Đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của công nhân tại chi nhánh công ty cổ phần may hàng gia dụng gilimex PPJ tại quảng trị

Phân tích hồi quy để xác định mức độ tác động của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân .... M ục tiêu tổng quát Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-OOO -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ TẠI QUẢNG TRỊ

Giảng viên hướng dẫn:

TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Sinh viên thực hiện:

Phạm Thị Mến Lớp: K44B-QTKDTM Niên khóa: 2010-2014

Lời cảm ơn!

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, động viên và góp ý từ nhiều phía, vì vậy kết thúc bài khóa luận tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình nghiên cứu của mình

Đầu tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Minh Hòa đã hướng dẫn tận tình và đóng góp ý kiến, chia sẻ cho tôi những kinh nghiệm vô cùng quý báu về quá trình thực hiện đề tài để bài khóa luận hoàn thiện hơn Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua, đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết cho việc hoàn thành bài khóa luận

Thứ hai, tôi xin cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ nhiệt tình từ phía các công nhân và các anh, chị cùng Ban lãnh đạo Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị đã giúp tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này

Cuối cùng, tôi xin được cảm ơn những người thân trong gia đình

và tất cả bạn bè đã hết lòng ủng hộ, đồng hành sát cánh cùng tôi trong thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp này

Với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế cùng thời gian tìm hiểu thực tế còn hạn hẹp nên bài khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong quý thầy cô cùng Ban lãnh đạo Công ty đóng góp ý kiến để bài hóa luận được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn !

Huế, ngày 11 tháng 5 năm 2014

Sinh viên thực hiện Phạm Thị Mến

tế Hu

ế

M ỤC LỤC

PH ẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ i

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.3 Cách xác định cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 4

4.3.1 Cách xác định cỡ mẫu 4

4.3.2 Phương pháp chọn mẫu 5

4.4 Cách thức điều tra và phương pháp phân tích, xử lý số liệu 6

4.5 Mã hóa biến 8

5 Kết cấu đề tài 9

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1 Tổng quan về sự thỏa mãn trong công việc 10

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 11

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow [6] 11

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg[14] 12

1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)[4] 13

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom (1964) 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công viêc 15

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

1.5 Giả thuyết nghiên cứu 16

SVTH: Ph ạm Thị Mến – K44B QTKD TM i

tế Hu

ế

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA

DỤNG GILIMEX-PPJ TẠI QUẢNG TRỊ 18

2.1 Tổng quan Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị 18

2.1.1 Giới thiệu chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị 18

2.1.2 Sơ đồ tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, bộ phận 18

2.1.3 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2011-2013 24

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2011-2013 25

2.2 Kết quả nghiên cứu 27

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 27

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 29

2.2.3 Phân tích nhân tố EFA 32

2.2.4 Phân tích hồi quy để xác định mức độ tác động của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 36

2.2.5 Đánh giá sự thỏa mãn chung trong công việc của công nhân thông qua kiểm định giá trị trung bình One - Sample T - Test 42

2.2.6 Kiểm định mối liên hệ giữa đặc điểm của công nhân đối với sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 43

2.2.6.1 Ảnh hưởng của giới tính đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 43

2.2.6.2 Ảnh hưởng của độ tuổi đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 44

2.2.6.3 Ảnh hưởng của trình độ chuyên môn đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 45

2.2.6.4 Ảnh hưởng của bộ phận làm việc đến đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 46

2.2.6.5 Ảnh hưởng của thu nhập đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân 47

2.2.7 Thống kê mô tả các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của công nhân 48

2.2.7.1 Thống kê về yếu tố Lương, thưởng 48

2.2.7.2 Thống kê về yếu tố Đặc điểm – môi trường làm việc 49

SVTH: Ph ạm Thị Mến – K44B QTKD TM ii

tế Hu

ế

2.2.7.3 Thống kê về yếu tố Phúc lợi 51

2.2.7.4 Thống kê về yếu tố Đồng nghiệp 52

CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO M ỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CH I NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX-PPJ TẠI QUẢNG TRỊ 53

3.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 53

3.2 Một số giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị 54

3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố lương, thưởng 54

3.2.2 Nhóm giải pháp về yếu tố đặc điểm công việc và môi trường làm việc 55

3.2.3 Nhóm giải pháp về yếu tố phúc lợi 56

3.2.4 Nhóm giải pháp về yếu tố đồng nghiệp 56

PH ẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 57

1 Kết luận 57

2 Hạn chế của đề tài và kiến nghị đối với những nghiên cứu tiếp theo 57

SVTH: Ph ạm Thị Mến – K44B QTKD TM iii

tế Hu

ế

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Cơ cấu mẫu điều tra 5

Bảng 1.2 Bảng mã hóa các biến 8

Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

Bảng 2.2 Tình hình tăng, giảm lao động qua 3 năm 2011-2013 24

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011-2013 26

Bảng 2.4 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 28

Bảng 2.5 Hệ số Cronbach alpha thang đo các yếu tố 30

Bảng 2.6 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 33

Bảng 2.7 Kết quả phân tích EFA 33

Bảng 2.8 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 35

Bảng 2.9 Kết quả EFA của thang đo thỏa mãn chung 35

Bảng 2.10 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 38

Bảng 2.11 Phân tích ANOVA 38

Bảng 2.12 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 39

Bảng 2.13 Hệ số hồi quy 40

Bảng 2.14 Kết quả kiểm định One - Sample T - test 43

Bảng 2.15 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc của công nhân nam và công nhân nữ 44

Bảng 2.16 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc của công nhân có độ tuổi khác nhau 44

Bảng 2.17 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc của công nhân có trình độ chuyên môn khác nhau 45

Bảng 2.18 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc của công nhân theo bộ phận làm việc 46

Bảng 2.19 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn trong công việc của công nhân theo thu nhập 47

SVTH: Ph ạm Thị Mến – K44B QTKD TM iv

tế Hu

ế

DANH M ỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu 3

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 11

Hình 2.2 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom (1964) 14

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16

Hình 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty 19

Hình 2.5 Mô hình hiệu chỉnh sau EFA 36

Hình 2.6 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 39

Hình 2.7 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân sau hồi quy 42

Hình 2.8 Biểu đồ thống kê về yếu tố Lương, thưởng 48

Hình 2.9 Biểu đồ thống kê về yếu tố Đặc điểm – môi trường làm việc 49

Hình 2.10 Biểu đồ thống kê về yếu tố Phúc lợi 51

Hình 2.11 Biểu đồ thống kê về yếu tố Đồng nghiệp 52

SVTH: Ph ạm Thị Mến – K44B QTKD TM v

tế Hu

ế

PH ẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Hiện nay, ngành Dệt May được xem là ngành kinh tế chủ chốt, thu hút một lượng

lớn lực lượng lao động trong xã hội Với lợi thế về nhân công giá rẻ, Việt Nam trở thành một trong những xưởng gia công của thế giới, thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư nước ngoài và do vậy càng tạo nên nhiều khu công nghiệp, nhiều cơ hội việc làm cho người lao động Đặc biệt việc gia nhập WTO vào năm 2007 đã mang đến cho ngành

Dệt May Việt Nam những cơ hội rất lớn về thị trường, về đầu tư Theo thông tin từ Bộ Công Thương, năm 2013 là một năm thắng lợi của ngành dệt may Việt Nam với kim

ngạch xuất khẩu toàn ngành đạt khoảng 20 tỷ USD, tăng 16,28% so với năm 2012.[1]

Một trong những yếu tố góp phần tạo nên thắng lợi của ngành Dệt May đó là vai trò

của những người công nhân- những người trực tiếp làm ra sản phẩm, thực thi kế hoạch

của công ty và là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp Do đó, việc đầu

tư và quan tâm đến đời sống công nhân đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của một

số nhà quản lý doanh nghiệp, đồng thời là yếu tố then chốt nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh và phát triển bền vững của ngành

Một khi công nhân được quan tâm, chăm lo đúng mức, thỏa mãn với công việc

họ đang làm, họ sẽ trung thành với công ty, làm việc hết lòng và phát huy hết khả năng, năng lực của mình thì công ty cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn và

lớn mạnh hơn Do đó, bên cạnh làm hài lòng những khách hàng của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp còn phải thỏa mãn những khách hàng nội bộ của công ty Chủ doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá xem công nhân trong công ty mình đã thỏa mãn hay chưa thỏa mãn về những vấn đề gì? Những thiếu sót, những gì công ty chưa đáp ứng được? Từ đó có hướng giải quyết phù hợp để thu hút những công nhân mới, giữ chân

những công nhân hiện có và ổn định tình hình nhân sự cho chính công ty mình

Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị bắt đầu đi vào hoạt động vào đầu năm 2011 Trong chiến lược phát triển bền vững, công

ty tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên lên đến 1500 thành viên năm

2013 Tuy nhiên, đến nay tổng số cán bộ công nhân viên vẫn chưa đạt đến con số này

Chính vì vậy, nhiệm vụ của công ty là thu hút nguồn lao động, đặc biệt là thu hút công nhân về làm việc cho công ty mình để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất Do đó, việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân mình đến mức nào là

rất cần thiết cho ban lãnh đạo công ty, để từ đó công ty có những chính sách nhằm thu hút hơn nữa những công nhân mới nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất và đảm

bảo thực hiện tốt chiến lược đề ra của công ty

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá sự thỏa

mãn trong công vi ệc của công nhân tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia

d ụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị”

2 M ục tiêu nghiên cứu

2.1 M ục tiêu tổng quát

Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn trong công

việc của công nhân, từ đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hơn

nữa mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân

2.2 M ục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc

của công nhân

+ Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị + Đo lường, đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

+ Đưa ra kiến nghị và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị

Đối tượng điều tra: công nhân đang làm việc tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

Về nội dung: nghiên cứu, giải quyết những vấn đề lý luận, thực tiễn về các yếu tố

thỏa mãn trong công việc của công nhân

Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị

Về thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được thu

thập trong phạm vi thời gian từ năm 2011 đến năm 2013 Các dữ liệu sơ cấp được thu

thập từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên c ứu

Hình 1.1 Quy trình nghiên c ứu

Thiết kế nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

+ D ữ liệu thứ cấp: Những thông tin liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu như lịch

sử hình thành và phát triển của công ty, sơ đồ, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, danh sách công nhân của công ty,… và được thu thập chủ yếu từ nguồn thông tin của Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia

dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị, từ Internet và các khóa luận liên quan khác

+ D ữ liệu sơ cấp: Thực hiện điều tra, phỏng vấn trực tiếp các công nhân bằng

bảng hỏi Bảng hỏi được thiết lập dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân Dùng thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá cho các phát biểu (1: hoàn toàn không đồng ý, 2: không đồng

ý, 3: trung lập, 4: đồng ý, đến 5: hoàn toàn đồng ý)

Ngoài ra, bảng hỏi còn thu thập các thông tin cá nhân nhằm phân loại đối tượng

phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc, trình độ, thu nhập hiện tại

Nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo được sử dụng trong phiếu điều tra và

kiểm tra các sai sót nếu có, tôi tiến hành điều tra thử 30 bảng hỏi trước khi tiến hành điều tra chính thức

4.3 Cách xác định cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu

4.3.1 Cách xác định cỡ mẫu

Kích cỡ mẫu được xác định theo 3 cách:

Cách 1: Áp dụng công thức xác định cỡ mẫu theo tỷ lệ:

n =

Trong đó:

n là kích thước mẫu

zα/2 là giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1 – α) Với α = 5%, z= 1,96

p là tỉ lệ của hiện tượng cần nghiên cứu q = 1 – p là tỉ lệ của hiện tượng trái ngược Ta chọn p = q = 0,5 sao cho quy mô mẫu lớn nhất để sai số chọn mẫu trở nên

nhỏ nhất

ε là sai số mẫu Sai số cho phép ε = 0,1

Từ đó, kích cỡ mẫu đ ược tính ra là 96 mẫu

Cách 2: Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc: số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát (trong phiếu điều tra chính thức là 32 biến).[2] Ta có cỡ mẫu

tối thiểu: n= m*5 = 32*5 = 160, trong đó: n là cỡ mẫu; m là số biến quan sát đưa vào

bảng hỏi

Cách 3: Theo “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh” của Nguyễn Đình

Thọ: số mẫu cần thiết để có thể tiến hành phân tích hồi quy phải thỏa mãn điều kiện sau: n ≥ 8m + 50.[3]Trong đó: n là kích cỡ mẫu – m là số biến độc lập của mô hình Từ

đó ta có kích cỡ mẫu tối thiểu là n = 8*7 + 50 = 106

Như vậy, tôi sẽ lựa chọn cách tính mẫu có quy mô mẫu lớn nhất là 160 để mang tính đại diện cao nhất cho tổng thể

4.3.2 Phương pháp chọn mẫu

Kết hợp chọn mẫu phân tầng và ngẫu nhiên hệ thống

+ Chọn mẫu phân tầng: Dựa trên danh sách công nhân mà công ty cung cấp, các công nhân được phân chia theo vị trí làm việc trong công ty Mẫu nghiên cứu được lựa

chọn có tỉ lệ các loại công nhân theo tiêu chí này tương ứng với tỉ lệ của tổng thể

B ảng 1.1 Cơ cấu mẫu điều tra

B ộ phận công tác S ố công nhân

+ Chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống: trong mỗi nhóm công nhân, chọn ngẫu nhiên đơn giản một quan sát trong danh sách, rồi cách đều k quan sát lại chọn một quan sát vào mẫu (k là tỷ lệ giữa số quan sát của tổng thể với quy mô mẫu, tức k= 901/160

=5,63 k=6)

4.4 Cách th ức điều tra và phương pháp phân tích, xử lý số liệu

 Cách thức điều tra

Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp kết hợp giữa chọn mẫu phân tầng và

chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống như đã trình bày ở phần trước

Việc phỏng vấn được tiến hành bằng cách tiếp xúc trực tiếp với công nhân dựa trên danh sách công nhân mà Công ty cung cấp và sự giúp đỡ của các anh/chị quản lý

ở Công ty Với cỡ mẫu điều tra là 180 công nhân, tôi tiến hành điều tra trong vòng 15 ngày, mỗi ngày điều tra 12 người, với bước nhảy k=6 như đã tính ở trên Trường hợp công nhân nào đúng bước nhảy k không đồng ý trả lời bảng hỏi hay nghỉ làm vào ngày tôi điều tra (mỗi công nhân được phép nghỉ 1 ngày/tháng) thì tôi tiến hành điều tra công nhân liền kề dựa theo danh sách công nhân mà Công ty cung cấp

 Phân tích, xử lý số liệu

Các số liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0

Đề tài sử dụng một số phương pháp phân tích số liệu sau:

Thống kê mô tả (Frequencies) nhằm mô tả những thông tin chung của mẫu nghiên cứu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, bộ phận làm việc và thu nhập Đánh giá các thang đo nhiều chỉ báo thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha Phương pháp này nhằm loại các biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan

biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo Hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao Nhiều nhà nghiên

cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt,

từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên

cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).[2]

Tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến quan sát trong thang

đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá nhằm mục đích thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu

Các tham s ố thống kê trong phân tích nhân tố:

KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu

Eigenvalue: đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình còn những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc nên

sẽ bị loại khỏi mô hình

Ma trận nhân tố (component matrix) hay ma trận xoay nhân tố (rotated component matrix) Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hoá bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố) Những hệ số tải nhân tố (factoring loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố Hệ số này cho

biết nhân tố và biến có mối tương quan chặt chẽ với nhau Trong nghiên cứu này sử

dụng phương pháp trích nhân tố principal components nên hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5 thì mới đạt yêu cầu

Phân tích hồi quy bội: Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến bằng cách xây dựng ma trận tương quan giữa tất cả các biến Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tình bội được xây dựng Và hệ số R2 đã được điều chỉnh (Adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp đến mức nào Các hệ số hồi

quy sẽ cho biết sự tác động mạnh yếu của từng nhóm biến độc lập đến biến phụ thuộc Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích hồi quy bội sẽ xác định được mức độ tác động

của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

Kiểm định giá trị trung bình tổng thể One_Sample T_test đối với sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

Kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt của công nhân ở các bộ phận làm

việc khác nhau đối với sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

4.5 Mã hóa bi ến

B ảng 1.2 Bảng mã hóa các biến

STT Các thang đo Mã

hóa LƯƠNG, THƯỞNG

1 Anh/chị cảm thấy tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của mình LT1

2 Anh/chị cảm thấy lương mình được trả công bằng với các đồng nghiệp LT2

3 Công ty trả lương cao hơn so với những người làm cùng vị trí ở công ty khác LT3

4 Tiền lương có thể giúp anh/chị trang trải tất cả chi phí cuộc sống LT4

5 Công ty luôn trả lương đầy đủ và đúng hạn LT5

6 Cách thức trả lương qua thẻ ATM rất thuận lợi cho anh/chị LT6

7 Anh/ chị được phổ biến rõ về chính sách lương, thưởng và trợ cấp của công ty LT7

8 Công ty có chính sách khen thưởng hợp lý và công bằng LT8 ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

9 Anh/chị cảm thấy công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mình CV1

10 Công việc tạo ra sự thu hút và hấp dẫn anh/chị CV2

11 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức CV3 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

12 Môi trường làm việc an toàn, vệ sinh sạch sẽ MT1

13 Có đủ phương tiện, thiết bị cần thiết để thực việc công việc MT2

14 Áp lực công việc không quá cao MT3

15 Anh/chị cảm thấy an tâm làm việc ở công ty mà không lo mất việc làm MT4

CƠ HỘI ĐÀO TẠO - THĂNG TIẾN

16 Anh/chị được tham gia những khóa huấn luyện và đào tạo theo yêu cầu của

17 Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho anh/chị TT2

18 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng TT3

19 Chính sách đề bạt trong công ty được thực hiện công bằng TT4 PHÚC LỢI

20 Công ty quan tâm chu đáo đến chính sách phúc lợi cho anh /chị PL1

21 Công ty có chính sách phúc lợi đầy đủ và hấp dẫn PL2

22 Anh/chị nhận biết được chính sách phúc lợi rõ ràng, hữu ích PL3 LÃNH ĐẠO

23 Lãnh đạo hay quan tâm và tạo cơ hội làm việc cho anh/chị LD1

24 Lãnh đạo luôn lắng nghe và giải đáp thỏa đáng mọi thắc mắc của anh/chị LD2

25 Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp của anh/chị LD3

26 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và có khả năng điều hành tốt LD4 ĐỒNG NGHIỆP

27 Anh/chị luôn nhận được sự phối hợp công việc của các đồng nghiệp để hoàn

28 Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau DN2

29 Các đồng nghiệp trong công ty rất thân thiện DN3

SỰ THỎA MÃN CHUNG CỦA ANH/CHỊ ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

30 Anh/chị cảm thấy hài lòng khi làm việc ở công ty TM1

31 Anh/chị sẽ nói tốt về công ty và giới thiệu người khác vào làm việc tại

32 Anh/chị tự hào khi được làm việc ở công ty TM3

5 K ết cấu đề tài

Phần I – Đặt vấn đề

Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 – Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2 – Đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Chi nhánh Công ty Cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị

Chương 3 – Định hướng và một số giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Chi nhánh Công ty Cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng Trị

Phần III – Kết luận và kiến nghị

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I:

1.1 T ổng quan về sự thỏa mãn trong công việc

 Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc:

Theo Quinn & Staines (1979), sự thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc.[4]

Dormann và Zapf (2001), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.[5]

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc.[4]

Tóm lại, mỗi người có một định nghĩa khác nhau về mức độ thỏa mãn chung trong công việc Mỗi định nghĩa đề cập đến một khía cạnh về sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên do vậy cần có sự kết hợp giữa các định nghĩa đó lại để có cái nhìn toàn diện hơn

 Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía

cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.[12]

Theo Schermehon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005), định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía

cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.[13]

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung sự thỏa mãn trong công

việc của người lao động là sự cảm nhận và đánh giá của họ về những vấn đề liên quan đến công việc của họ

1.2 Lý thuy ết về sự thỏa mãn trong công việc

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow [6]

Theo Maslow, nhu cầu của con người về cơ bản được chia làm năm cấp bậc tăng

dần: sinh học, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện

(Ngu ồn: Bài giảng Marketing căn bản- Trần Minh Đạo)

Hình 2.1 Tháp nhu c ầu của Abraham Maslow

Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …

Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào

đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao

tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …

Nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

Nhu cầu tự khẳng định mình: Là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng

của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Các nhu cầu ở thứ bậc thấp hơn thường được ưu tiên thoả mãn trước và người ta

sẽ chỉ quan tâm đến nhu cầu ở bậc cao hơn khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thoả mãn Tuy nhiên, việc thoả mãn nhu cầu theo thứ bậc (thứ tự ưu tiên) không có nghĩa là các nhu cầu ở các thứ bậc khác nhau hoàn toàn tách rời nhau khi giải quyết nhu cầu của con người Giữa các nhu cầu ở các thứ bậc có mối liên quan với nhau khi lựa chọn

mức độ thoả mãn Thông thường, con người luôn thoả mãn toàn diện (đồng bộ) các nhu cầu có liên quan nằm ở các thứ bậc khác nhau Nhưng do những điều kiện cụ thể (hoặc do nguồn lực hoặc do khả năng đáp ứng) người ta có thể chấp nhận mức độ thoả mãn nhu cầu khác nhau

Lý thuyết này được xem xét và ứng dụng trong đề tài này vì chỉ khi các nhu cầu

của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Nhà

quản lý cần vận dụng lý thuyết này để biết được công nhân mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu, tử đó có những giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của công nhân một cách tốt nhất

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg [14]

Theo Herzberg & Ctg (1959) có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công

việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì

+ Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trong công việc

+ Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc

Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên,

và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

B ảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

THUY ẾT HAI NHÂN TỐ Các y ếu tố duy trì

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Ngu ồn: Doanhnhan360.com)

1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963) [4]

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công,

tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức Như vậy, mọi người có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công

sức bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó

của những người đồng nghiệp khác trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc

của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mức mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng năng suất làm việc của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao nhận được

thấp hơn so với đóng góp của họ thì họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hay thôi việc ( Pattanayak, 2005) Do đó, nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi công nhân trong công ty mình để không những quản lý tốt hơn con người, đem lại sự thỏa mãn cho họ, mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi công nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom (1964)

Đây là lý thuyết nhằm bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow bên cạnh thuyết công bằng Lý thuyết này được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 và được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawer (1968) Khác với

Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,2002)[15]:

Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (Effort) và kết quả (Performance)

Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (Performance) và phần thưởng (Outcome/Rewards)

Hóa trị (Valence): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này đươc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (Outcome/Rewards) và mục tiêu cá nhân (Personal goals)

Vroom cho rằng, công nhân chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực

của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 2.2 Thuy ết kỳ vọng của V.Vroom (1964)

Để công nhân có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì nhà quản lý phải tạo cho

họ nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn

Muốn có được những nhận thức đó, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn trong công

việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với

sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp từ đó khiến họ tin tưởng hơn rằng nỗ lực của

họ sẽ dẫn đễn kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Việc vận dụng lý thuyết này sẽ giúp cho nhà quản lý có những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn đó của công nhân

1.3 Các y ếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công viêc

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005), sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng bởi các yếu tố: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng

tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.[4]

Theo Smith & ctg (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đo lường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Ctg (1969), bảng khảo sát sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfation Questionnaira – MSQ) của Weiss & ctg (1967) Đây

là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ được sử dụng rộng rãi (Green, 2000).[7]

Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về

mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy.[4]

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc

bằng cách đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.[8]

1.4 Mô hình nghiên c ứu đề xuất

Trên cơ sở các lý thuyết về mức độ thỏa mãn trong công việc và các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc Tôi xin đề xuất

mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố: lương, thưởng; đặc điểm công việc; môi trường làm việc; cơ hội đào tạo-thăng tiến; phúc lợi; lãnh đạo; đồng nghiệp

Hình 2.3 Mô hình nghiên c ứu đề xuất

1.5 Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các

yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty Trong khóa luận này, xem xét 7 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty, gồm: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, môi trường làm

việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, ý thức gắn kết với công ty

H1: Nhóm các nhân t ố thuộc về lương, thưởng được các công nhân đánh giá càng cao thì s ự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại

H2: Nhóm các nhân t ố thuộc về đặc điểm công việc được các công nhân đánh giá càng cao thì s ự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại

H3: Nhóm các nhân t ố thuộc về môi trường làm việc được các công nhân đánh giá càng cao thì s ự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại

Cơ hội đào tạo-thăng tiến Sự thỏa mãn trong công

việc của công nhân Phúc lợi

Đồng nghiệp Lãnh đạo

Môi trường làm việc

Đặc điểm công việc

H4: Nhóm các nhân t ố thuộc về cơ hội đào tạo- thăng tiến được các công nhân đánh giá càng cao thì sự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại H5: Nhóm các nhân t ố thuộc về phúc lợi được các công nhân đánh giá càng cao thì s ự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại

H6: Nhóm các nhân t ố thuộc về lãnh đạo được các công nhân đánh giá càng cao thì s ự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại

H7: Nhóm các nhân t ố thuộc về đồng nghiệp được các công nhân đánh giá càng cao thì s ự thỏa mãn trong công việc của họ càng cao và ngược lại

CHƯƠNG II:

ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA

CÔNG NHÂN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX-PPJ TẠI QUẢNG TRỊ

2.1 Tổng quan Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ

xuất Kinh doanh và Xuất Nhập khẩu Bình Thạnh ( Gilimex ) và Công ty Cổ phần

Quốc tế Phong Phú ( PPJ ) nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng và phát triển hoạt động sản

xuất kinh doanh đa mặt hàng trên lĩnh vực hàng may mặc và hàng gia dụng cũng như phát huy thế mạnh của cả hai Công ty Công ty bắt đầu đi vào hoạt động đầu năm 2011

và chuyên sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu sang các thị trường Hàn Quốc,

Hình 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

(Ngu ồn: Phòng Hành chính – Nhân sự – Quy chuẩn )

Phòng kế

hoạch

Bộ phận chất lượng

Phòng bảo trì

và công nghệ

Tổ cắt hoàn Tổ

tất Các chuyền may

 Ch ức năng, nhiệm vụ

1 Giám đốc

+ Chịu trách nhiệm chung về tình hình hoạt động của Công ty

+ Phân bổ quyền hạn và trách nhiệm các vị trí trong Công ty

+ Chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Công ty

2 Phòng Hành chính – Nhân s ự – Quy chuẩn

+ Chịu trách nhiệm soạn thảo và lưu trữ các loại giấy tờ, hồ sơ, văn bản, hợp đồng của Công ty và những thông tin có liên quan đến Công ty Tiếp nhận và theo dõi các công văn, chỉ thị, quyết định,…

+ Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý nhân sự, tổ chức tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo nhân lực cho sản xuất, sa thải nhân viên và đào tạo nhân viên mới

+ Kiểm tra tình hình nhân sự tăng giảm trong Công ty

+ Nghiên cứu, đề xuất các phương án cải tiến tổ chức quản lý, sắp xếp cán bộ công nhân viên cho phù hợp với tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty + Thực hiện chế độ lương thưởng và các chế độ bảo hiểm cho công nhân viên + Kiểm soát và đảm bảo an toàn lao động cho công nhân viên

3 Phòng k ế hoạch

+ Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng tháng, quý, năm và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty; + Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của Công ty và các công tác khác được phân công theo quy định;

+ Hướng dẫn cho các đơn vị trực thuộc xây dựng kế hoạch năm của mỗi đơn

vị Tổng hợp các số liệu và lấy ý kiến viên để lập kế hoạch của Công ty

+ Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm Trên cơ sở

đó dự thảo báo cáo tổng kết kế hoạch quý, năm, rút ra những mặt mạnh, yếu, tìm nguyên nhân để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

4 Phòng k ế toán

+ Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, quản lý sử dụng vốn

hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho sản xuất kinh doanh Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về quản lý, giám sát hoạt động tài chính của công ty

+ Tổ chức triển khai các hoạt động kiểm kê tài sản công ty theo định kỳ

+ Phản ánh các chi phí trong quá trình sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh + Lập báo cáo kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm để trình Ban Giám đốc + Phối hợp với phòng hành chánh – nhân sự thực hiện trả lương, thưởng cho cán

bộ công nhân viên theo đúng chế độ, đúng thời hạn

+ Theo dõi quá trình chuyển tiền thanh toán của khách hàng qua hệ thống ngân hàng, chịu trách nhiệm quyết toán công nợ với khách hàng Mở sổ sách, lưu trữ các

chứng từ có liên quan đến việc giao nhận

5 Phòng Kinh doanh-Xu ất nhập khẩu

+ Nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng Thực hiện các thủ tục để ký kết

hợp đồng

+ Theo dõi, đôn đốc tiến độ thực hiện của các phòng ban, phân xưởng đảm bảo

sản xuất sản phẩm đúng thời hạn hợp đồng với khách hàng và kịp thời đề xuất những phương án sản xuất hiệu quả nhất

+ Dự trù cung ứng các loại nguyên phụ liệu, vật tư, hóa chất… cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất các đơn hàng Đồng thời kiểm tra và xử lý những phát sinh trong

việc cung ứng vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất…

+ Theo dõi, liên hệ khách hàng về tiến độ thực hiện các hợp đồng xuất nhập

khẩu hàng hóa, thiết bị phụ tùng, vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất, thuốc nhuộm… + Lập và quản lý hồ sơ, thực hiện các báo cáo liên quan đến chức năng, nhiệm vụ

của phòng cho các cơ quan quản lý Nhà nước theo quy định

6 B ộ phận chất lượng

+ Tổ chức điều hành các hoạt động của bộ phận kiểm hàng

+ Kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên phụ liệu may mặc của các nhà cung ứng

hoặc của khách hàng cung cấp theo tỉ lệ quy định để chấp nhận hoặc không chấp nhận đưa vào sản xuất

+ Thực hiện việc kiểm tra đánh giá chất lượng trong quá trình sản xuất tại các công đoạn sản xuất sản phẩm may mặc để ngăn chặn kịp thời các sự cố phát sinh trong quá trình sản xuất

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng trước khi giao hàng theo tỷ lệ quy

định của công ty hoặc của khách hàng

+ Tham mưu cho Lãnh đạo ban hành hướng dẫn và thực hiện các quy định về

kiểm tra, đánh giá chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào sản xuất

+ Nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, sáng kiến cải

tiến nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu qủa sản xuất

+ Nghiên cứu và chế tạo giá lắp, rập form để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

+ Phối hợp các bộ phận có liên quan để thống nhất quy trình cắt, may, thiết kế chuyền, phương pháp quản lý khi triển khai đơn hàng mới

8 Qu ản đốc, Phó quản đốc

 Qu ản đốc

+ Quản lý, điều hành toàn bộ họat động hàng ngày của Tổ cắt, Thống kê, Tổ hoàn tất và các chuyền may trong xưởng theo mục tiêu và kế họach sản xuất chung của công ty

+ Triển khai kế hoạch sản xuất, tổ chức phân công, giao việc hàng ngày cho các tổ, các chuyền và nhân viên trong xưởng đảm bảo sử dụng tối ưu máy móc và nhân công + Đôn đốc, kiểm tra và kiểm soát các tổ, các chuyền của xưởng sản xuất thực

hiện sản xuất theo đúng quy trình công nghệ, đảm bảo đúng chất lượng, tiến độ công

việc theo kế hoạch đề ra

+ Phổ biến, hướng dẫn các chính sách và quy định của công ty tới các công nhân

của xưởng

+ Thiết lập và duy trì môi trường làm việc vệ sinh và an toàn lao động và phòng

chống cháy nổ tại xưởng

+ Xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp của công nhân trong xưởng

+ Phối hợp với phòng quản lý chức năng tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân và khuyến khích công nhân làm việc tốt

+ Thực hiện các nhiệm vụ khác được Giám đốc giao

 Phó qu ản đốc

+ Điều hành toàn bộ hoạt động của các tổ, chuyền trong xưởng theo đúng chức năng, nhiệm vụ đảm bảo hiệu quả, an toàn khi Quản đốc vắng mặt và chịu trách nhiệm

kết quả trước Quản đốc

+ Triển khai Quản lý, tổ chức bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực, chịu trách nhiệm

về kết quả thực hiện công việc trước Quản đốc

+ Thực hiện triển khai công tác đào tạo, huấn luyện công nhân trong phân xưởng + Thực hiện triển khai sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng định kỳ hệ thống, máy móc, dây chuyền và trang thiết bị sản xuất trong xưởng sản xuất

9 Phòng b ảo trì và công nghệ

+ Tổ chức điều hành các hoạt động của bộ phận máy

+ Chịu trách nhiệm lắp đặt, sửa chữa và thực hiện công tác bảo dưỡng, bảo trì các loại máy móc trong toàn công ty

+ Tham mưu cho Giám đốc về việc đầu tư, mua sắm thiết bị may, đảm bảo về kỹ thuật, tính năng sử dụng, hiệu quả và tiết kiệm

+ Theo dõi và tổng hợp sáng kiến, cải tiến, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, thiết kế, chế tạo trong toàn công ty

2.1.3 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2011-2013

B ảng 2.2 Tình hình tăng, giảm lao động qua 3 năm 2011-2013

Phân theo tính ch ất

Lao động gián tiếp 44 5,74 48 5,31 56 5,66 4 9,09 8 16,67 Lao động trực tiếp 723 94,26 856 94,69 934 94,34 133 18,40 78 9,11

(Ngu ồn: Phòng Hành chính – Nhân sự – Quy chuẩn )

Qua bảng số liệu trên ta thấy, tình hình lao động của Công ty tăng dần qua các năm 2011-2013 Năm 2012, số lượng lao động tăng 137 người tương đương tăng 17,86% so với năm 2011 Sang năm 2013, số lượng lao động tăng nhẹ với 86 người hay tăng 9,51% so với năm 2012 Nguyên nhân là sau một năm đi vào hoạt động, nhận

thấy ngày càng có nhiều đơn đặt hàng nên Công ty đã mở rộng sản xuất Do đó, việc

phải tuyển dụng thêm lao động là điều tất yếu nhằm đảm bảo đủ lao động phục vụ cho

việc sản xuất kinh doanh được ổn định và hiệu quả

 Xét theo giới tính: Qua 3 năm 2011-2013, tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm một tỷ

lệ khá cao trong Công ty (đều trên 70%) Đây là điều dễ hiểu đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc Bởi lẽ tính chất đặc thù của ngành may cần sự tỉ mỉ, khéo léo và cẩn thận Những tính chất ta thường thấy ở những lao động nữ

Năm 2013, lao động nữ tăng 105 người tương đương tăng 15,44%, lao động nam

giảm 19 người hay giảm 8,48% Sự biến động này cũng phù hợp với đặc thù ngành may

 Xét theo trình độ: Theo tiêu chí này, số lượng lao động của Công ty chủ yếu

là lao động phổ thông, chiếm đến 88,69% vào năm 2013 Đây cũng là điều phù hợp

với đặc thù ngành may và đặc điểm lao động tay nghề còn thấp như nước ta hiện nay

Số lượng lao động theo trình độ đều tăng qua các năm 2011-2013 Cụ thể, năm 2013, lao động có trình độ đại học tăng 7 người tương đương tăng 22,58%; lao động có trình

độ trung cấp tăng 11 người hay tăng 17,64% và lao động phổ thông tăng 68 người hay tăng 8,4% Nhìn chung, mặt bằng trình độ của người lao động trong Công ty vẫn còn

thấp, hy vọng những năm tới Công ty sẽ chú trọng nhiều hơn trong việc tuyển dụng lao động lành nghề để góp phần đem lại những lợi ích cho Công ty như tăng năng suất,

giảm chi phí đào tạo,…

 Xét theo tính chất: Cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng dần qua các năm 2011-2013 và tỷ lệ lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ lệ rất cao (trên 94%) Lý do là ngành may tuy tính chất công việc đơn giản nhưng khối lượng công

việc lớn Hầu hết các công đoạn trong ngành may đều phải qua bàn tay của công nhân

chứ không phải được thay thế bằng máy móc hay những dây chuyền sản xuất hiện đại như những ngành khác Do đó, tỷ lệ lao động trực tiếp trong ngành may sẽ cao

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2011-2013

Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và khốc liệt như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và vươn lên thì trước hết đòi hỏi kinh doanh phải có hiệu quả

Hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện tái sản xuất

mở rộng, đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, đổi mới công nghệ tiên tiến hiện đại Kinh doanh có hiệu quả là tiền đề nâng cao phúc lợi cho người lao động, kích thích người lao động tăng năng suất lao động và là điều kiện nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đối với Chi nhánh Công ty cổ phần may hàng gia dụng Gilimex-PPJ tại Quảng

Trị, hoạt động kinh doanh có hiệu quả góp phần nâng cao đời sống của công nhân, đồng thời phần nào thể hiện trách nhiệm xã hội của Công ty đối với công nhân của mình Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011-2013 được thể hiện qua

B ảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011-2013

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.236,42 6.806,93 7.070,22 5.570,51 450,54 263,29 3,87

10 Lợi nhuận thuần -1.548,62 1.171,94 3.076,78 2.720,56 -175,68 1.904,84 162,54

Nh ận xét: Qua bảng trên ta thấy doanh thu thuần của Công ty đều tăng qua 3

năm 2011-2013 Trong đó, năm 2012 doanh thu thuần tăng 112,45% so với năm 2011 Nguyên nhân là do Công ty dần đi vào hoạt động ổn định, đồng thời trong năm 2012 Công ty đã ký kết được nhiều hợp đồng hơn nên sản lượng tăng dẫn đến doanh thu tăng Năm 2013 doanh thu thuần cũng tăng 50,84% so với 2012

Đáng chú ý là lợi nhuận gộp năm 2012 tăng với con số ấn tượng, tăng 523,36%

so với năm 2011 Mặc dù giá vốn hàng bán năm 2012 cũng tăng nhưng tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (57,63%) thấp hơn nhiều tốc độ tăng của doanh thu thuần (112,45%) nên dù giá vốn hàng bán tăng nhưng lợi nhuận gộp năm 2012 vẫn tăng rất đáng kể so

với năm 2011 Năm 2013 lợi nhuận gộp cũng tăng được 3% so với năm 2012

Về chi phí bán hàng: Công ty cũng đã biết chú trọng đến hoạt động bán hàng, điều này thể hiện rõ ở việc chi phí bán hàng tăng qua các năm Chi phí bán hàng năm

2012 là 3856,75 triệu đồng hay tăng 96,61% so với năm 2011và chi phí bán hàng năm

2013 tăng lên mức 4411,64 triệu đồng hay tăng 14,39% so với năm 2012

Về lợi nhuận sau thuế: Năm 2011, Công ty lỗ 1293,33 triệu đồng Điều này là dễ

hiểu đối với những công ty trong những năm đầu đi vào hoạt động vì doanh thu chưa

thể bù đắp nổi các chi phí ban đầu Sau 3 năm đi vào hoạt động, Công ty đã vượt qua

những khó khăn ban đầu và bắt đầu kinh doanh có lãi với 1179,12 triệu đồng năm

2012 và năm lãi 2804,08 triệu đồng vào năm 2013 Như vậy, nếu năm 2012 lợi nhuận sau thuế giảm 191,12% thì sang năm 2013, lợi nhuận sau thuế đã tăng 137,1% Điều này cho thấy Công ty đang kinh doanh ngày càng hiệu quả và đây là dấu hiệu đáng

mừng cho toàn thể cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo công ty

2.2 K ết quả nghiên cứu

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

B ảng 2.4 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu Tiêu chí Phân lo ại T ần số T ỉ lệ (%)

Gi ới tính Nam 26 16,250

Độ tuổi

18-24 tuổi 43 26,875 25-30 tuổi 72 45,000 31-45 tuổi 45 28,125

(Ngu ồn: Kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, tỷ lệ khảo sát mẫu theo giới tính có sự chênh

lệch lớn giữa nam và nữ Trong 160 công nhân được hỏi thì chỉ có 26 công nhân nam, chiếm 16,250% và có đến 134 công nhân nữ, chiếm 83,750% Điều này là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm ngành may

Xét theo độ tuổi, đa số công nhân được hỏi có độ tuổi từ 25-30, chiếm 45% mẫu

khảo sát Có 28,125% công nhân thuộc độ tuổi 31-45, 26,875% công nhân từ 18-24

tuổi và không có ai trên 45 tuổi

Xét theo trình độ chuyên môn, không có ai có trình độ cao đẳng hay đại học Trong tổng số 160 công nhân được hỏi có 10 công nhân có trình độ trung cấp, chiếm 6,250% Còn lại 150 công nhân là lao động phổ thông, chiếm 93,750% Vì đặc điểm ngành dệt may chủ yếu là lao động chân tay nên không yêu cầu công nhân có trình độ cao Như vậy, nhìn chung mặt bằng trình độ của công nhân vẫn còn thấp

Xét theo bộ phận làm việc, có 122 công nhân thuộc xưởng may, 11 công nhân thuộc bộ phận QC, 12 công nhân thuộc bộ phận hoàn thành, 11 công nhân thuộc tổ cắt,

2 công nhân thuộc tổ may mẫu và 2 công nhân thuộc bộ phận kho

Xét theo thu nhập hiện tại, thu nhập hàng tháng của các công nhân được hỏi nằm trong khoảng 2-3 triệu đồng chiếm đại đa số với 126 người, chiếm 78,750% Còn lại

36 công nhân có mức thu nhập hàng tháng từ 3-4 triệu đồng, chiếm 21,250 % So với

mức sống ở nông thôn thì mức luơng này cũng đủ sống và tương đối cao đối với

những công nhân có thu nhập hàng tháng từ 3-4 triệu, đặc biệt với những công nhân là

người địa phương vì họ không phải tốn các chi phí cho việc ở trọ

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kết quả phỏng vấn công nhân là chính xác

và đúng với thực tế Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, tôi sử dụng hệ số đo lường Cronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu Trong mỗi nhóm, các biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 được xem là biến rác và bị loại

B ảng 2.5 Hệ số Cronbach alpha thang đo các yếu tố

Bi ến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến Lương, thưởng: Cronbach’s Alpha = 0,747

Lãnh đạo: Cronbach’s Alpha = 0,525

Thang đo Lương, thưởng có hệ số Cronbach alpha khá cao 0,747> 0,7 Tuy nhiên

3 biến quan sát TL1, TL7 và TL8 có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 và khi loại 3

biến này ra thì hệ số Conbach alpha tăng lên 0,866 Do đó, 3 biến này bị loại ra khỏi thang đo, 4 biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

 Đặc điểm công việc

Thang đo Đặc điểm công việc có hệ số Cronbach alpha 0,775 > 0,7 nên thang đo

đủ tin cậy để phân tích nhân tố, mặt khác hệ số tương quan với biến tổng đều cao > 0,5 Nếu loại bất cứ biến nào cũng không làm tăng hệ số Cronbach alpha, do đó giữ lại

tất cả các biến trên

 Môi trường làm việc

Thang đo Môi trường làm việc có hệ số Cronbach alpha khá cao 0,836 > 0,7 và

tất cả hệ số tương quan biến tổng đều cao > 0,5 nên đây được đánh giá là thang đo tốt

và tất cả các biến quan sát trong thang đo này đều được giữ lại

 Cơ hội đào tạo-thăng tiến

Thang đo Cơ hội đào tạo – thăng tiến có hệ số Cronbach alpha 0,742 > 0,7 và hệ

số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều > 0,3 nên tất cả các biến trong thang đo này được giữ lại đề tiếp tục phân tích nhân tố tiếp theo

 Phúc lợi

Thang đo Phúc lợi có hệ số Cronbach alpha 0,684 > 0,684, hệ số tương quan biến

tổng của các biến quan sát đều > 0,3 nên chưa có cơ sở để loại thang đo này

 Lãnh đạo

Thang đo Lãnh đạo có hệ số Cronbach alpha 0,525 < 0,6 nên không đủ điều kiện

để tiến hành phân tích nhân tố Do đó, các biến quan sát trong thang đo này sẽ bị loại

 Đồng nghiệp

Thang đo Đồng nghiệp có hệ số Cronbach alpha 0,700 > 0,6 đồng thời các hệ số tương quan với biến tổng đều > 0,4 nên thang đo này vẫn được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

 Thỏa mãn chung

Thang đo này có hệ số Cronbach alpha 0,796 > 0,7 và hệ số tương quan biến tổng

của các biến quan sát đều cao > 0,6 nên được đánh giá khá tốt và đảm bảo đủ điều kiện cho phân tích nhân tố tiếp theo

2.2.3 Phân tích nhân tố EFA

Sau khi kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá được tiến hành Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là Principal Component (được mặc định trong chương trình SPSS 16.0) với phép quay Varimax

Nhằm kiểm tra xem mẫu điều tra nghiên cứu có đủ lớn và có đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố hay không, tôi tiến hành kiểm định Kaiser – Meyer – Olkin và

kiểm dịnh Barlett Điều kiện để số liệu phù hợp với phương pháp phân tích nhân tố khám phá là giá trị KMO từ 0.5 trở lên và kiểm định Barlett cho kết quả p-value bé hơn mức độ ý nghĩa 0.05

B ảng 2.6 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,823

Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 1,558E3

(Ngu ồn: Kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS)

Kiểm định Barlett được tính toán dựa trên đại lượng Chi – bình phương và được

ra quyết định chấp nhận hay bác bỏ giả thuyết H0căn cứ trên mức ý nghĩa p-value của

kiểm định Ở đây giá trị p-value = 0.000 cho phép ta bác bỏ giả thuyết H0 (H0: Phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu) Với kết quả kiểm định KMO là 0,823 > 0,5

và p–value của kiểm định Barlett bé hơn 0,05 (các biến quan sát tương quan với nhau trong tổng thể) tôi có thể kết luận được rằng dữ liệu khảo sát được đảm bảo các điều

kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA và có thể sử dụng các kết quả đó

Kết quả phân tích EFA, tại mức giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 với phương sai rút trích Principal components và phép quay Varimax, phân tích nhân tố đã rút trích được

5 nhân tố từ 22 biến với phương sai trích là 63,610% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu

B ảng 2.7 Kết quả phân tích EFA

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố của các thành phần