Đề cương bài giảng quản trị nhân lực

Đối tượng mụn học Quản trị nhõn lực Đôí t-ợng: Là ng-ời lao động với t- cách là những cá nhân trong một tổ chức và các hoạt động có liên quan đến công việc và quyền lợi của ng-ời lao độ

CHƯƠNG 1: VAI TRề CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 Đối tượng và nội dung mụn học Quản trị nhõn lực

1.1.1 Đối tượng mụn học Quản trị nhõn lực

Đôí t-ợng: Là ng-ời lao động với t- cách là những cá nhân trong một tổ chức và các hoạt động có liên quan đến công việc và quyền lợi của ng-ời lao động

1.1.2 Nội dung mụn học Quản trị nhõn lực

Các hoạt động quản trị nhân lực:

+ Hình thành, thu hút nguồn nhân lực

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (lập kế hoạch chiến l-ợc nguồn nhân lực) là việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực trong một giai đoạn nào đó phù hợp với chiến l-ợc hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và tìm các giải pháp để có đ-ợc nguồn nhân lực đó trên cơ sở sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực hiện có

 Thiết kế và phân tích công việc

 Thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ mà một ng-ời lao

động hoặc một nhóm ng-ời lao động phải đảm nhiệm Mục tiêu là tạo

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm này bao gồm các hoạt dộng giúp cho ng-ời lao động có đ-ợc những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mới trong quá trình làm việc Đào tạo thì bao gồm đào tạo mới và đào tạo lại để giúp ng-ời lao động có thẻ thích ứng đ-ợc với các yêu cầu công việc mới

 Duy trì và phát triển các mối quan hệ xã hội

 Đánh giá thực hiện công việc

 Trả công lao động

 Xây dựng các mối quan hệ lao động tạo bầu không khí tâm lý xã hội tốt cho tập thể: Ký HĐLĐ, TƯLĐTT, giải quyết các tranh chấp, cải thiện điều kiện lao động, điều kiện làm việc

1.2 Thực chất của Quản trị nhõn lực

1.2.1 Khỏi niệm, mục tiờu và tầm quan trọng của Quản trị nhõn lực

1.2.1.1 Khỏi niệm:

- Tổ chức là tất cả các đơn vị có lao động

- Nguồn nhân lực là tất cả những ng-ời lao động làm việc trong tổ chức đó.Còn nhân lực đ-ợc hiểu là nguồn lực con ng-ời mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực

+Thể lực chỉ sức khoẻ của bản thân phụ thuộc vào vóc dáng, tình trạng sức khoẻ của từng ng-ời Thể lực phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính …

+ Trí lực: chỉ sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu của từng ng-ời

- Quản trị nhân lực là quản lý con ng-ời trong tổ chức

Quản lý ở đây đó chính là:

+ Việc thu hút ng-ời lao động vào làm việc trong tổ chức

+ Bố trí họ những công việc và vị trí phù hợp với khả năng và năng lực làm việc của họ;

+ Đào tạo họ để họ có thể nâng cao trình độ, đáp ứng với yêu cầu công việc; + Đánh giá khả năng làm việc của họ, để có thể nâng l-ơng, đề bạt hay sa thải họ

+ Duy trì và giữ nguồn lao động để nguời lao động gắn bó với doanh nghiệp tạo ra sự ổn định nguồn lao động

- Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đánh giá, phát triển, bảo toàn và gìn giữ ng-ời lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số l-ợng và chất l-ợng

Hiện nay, các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau thì bộ phận thực hiện công việc quản trị nhân sự lại có tên khác nhau: Phòng h ành chính nhân sự, Phòng tổ chức cán bộ, Phòng hành chính quản trị…

1.2.1.2 Mục tiêu:

Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có để tăng hiệu quả chung của tổ chức:

a Tạo ra sự thoả mãn ngày càng cao cho ng-ời lao động

b Để phát huy hết khả năng, năng lực của ng-ời lao động, tăng sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Hai mục tiêu này gắn bó với nhau chặt chẽ, tăng hiệu quả hoạt động cho DN

1.2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

- Để một tổ chức có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng cần có 4 yếu tố là: Vốn, Nhân lực, Công nghệ, Thông tin

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ tầm quan trọng của con ng-ời trong hoạt động của tổ chức.Vì vậy để tổ chức có thể hoạt động thành công thì cần quản lý tốt các nguồn lực đó.Do vậy quản lý con ng-ời cũng cần thiết nh- các hoạt động quản lý khác

Mặt khác, để vốn, công nghệ, thông tin có thể sử dụng và sử dụng hiệu quả thì cần phải có con ng-ời Con ng-ời là yếu tố quyết định sự thành công hay là yếu tố quyết định hiệu qủa sử sụng các nguồn lực khác

Vậy hoạt động nguồn nhân lực là hoạt động quản lý quan trọng nhất trong tổ chức

- Đặc biệt trong thời gian hiện nay thì quản trị nguồn nhân lực càng có tầm quan trọng vì: Ta biết rằng với sự ra đời của nhiều doanh nghiệp, nhiều công ty trong khi đó thị tr-ờng có giới hạn vì vậy mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên ngay gắt về mọi mặt nh- về sản phẩm, thị phần….nh-ng cạnh tranh gay gắt nhất là cạnh tranh về nguồn nhân lực Hiện t-ợng nhảy việc đối với các nhân viên ngày càng phổ biến, nó gây mất

ổn định trong hoạt động của doanh nghiệp.Vì vậy để doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả thì cần phải giao đúng ng-ời, đúng việc phù hợp với khả năng và năng lực của mỗi ng-ời lao động Muốn làm

đ-ợc điều này cần làm tốt công tác QTNL

1.1.3 Cỏc hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp

1.1.4 Triết lý quản trị nhõn lực

1.1.4.1.Trường phỏi cổ điển ( Tổ chức lao động khoa học)

“Con người được coi như một loại cụng cụ lao động”, hỡnh thành vào cuối thế kỷ 19 khi cỏc nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cỏch kộo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ

Bản chất đa số con người khụng muốn làm việc, họ quan tõm nhiều đến cỏi

họ kiếm được chứ khụng phải là cụng việc, rất ớt người muốn và cú thể làm những cụng việc đũi hỏi tớnh sỏng tạo, độc lập và tự kiểm soỏt; và quan niệm rằng khi được trả lương cao, người lao động cú thể chấp nhận cỏc mức sản lượng ấn định tối đa.Vỡ thế, người quản lý phải trực tiếp giỏm sỏt chặt chẽ, phõn chia cụng việc thành những bộ phận thao tỏc đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm Thực sự kết quả là năng suất lao động tăng bằng cỏc định mức “vắt kiệt mồ hụi sức lực”, biện phỏp tổ chức lao động khoa học “giản đơn húa cụng việc” một cỏch nhàm chỏn, búc lột sức lao động đến mức cú thể

Đõy là trường phỏi cổ điển (tổ chức lao động khoa học), đại diện là

F.W.Taylor, H.Fayol, Gantt …; với một số nguyờn tắc quản lý con người:

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển

- Phõn cụng lao động và chuyờn mụn húa cỏc chức năng

- Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ) và chuyên thực hiện công việc (công nhân)

- Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản

- Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất

- Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục

- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt

- Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung

- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

- Công bằng, không thiên vị

- Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân

- Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế

1.1.4.2.Trường phái tâm lý- xã hội học (Các mối quan hệ con người)

„Con người muốn được cư xử như những con người”, do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động

Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con người), đại diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow …; với một số nguyên tắc quản lý con người :

- Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới

- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung

- Đề cao vai trò động viên của người quản lý

- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

- Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội

- Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp

- Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì

- Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người

- Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung

- Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây dựng các mối quan hệ với con người

1.1.4.3.Trường phái hiện đại ( Khai thác các tiềm năng con người)

“Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Bản chất con người không phải là không muốn làm việc họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo Người quản lý phải biết động viên,

khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc Cho họ

quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho Doanh nghiệp Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win – win” giữa chủ Doanh nghiệp và người lao động

Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Coi Doanh nghiệp gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường bên ngoài

- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, thay đổi

- Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng

Ta thấy so với quan niệm thứ hai thì quan niệm thứ ba này :

+ Phát triển tư tưởng quản lý tâm lý – xã hội học lên một mức cao hơn

+ Đánh giá con người cao hơn rất nhiều so với trường phái cổ điển, đặc biệt cho rằng con người có nhiều khả năng cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất + Con người là một hệ thống mở, phức tạp và độc lập; cần thấy rõ vấn đề này khi quản lý con người

+ Muốn thỏa mãn con người trong lao động, cuộc sống cần có nhiều điều kiện

Chính vì vậy chúng ta cần quan tâm đến các vấn đề sau :

+ Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các quan niệm, các trường phái vào quản lý con người một cách có chọn lọc, nhuần nhuyễn

+ Triết lý của nhà quản lý cấp cao nhất ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống Quản trị nguồn nhân lực

+ Khi hoạch định chính sách nguồn nhân lựccần quan tâm : tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ mối quan hệ mật thiết kỹ thuật – kinh tế - pháp luật – xã hội khi giải quyết các vấn

đề liờn quan đến con người; quản lý con người một cỏch văn minh, nhõn bản, làm

cho họ thấy hạnh phỳc trong lao động và cuộc sống

1.1.5 Quản trị nhõn lực là một khoa học và là một nghệ thuật

1.2 Ảnh hưởng của mụi trường đối với Quản trị nhõn lực

- Môi truờng bên ngoài:

 Khung cảnh kinh tế- Chính trị: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh h-ởng rất lớn đến QTNS

Khi kinh tế phát triển thì nhu cầu của con ng-ời cũng tăng lên , sức mua tăng Nên để đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp sẽ mở rộng sản suất nên cần thêm lao động vì vậy doanh nghiệp sẽ tuyển thêm lao dộng

Khi kinh tế suy thoái hay có chiều h-ớng đi xuống thì công ty một mặt muốn duy trì lực l-ọng lao dộng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí sản xuất vì vậy doanh nghiệp càn phải giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc giảm bớt phúc lợi hoặc là phải cho một số nhân viên thôi việc

Tuy nhiên chất l-ợng hay trình độ lao động việt nam còn thấp:

Do đó chất l-ợng nguồn nhân lực n-ớc ta còn thấp, do đó việc thu hút nguồn lao động chất l-ợng cũng thấp

 Chính sách pháp luật của Nhà n-ớc

Luật lao động của n-ớc ta đ-ợc ban hành và đ-a vào áp dụng từ tháng 1/1995

Và cũng có luật riêng áp dụng cho những nhân viên làm trong các hãng khác nhau: nh- liên doanh, 100 % vốn n-ớc ngoài hay các doanh nghiệp trong n-ớc

Việc Luật lao động ra đời nó ảnh h-ởng đến các chính sách về NNL trong tổ chức nh- chính sách về tiền l-ơng, về thời gian lao động Mà doanh nghiệp không phải muốn làm gì cũng đ-ợc

 Khoa học kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật đ-ợc đ-a vào sản xuất, hoạt động thì: Doanh nghiệp cần tổ chức, bố trí xắp xếp ng-ời lao động vào những vị trí thích hợp,một số công việc hay một số kỹ năng không cần thiết nữa cũng nh- là việc đào tạo, nâng cao trìn h

độ chuyên môn, kỹ thuật để họ có thể đáp ứng với yêu cầu của công việc, đôi khi

là phải tuyển thêm lao động

 Văn hoá- Xã hội

Chuẩn mực văn hoá - xã hội của mỗi quốc gia nó ảnh h-ởng đến cách thức quản

lý nó ảnh h-ởng đến phong cách quản lý

 Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức nào cũng muốn thu hút đ-ợc những ng-ời lao động có năng lực, có trình độ thực hiện công việc Vì vậy để có thể có đ-ợc những ng-ời lao động ấy thì doanh nghiệp cần phải có các chính sách để thu hút, kéo họ về phía doanh nghiệp mình Ví dụ chính sách về tiền l-ơng, hay là cách chính sách đãi ngộ

 Khách hàng

Khách hàng không trực tiếp tác động đến quản lý nhân lực Nh-ng khách hàng

là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức, ảnh h-ởng đến cơ hội làm việc cho ng-ời lao động Từ đó nhà quản lý cần ra các quy định hay làm sao cho nhân viên hiểu rõ tạo ra sự thoả mãn ngày càng cao cho khách hàng là nhiệm

vụ của mỗi ng-ời lao động

 Chính quyền đoàn thể

- Các yếu tố bên trong

 Mục tiêu của tổ chức:

Là các kết quả cụ thể mà tổ chức cần đạt đ-ợc trong một giai đoạn nào đó Mục tiêu của tổ chức thì quy định quyền hạn, chức năng của mỗi bộ phận trong đó

có bộ phận NNL

VD: Mục tiêu là tăng thị phần thì các hoạt động cụ thể là:

+ Thực hiện marketing( của bộ phận Mar)

+ Sản phẩm phải nâng cao chất l-ợng, số l-ợng( bộ phận sản xuất, nhân lực) + Hoàn thiện mẫu mã sản phẩm

Văn hoá tổ chức bị ảnh h-ởng mạnh bởi phong cách lãnh đạo Hiện nay thì văn hoá tổ chức đ-ợc chia thành:

+ Văn hoá khép kín: Thông tin giữa các cá nhân không đ-ợc chia sẻ, mọi quyết

định trong tổ chức đều là do ng-ời lãnh đạo cấp trên thực hiện, ng-ời cấp duới chỉ có nhiệm vụ là thi hành mệnh lệnh đó

+ Văn hoá mở: Thông tin đ-ợc trao đổi, khuyến khích trao đổi, cùng tham gia

đóng góp các ý kiến để đ-a ra các quyết định nhằm phát triển tổ chức

Hiện nay văn hóa của các tổ chức là tổng hợp giữa hai loại văn hoá trên

1.3 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Quản trị nhõn lực

Ch-ơng 2: Sự phân chia trách nhiệm về Quản trị nhân lực

2.1 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức 2.1.1 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

- Tất cả các cán bộ quản lý đều tham gia vào các hoạt động quản lý nguồn

nhân lực

- Các cán bộ quản lý trực tiếp các bộ phận thực hiện hầu hết các công việc

quản lý nguồn nhân lực đối với nhân viên trong bộ phận mình phụ trách

- Cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực có nhiệm vụ h-ớng dẫn, trợ giúp các cán bộ quản lý, truởng các phòng ban thực hiện có hiệu quả việc quản lý của mình Họ t- vấn cho các cán bộ cấp cao các ph-ơng pháp tối -u trong việc

 Trợ giúp, phục vụ:

Với vai trò này bộ phận tổ chức sẽ thực hiện các hoạt động chuyên môn: tổ chức công tác tuyển dụng, xây dựng phiếu đánh giá thực hiện công việc nhằm phục

vụ trực tiếp cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực và các bộ phận khác

 Vai trò kiểm soát:

Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cá ch giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, ch-ơng trình thuộc về nhân sự

đã đề ra hay không Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân

sự đ-ợc coi là những ng-ời đại diện hoặc ng-ời uỷ quyền của cán bộ cấp cao

Để giám sát đ-ợc thì bộ phận nguồn nhân lực sẽ xây dựng chính sách hoặc tham gia xây dựng chính sách nh-: quy chế tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách trả công lao động

2.1.1.2 Quyền hạn

 Quyền tham m-u

+ Tham gia các cuộc họp bàn về ph-ơng án phát triển thay dổi cơ cấu tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực

+ T- vấn, giải thích, thuyết phục cán bộ quản lý các cấp về việc thực hiện các bộ phận quản lý nguồn nhân lực

 Quyền chức năng

Khi có các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực thì

+ Có quyền yêu cầu các bộ phận trong tổ chức cung cấp thông tin thực hiện, giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực

+ Yêu cầu sự hợp tác, phối hợp của cán bộ quản lý cũng nh- của nhân viên các bộ phận khác trong việc thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực

+ Quyền kiểm tra, giám sát việc hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các

bộ phận có liên quan

Hiện nay, hình thành hai quan điểm cực đoan trong việc quản lý nguồn nhân lực:

Một là, nhấn mạnh quá nhiều quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung và xem nhẹ quyền và trách nhiệm của bộ phận quản lý chức năng;

Hai là, coi trọng quá đáng vai trò của bộ phận quản lý chức năng, coi nhẹ vai trò của quản lý tập chung

Cả hai quan điểm này đều không đúng vì vai trò của lãnh đạo tập chung là

điều hoà các mối quan hệ, các hoạt động bộ phận và hoạt động chức năng sao cho phù hợp với mục tiêu chung của toàn đơn vị

Lãnh đạo tập chung không thể làm thay vai trò của bộ phận chức năng, vì thực tế họ không có đủ thời gian và sự chuyên sâu để tập chung vào những vấn đề

cụ thể và nghiệp vụ Th-ờng thì ng-ời lãnh đạo tập chung vào những vấn đề cụ thể của các bộ phận chức năng sẽ bỏ rơi hoặc buông lỏng nhiệm vụ quản lý chung Mặt khác, bộ phận chức năng dù mạnh đến đâu, giỏi đến đâu cũng không thấy hết

đ-ợc và tự điều hoà đ-ợc các mối quan hệ chung của cả đơn vị.Vì vậy lãnh đạo chức năng cần phải thông qua lãnh đạo chung

2.2 Quy mô, cơ cấu bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực

 Đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thì th-ờng họ có hản một bộ phận phòng ban chuyên chịu trách nhiệm về nhân sự riêng

 Tính chất của công việc

 Trình độ của ng-ời lao động cũng nh- trình độ quản lý

 Quy định của nhà n-ớc, chính sách của nhà n-ớc trong lĩnh vực lao động

 Quan điểm của bản thân nguời lãnh đạo nh- việc đánh giá ng-ời lao động,

2.2.2 Cơ cấu của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực( cơ cấu theo chức năng)

* Các chức danh chính trong bộ phận phòng ban

- Tr-ởng phòng, tr-ởng ban QTNL: họ chụi trách nhiệm chính về các hoạt

động đ-ợc thực hiện trong phòng ban thực hiện quản lý nhân viên và phối hợp với các phòng ban khác

- Nhân viên chuyên trách: họ có thể thực hiện theo nhóm chức năng

- Nhân viên phòng NNL: là những ng-ời thực hiện các chức năng phục vụ cho việc thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực Nh- thu hồi hồ sơ tuyển dụng,

in ấn các phiếu đánh giá

* Chuyên môn hóa trong bộ phận nguồn nhân lực Việc chuyên môn hoá trong công việc phụ thuộc vào: quy mô bộ phận chuyên trách, tính chất hoạt động của quản lý nhân lực

Kết luận: Khi xây dựng, thiết lập bộ phận nhân sự trên góc độ quy mô, cơ cấu có yêu cầu:

- Yêu cầu về sự cân đối: đam bảo sự hài hoà, hợp lý giữa:

 Công việc đ-ợc giao cới số l-ợng cán bộ trong phòng ban;

 Sự đóng góp cảu bộ phận cho mục tiêu chung so với bộ phận phòng ban khác;

 Giữa nguồn lực tài chính với khối l-ợng cong việc đ-ợc giao

- Yêu cầu về sự linh hoạt: quy mô cơ cấu của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải có khả nâng thay đổi và thích ứng với những sự thay đổi về cơ cấu chính sách, thích ứng đ-ợc với sự thany đổi môi truờng

2.3 Yêu cầu đối với cán bộ nguồn nhân lực

- Về mặt kiến thức:

 Biết kiến thức về nguồn nhân lực, tâm lý học lao động để biết cách đối

xử hộ lý với ng-ời lao động để có thể giải quyết các vấn đề về quan hệ con ng-ời; bố trí, xắp xếp lao động, khơi dậy động cơ và tinh thần làm việc của ng-ời lao động

 Biết kiến thức về kinh tế lao động, tổ chức lao động khoa học để giải quyết về năng suất lao động, hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền l-ơng, tiền công

 Kiến thức về luật pháp nh- lật lao đodọng, bảo hiểm

- Ngoài ra thì cần có các kỹ năng về thống kê để thu thập, phân tích số liệu

- Phải am hiểu về tổ chức mình không chỉ về con ng-ời mà hiểu cả về thực trạng tài chính, công nghệ, sản xuất

- Phải nhanh chóng nắm bắt những thay đổi từ các chính sách của Nhà n-ớc

- Đặc biệt là cần biết ngoại ngữ

Ch-ơng 3: Thiết kế và phân tích công việc

3.1 Khỏi niệm cụng việc

Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề đ-ợc chia ra thành các công việc Mỗi công việc lại đ-ợc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và đ-ợc thực hiện bởi một hoặc một số ng-ời lao động tại một hoặc một số vị trí việc làm Nghề, công việc, vị trí việc làm và nhiệm vụ đ-ợc định nghĩa nh- sau:

- Nhiệm vụ: Nhiệm vụ biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi ng-ời lao động phải thực hiện

- Vị trí công việc: Là nhiều nhiệm vụ, toàn bộ nhiệm vụ đ-ợc thực hiện bởi một ng-ơi lao động khi họ đảm nhận một chức danh nào đó

- Công việc: Công việc là tất cẩ các nhiệm vụ đ-ợc thực hiện bởi một ng-ời lao động hoặc thực hiện những nhiệm vụ giống nhau đ-ợc thực hiện bởi một nhóm ng-ời lao động

Ví dụ: Công việc của nhân viên tổng đài 1080 thực hiện công việc t-ơng tự nhau của nhiều ng-ời lao động và ở các vị trí khác nhau

- Nghề: Nghề là tập hợp những công việc t-ơng tự nhau về nội dung và có liên quan đến nhau ở một mức độ nhất định đòi hỏi ng-ời lao động phải có trình

độ, chuyên môn nhất định Có kỹ năng, kỹ xảo cần thiết, những kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc

Mục tiêu của thiết kế công việc

Mục tiêu chung là tạo ra những công việc đ-ợc thiết kế một cách hợp lý.Cụ thể:

 Cho phép nguời lao động phát huy hết, kết hợp đ-ợc năng lực của bản thân mình: phát huy cả về thể lực và trí lực

 Cho phép sử dụng thời gian lao động một cách hiệu quả nhất để ng-ời lao

động làm việc có năng suất lao động cao

 Tạo động lực làm việc cho bản thân ng-ời lao động

3.2.1.2 Nội dung của thiết kế công việc

Một khi ng-ời quản lý nhân lực đã hiểu công việc và vị trí (thông qua phân tích công việc) thì ng-ời quản lý có thể thiết kế lại chúng để khắc phục lại những tồn tại, lạc hậu hoặc chú ý tới yếu tố mới trong t-ơng lai

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lự c và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc

Nội dung:

 Nội dung công việc: Công việc đó bao gồm các nhiệm vụ, trách nhiệm gì về công việc.Các máy móc thiết bị cần đ-ợc trang bị cho công việc.Và các mối quan

hệ cần thiết khi thực hiện công việc

 Các trách nhiệm đối với tổ chức: Các trách nhiệm của ng-ời thực hiện công việc: đó là họ phải thực hiện, chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan đơn vị

 Điều kiện lao động: xem xét các yếu tố môi tr-ờng bên ngoài nh- điều kiện

vệ sinh môi tr-ờng: độ chiếu sáng, độ ồn

Trong ba yếu tố kể trên thì nội dung công việc là quan trọng nhất.Xác định nội dung công việc là quan trọng nhất

Mỗi công việc đều là sự kết hợp các yếu tố đặc tr-ng nội dung công việc nên công việc là rất đa dạng

- Tăng NSLĐ

- Tăng thoả mãn công việc

- Tăng chất l-ợng cuộc sống

Thông tin phản hồi

 Tính xác định của công việc: đó là mức độ yêu cầu về sự hoàn thành toàn

bộ hay hoàn thành một phần công việc nào đó

 Tầm quan trọng của công việc: là mức độ ảnh h-ởng của công việc đối với các công việc khác, đối với nhóm làm việc và đối với tổ chức nói chung

 Mức độ làm việc độc lập của công việc

 Sự phản hồi:

3.2.2 Cỏc phương phỏp thiết kế và thiết kế lại cụng việc

 Ph-ơng pháp truyền thống: là việc thiết kế công việc sẽ đ-ợc thực hiện trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm của những tổ chức khác -(Các công việc ở các tổ chức khác nhau nh-ng có những công việc t-ơng tự liên quan đến công việc cần thiết kế)

 Ph-ơng pháp khảo sát thời gian làm việc: Là việc xác định thời gian cần thiết để thực hiện công việc thông qua chụp ảnh và bấm giờ.Ph-ơng pháp này th-ờng sử dụng khi đó là công việc mới Thông qua đó để đề ra định mức lao động

 Mở rộng công việc: Là việc tăng số l-ợng nhiệm cụ cần phải thực hiện cũng nh- trách nhiệm liên quan đến công việc Tuy nhiên nhiệm vụ đ-ợc bổ xung phải t-ơng tự với những nhiệm vụ đang thực hiện

 Làm giàu công việc: ở vị trí công việc nhất định ng-ời lao động sẽ đ-ợc thay thế công việc cũ bằng những nhiệm vụ mới đòi hỏi kỹ năng trình độ cao hơn

 Luân chuyển công việc: tức là sự chuyển đổi nguời lao động tự vị trí này sang vị trí khác Sự chuyển đổi này có thể trong cùng một bộ phận hay giữa các bộ phận với nhau.Nhằm hạn chế tối đa sự đơn điệu trong công việc ít làm điều này ở tầm vi mô

3.3 Phân tích công việc

3.3.1 Phõn tớch cụng việc và cụng cụ quản lý nguồn nhõn lực

Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin có liên quan đến công việc một cách hệ thống nhằm làm rõ bản chất của công việc Phân tích công việc nhằm làm rõ:

 Công việc là gì? Bao gồm những nhiệm vụ gì?

 Công việc đ-ợc thực hiện công việc ở đâu?, khi nào? ai làm?

 Tại sao phải thực hiện công việc đó?- tầm quan trọng của công việc đối với

tổ chức

Những thông tin cần thu thập khi thực hiện thiết kế công việc

 Thông tin liên quan đến nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

 Thông tin có liên quan đến mqh trong quá trình thực hiện công việc

 Điều kiện để thực hiện công việc: Liên quan đến trang thiết bị để thực hiện công việc, các điều kiện vệ sinh môi tr-ờng

 Thu thập thông tin liên quan đến yêu cầu công việc đối với ng-ời thực hiện: Trình độ chuyên môn, tuổi, thâm niên kinh tế

Các tiêu chí, tiêu chuẩn đ-ợc sử dụng để đánh giá sự hoàn thành công việc

3.3.1.1.Bản mụ tả cụng việc

Đó là văn bản giải thích đ-ợc về những nhiệm vụ, trách n hiệm, quyền hạn, các mối quan hệ và điều kiện thực hiện công việc Bao gồm:

o Phần giới thiệu công việc: nêu tên công việc, tên chức danh công việc, bộ phận phòng ban, nguời quản lý trực tiếp.Ngoài ra

có thể là mức l-ơng Nên có một vài dòng ngắn gọn giới thiệu

về mục đích, tầm quan trọng của công việc

o Tóm tắt các nghĩa vụ và các trách nhiệm:

Nêu các nhiệm vụ chính( là công việc th-òng xuyên và tỷ trọng thời gian

sd lớn) và nhiệm vụ phụ( công việc không th-ờng xuyên và tỷ trọng thời gian ít) Cần liệt kê nhiệm vụ chính xác, đầy đủ và rõ ràng

Nêu các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc

o Mô tả các điều kiện thực hiện công việc

3.3.1.2.Bản yờu cầu của cụng việc với người thực hiện

Thông thuờng thì các yêu cầu đố về: Kiến thức, kỹ năng, giới tính, độ tuổi, các bầng cấp Chỉ nên liệt kê các yêu cầu mà công việc chứ không liệt kê các tiêu chuẩn mà công việc không đòi hỏi nh-ng ng-ời lao động có

Ví dụ: Yêu cầu của công việc là phải có xe máy để đi làm việc nh-ng ng-ời lao động lại có ô tô đi làm việc Đây là điều kiện mà công việc không cần

đòi hỏi

3.3.1.3.Bản tiờu chuẩn thực hiện cụng việc

Đây là văn bản giải thích các tiêu chí, tiêu chuẩn đ-ợc sử dụng để đánh giá

sự hoàn thành của ng-ời lao động về số l-ợng và chất l-ợng

Ví dụ : nhân viên bán hàng thì tiêu chuẩn thực hiện công việc có các chỉ tiêu về số

l-ợng( doanh số bán ra), chất l-ợng( số lần phàn nàn về chất l-ợng dịch vụ), hay tiến độ bán hàng

Tuy nhiên đối với mỗi công việc thì lại có các tiêu chí đánh giá khác nhau, với các trọng số khác nhau

3.3.2 Các ph-ơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Khi phân phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài ph-ơng pháp trong số các ph-ơng pháp thu thập thông tin sau đây:

3.3.2.1.Quan sỏt

Ng-ời thu thập thông tin sẽ quan sát tất cả các hoạt động của ng-ời lao động thu thập thông tin về cách thực hiện công việc, ghi chép các điều kiện thực hiện công việc

3.3.2.2.Ghi chộp cỏc sự kiện quan trọng

Thu thập thông tin ghi chép các hành vi thực hiện công việc của ng-ời làm việc hiệu qủa và nguời không hoàn thành công việc

3.3.2.3.Nhật ký cụng việc( tự ghi chộp)

NKCV là họ tự ghi lại những nhiệm vụ, trách nhiệm trong quá trình thực hiện, tự ghi lại mqh khi làm việc rồi đ-a ra các yêu cầu công việc.( thực chất là họ

tự đ-a ra những thông tin liên quan đến công việc)

Ưu điểm: Cho biết những thông tin chi tiết, cụ thể về công việc, tiết kiệm chi phí

Nh-ợc điểm: Việc thu thập thông tin không hệ thống nên khó xử lý thông tin

Tốn thời gian, việc xử lý thông tin sau khi thu thập sẽ phức tạp

3.3.2.5.Sử dụng cỏc bản cõu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra)

Thiết kể bảng hỏi trong đó có những thông tin liên quan đến công việc: thực hiện ntn, đòi hỏi trình độ kiến thức ntn?

3.3.2.6.Hội thảo chuyờn gia

Chuyên gia đó là: những công nhân có trình độ tay nghề giỏi, những ng-ời am hiểu công việc, lãnh đạo cấp trung và các bộ phận Các chuyên gia này họp để thảo luận về các về có liên quan đến công việc

3.4 Vai trũ của phỏng vấn nguồn nhõn lực và cỏc bước tiến hành PTCV

Vai trũ của phỏng vấn nguồn nhõn lực:

- Hiểu rừ hơn cụng việc mà người thực hiện sẽ thực hiện;

- Rà soỏt được việc thiết kế cụng việc cú phự hợp với thực tiễn CV;

Cỏc bước tiến hành phõn tớch cụng việc:

Bước 1: Xỏc định mục đớch sử dụng cỏc thụng tin phõn tớch cụng việc, từ đú xỏc định cỏc hỡnh thức thu thập thụng tin phõn tớch hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập cỏc thụng tin cơ bản trờn cơ sở sơ đồ tổ chức, cỏc văn bản

về mục đớch yờu cầu, chức năng quyền hạn của cụng ty, phũng ban, phõn xưởng,

sơ đồ quy trỡnh cụng nghệ và bảng mụ tả cụng việc cũ (nếu cú)

Bước 3: Chọn lựa cỏc vị trớ đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phõn tớch cụng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phõn tớch cụng việc, nhất là khi cần phõn tớch cỏc cụng việc tương tự như nhau Danh mục các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu cần phân tích công việc của doanh nghiệp Thông th-ờng thì phân tích công việc khi:

 Khi tổ chức bắt đầu hoạt động và ch-ơng trình phân tích công việc lần

đầu tiên đ-ợc tiến hành;

 Khi xuất hiện các công việc mới

 Khi các công việc có sự thay đổi đánh kể về nội dung do kết quả của các ph-ơng pháp mới, các thủ tục mới, công nghệ mới;

 Khi tổ chức tiến hành dà soát lại theo chu kỳ tất cả các công viêc (th-ờng

là 3 năm /1 lần)

Bước 4: Áp dụng cỏc phương phỏp khỏc nhau để thu thập thụng tin phõn tớch cụng việc Tuỳ theo yờu cầu mức độ chớnh xỏc và chi tiết của thụng tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chớnh, cú thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương phỏp thu nhập thụng tin sau đõy: Quan sỏt, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng cõu hỏi

Bước 5: Kiểm tra, xỏc minh lại tớnh chớnh xỏc của thụng tin Những thụng tin thu thập để phõn tớch cụng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chớnh xỏc, đầy đủ bằng chớnh cỏc nhõn viờn, cụng nhõn thực hiện cụng việc và cỏc giỏm thị, giỏm sỏt tỡnh hỡnh thực hiện cụng việc đú

Bước 6: Xõy dựng bảng mụ tả cụng việc và bảng tiờu chuẩn cụng việc

Ch-ơng 4: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

4.1 Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

4.1.1 Khỏi niệm vai trũ của kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực

4.1.1.1 Khái niệm:

KHH NNL là quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức trong một giai đoạn nhất định phù hợp với chiến l-ợc hoạt động sản xuất kinh doanh và tìm kiếm các giải pháp để họ có đ-ợc nguồn nhân lực đó trên cơ sở sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đó

4.1.1.2.Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

 KHH NNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến l-ợc nguồn nhân lực Trong tổ chức có rất nhiều các kế hoạch, chiến l-ợc khác nhau nh- kế hoạch về nguồn nhân lực, kế hoạch về vốn, về tài chính, kế hoạch về cung cấp nguyên nhiên vật liệu do đó KHH NNL là một bộ phận của chiến l-ợc của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung

Kế hoạch hoá chiến l-ợc nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến l-ợc nguồn nhân lực và thiết lập các ch-ơng trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến l-ợc nguồn nhân lực

Cụ thể, KHH NNL giúp cho tổ chức thấy rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó tổ chức có thấy đ-ợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục…Do dó KHH NNL là trung tâm của chiến l-ợc NNL

 KHH NNL có ảnh h-ởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

lao động của tổ chức phải đ-ợc xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của

tổ chức đó là cần loại lao động nh- thế nào và cần bao nhiêu lao động Kế hoạch sản xuất kinh doanh có chiến l-ợc dài, trung, ngắn hạn thì t-ơng ứng kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

4.1.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực

4.1.3 Cỏc nhõn tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực

4.1.3.1.Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xó hội và chiến lược của tổ chức

Mỗi loại san phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đ-a ra thị tr-ờng sẽ yêu cầu số l-ợng và chất l-ợng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình

độ lành nghề, kỹ năng lao động nguồn nhân lực khác nhau Do vậy, cần xem xét

kỹ mức độ phức tạp của công việc để có thể bố trí ng-ời phù hợp

4.1.3.2.Tớnh khụng ổn định của mụi trường

Các yếu tố tác động đến môi tr-ờng từ đó có thể ảnh h-ởng đến việc lập kế

hoạch của tổ chức Do tác động của môi tr-ờng thì một số việc có thể phát sinh,

thay đổi hoặc mất đi nên việc lập kế hoạch phải dự báo tr-ớc xu h-ớng đó

4.1.3.3.Độ dài thời gian của kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực

Khi các yếu tố của môi tr-ờng thay đổi thì phải đ-ợc cập nhật trong các kế hoạch

đã đ-ợc xây dựng

Những tổ chức hoạt động trong môi tr-ờng ổn định thì có thể lập kế hoạch dài hạn

4.1.3.4.Loại thụng tin và chất lượng của dự bỏo thụng tin về kế hoạch hoỏ

nguồn nhõn lực

4.1.3.Quỏ trỡnh kế hoạch hoỏ nguồn nhõn lực

Để KHH NNL cần xác định:

- Cung về lao động: nghiên cứu về nguồn nhân lực trong một giai đoạn nào đó

về số l-ợng, cơ cấu, chất l-ợng…sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh

doanh

Cầu về lao động phù thuộc vào cầu về sản phẩm và nâng suất lao động

- Cung lao động: tức khả năng đáp ứng yêu cầu về lao động trong một giai

đoạn nhất định.Cung có cung nội bộ và cung bên ngoài

- Cuối cùng là cân đối cung – cầu lao động

4.2.Dự đoỏn cầu nhõn lực

4.2.1.Dự đoỏn cầu nhõn lực ngắn hạn

Cầu lao động là số l-ợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số

l-ợng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối l-ợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ

nhất định

Những điều kiện và giải pháp lựa chọn

Để xác định cầu nhân lực ngắn hạn ta tiến hành nh- sau:

- Xác định khối l-ợng công việc mà tổ chức cần thực hiện trong giai đoạn lập

kế hoạch

- Xác định hao phí lao động tổng thể (tổng thời gian cần có để thực hiện công việc, sản l-ợng yêu cầu).Xác định hao phí lao động căn cứ vào:

 Hao phí thời gian cho một hơn vị sản phẩm

 Quy đổi về thời gian làm việc của công nhân trung bình

 Định biên nhân lực

- Xác định số lao động cần thiết trong thời kỳ lập kế hoạch

4.2.1.1.Phương phỏp tớnh theo lượng lao động hao phớ

Ph-ơng pháp xác định cầu lao động theo l-ợng lao động hao phí

(hao phí ở đây tức là thời gian hao phí cho một đơn vị sản phẩm)

Ph-ơng pháp này áp dụng đối với những công việc có thể định mức lao động và vì tính hap phí lao động cho một đơn vị sản phẩm nên tốn thời gian và phức tạp nh-ng khá chính xác

4.2.1.2.Phương phỏp tớnh theo năng suất lao động

Ph-ơng pháp xác định cầu lao động theo năng suất lao động

P = Q/W Q: Tổng sản l-ợng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động của một nguời lao động

Phuơng pháp này áp dụng cho công nhân lao động trực tiếp

4.2.1.3.Phương phỏp tớnh theo tiờu chuẩn kiểm định

4.2.1.4.Phương phỏp tớnh theo tiờu chuẩn định biờn

Phuơng pháp theo tiêu chuẩn định biên( cho ngành giáo dục và y tế)

Tiêu chuẩn định biên là khối l-ợng công việc, nhiệm vụ mà một ng-ời lao

động phải đảm nhận Ví dụ số học sinh mà giáo viên phải đảm nhận, số học sinh này tuỳ thuộc vào tổng số học sinh nhập học hay gi-ờng bệnh mà một hộ lý phải phục vụ

4.2.2.Dự đoỏn cầu nhõn lực dài hạn

4.2.2.1.Phương phỏp dự đoỏn cầu nhõn lực của tổ chức dựa vào cầu nhõn lực của từng đơn vị

Theo ph-ơng pháp này ng-ời quản lý mỗi bộ phận phòng ban sẽ căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng cũng nh- khối luợng của bộ phận mình phải hoàn thành trong một giai đoạn nào đó Trên cơ sở đó sé xác định nhu cầu lao động của

bộ phận mình

Ưu điểm : Ng-ời quản lý trực tiếp bộ phận là ng-ời hiểu rõ nhất bộ phận

mình phải làm gì, khả năng làm việc đến đâu nên việc dự đoán về khối l-ợng nhân lực cần thiết là khá chính xác

Nh-ợc điểm: Hiện nay thì ít nơi có chiến l-ợc dài hạn và mỗi ng-ời thì lại

nhìn nhận đánh giá khác nhau về sự phát triển của doanh nghiệp Mà việc dự đoán nhân lực thì lại phải đòi hỏi sự phối hợp giữa các bộ phận

Để khắc phục đ-ợc tình trạng này thì cần có kế hoạch chiến l-ợc của tổ chức trong giai đoạn lập kế hoạch nguồn nhân lực và làm cho những ng-ời đứng đầu hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn đó

4.2.2.2.Phương phỏp ước lượng trung bỡnh

Là việc xđịnh cầu nhân lực dựa trên cầu nhân lực ở giai đoạn tr-ớc đó và thông th-ờng lấy trung bình cộng về cầu nhân lực của những năm tr-ớc đó làm cầu nhân lực của năm dự báo

Ưu điểm: việc tiến hành t-ơng đối đơn giản, rễ ràng

Nh-ợc điểm: Không tính đến sự biến động của môi tr-ờng bên trong cũng nh-

môi truờng bên ngoài đối với nhu cầu NNL

4.2.2.3.Phương phỏp tớnh theo tiờu chuẩn hao phớ lao động của một đơn vị sản lượng

4.2.2.4.Phương phỏp dự đoỏn xu hướng

4.2.2.5.Phương phỏp phõn tớch hồi qui tuyến tớnh

4.2.2.6.Phương phỏp chuyờn gia

Theo ph-ơng pháp này thì những ng-ời am hiểu về lập kế hoạch đ-a ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên kinh nghiệm tích luỹ đ-ợc và có tính đến các thông tin cần thiết cho dự báo nh-: định h-ớng phát triển của tổ chức Từ đó xác

định khối l-ợng công việc cần hoàn thành, những thay đổi có thể xảy ra về tổ chức nh- công nhân kỹ thuật, những thay đổi của môi tr-ờng bên ngoài

Cầu về nhân sự theo ph-ơng pháp này có thể sử dụng một trong 3 cách sau:

trách nhiệm nh- tr-ởng phòng nhân sự… Sau đó ng-ời có trách nhiệm sẽ lấy giá

trị trung bình của các -ớc l-ợng các ph-ơng án mà các chuyên gia đ-a ra

dự báo về nguồn nhân lực sẽ đ-ợc đ-a ra để thảo luận Ph-ơng án lựa chọn cuối

cùng sẽ đ-ợc sự nhất trí của tất cả những ng-ời tham dự;

việc sau đây trong kế hoạch dự báo về nguồn nhân lực:

 Lập danh sách các chuyên gia tham gia dự báo

 Xác định rõ mục tiêu của tổ chức

 Ng-ời lập kế hoạch sẽ lập sẵn bảng câu hỏi có liên quan đến dự báo nguồn nhân lực và g-ỉ đến các chuyên gia

 Các chuyên gia tham gia sẽ đ-a ra các ph-ơng án của mình và gửi lại cho những ng-ời có trách nhiệm để họ tổng hợp

 Sau khi tổng hợp ng-ời có trách nhiệm sẽ đề suất một hay vài ph-ơng

án và gửi cho các chuyên gia để tham khảo ý kiến

 Ph-ơng án cuối cùng là ph-ơng án đạt đ-ợc sự đồng thuận cao nhất của các chuyên gia

4.3 Dự đoỏn cung nhõn lực

4.3.1 Dự đoỏn cung nhõn lực trong nội bộ tổ chức/ Phõn tớch nhõn lực hiện

cú của tổ chức

4.3.1.1.Phõn loại lực lƣợng lao động hiện cú trong tổ chức

- Lập bảng thống kê về nhân sự cho từng bộ phận

- Phân loại lao động theo các tiêu thức khác nhau: tuổi, trình độ, giới tính

4.3.1.2.Phõn tớch nhõn lực hiện cú trong tổ chức

Phân tích lực l-ợng lao động hiện có

 Phân tích cơ cấu tuổi, giới tính

 Phân tích cơ cấu về trình độ, so sánh chúng với các yêu cầu của công việc

 Phân tích cơ cấu về trình độ chuyên môn

 Phân tích mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của ng-ời lao động để từ đó đ-a ra ý kiến đánh giá, kết luận để từ đó có

đánh giá về cấp bậc của ng-ời công nhân

 Phân tích dự đoán những biến động về lao động của tổ chức trong giai

đoạn lập kế hoạch nh- số ng-ời về h-u, số ng-ời lao động chuyển công tác

Với những ng-ời lao động về h-u thì thông báo cho họ chuẩn bị về mặt tinh thần và chuẩn bị bàn giao công việc

Khi phân tích nh- vậy thì nên phân tích sâu vào những công việc có tỷ lệ biến động lao động ca, những vị trí mà có mức độ hoàn thành công việc thấp, kỷ luật lao động không cao

Ph-ơng pháp phân tích chủ yếu là ph-ơng pháp so sánh giữa yêu cầu công việc đặt ra và những năng lực mà ng-ời lao động cần có để có thể có những định h-ớng giúp đỡ ng-ời lao động để có thể đạt đ-ợc những mục tiêu của tổ chức

4.3.2 Dự đoỏn cung nhõn lực từ bờn ngoài

4.3.2.1 Biến động mức sinh mức chết quy mụ và cơ cấu dõn số

4.3.2.2 Phõn tớch quy mụ và cơ cấu lực lượng lao động xó hội

4.3.2.3.Phõn tớch chất lượng nguồn nhõn lực

4.3.2.4.Phõn tớch tỡnh hỡnh di dõn

4.3.2.5.Dự đoỏn nguồn lao động từ nước ngoài về

4.4 Cân đối cung – cầu nhân lực

Là sự so sánh giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong một giai đoạn nào đó cũng nh- khả năng thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài

4.4.1.Thiếu lao động ( Cầu > cung)

- Chất l-ợng: thực hiện các hoạt động đào tạo mới hoặc đoà tạo lại cho

- Chúng ta cần thu thập, nắm bắt các thông tin về nguồn cung ứng lao động

để sử dụng trong các tr-ờng hợp cần thiết

4.4.2 Thừa lao động (cung > cầu)

- Mở rộng sản xuất, hoạt động các dịch vụ khác

- Có thể cho thuê m-ớn tạm thời lao động cho các công ty, tổ chức khác

- Thực hiện việc thuyên chuyển lao động để thay thế những vị trí còn trống

- Thực hiện việc giảm giờ làm đối với ng-ời lao động

- Khuyến khích ng-ời lao động có nhu cầu nghỉ việc do hoàn cảnh gia đ ình hay tạm nghỉ việc và đảm bảo cam kết khi doanh nghiệp có việc thì ng-ời

lao động sẽ quay trở lại làm việc

- Vận động nguời lao động nghỉ h-u sớm, nghỉ h-u tr-ớc thời hạn

- Cuối cùng là giảm biên chế

4.4.3 Cung = cầu

- Khi cung = cầu thì chúng ta vẫn phải rà soát lại nguồn nhân lực của mình

để chúng ta có thể bố trí, xắp xếp lao động hợp lý hơn

- Lập kế hoạch phát triển đội ngũ lao động kế cận

- Cần phải có kế hoạch đào tạo để ng-ời lao động có thể nắm bắt đ-ợc những kiến thức, kỹ năng mới và có thể thực hiện tốt công việc khi nhu cầu công

việc thay đổi

- Phải có kế hoạch, đánh giá mức độ biến động về nguồn nhân lực để từ đó

có những biện pháp thích hợp

Ch-ơng 5: Tuyển mộ, Tuyển CHỌN lao động

5.1.Quỏ trỡnh tuyển mộ

5.1.1.Khỏi niệm tầm quan trọng của tuyển mộ

Tuyển mộ: Tuyển mộ nhõn viờn là một tiến trỡnh thu hỳt những người cú

5.1.2.Cỏc nguồn và phương phỏp tuyển mộ nhõn lực

Nguồn tuyển mộ:

a Tuyển nhõn viờn hiện hành

Khi cần tỡm người cho một vị trớ mới thỡ đối với cỏc doanh nghiệp trước tiờn họ xem xột nhõn viờn hiện hành tức là cỏc nhõn viờn đang làm việc cho cụng ty

xem có ai phù hợp với vị trí mới này hay không Nếu có nhân viên nào phù hợp thì thông thường họ sẽ đề bạt nhân viên lên vị trí cao hơn

Tuyển người theo cách này có điểm lợi là :

Đối với nhân viên thì họ thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn

Đối với công ty thì do người lao động là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty do dó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay Mặt khác công ty có thể đánh giá khả năng làm việc của người lao động qua một quá trình làm việc tại công ty nên khá chính xác Ngoài ra việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ ít tốn kém

Tuy nhiên, nếu công ty lựa chọn người không chính xác thì nó sẽ là nguyên nhân gây xung đột nội bộ, làm mất đoàn kết nội bộ công ty Hơn nữa tuyển dụng theo nguồn này đôi khi họ không hoàn toàn đáp ứng yêu cầu của công việc

b Nguồn bên ngoài

Ứng cử viên thường là:

- Bạn bè của nhân viên

Các nhân viên đang làm việc tại công ty khi công ty có nhu cầu cần tuyển dụng thì họ sẽ thông báo cho người thân, bạn bè của mình đến thi tuyển Do đó công

ty sẽ không mất chi phí để thông báo mà vẫn chiêu mộ được ứng cử viên

- Nhân viên cũ ( cựu nhân viên của công ty)

- Nhân viên của các hang khác

Khi tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, cảu các cơ quan nhà nước, các trung tâm nghiên cứu …là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không mất chi phí cho đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự Đây là phương pháp phổ biến ở các nước phương Tây

- Các trương Đại Học, Cao Đẳng

Các trường Đại Học và Cao Đẳng đang ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty vì các sinh viên mới tốt nghiệp ra trường

họ có sự năng động, trẻ chung và không ngại thử thách, khó khăn

- Lao động tự do trên thị trường tại thời điểm tuyển dụng

- Ứng cử viên tự nộp đơn xin việc

Đây là trường hợp khi công ty không đăng báo tuyển dụng nhưng một số ứng

cử viên tự nguyện nộp đơn xin việc Trong trường hợp này công ty nên giũ hồ

sơ của họ lại, khi nào mà công ty khuyết vị trí nào mà họ có thể đáp ứng thì lúc

đó gọi họ đến để phỏng vấn

- Đôi khi thì nguồn tuyển dụng có thể còn là những người đã hết tuổi lao động nhưng vẫn mong muốn và có khả năng làm việc Đây là một nguồn rất quý vì ở tuổi nghề như vậy họ đã đạt tới trình độ cao và bề dày kinh nghiệm Đối với nguồn này thì công ty phải bỏ chi phí tuyển dụng lớn hơn so với tuyển dụng từ nguồn nội bộ Hơn nữa nhân việc được tuyển dụng phải mất một thời gian nhất định mới quen được với công việc

Tuy nhiên khi tuyển nhân viên từ bên ngoài thì công ty có nhiều cơ hội để lựa chọn và có thể tìm kiếm được người hoàn toàn đáp ứng được với yêu cầu công việc Đồng thời công ty có thể có được phương pháp hay phong cách làm việc mới

từ những người mới tuyển dụng

Phương pháp tuyển mộ:

Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên Tuy nhiên dù theo phương pháp nào thì cũng mong muốn có càng nhiều ứng cử viên biết được thông báo tuyển dụng của công ty càng tốt

a Nhân viên hiện hành

Khi muốn đề bạt nhân viên lên một vị trí mới cao hơn thì thường sử dụng ba cách sau:

- Tham khảo ý kiến: Phương pháp này có nghĩa khi cần tìm kiếm người cho một vị trí công việc nào đó thì lãnh đạo thường tham khảo những người có

uy tín trong tổ chức, người tiền nhiệm cán bộ công nhân viên tổ chức cán bộ

và trên cơ sở hỏi ý kiến của các đối tượng đó, người lãnh đạo sẽ có quyết định cuối cùng Phương pháp này hiện nay được sử dụng phổ biến tại Việt nam.Với phương pháp này thì rẽ phát sinh tiêu cực vì nó mang nặng tính chủ quan của người đánh giá

- Thông báo công khai: Đây là phương pháp sử dụng phổ biến ở các nước Âu -Mỹ Khi sử dụng phương pháp này thì công ty phải dán thông báo công khai về vị trí cần tuyển, yêu cầu đối với người dự tuyển cũng như lương bổng Những nhân viên trong công ty có thể tự xem xét mình có đủ tiêu chuẩn đó không để dự tuyển Theo phương pháp này thì sẽ hạn chế được tiêu cực của phương pháp trên

- Lưu giữ các kỹ năng: theo phương pháp này thì công ty lưu giữ các thông tin của nhân viên như tuổi, giới tính, đặc điểm cá nhân, vị trí hiện tại, năng

lực… ( hiện nay đang sử dụng phần mền QTNS 3.5) trên máy tính Khi cần tìm kiếm nhân viên cho một vị trí nào đấy thì người có trách nhiệm chỉ việc đưa ra các yêu cầu và máy tính sẽ giúp họ tìm ra người phù hợp.Phương pháp này chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp có quy mô lớn và đây cũng là phương pháp mới được áp dụng tại Việt Nam trong một vài năm trở lại đây

b Đối với nguồn từ bên ngoài

Kênh tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có rất nhiều Ở các nước phương Tây thì

có thể tìm đến cá nhà quản trị hoặc chuyên viên chuyên nghiệp, các hiệp hội chuyên nghiệp (như hiệp hội tài chính, ngân hàng….) và gần đây nhất là hệ thống dữ liệu lý lịch chuyên cung cấp lý lịch những người đang tìm kiếm việc làm Tuy nhiên các phương pháp này chưa có tại Việt nam Tại Việt Nam thường hay sử dụng các kênh sau đây:

- Quảng cáo: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, đài, truyền hình tuy nhiên chi phí rất tốn kếm đặc biệt là quảng cáo trên truyền hình, hiện nay quảng cáo trên Internet đang trở thành công cụ hữu hựu với chi phí thấp

- Thông qua sự giới thiệu của người thân và bạn bè

- Cán bộ tuyển dụng đến trực tiếp các cơ sở đào tạo để tuyển dụng ( Các trường Đại Học, Cao Đẳng) Hiện nay thì phương pháp này được các công

ty hay sử dụng vì các trường thường rất tạo điều kiện cho các nhân viên xuống phỏng vấn đồng thời công ty cũng không mất nhiều thời gian cho việc tuyển chọn vì các sinh viên đó đã được phân loại dựa vào khả năng, sở thích, thành tích học tập, do đó công ty rễ rang lựa chọn ứng viên theo nhu cầu

- Thông qua hội chợ việc làm

- Qua các trung tâm môi giới

- Tự các ứng cử viên tìm đến để xin việc thông qua quá trình thực tập

- Nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước được như: khi thành lập tổ chức mới, có vị trí mới, sự chuẩn bị nghỉ hưu, sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước…

- Nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn nghề nghiệp hay chết, có đơn xin việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được…

Các nhà quản lý cần xem xết nhu cầu một cách chính xác để lên kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó Trước khi tiến hành tuyển dụng thì công ty có thể tìm ra các giải pháp thay thế nguồn tuyển dụng từ bên ngoài như:

o Làm thêm giờ: tức là sắp xếp cho người lao động của công ty làm thêm giờ theo đúng quy định của pháp luật

cho mình Việc này sẽ có lợi cho cả hai bên mà lại tiết kiệm chi phí tuyển dụng

o Thuê nhân viên tạm thời: đây là một giải pháp giải quyết việc thiếu nhân công trong một thời gian ngắn, biến thiên theo mùa hay do đột suất

thực hiện được ngay công việc của công ty nên công việc vẫn đảm bảo chất lượng và tiến độ nhưng công ty cũng có thể bị đánh cắp mất thông tin

Sau khi thực hiện các biện pháp này vẫn không đáp ứng được nhu cầu nhân lực thì công ty mới tiến hành tuyển dụng

Phân tích vị trí cần tuyển

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là việc làm bắt buộc, cần thiết để có thẻ tuyển được đúng người đúng vị trí

Các nội dung chính của phân tích vị trí cần tuyển người:

- Mục tiêu: lý do để có vị trí công việc tuyển dụng khi công việc này được thực hiện tốt thì công ty,khách hàng, nhân viên được hưởng những gì từ kết quả công việc

- Yêu cầu: về kinh nghiệm, bằng cấp, giấy chứng nhận…

- Trách nhiệm chính: những yêu cầu thiết yếu cần thực hiện để đạt được mục tiêu

- Địa bàn hoạt động: tức nơi làm việc, phòng ban, chi nhánh nào…

- Các đối tác cần giao tiếp: công việc đòi hỏi phải giao tiếp với những ai: khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan chức năng…

- Chỉ tiêu công việc: những chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc, kết quả cần đạt được sau một thời gian cụ thể…

- Tính cách: tính cách như thế nào thì phù hợp với công việc

- Sức khoẻ: công việc này đòi hỏi ứng cử viên phải có độ tuổi, sức khoẻ như thế nào ……

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Sau phân tích kỹ lưỡng vị trí cần tuyển thì phải xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người đảm nhiệm vị trí bao gồm: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm

Nhà tuyển dụng chọn các yếu tố quyết định sự thành công của công việc và tham khảo các thông tin từ nhiều nguồn khác nhau sau đó đưa ra các tiêu chuẩn cho các ứng cử viên dự tuyển vào vị trí đó

5.1.3.2.Tìm kiếm người xin việc

5.1.3.3.Đánh giá quá trình tuyển mộ

5.1.3.4.Các giải pháp cho quá trình tuyển mộ

- Lao động làm thêm giờ ;

- Thuê lao động từ doanh nghiệp khác

- Thuê doanh nghiệp khác sản xuất

5.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

5.2.1.Khái niệm tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ(2)

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau đến nộp đơn, đăng ký tìm việc làm và lựa chọn trong số họ những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc và bố trí họ làm ở vị trí thích hợp trong công ty

Như vậy quá trình tuyển dụng là bao gồm quá trình tuyển mộ và tuyển chọn và

bố trí lao động Tuyển mộ là tập chung các ứng cử viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng cử viên ấy ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn

để làm việc cho công ty và bước cuôi cùng là bố trí lao động vào vị trí thích hợp

Vai trò của tuyển dụng lao động:

 Đánh giá thực hiện công việc

Hoạt động tuyển dụng và đánh giá tình hình thực hiện công việc có mối quan hệ qua lại với nhau Nếu như hoạt động tuyển dụng là tuyển thêm người cho một vị trí nào đó thì đánh giá tình hình thực hiện công việc là xem xét, đánh giá người lao động có thực hiện tốt công việc đó hay không

Thường thì những người xin việc có trình độ cao sẽ thực hiện công việc tốt hơn Bởi càng trình độ càng cao thì kiến thức và các kỹ năng làm việc sẽ được trang bị tốt, do đó dễ dàng hoàn thành những công việc được giao Nhưng không phải bao giờ người xin việc cũng phù hợp với công việc Nếu người có trình độ cao đó mà thiếu kinh nghiệm, không có đạo đức,…hay không trung thành với công ty thi không những không thích hợp với những công việc đòi hỏi kinh nghiệm, sự bảo mật thông tin…mà còn gây tổn hại cho doanh nghiệp: làm việc sai dẫn đến công ty phải giao công việc cho người khác làm nên tốn thêm chi phí lao động từ đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Ngoài ra với những người không trung thành thì họ có thể đem bí mật của công ty cho đối thủ cạnh tranh, khi đó thì

sẽ làm giảm sự cạnh tranh của công ty trên thị trường, mất uy tín, không kể mất chi phí đào tạo họ

Kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản

lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá, xem xét hoạt động tuyển

mộ, tuyển chọn tốt không? Kết quả đánh gía tốt, tức những nhân viên được tuyển phù hợp với các công việc của công ty, gắn bó lâu dài, đoàn kết trong tập thể Khi

đó chứng tỏ hoạt động tuyển dụng đã được coi là làm tốt và ngược lại nếu nhân viên đó không hoàn thành được công việc thì có thể cho thấy sự yếu kém trong công tác tuyển chọn Từ đó doanh nghiệp, tổ chức phải có kế hoạch thực hiện tốt công tác tuyển dụng để thu hút được người có trình độ cao

 Thù lao

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức

Thù lao lao động ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc của người lao động Hiện nay, những nghề những công việc như : Dầu khí, bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin có khả năng trả được mức lương cao hơn, do đó thu hút được đông đảo số người lao động đến nộp đơn và chọn việc làm Người lao động

sẽ thích hợp và mong muốn làm công việc có thù lao cao hơn Bởi thù lao là yếu tố đầu tiên đảm bảo cho người lao động đáp ứng các nhu cầu sinh lý, ăn mặc…họ sẽ không thể làm tốt công việc nếu mức lương quá thấp không đủ nuôi sống bản thân

và gia đình

Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được người lao động giỏi phù hợp với công việc của tổ chức, giữ gìn và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Người lao động sau khi được tuyển chọn vào doanh nghiệp sẽ tích cực làm việc cho doanh nghiệp hơn néu mức thù lao ổn định và thù lao tăng dần Họ sẽ có

xu hướng ít nhảy sang công ty khác chỉ vì công đó trả lương cao hơn Và như vậy doanh nghiệp sẽ không phải tiến hành tuyển dụng nhiều, tốn kém về nhiều mặt

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân đồng chủ biên ,nhà xuất bản Lao Động và Xã hội-2004

 Đào tào và phát triển

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao trình độ tình hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng

lao động có năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ số người được chấp nhận ảnh hưởng dến số người cần

thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình khả độ lành nghề cao thì thực

hiện công việc tốt hơn

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy

sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao

hơn

Cung về lao động ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ coa sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện thuận dễ dàng hơn cho

việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn

người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thảo mãn

cao hơn

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn

vào một vị trí

Tuyển chọn

Đánh giá tình hình thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

Các mối quan hệ lao động Tuyể

n mộ

mình và thực hiện các chức năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp mà tốn ít thời gian và kinh phí hơn Đây là điều khá quan trọng, vì nó rút ngắn thời gian tuyển dụng, doanh nghiệp nhanh chóng có được những lao động phù hợp đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời do tiết kiệm thời gian và chi phí thì lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ lớn hơn

 Các mối quan hệ xã hội

Các quan hệ lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động , giữa những người lao động với nhau, luôn tồn tại và diễn ra trong bất kỳ một tổ chức nào

Các quan hệ lao động liên quan đến quyển và nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động như hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể… Khi các quan hệ này diễn ra một cách bình thường tức không có sự tranh chấp, xung đột, mà luôn có sự chia sẻ với nhau thì đây là điều kiện tốt để người lao động làm việc và chia sẻ, coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình thì khi đó người lao động sẽ gắn bó với công ty hơn, nhiệt tình làm việc hơn

5.2.2.Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân viên một cách chính thức thì có tám bước như trên Tuy nhiên số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn cũng như phụ thuộc vào kinh phí tuyển dụng của công ty Để có thể nhận vào làm việc thì ứng cử viên phải vượt qua tám bước sau:

Xét hồ sơ xin việc

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra trình độ

Phỏng vấn đánh giá

Sưu tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn và Ktra SK

Tuyển dụng bổ nhiệm

a Xét hồ sơ xin việc

Hồ sơ của ứng cử viên dự tuyển của ứng cử viên thường cung cấp các thông tin

cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và các thông tin các nhân(tuổi, giới tính…) Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không

đủ để đánh giá toàn diện về ứng cử viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng cử viên không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu

Xét hồ sơ xin việc hay sang lọc hồ sơ là biện pháp đánh giá đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng cử viên không phù hợp

Với mục đích này, việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng cử viên có đáp ứng được yêu cầu cơ bản hay không Vì vậy, cán bộ nhân sự cần thận trọng khi quyết định loại bỏ một ứng cử viên không gạt bỏ những ứng cử viên rất tốt nhưng chuẩn bị hồ sơ không chu đáo Hồ sơ xin việc của ứng cử viên có thể theo mẫu chung hay mẫu do công ty tự thiết kế Tuỳ từng công ty mà họ có thể có hoặc không có mẫu riêng

b.Phỏng vấn sơ bộ

Khi ứng cử viên được gọi đến để phỏng vấn sơ bộ thì đây là lần đầu tiên ứng cử viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức Đây là cơ hội để công ty có thể quảng bá về môi trường làm việc, phong cách làm việc của công ty

Ở bước này thì cán bộ nhân sự thường đánh giá ứng cử viên thông qua cách ăn mặc, lời ăn tiếng nói….qua đó tìm hiểu động cơ làm việc của ứng cử viên

c Kiểm tra trình độ của ứng cử viên

Đây là bước quan trọng để có thể lựa chọn được ứng cử viên phù hợp với yêu cầu của công việc

Khi số lượng ứng cử viên không nhiều thì công ty có thê tiến hành làm bài kiểm tra, bài luận chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức liên quan đến công việc mà ứng cử viên sẽ thực hiện sau này

Khi số lượng ứng cử viên nhiều thì để tiết kiệm thời gian cũng như chi phí thì

đa phần các công ty hay thực hiện thi trắc nghiệm như trắc nhiệm về trí thông minh, trắc nhiệm về tâm lý, trắc nhiệm về khả năng thực hiẹn công việc, trắc nghiệm về thái độ sự nghiêm túc Cụ thể như sau:

- Trắc nghiệm tâm lý

Trắc nghiệm tâm lý là một phương pháp khoa học thông qua một loạt các biện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các thí sinh về trình độ trí lực và cá tính Trắc nghiệm tâm lý giúp các nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng sử của ứng cử viên như hướng nội hay hướng ngoại, rút nhát hay mạnh dạn…

- Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn

Trong quá trình tuyến chọn và sử dụng nhân viên, thông qua việc trắc nghiệm khả năng có thể biết được những thông tin khách quan về chiều hướng, khả năng của người tìm việc, từ đó tìm cho họ một cương vị thích hợp Loại trắc nghiệm này được chia làm ba loại

Khả năng tinh thần là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác

Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng

Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau như sự kiểm soát sự chính xác, sự khéo léo…

- Trắc nghiệm cá tính, phẩm chất và hứng thú nghề nghiệp của người tìm việc

Cá tính, phẩm chất chủ yếu bao gồm đặc trưng về các phương diện con người như thái độ, tình cảm, quan niệm về giá trị, khí chất, tính cách…Thông qua cuộc trắc nghiệm nhà tuyển dụng có thể sát hạch những tố chất tâm lý như thái

độ làm việc, động cơ công tác, khí chất, tính cách và tính ổn tình trong tình cảm của người tìm việc

Đối với việc tiến hành trắc nghiệm hứng thú nghề nghiệp đối với tìm việc có một giá trị nhất định Nếu như một người được làm công việc phù hợp với hứng thú, sở thích của mình, họ mới có được cảm giác thoải mái và có được thành tích trong công việc, đồng thời nâng cao được tính chủ động, tính tích cực trong công việc

d Phỏng vấn ứng cử viên

Phỏng vấn ứng cử viên là cơ hội để tìm hiểu sâu sắc hơn các thông tin mà ứng

cử viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sát ứng cử viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ

Như vậy phỏng vấn tuyển dụng là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công

và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng cử viên nhằm

tài) Người phỏng vấn có thể đặt các câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với các ứng cử viên khác nhau

+ Phỏng vấn theo cấu trúc đã định trước

Theo hình thức này thì người phỏng vấn sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các nhân viên Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện,dễ so sánh giữa các ứng cử viên và có đọ tin cậy cao hơn so với phỏng vấn tự do Nhưng nhược điểm của kiểu phỏng vấn theo cấu trúc định trước là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn

Công ty có thể liên lạc với cơ sở đào tạo, người phụ trách, bạn bè đồng nghiệp

để có thêm thông tin về ứng cử viên

f.Quyết định tuyển chọn và kiểm tra sức khoẻ

Đến đây bạn đã có thể xác định được một danh sách chọn lọc bao gồm một số

ít những ứng cử viên phù hợp nhất Các ứng cử viên đều phù hợp với doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và