp nào cho có hiệu quả Như vậy quá trình ra quyết định quản trị thể hiện cả tính khoa học và tính nghệ thuật trong hoạt động quản trị Từ sự phân tích trên ta đi đến định nghĩa quyết định quản trị như sau:

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng (tổ chức) nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của đối tượng (tổ chức)

4.1.2 Các loại quyết định

Có rất nhiều cách phân loại quyết định quản trị, thông thường các quyết định quản trị được phân loại theo các tiêu thức sau:

4.1.2.1 Theo tính chất của vấn đề ra quyết định

- Quyết định chiến lược: Là những quyết định có tầm quan trọng, xác

định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức Thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện

- Quyết định chiến thuật: Là những quyết định được thực hiện nhằm giải

quyết những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường do các nhà quản trị cấp giữa thực hiện

- Quyết định tác nghiệp: Là những quyết định giải quyết những vấn đề

mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận Thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện

4.1.2.2 Theo thời gian

- Quyết định dài hạn: Là những quyết định được thực hiện trong khoảng

thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định

- Quyết định trung hạn: Là những quyết định thực hiện trong thời gian

khá dài, nhưng dưới một vòng hoạch định

- Quyết định ngắn hạn: Là những quyết định giải quyết tức thì, nhanh

chóng Thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy

4.1.2.4 Theo chức năng quản trị

- Quyết định kế hoạch: Liên quan đến phân tích xây dựng và lựa chọn

phương án hay kế hoạch hoạt động

- Quyết định về tổ chức: Liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn

đề nhân sự

- Quyết định điều hành: Liên quan đến những mệnh lệnh, khen thưởng,

động viên hay những cách giải quyết vấn đề

- Quyết định về kiểm tra: Liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên

nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động

4.1.2.5 Theo phương thức soạn thảo

- Các quyết định được lập trình trước: Dùng trong những tình huống

thường gặp, thể lệ và thủ tục được triển khai và áp dụng thường xuyên

- Các quyết định không lập trình: Dùng trong những tình huống bất

thường, mới mẻ khác hẳn những phương pháp chuẩn mà nhà quản trị phải đoán, dùng trực giác, kinh nghiệm để nghĩ ra cách giải quyết phù hợp trong từng hoàn cảnh

Trong thực tế các nhà quản trị cấp cao thường phải đối phó với các quyết định không lập trình, ngược lại các nhà quản trị cấp thấp hay làm quyết định có lập trình

Bảng 4.1: Bản chất của quyết định theo phương thức soạn thảo

4.1.3 Các cấp làm quyết định

- Các nhà quản trị cấp cao: Thường lập các quyết định không lập trình

phản ánh những tình huống phức tạp, có nhiều bất trắc như quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch lâu dài,

- Các nhà quản trị cấp trung gian: Thường lập các quyết định chiến

thuật, những quyết định quản trị liên kết tổ chức với môi trường nhằm thực hiện những mục tiêu do quản trị cấp cao đề ra

- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Các quyết định điều hành hàng ngày lập đi

lập lại, xảy ra trong những tình huống chắc chắn

Mức độ chia sẻ làm các quyết định giữa các nhà quản trị cấp cao và cấp thấp phụ thuộc vào ngành kinh doanh, bản chất vấn đề và đặc biệt là tính văn hóa của dân tộc Tuy nhiên ngày nay môi trường ngày càng biến động, kỹ thuật ngày càng thay đổi nhanh chóng thì khuynh hướng cá nhân làm quyết định càng được coi trọng, chính vì thế trình độ văn hóa, khả năng chuyên môn và kinh nghiệm của nhà quản trị ngày càng được chú trọng

4.1.4 Chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị

4.1.4.1 Chức năng của quyết định quản trị

Thông thường một quyết định quản trị cần phải thể hiện được các chức năng cơ bản sau:

- Chức năng định hướng: Khi quyết định xác định những phương hướng

và tính chất hoạt động cho đối tượng

- Chức năng bảo đảm: Khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều

kiện cần thiết để đối tượng vận hành theo những phương hướng đã vạch ra, bảo đảm tính khả thi của quyết định

- Chức năng phối hợp: Khi quyết định phải xác định những mối quan

hệ, vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề

- Chức năng cưỡng bức: Một quyết định khi ban hành luôn phải có tính

mệnh lệnh, bắt buộc các đối tượng phải thi hành; đồng thời nó cũng phải bảo đảm tính động viên và khuyến khích đối tượng tham gia với một tinh thần tự giác cao nhất

4.1.4.2 Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị

Một quyết định quản trị khi ban hành phải thỏa mãn một số yêu cầu cơ bản, nhằm bảo đảm tính khả thi và phù hợp với môi trường và với đối tượng

mà quyết định hướng tới Đây là những yêu cầu cơ bản đòi hỏi nhà quản trị khi ban hành và thực hiện các quyết định của mình phải tuân thủ một cách đầy đủ nhất Các yêu cầu này có tầm quan trọng khác nhau và mức độ tuân thủ nó cũng đòi hỏi những cố gắng khác nhau của nhà quản trị

- Căn cứ khoa học: Quyết định quản trị phải tuân thủ các qui luật khách

quan đang vận động và chi phối đối tượng

- Tính thống nhất: Các quyết định quản trị phải bảo đảm tính thống nhất

giữa các bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối tượng Tránh những mâu thuẩn và triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện quyết định

- Tính thẩm quyền: Các quyết định quản trị khi ban hành phải đúng thẩm

quyền của các nhà quản trị

- Phải có địa chỉ rõ ràng: Quyết định quản trị phải có địa chỉ rõ ràng,

qui định và ràng buộc phạm vi thực hiện cho các đối tượng cụ thể

- Tính thời gian: Quyết định quản trị phải kịp thời, đúng lúc có thời gian

và hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời những cơ hội nảy sinh trong quản trị

- Tính hình thức: Quyết định quản trị phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu,

chính xác và đơn nghĩa

4.2 QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

4.2.1 Môi trường làm quyết định

Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi có các

cơ sở đầy đủ để giải quyết vấn đề Tuy nhiên trong thực tế họ thường phải đối phó với những rủi ro và không chắc chắn từ đó việc ra quyết định còn phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm quyết định Có 3 loại môi trường làm quyết định sau:

- Môi trường chắc chắn (ổn định): Khi các nhà quản trị biết rõ các

phương án cũng như điều kiện và hậu quả của hành động Trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất trong trường hợp xác định

- Môi trường không chắc chắn: Phần lớn các quyết định trong điều kiện

hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống và cũng không lường hết được các hậu quả Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro Dưới môi trường này nhà quản trị không có

đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại

- Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết

hay mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu quả Những liên hệ mong manh và thay đổi thường xuyên Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm

4.2.2 Các bước ra quyết định quản trị

Quá trình ra quyết định quản trị thể hiện qua sơ đồ 4.1

Bước 1: Nhận ra và xác định vấn đề cần quyết định Đầu tiên các nhà

quản lý cần nhận thấy các vấn đề cần phải giải quyết, ở đây một vấn đề có thể được định nghĩa là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện trang, nhà quản lý phải đo được khoảng cách này Giải quyết vấn đề là quá trình nhận ra khoảng cách và đưa ra hành động giải quyết Trong bước này nhà quản trị cần phải nắm vững những nội dung sau:

Nhận ra và xác định tình huống

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Tìm kiếm các phương án

Đánh giá các phương án Chọn phương án tối ưu

Quyết định

- Truy tìm vấn đề: Xác định vấn đề cần giải quyết và mô tả vấn đề đó là

một trong những cơ sở quan trọng để ra quyết định quản trị Chẳng hạn để sửa sai nhưng không biết sai gì? Vì vậy vấn đề ở đây là phải tìm ra cái sai Để tìm

ra vấn đề nhà quản trị phải dựa vào thông tin, thông tin là những tri thức cần thiết cho nhà quản trị tìm ra vấn đề và làm quyết định

- Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề: Đây là một vấn đề quan trọng

vì thông qua nó nhà quản trị sử dụng các phương pháp để giải quyết vấn đề một cách phù hợp

- Quyết định làm quyết định: Để quyết định có nên làm một quyết định

hay không, nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi sau: (1) Vấn đề có dễ đối phó không? (2) Vấn đề tự nó có thể sẽ qua đi hay không? (3) Nhà quản trị có cần tác động đến nó hay không?

- Vấn đề khủng hoảng: Là những vấn đề bất ngờ xảy ra dẫn đến xáo

trộn, tai họa nếu không giải quyết ngay Kế hoạch tốt có thể giảm thiểu khủng hoảng nhưng không một kế hoạch nào có thể loại trừ hết các tình huống nguy hiểm Nhà quản trị ở vị trí càng cao càng phải có khả năng giải quyết khủng hoảng tốt và nhanh chóng Tức là có khả năng xác định vấn đề nhanh chóng và chính xác từ đó có các quyết định hợp lý

Sơ đồ 4.1: Các bước ra quyết định quản trị

Bước hai: Xác định những tiêu chuẩn cho quyết định Khi đã xác định

rõ hoàn cảnh phải quyết định, nhà quản trị cần phải tìm ra các tiêu chuẩn đánh giá quyết định, những tiêu chuẩn này sẽ là cơ sở đánh giá tính hiệu quả của quyết định Cần chú ý là các tiêu chuẩn của quyết định phải bảo đảm tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế

Bước ba: Tìm kiếm các phương án quyết định, số lượng các phương án

tùy thuộc vào tính thời gian và tầm quan trọng của vấn đề cần quyết định