đánh giá hiệu qủa công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

7 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI .... PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QU ẢN TRỊ KINH DOANH

 -KHÓA LU ẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY C Ổ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ

THÔNG QUA CÁC NHÓM CH Ỉ SỐ KPI

Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi

đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các thầy cô, bạn bè và các anh chị cán

b ộ tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị!

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh t ế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình hoàn thành đề tài này Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu Đặc

bi ệt, để hoàn thành tốt đề tài này, tôi xin chân thành cảm ơn cô, Thạc Sĩ Lê Thị Phương Thảo, người đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc lựa

ch ọn đề tài cũng như trong suốt quá tình hoàn thiện đề tài

Ti ếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của tất

c ả cán bộ, công nhân viên và người lao động của chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia d ụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân thành và sâu s ắc tới Phòng Nhân sự của chi nhánh Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi

nh ất để tôi hoàn thành kỳ thực tập và hoàn thành luận văn này

Bên c ạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên

c ứu này một cách tốt nhất có thể

Cu ối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực

hi ện luận văn này, bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn

ch ế Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa

lu ận được hoàn thiện hơn!

M ột lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó

Hu ế, tháng 5 năm 2014 Sinh viên th ực hiện Nguy ễn Thị Duy

tế Hu

ế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.2 Phương pháp phân tích 5

4.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá 5

5 Kết cấu đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 7

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực 7

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nhân lực 7

1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực 9

1.1.1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 10

1.1.1.3.1 Chức năng của quản trị nhân lực 10

1.1.1.3.2 Nội dung của quản trị nhân lực 11

1.1.1.4 Tổng quan về việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.1.1.4.1 Khái niệm 19

1.1.1.4.2 Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 20

1.1.1.4.3 Các tiêu chuẩn đánh giá 21

1.1.2 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 22

1.1.2.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 22

1.1.2.1.1 Khái niệm 22

tế Hu

ế

ại các chỉ số KPI 25

1.1.2.1.5 Lợi ích của KPI 27

1.1.2.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 28

1.1.2.2.1 Khái niệm 28

1.1.2.2.2 Phân loại chỉ số KPI quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 28

1.1.2.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nhân lực 29

1.1.2.3.1 Chỉ số KPI về chế độ lương 30

1.1.2.3.2 Chỉ số KPI về tuyển dụng 31

1.1.2.3.3 Chỉ số KPI về an toàn lao động 34

1.1.2.3.4 Chỉ số KPI về đào tạo 35

1.1.2.3.5 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc 36

1.1.2.3.6 Chỉ số KPI về đánh giá công việc 38

1.1.2.3.7 Chỉ số KPI về giờ làm việc 39

1.1.2.3.8 Chỉ số KPI về lòng trung thành 40

1.1.2.3.9 Chỉ số KPI về năng suất của nguồn nhân lực 41

1.1.2.3.10 Chỉ số KPI về hoạt động cải tiến 42

1.1.2.3.11 Chỉ số KPI đánh giá nguồn nhân lực khác 42

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 43

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 45

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY 45

2.1.1 Giới thiệu về chi nhánh Công ty 45

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý 46

2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 46

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 46

2.1.3.Tình hình lao động của chi nhánh công ty 49

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty 51

tế Hu

ế

ẢNG TRỊ 55

2.2.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí 55

2.2.1.1 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng 55

2.2.1.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên 58

2.2.1.3 Kết quả của kênh tuyển dụng 58

2.2.1.4 Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên 62

2.2.1.5 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển 63

2.2.2 KPI về đào tạo 64

2.2.2.1 Thời gian đào tạo và chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên 65

2.2.2.2 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 70

2.2.2.3 Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương 73

2.2.2.4 Kết quả đào tạo 73

2.2.3 KPI đánh giá công việc 75

2.2.3.1 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ 75

2.2.3.2 Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy 76

2.2.4 KPI về thời gian làm việc 77

2.2.4.1 Tỷ lệ vắng mặt 77

2.2.4.2 Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định 79

2.2.4.3 Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế 80

2.2.4.4 Thời gian đi làm muộn trong chi nhánh công ty 81

2.2.5 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 83

2.2.6 KPI trong hệ thống tiền lương 86

2.2.7 KPI về an toàn lao động 89

2.2.7.1 An toàn lao động 89

2.2.7.2 Tổn thất do tai nạn lao động 90

2.2.8 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nhân lực 91

2.2.8.1 Doanh số trung bình trên một nhân viên 91

2.2.8.2 Doanh số trung bình trên chi phí nhân sự 92

2.2.8.3 Lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự 92

tế Hu

ế

ề lòng trung thành 95

2.2.9.1 Kiểm định One Sample T-test đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên đối với chi nhánh công ty 95

2.2.9.2 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty 96

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢCÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ 98

3.1 Định hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 98

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 98

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 98

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác đề bạt, điều động nhân viên 100

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng suất lao động 101

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý thời gian lao động 101

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo 102

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 103

3.2.7 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác an toàn lao động 104

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

1 Kết luận 105

2 Kiến nghị 107

2.1 Kiến nghị đối với nhà nước 107

2.2 Kiến nghị đối với chi nhánh công ty 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

tế Hu

ế

ổ chức thương mại thế giới KPI : Key Performance Indicators

KRI : Key Result Indicators

PI : Performance Indicators

SXKD XNK : Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu

AT, VSLD : An toàn, vệ sinh lao động

NLĐ : Người lao động

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

Sig : (Significance) Mức ý nghĩa

tế Hu

ế

ảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo từng bộ phận công tác 4

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chi nhánh công ty qua 3 năm 49

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty qua 3 năm 53

Bảng 2.3: Tổng số hồ sơ tham gia tuyền dụng tại chi nhánh công ty trong 3 năm 2011-2013 56

Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng qua các kênh tuyển dụng của chi nhánh công ty trong 3 năm 2011-2013 61

Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng trung bình của chi nhánh công ty trong 3 năm 62

Bảng 2.6: Tổng số công nhân mới được tuyển dụng nghỉ việc 63

Bảng 2.7: KPI thời gian đào tạo và chi phí đào tạo của chi nhánh công ty 68

Bảng 2.8: Số liệu nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào tạo 72

Bảng 2.9: Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương 73

Bảng 2.10: Tỷ lệ công nhân được áp dụng vào công việc sau khi đào tạo 75

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ 76

Bảng 2.12: Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy 77

Bảng 2.13: Số lượng vắng mặt của công nhân viên 78

Bảng 2.14: Thời gian tăng ca của công ty trong ba năm 79

Bảng 2.15: Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian làm việc 80

Bảng 2.16: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế của chi nhánh công ty 81

Bảng 2.17:Thời gian đi làm muộn trung bình của chi nhánh công ty 83

Bảng 2.18: Tình hình lao động nghỉ việc trong 3 năm 2011 - 2013 84

Bảng 2.19: Tỷ lệ nghỉ việc của công ty trong ba năm 2011 - 2013 84

Bảng 2.20: Lương trung bình năm của nhóm chức danh trong chi nhánh công ty 86

Bảng 2.21: Tình hình tai nạn lao động tại chi nhánh công ty trong 3 năm qua 90

Bảng 2.22: Số liệu về hiệu quả đầu tư của chi nhánh công ty trong 3 năm 2011 - 2013 92

Bảng 2.23: Tình hình năng suất của chi nhánh công ty 94

Bảng 2.24 : Kiểm định các yếu tố đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên 95

đối với chi nhánh công ty 95

Bảng 2.25: Thống kê mức độ mức độ hài lòng đối với công ty của nam và nữ 96

Bảng 2.26: Kiểm định Independent Samples 97

tế Hu

ế

ại chỉ số đo lường hiệu suất 23 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chi nhánh công ty 46

tế Hu

ế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có được đều là từ sự tổng

hợp sức mạnh của nhiều con người trong quốc gia đó Thực tế lịch sử đã chứng minh vượt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con người Nhật Bản đã làm được những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm được những gì, từ một quốc gia non

trẻ người dân Mỹ đã làm được những gì Đối với Việt Nam chúng ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ sức mạnh quyết định

của mình Ngày nay, đất nước Việt Nam đang chuyển mình, vươn xa hội nhập quốc tế

và trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), một trong những yếu

tố tạo nên thành công đó chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định đến sự thành công hay thất bại của

một doanh nghiệp Bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào có công nghệ sản xuất hiện đại,

chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng phát triển nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được

lợi thế cạnh tranh Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại

lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nhân lực trở thành

mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp KPI hay còn được gọi bằng tên

phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp trong và ngoài nước với những hiệu quả lớn mà nó mang lại

Chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị trực thuộc công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX - PPJ thành phố Hồ Chí Minh, chính thức hoạt động độc lập vào cuối năm 2010 Với tính chất đặc thù của ngành dệt may là lực lượng lao động cần phải có chuyên môn nghề nghiệp Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn, cường độ lao động và tay nghề tác động rất lớn đến chất lượng sản

phẩm Sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu sang các nước nên sản phẩm yêu cầu chất lượng cao Vấn đề của các nhà quản trị phải thu hút nguồn nhân lực trẻ, giỏi, có tay nghề Vì

vậy, để làm được điều này, chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 1

tế Hu

ế

– PPJ Quảng Trị phải chú ý đến công tác quản trị nhân lực như là một yêu cầu khách quan Xuất phát từ yêu cầu đó việc nghiên cứu đề tài: “đánh giá hiệu qủa công tác

qu ản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Qu ảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI” là rất cần thiết

Đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực của chi nhánh công ty

Hệ thống hóa lý luận về những vấn liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nhân

lực và chỉ số KPI trong quản trị nhân lực

Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân

lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

Mức độ hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

Phạm vi không gian: đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của chi nhánh

công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị

Phạm vi thời gian:

+ Số liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2011 – 2013

+ Số liệu sơ cấp: thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại các phòng ban, phân xưởng sản xuất, tổ sản xuất thuộc chi nhánh công ty từ tháng 2/2014 đến tháng 4/2014

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 2

tế Hu

ế

4 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng kế toán…, các tài liệu đó như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, cơ cấu lao động, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng công nhân nghỉ việc tại chi nhánh của công ty

Những cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực được lấy từ giáo trình các trường đại học và thông tin internet

Tiến hành áp dụng các công thức của các nhóm chỉ số KPI để tính toán đưa ra được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả quản trị nhân lực tại chi nhánh

công ty

Tiến hành thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp công nhân viên của công ty

bằng bảng câu hỏi để biết được mức độ hài lòng của họ đối với công ty từ đó có một cái nhìn tổng quát KPI về lòng trung thành của công nhân viên

+ Kích c ỡ mẫu: nghiên cứu sử dụng công thức sau để tính kích cỡ mẫu:

q: (q=1-p) tỷ lệ những người không đồng ý trả lời phỏng vấn

ε : sai số mẫu cho phép, ta chọn ε = 0,08

Do đặc điểm p + q = 1 cho nên p*q lớn nhất là 0,25 khi p = q = 0,5 Có nghĩa là khi ta chọn p và q bằng 0.5 và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì kích

cỡ mẫu được chọn là lớn nhất Vậy ta sẽ chọn p = q = 0, 5 để cỡ mẫu là lớn nhất nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu cho tổng thể Ta thay p = q = 0,5 vào công thức trên,

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 3

tế Hu

ế

z * p * q 1,96 * 0,5 * 0,5

Vậy kích cỡ mẫu được chọn là 150 Số lượng bảng hỏi phát ra là 150 bảng, tuy nhiên

chỉ thu lại được 140 bảng hợp lệ

 Cách thức chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Chia tổng thể nghiên cứu ban đầu thành các phần khác nhau theo tiêu thức là bộ phận

công tác.Trong từng bộ phận trên, sử dụng danh sách có được từ phòng hành chính

nhân sự của chi nhánh công ty chọn ngẫu nhiên các đối tượng theo một quy luật nhất

định Số lượng đối tượng điều tra ở mỗi bộ phận được xác định theo tỷ lệ công nhân

viên trong các bộ phận

 Cơ cấu mẫu nghiên cứu được tính toán cụ thể trong bảng sau:

B ảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo từng bộ phận công tác

4.2 Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp thống kê, tính toán, tổng hợp, phân tích theo các tiêu thức khác nhau nhằm mô tả khái quát được tổng quan hoạt động kinh doanh cũng như về nhân sự và nguồn lực của chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX-PPJ Quảng Trị

Phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, các chỉ tiêu của dãy số thời gian và phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệu quả qua các năm

nhằm đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đưa ra kết luận về mối liên hệ về các chỉ

số KPI quản trị nhân lực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty

Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê với phần mềm SPSS 16.0 để tổng hợp, phân tích số liệu và kiểm định mức độ ý nghĩa các số liệu sơ cấp thu thập được như kiểm

định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbanch’s alpha với những các biến có hệ số

tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy

Cronbach's alpha đạt được yêu cầu là >0.6, tiến hành kiểm định One-Sample-Test để biết được mức độ hài lòng, kiểm định Independent Sample T-Test để xem mức độ hài lòng

của công nhân viên được phân theo các tiêu thức khác nhau có sự khác biệt hay không khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn

Hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực gồm 11 chỉ số:

- Chỉ số KPI về lương, thưởng, phúc lợi

- Chỉ số KPI về đánh giá công việc

- Chỉ số KPI về tuyển dụng

- Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc

- Chỉ số KPI về an toàn lao động

- Chỉ số KPI về đào tạo

- Chỉ số KPI về giờ làm việc

- Chỉ số KPI lòng trung thành

- Chỉ số KPI năng suất của nguồn nhân lực

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 5

tế Hu

ế

- Chỉ số KPI về hoạt động cải tiến

- Chỉ số KPI đánh giá nguồn nhân lực khác

Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục

tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Chương1: Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp thông qua các nhóm chỉ số KPI

Chương 2: Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ

phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị

nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng

Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

Phần này tóm tắt kết quả nghiên cứu của đề tài sau đó rút ra kết luận và kiến nghị

đối với nhà nước và nội tại doanh nghiệp

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 6

tế Hu

ế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH

GIÁ HI ỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHI ỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI

 Khái ni ệm nguồn nhân lực

Cho đến nay đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát tiển của mỗi cá nhân và đất nước”

Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm

thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền

tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo GS Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”

Xét về nghĩa hẹp theo bộ luật lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa

với nguồn lao động: nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có

khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân

Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thể

lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong

đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 7

tế Hu

ế

sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện

tại và tương lai của đất nước

 Khái ni ệm quản trị nhân lực

Khi đề cập đến quản trị nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ

và giải quyết các vấn đề phát sinh

Theo Tiến Sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của

một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nhân

lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai

mục tiểu cơ bản:

M ột là: sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm

việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “quản trị nhân sự là nghệ thuật

chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và

chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”

Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nhân lực được hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực Đối

với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá – hiện đại

hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách

t ổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên

và t ạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 8

tế Hu

ế

được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân

2004, Quản Trị Nhân Sự, NXB thống kê)

Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nhân lực Như vậy, quản

trị nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng

của chức năng quản trị Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

 Vai trò ngu ồn nhân lực

 Con người là động lực của sự phát triển

Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thể được tổ chức

về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động

Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát triển

Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến những

phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát triển Vì

vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thể hiện những mặt tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực

 Con người là mục tiêu của sự phát triển

Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là những mục tiêu nhằm phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh, hiện đại hơn Con người là những chủ thể chính sản xuất ra của cải vật chất và cũng là lực lượng tiêu

thụ chính đối với những sản phẩm do họ sản xuất ra

Ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng gắn liền với sự phát triển kinh tế

Bởi vì nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm mà còn thỏa mãn về

mặt tinh thần như: khoa học, trí tuệ, ẩm thực…bởi vì chính những nhu cầu đó để con người vươn lên những đỉnh cao của nhân loại

Kinh nghiệm của nhiều nước và chính những thực tiễn của nước ta cho thấy, bất

kỳ quá trình phát triển kinh tế xã hội nào cũng phụ thuộc chủ yếu vào việc hoạch định, đường lối, chính sách cũng như tổ chức thực hiện Điều này một lần nữa khẳng định vai trò của nguồn nhân lực, được xem như là mục tiêu của sự phát triển

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 9

tế Hu

ế

 Vai trò qu ản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Một quốc gia muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có nguồn lực để phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người… Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc, khoa học kỹ thuật hiện đại đến đâu nhưng không có những con người có trình độ, có khả năng khai thác các nguồn

lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đến sự phát triển như mong muốn Xã hội càng

phức tạp và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu

Mấu chốt của nhà quản trị là quản trị nhân lực

Chính những cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của

tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng của tổ chức đó hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty

“ Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp”, chính vì vậy, các tổ

chức muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay thì

phải tổ chức bộ máy mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêu đãi hiền tài thì lúc

đó doanh nghiệp mới có thển tồn tại và phát triển tốt

1.1.1.3.1 Ch ức năng của quản trị nhân lực

 Ch ức năng thu hút nguồn nhân lực

Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp

với công việc của doanh nghiệp như là :

 Phân tích công việc

 Hoạch định nhu cầu nhân viên

 Tuyển dụng và sa thải nhân viên

 Ch ức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

 Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Xác định nhu cầu

 Lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 10

tế Hu

ế

Bên cạnh đó, chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo cho công nhân viên trong doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật, trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành

tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân

Chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá đúng năng lực, trả công cho người lao động, đồng thời nhóm này gồm hai

chức năng nhỏ đó là:

 Khuyến khích, động viên nhân viên

 Giải quyết bằng cách duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong công ty

1.1.1.3.2 N ội dung của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn nhân viên

Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ

chức Nhưng nội dung chung của phát triển nhân lực gồm những hoạt động sau:

 Ho ạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau Quá trình hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm

đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 11

tế Hu

ế

 Phân tích công vi ệc

Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được thực

hiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các điều

kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện

Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một quy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể

Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là

bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt

kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn

bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp

nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp

cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: xác định mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức

thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp

Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc như nhau

Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng

một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:

phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 12

tế Hu

ế

Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin qua các nhân viên thực

hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc

 Tuy ển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ

chức Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu

 Nguồn tuyển dụng

Ngu ồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng từ nội bộ có tác dụng

khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp,

có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo

Ngu ồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng bên ngoài gồm

những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…

 Phương pháp tuyển dụng

Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào

tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên

thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu…

 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn

của hội đồng tuyển dụng

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 13

tế Hu

ế

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp

liên quan đến công tác tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn như tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu

chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện

công việc

Bước 2: thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu cầu trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương

bỗng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách

thức liên hệ

Các doanh nghiệp có thể kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo…

Bước 3: thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng sau này Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý để

thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề,…đồng thời cũng loại bỏ bớt những hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 14

tế Hu

ế

Bước 6: phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7: xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8: khám sức khỏe

Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách…nhưng

nếu sức khỏe không đảm bảo thì không thể tuyển dụng

Bước 9: ra quyết định tuyển dụng

Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên để việc ra quyết định được chính xác Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất

Bước 10: ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ

thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bỗng…sẽ đi đến bước tiếp theo là ký

hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới nhanh chóng hòa nhập môi trường làm việc

Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm

hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp

Đào tạo là một quá trình lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về

chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ có đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 15

tế Hu

ế

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện

kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công

việc được giao, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt với những

người lao động mới được tuyển dụng

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhanh

với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới; tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

- Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị

- Hướng dẫn công việc cho người lao động mới

 Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Phân tích nhu c ầu đào tạo:

Khi nào nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì lúc đó xuất hiện nhu cầu đào tạo Để xác định được nhu cầu đào tạo cần thực hiện

những công việc sau:

- Phân tích doanh nghiệp: phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỹ luật lao động…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự

cần thiết phải đào tạo Cần xác định chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn các ứng viên trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận Nếu áp dụng tuyển dụng trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng tuyển dụng bên ngoài, cần nghiên cứu kỹ

thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được lao động như mong

muốn

- Phân tích tác nghiệp: phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi

cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc Tức là, nhân viên cần có những kỹ năng

gì để thực hiện tốt công việc

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 16

tế Hu

ế

- Phân tích nhân viên: xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem

ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá trình đào tạo

 L ựa chọn hình thức đào tạo

- Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp: tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường, các hội nghị hoặc các

thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ…

- Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực

tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn Gồm các phương pháp: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm

cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

 L ập kế hoạch đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo là công việc cần được chú trọng, phải xác định được đối tượng đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểm đào tạo

Hệ thống được sử dụng thường xuyên trong quá trình này bao gồm các chương trình phát triển kỹ năng, sự huấn luyện bởi các chuyên gia, các khóa học về quản trị

tổng quát và các hội thảo huấn luyện

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo

và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định

một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp Đó là sự đánh giá có hệ

thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 17

tế Hu

ế

 Vai trò c ủa việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ

bản để đưa ra các quyết định về vấn đề tiền lương của người lao động

- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên

- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của mình

 Trình t ự đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: cần xác định được lĩnh vực, kỹ năng,

kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

- Lựa chọn phương án đánh giá: có nhiều phương án đánh giá khác nhau, nhưng tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá cho phù hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực

thực hiện công việc của nhân viên

- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: thường thảo luận về những điều

nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần

khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong năng

lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải

tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp mức thang điểm: hay phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị,

việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như: xuất sắc, giỏi, khá…

- Phương pháp xếp hạng: người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta chia phương pháp này thành hai phương pháp: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 18

tế Hu

ế

- Phương pháp ghi chép, lưu trữ: người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan

trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót thì cần lưu lại để giúp họ sữa chữa và khắc

phục

 Xây d ựng và thực hiện chương trình đánh giá

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: tùy thuộc vào mục đích đánh giá

và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế

phương pháp đánh giá cho phù hợp

- Lựa chọn người đánh giá: thông thường người lãnh đạo là người đánh giá Tuy nhiên, một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham

khảo

- Xác định chu kỳ đánh giá: thường được quy định sáu tháng một lần hoặc một

năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

- Phỏng vấn đánh giá: là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên,

nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai và các

biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên

1.1.1.4.1 Khái ni ệm

Như đã phân tích ở trên, quản trị nhân lực mang trong mình vai trò quan trọng và

những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất bại của công tác quản trị nhân

lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống còn của doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trị nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra

Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của

bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là hiệu

quả làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 19

tế Hu

ế

1.1.1.4.2 Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi

việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:

 Đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện các

chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên Việc nhận được sự quan tâm, đãi

ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân

sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực

của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự

nỗ lực của nhân viên

 Đào tạo nhân sự

Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức tranh toàn cảnh về năng

lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong doanh nghiệp Để từ

đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc Đặc

biệt trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay,

việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên,

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt, là điều không thể thiếu trong

mỗi doanh nghiệp

 Luân chuyển nhân sự

Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà quản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp hay chưa Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triển tốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp nhân viên Tương tự,

có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác nếu thấy nhân viên đó

có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ

phận khác làm việc, bởi đôi khi, đặc biệt với những nhân viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 20

tế Hu

ế

 Tuyển dụng nhân sự

Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển dụng cho bộ phận,

lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn,

nhờ những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình tích lũy thành tích Như vậy, có

thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên, phòng, ban trong doanh nghiệp và tổng thể doanh nghiệp Đối với nhân viên,

việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kỹ năng, kiến thức và năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển và phấn đấu của họ Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những

tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo hoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh hưởng tới những thành viên khác trong phòng, ban Còn đối với doanh nghiệp, việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc; đồng thời qua đó cũng biết được năng lực, tâm lý… của nhân viên, từ đó có đường hướng, phương pháp cải thiện thái độ làm

việc, để họ cống hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp

Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nhân lực, điều kiện tiên quyết là phải có

những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

 Tiêu chu ẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa Doanh nghiệp có thể định hướng việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng bộ phận và cá nhân

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 21

tế Hu

ế

 Tiêu chu ẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng

cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp

 Tiêu chu ẩn đánh giá phải xác thực

Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính

kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó

gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ

phận phải tiến hành

 Tiêu chu ẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực

nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

1.1.2.1.1 Khái ni ệm

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng anh được hiểu là các chỉ số đo lường

hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình, theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2.1.2 Phân bi ệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả

cốt yếu - KPI Theo David Parmenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 22

tế Hu

ế

Hình 2.1: Mô hình ba lo ại chỉ số đo lường hiệu suất

(Ngu ồn: David Parmenter (2009), các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB tổng hợp thành

ph ố Hồ Chí Minh)

Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển, môi trường & cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên ) trong chiến lược của tổ chức

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tại nhiều chỉ

số phản ánh hiệu suất – là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong doanh nghiệp, không phân biệt những chỉ số đó cho

kết quả thế nào đóng vai trò quan trọng với doanh nghiệp hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu quả của

những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức, cũng như của phòng, ban, nhóm…

Như vậy, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai

1.1.2.1.3 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi

chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

 Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu – Smart, đó là:

S = Specific - cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ

số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì?

Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

M = Measureable - có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không

phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

A = Achievable - có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được

mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận

thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 24

tế Hu

ế

R = Realistic - thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và

thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc

những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia bao lâu, khi nào?

 Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đã

biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kết

quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là

chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc

với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn

 Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm

 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn

giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

 Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên

Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

 Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng

từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.1.2.1.4 Phân lo ại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa

dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Số lượng các KPI sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội Vì vậy, khó

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 25

tế Hu

ế

mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau

 Các nhóm ch ỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà

quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh

tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động như:

- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

- Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

- Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

- Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

- Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

 Các nhóm ch ỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ

chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động

của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, có không

ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỷ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỷ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có:

hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

- Nhóm chỉ số KPI khách hàng

- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ

ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI là chỉ

số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực

 Các nhóm KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các

chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà

quản trị Ví dụ trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: COBIT (gồm Cobit Acquire &Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BISL, ITIL, VRM…

1.1.2.1.5 L ợi ích của KPI

Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và

đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước

đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược

Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong

hiện tại, tương lai và phát triển bền vững

Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người

thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ

mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng

suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong

việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 27

tế Hu

ế

Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính

của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,

kịp thời

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng để

có được các thành công về tài chính

là người lao động, là đội ngũ công nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc

và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể

an tâm làm việc, cống hiến trong công việc

1.1.2.2.2 Phân loại chỉ số KPI quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, với nội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt là

ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trong doanh nghiệp:

- Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?

- Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?

- Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 28

tế Hu

ế

 KPI đánh giá chuyên môn

Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó Chúng tôi phải hoàn thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trị

tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp… và thước đo nào để đo được sự hoàn thành tốt hay không tốt của những công việc trên? Đó là lý do hình thành nên KPI đánh giá chuyên môn – KPI đánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị nhân lực

 KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp

Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mục tiêu của bộ

phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng và khuyến khích Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng nhân viên đó hoàn thành công việc như thế nào, để có thể khẳng định họ làm việc hiệu quả Công việc chỉ đạt được hiệu quả thực sự khi nó được người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp Đó là việc chấp hành kỷ luật trong quá trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trình đã được đưa ra, tránh những tổn

thất không đáng có về vật chất, con người do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quan trọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính văn hóa và môi trường doanh nghiệp Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp

 KPI qu ản lý, phát triển con người

Làm tốt hơn nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh Làm tốt hơn nghĩa là cần có thêm những chương trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến thức cho bản thân cán bộ, nhân viên Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên những đãi

ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc củanhân viên, khiến họ yên tâm làm

việc và thấy có động lực để làm việc… đó là tất cả những gì mà KPI quản lý, phát triển con người cần đo lường

Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan

trọng ngang nhau, bởi bất kỳ một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗi chu trình

quản trị nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến những hậu quả cho

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 29

tế Hu

ế

doanh nghiệp Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi

chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là những

chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình

quản trị Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó, là phải chọn

lựa được những KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được

mục tiêu cho tổ chức doanh nghiệp Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy nhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ nam cho hoạt động

của tổ chức Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên

thế giới và cả tại Việt Nam

1.1.2.3.1 Ch ỉ số KPI về chế độ lương

Công thức = tổng thu nhập/tổng nhân viên

Ý nghĩa: chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung trung bình của toàn công y, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác

Công thức = thu nhập trung bình/số giờ làm việc

Ý nghĩa: tỷ lệ này cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của doanh nghiệp so

với mức trung bình của ngành như chỉ số trên Tuy nhiên, chỉ số này thường thích hợp cho cá doanh nghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất, trong đó có lao động chia ca và tính

giờ công Đối với những doanh nghiệp này, đây cũng là chỉ số được người lao động quan tâm

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 30

tế Hu

ế

 M ức thu nhập theo chức danh

Tuy hai chỉ số trên rất được quan tâm, đặc biệt là trong các doanh nghiệp trực

tiếp tổ chức sản xuất Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty và không phù hợp với những doanh nghiệp hay tổ chức không trực tiếp tổ chức sản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương

Công thức = tổng thu nhập/tổng nhân viên có chức danh đó

Ý nghĩa: khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, doanh nghiệp có

thể xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa vói thị trường bên ngoài

Công thức = tổng chi phí lương/doanh nghiệp

Ý nghĩa: chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét mức chi phí này đã hợp lý chưa,

có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của doanh nghiệp hay không Nếu tổng chi phí lương trong doanh nghiệp cao hơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp (đối với những doanh nghiệp có tuổi thọ thị trường tương đối lâu) Tuy nhiên, đây là điều tất yếu đối với các doanh nghiệp mới tham gia thị trường

1.1.2.3.2 Ch ỉ số KPI về tuyển dụng

Công thức = tổng hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng

Ý nghĩa: chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ xin việc được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng công ty

tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể do khâu truyền thông tốt và có thể do chính sự hấp dẫn của công việc

Lưu ý trong quá trình áp dụng chỉ số: phòng nhân sự trong doanh nghiệp cần làm

một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH Page 31

tế Hu

ế