Cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa sài gòn (SCSC) , luận văn thạc sĩ

HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN MẠNH CƯỜNG CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

HÀNG HÓA SÀI GÒN (SCSC)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS VÕ THANH THU

TP Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Mạnh Cường, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS Võ Thanh Thu

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học của luận văn này

TP Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2014 Người thực hiện luận văn

Nguyễn Mạnh Cường

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 8

1.3 Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực 9

1.3.1 Thuyết Maslow (1943) 9

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 10

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 10

1.3.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963) 10

1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) 11

1.4 Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực 11

1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11

1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 14

1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 15

1.5 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên 17

1.6 Giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu 18

1.7 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh

nghiệm 21

1.8 Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN 25

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 25

2.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 25

2.1.2 Khái quát về các chức năng nhiệm vụ chính của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 26

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn trong những năm gần đây 27

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 29

2.2 Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 31

2.2.1 Hoạt động thu hút nhân lực 31

2.2.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 38

2.2.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 43

2.3 Tổng kết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 46

2.3.1 Những thành công 46

2.3.2 Những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực 47

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 48

2.4 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 49

2.4.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 49

2.4.2 Xây dựng thang đo đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 52

2.4.3 Kết quả nghiên cứu 53

a) Mô tả mẫu khảo sát 53

b) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo 54

c) Phân tích nhân tố khám phá EFA 54

d) Phân tích mô hình hồi quy của sự hài lòng trong công việc của nhân viên.58 e) Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc 60

2.4.4 Thảo luận kết quả 61

2.5 Tóm tắt chương 2 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN 65

3.1 Mục tiêu, quan điểm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn 65

3.1.1 Mục tiêu 65

3.1.2 Quan điểm 65

3.2 Giải pháp cải thiện hoạt động thu hút nhân lực 65

3.2.1 Mục tiêu: 65

3.2.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế 66

3.2.3 Nội dung giải pháp phát huy những thành công 68

3.3 Giải pháp cải thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

3.3.1 Mục tiêu: 68

3.3.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế 68

3.4 Giải pháp cải thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực 70

3.4.1 Mục tiêu: 70

3.4.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế 71

3.4.3 Nội dung giải pháp phát huy những thành công 76

3.5 Một số giải pháp hỗ trợ khác 76

3.6 Tóm tắt chương 3 77

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỤC LỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 9

Bảng 2.1: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012 28

Bảng 2.2: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013 28

Bảng 2.3: Doanh thu SCSC trong ba năm gần đây 29

Bảng 2.4: Tên các biểu mẫu dùng trong tuyển dụng 37

Bảng 2.5: Kết quả thống kê hài lòng nhân viên với công tác tuyển dụng, xác định công việc, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến 38

Bảng 2.6: Tên các biểu mẫu dùng trong đào tạo và phát triển 42

Bảng 2.7: Kết quả thống kê hài lòng nhân viên với công tác đào tạo 42

Bảng 2.8: Kết quả thống kê hài lòng nhân viên với thu nhập, đánh giá công việc, động viên và khuyến khích 46

Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát 53

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha 54

Bảng 2.11: Kết quả kiểm định KMO 54

Bảng 2.12: Kết quả EFA các nhân tố 55

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA 57

Bảng 2.14: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 58

Bảng 2.15: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (ANOVA) 58

Bảng 2.16: Kết quả các thông số hồi quy 59

Bảng 2.17: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thiết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên 60

Bảng 2.18: Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 8

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên 21

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty SCSC 30

Hình 2.2: Quy trình đào tạo và phát triển tại công ty SCSC 41

Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu 51

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Ngày nay các doanh nghiệp, tổ chức lớn trên thế giới đều xem con người là một trong những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong quá trình hoạt động Con người được xem như nguồn tài nguyên nhân lực Chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải được phát huy để khai thác có hiệu quả sức mạnh nguồn lực con người cho doanh nghiệp, tổ chức

Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn (viết tắt là SCSC) chuyên cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng hóa Trong thời gian qua Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn đã có nhiều quan tâm đầu tư vào công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng cho nhân viên Tuy nhiên các chính sách này qua thực tế đã bộc lộ những yếu kém như tuyển dụng không đúng người, nhiều nhân viên nghỉ việc, môi trường khuyến khích kém Nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực thông vẫn chưa phát huy được hiệu quả cho hoạt động của công ty

Đặc biệt trước những khó khăn của nền kinh tế toàn cầu trong những năm qua, công ty đã gặp nhiều trở ngại trong phát triển chiến lược kinh doanh do các chính sách nhân sự của công ty chưa thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi Chính vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn đã nhận thấy vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển của công ty nhưng trên thực tế đến thời điểm hiện tại công ty chưa có báo cáo hay đề tài phân tích rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như các định hướng rõ ràng cho các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Hiện tại công ty chỉ có những kế hoạch, đề xuất riêng lẻ cho công tác quản trị nguồn nhân lực Nhiệm vụ thực hiện của luận văn là dựa trên nền tảng các kế hoạch, đề xuất đã có của công ty kết hợp với các phương pháp nghiên cứu khoa học sẽ đề xuất các giải pháp cho công tác hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty

Do đó em chọn đề tài “Cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn” để làm luận văn cao học của mình với mong muốn góp sức mình vào

việc vào sự phát triển bền vững của toàn Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn trong những năm từ 2014 đến 2020

2 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU:

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Khắc họa bản chất và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty SCSC

Nghiên cứu mối quan hệ tương quan giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực với

sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty SCSC

Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty SCSC

Nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với quản trị nguồn nhân lực tại Công ty SCSC

Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty SCSC

3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:

Phạm vi nghiên cứu trong đề tài là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn từ năm 2008 đến năm 2013 và xu hướng quản trị nguồn nhân lực thời gian tới Luận văn đi sâu vào các nội dung thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố hoạt động quản trị nguồn nhân lực

có tác động đến hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn Trong đó đối tượng được khảo sát để đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực là cán bộ công nhân viên chức làm việc tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

4 TỔNG QUAN VÀ ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN:

4.1 Tổng quan:

Để thực hiện luận văn này, tác giả tiếp cận nhiều tài liệu tham khảo nhưng tiêu biểu là:

- Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công

việc: minh chứng từ những công ty sản xuất tại Bangladesh của Mir Mohammed

Nurul Absar, Mohammad Tahlil Azim, Nimalathasan Balasundaram, Sadia Akhter (2010) Bài nghiên cứu đã thấy tìm thấy các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đáng kể lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo sau đó là huấn luyện

và đào tạo, đánh giá kết quả công việc và trả lưởng Nó cũng tìm thấy rằng huấn luyện và đào tạo tác động lớn lên sự hài lòng công việc của nhân viên

- Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của công nhân của Petrescu A.I & Simmons R (2008) Bài viết điều tra mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của người lao động Bài viết thấy rằng một số hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nâng cao hài lòng trong công việc của người lao động, trong đó yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, trả lương

- Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011), NXB Tổng hợp TP.HCM, TP.HCM; thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 4 phần chính: Thu hút nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn); đào tạo và phát triển (định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển), duy trì nguồn nhân lực (đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động, quan hệ lao động); quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hiện đại (quản trị nguồn nhân lực quốc tế, đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực) Trong tác phẩm này tác giả đưa ra khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực, vai trò của từng chức năng quản trị nguồn nhân lực

và các phương pháp để thực hiện tốt các chức năng đó

Luận văn “Cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn” được thực hiện trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết cơ sở, các mô hình về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Từ đó phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn và đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

4.2 Điểm mới luận văn:

Luận văn chủ yếu có ý nghĩa thực tiễn tại một đơn vị cụ thể Đề tài nghiên cứu

giúp ban lãnh đạo công ty thấy thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

ty, những điểm mạnh, điểm yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty phù hợp với mục tiêu,

chiến lược của công ty đến năm 2020

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

5.1 Phương pháp định tính

Thông qua thu thập, tổng hợp dữ liệu: Đề tài thực hiện trên cở sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các nguồn như: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn giai đoạn 2008-2013, các lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận,…

Sử dụng phương pháp chuyên gia tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong Ban

Tổ chức cán bộ và đào tạo, cấp quản lý và lãnh đạo tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn – Những người am hiểu và có kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực của ngành dịch vụ vận tải Sau đó các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát câu hỏi khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty

5.2 Phương pháp định lượng:

Nghiên cứu sử sụng phương pháp khảo sát lấy ý kiến của nhân viên đối với các chính sách nhân sự của công ty Dữ liệu thu thập sẽ được sử dụng để đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với các chính sách nhân sự của công ty được thực hiện trong chương 2, qua đó đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong chương 3

Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý, đánh giá các dữ liệu thu thập được

6 KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Với mục tiêu đặt ra của đề tài như đã trình bày ở trên, cơ sở lý thuyết chủ yếu của

đề tài bao gồm lý thuyết động viên quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và các nghiên cứu liên quan Dựa trên mô hình nghiên cứu của Petrescu A.I

& Simmons R (2008) về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức, giám

sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, trả lương; dựa theo nghiên cứu Singh, K (2004), nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả thực hiện công việc trong đó yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồ có 7 thành phần: Tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp, quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động tác giả tiến hành nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đưa ra mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại công ty SCSC

Trên cơ sở mô hình đã được đề xuất, tác giả lần lượt đánh giá độ tin cậy của thang

đo bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính, phân tích ANOVA

Từ kết quả thống kê đạt được tác giả đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC bao gồm: Tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp, quản lý và thu hút nhân viên Trên

cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp góp phần cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC

Luận văn được chia làm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

Trình bày cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, phân tích nội dung của quản trị nguồn nhân lực theo 3 chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

Trình bày tổng quan về nguồn nhân lực của công ty, các chính sách tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực công ty đang thực hiện Nghiên cứu đưa ra những thành công và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại SCSC Nghiên cứu cũng tiến hành đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

- Chương 3: Giải pháp cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

Trình bày định hướng phát triển công ty trong những năm tới, kết hợp với phân tích đánh giá ở chương 2 để đưa ra các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên, tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức

Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2007), quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2011) trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức

và nhân viên

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung bao quát được các chính sách của tổ chức đối với công tác quản trị nguồn nhân lực, nêu lên được sự dung hòa lợi ích giữa tổ chức và người lao động nên tác giả chọn khái niệm này làm cơ sở lý luận cho luận văn

Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó

vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết tuyển đúng người cho đúng việc

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2011) mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (2011)

Đào tạo – phát

triển nguồn

nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lựcThu hút nguồn nhân lực

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu chí so sánh Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự

Quan điểm Nguồn nhân lực là tài sản quý cần

phát triển Lao động là chi phí đầu vào

Mục tiêu đào tạo Đầu tư vào phát triển nguồn nhân

lực

Giúp nhân viên thích nghi ở

vị trí của họ

Lợi thế cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ

Cơ sở của năng suất

và chất lượng

Công nghệ + tổ chức + chất lượng

Các yếu tố động viên Tính chất công việc + thăng tiến +

Nhân viên thường chống lại

sự thay đổi

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007

Quản trị nhân sự tập trung vào những khía cạnh của quản trị Quản trị nguồn nhân lực bao gồm một quá trình chiến lược, hướng đến một loạt các vấn đề then chốt bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, đào tạo và phát triển, trả lương và phúc lợi; quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là bình đẳng, hai bên cùng hợp tác, cùng có lợi Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự để tổ chức có những tầm nhìn, mục tiêu, chính sách áp dụng vào tổ chức mang lại hiệu quả tối ưu cho tổ chức và sự tận tâm trong công việc của người lao động

1.3 Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Thuyết Maslow (1943)

Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2007) Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2009) thuyết ERG của Alderfer (1969) giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định; thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp giữa các nhu cầu khác Ví dụ một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu

về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp,

cơ hội được đào tạo thăng tiến, Trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Lý thuyết ERG của Aderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới ba khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, liên đới và tăng trưởng

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Nguyễn Hải Sản (2010) thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan đến sự bất mãn còn được gọi là các nhân tố duy trì Các nhân tố duy trì bao gồm giám sát, phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá nhân và địa vị Các nhân tố động viên gồm sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến Các nhân tố động viên gồm sự thách thức của công việc, các cơ hôi thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm

Thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân

tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

1.3.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)

Biswajeet Pattayak (2005) thuyết công bằng của J.Stacey Adams cho rằng nhân viên

có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì

họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng

giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

Thuyết công bằng của J.Stacey Adams được các nhà quản trị ứng dụng để động viên người lao động, làm cho người lao động thỏa mãn với công việc và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)

Stephen P Robbins (2005) lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xác định thông qua 3 yếu tố: kỳ vọng, tính chất công cụ và hóa trị Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba yếu tố trên là tích cực Hay nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Các nhà nghiên cứu có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Các học thuyết đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản

lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của nhân viên

Nhà quản trị có trách nhiệm thực hiện thắng lợi những mục tiêu chính yếu của tổ chức mà họ lãnh đạo Họ thực hiện nhiệm vụ này thông qua nỗ lực làm việc của những nhân viên mà họ phụ trách Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên Có thể nói thành công của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền Hay nói cách khác, năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển và thông đạt tới nhân viên dưới quyền để thực hiện những nhiệm vụ của tổ chức giao phó

1.4 Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nội dung thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động chính: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực:

Trần Kim Dung (2011) Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp

Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp

Phân tích công việc:

Trần Kim Dung (2011) phân tích và xác định công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện các công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có

để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bảng liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện, đánh giá công việc cũng như để trả công khen thưởng nhân viên

Tuyển dụng nguồn nhân lực:

Trần Kim Dung (2011) tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng:

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Hình thức tuyển các nhân viên từ

trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau đây so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:

- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức

đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó

có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:

Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp:

- Bản thân công việc không hấp dẫn Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi Nhiều khi trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những việc như vậy

- Doanh nghiệp không hấp dẫn Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng của doanh nghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc

- Những chính sách, quy định của Nhà nước Những chính sách, quy định của nhà nước như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương, của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp

- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do

đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều

tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường

1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Nguyễn Hữu Thân (2012) Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

David A De Cenzo & Stephen P.Robbins (1994) các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các sếp Trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và

về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn

bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Thang và Buyens (2008) cho rằng đào tạo và phát triển dẫn đến vượt trội tri thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi của nhân viên mà cuối cùng nâng cao hiệu quả tài chính và phi tài chính tuyệt vời của các tổ chức

Đào tạo và phát triển nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp khó khăn,

bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Hiện nay ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng

1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2011), duy trì nguồn nhân lực nhằm duy trì và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Trần Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình có hệ thống để đánh giá kết quả của nhân viên sau một thời gian nhất định Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Đối với những nhân viên thực hiện công việc xuất sắc, có tinh thần cầu tiến thì họ xem việc đánh giá là

cơ hội để khẳng định vị trí của mình và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với

doanh nghiệp, việc đánh giá kết quả công việc giúp cho doanh nghiệp đánh giá được các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến, đào tạo, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Tuy nhiên, đây là hoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự chủ quan của người đánh giá kể cả tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc

Trả công lao động:

Trần Kim Dung (2011), trả công được hiểu là tiền lương, hoặc là lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động

Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động và phù hợp với luật lao động quốc gia Tiền lương tối thiểu là mức tiền thấp nhất mà nhà nước quy định để trả cho người lao động làm việc giản đơn nhất trong điều kiện làm việc bình thường

Tiền lương danh nghĩa: tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời kỳ làm việc nhất định

Tiền lương thực tế: là toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và loại dịch vụ mà người lao động trao đổi được từ tiền lương danh nghĩa sau khi đóng các khoản thuế theo quy định của nhà nước

Tiền lương luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Tại nhiều doanh nghiệp quan hệ lương tối thiểu – trung bình – tối đa chưa hợp lý, mức lương chưa trả đúng với năng lực làm việc, chức danh nên chưa tạo ra động lực đủ mạnh cho người hưởng lương phát huy tài năng và cống hiến Nếu tiền lương thấp sẽ không kích thích được nhân viên gắn bó với tổ chức, không thu hút được nhân tài; ngược lại những nhân viên giỏi, người tài sẽ tìm nơi làm việc có tiền lương và thu nhập cao, có xu hướng tăng Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Quan hệ lao động:

Trần Kim Dung (2011), chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Động viên, khuyến khích người lao động làm việc là toàn bộ các chính sách, chế độ của tổ chức dành cho người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động để từ đó tạo động lực và tinh thần người lao động tốt hơn Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực Người lao động có thể được khuyến khích bằng tiền lương, thưởng, sự ủng hộ, quan tâm hay bằng thi đua Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động là việc nhân viên được tham gia lập

kế hoạch và đưa ra quyết định của công ty Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên

có quyền quyết định đối với công việc được giao

1.5 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Loke (1976) cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú với công việc của họ Sự hài lòng công việc là một trạng thái cảm xúc kết quả tích cực từ việc đánh giá công việc của một người (Haque và Taher, 2008) Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một

cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Nói tóm lại sự hài lòng công việc của một người đó là cảm giác thoải mái, thích công việc mà họ đang làm Nguyên nhân của sự hài lòng công việc được lý giải bởi các

lý thuyết động viên đến quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nhiều yếu tố như nhu cầu của một nhân viên, mối quan hệ xã

hội, phong cách và chất lượng quản lý, thiết kế công việc, trả lương, điều kiện làm việc, cảm nhận cơ hội dài hạn, và cảm nhận cơ hội ở nơi khác được coi là yếu tố quyết định của việc làm hài lòng (Byars và Rue năm 1997; Moorhead và Griffin, 1999)

Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahlil Azim, Nimalathasan Balasundaram, Sadia Akhter (2010) Bài nghiên cứu đã thấy tìm thấy các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đáng kể lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo sau đó là huấn luyện và đào tạo, đánh giá kết quả công việc và trả lưởng Nó cũng tìm thấy rằng huấn luyện và đào tạo tác động lớn lên sự hài lòng công việc của nhân viên

Petrescu A.I & Simmons R (2008) Bài viết điều tra mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của người lao động Bài viết thấy rằng một số hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nâng cao hài lòng trong công việc của người lao động

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố

và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triền những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều hơn cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển cho người lao động

Ngày nay nguồn nhân lực được xem là một yếu tố đầu vào rất quan trọng đối với các tổ chức Thực tế cho thấy các công ty thành công là những công ty quản trị tốt nguồn nhân lực của họ Công tác quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức Sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở mức thu nhập mà còn thể hiện ở công tác tuyển dụng, đào tạo – phát triển, môi trường làm việc

Công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức thực hiện tốt khi đó người lao động

có đời sống vật chất nâng cao, môi trường làm việc thân thiện, có điều kiện để phát triển thì họ sẽ có tinh thần cống hiến nhiều hơn góp phần cho sự phát triển của tổ chức

1.6 Giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

Tuyển dụng là công việc phức tạp có thể thực hiện tốt thông qua sự kết hợp tốt hơn giữa các khả năng của cá nhân và yêu cầu của tổ chức, khi đó công ty sẽ tuyển được

nhân viên thích ứng với công việc và người được tuyển dụng cũng sẽ thích thú với công việc Katou và Budhwar (2007) trong một nghiên cứu về các công ty sản xuất Hy Lạp tìm thấy rằng việc tuyển dụng và lựa chọn có liên quan tích cực đến tất cả các chỉ số kết quả thực hiện của tổ chức như hiệu suất, hiệu quả, sáng tạo và chất lượng

H1: Công tác tuyển dụng lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Trần Kim Dung (2011), đối với công việc được phân tích trách nhiệm, chức năng cũng như các yêu cầu cần có của công việc rõ ràng thì nhân viên sẽ có định hướng thực hiện và hoàn thành công việc tốt hơn Bằng cách đọc các công việc của mình họ có thể thấy rõ các mục tiêu và nhiệm vụ mà họ phải thực hiện, sự hài lòng của nhân viên thông qua nhận các nhiệm vụ công việc của mình sẽ là một phần thành công để công ty thực hiện mục tiêu

H2: Xác định công việc được đánh giá cao cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Trần Kim Dung (2011), đào tạo và phát triển nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

H3: Huấn luyện đào tạo được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Trần Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng ảnh hưởng đến chính sách nhân sự khác như tuyển dụng và lựa, đchọn, đào tạo và phát triển, trả công,

và quan hệ lao động Bởi vì đánh giá kết quả thực hiện công việc dẫn đến lương tăng giảm, cơ hội thăng tiến, đào tạo, do đó người ta cho rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể có ảnh hưởng đến sự hài lòng nhân viên

H4: Đánh giá nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Trả công là rất quan trọng đối với nhân viên bởi vì nó là một trong những lý do chính mà mọi người làm việc Cuộc sống của người lao động trong xã hội, sự hài lòng, lòng trung thành, và năng suất cũng bị ảnh hưởng bởi việc trả công (Aswathappa, 2008) Ting (1997) trong một nghiên cứu về các nhân viên của chính phủ Mỹ thấy rằng trả công là một trong những yếu tố quyết định quan trọng nhất của sự hài lòng công việc

H5: Trả công lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Con người hành động nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, thỏa mãn những nhu cầu của bản thân Nhu cầu được thỏa mãn tạo thành động lực làm việc của con người Vì vậy khi nhân viên được động viên, được khuyến khích tốt thì nhu cầu cầu của bản thân được đáp ứng và họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn

H6: Động viên, khuyến khích nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Lập kế hoạch nhân sự tốt có thể nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên bằng cách cung cấp các cơ hội cho nhân viên tham gia hoạch định sự nghiệp của họ (Weeratunga, 2003)

H7: Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Nhà quản lý có thể sử dụng phương pháp thảo luận, phương pháp hội thảo, phương pháp lập kế hoạch hành động để thu hút sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động của công ty Khi nhân viên có cơ hội tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của công ty hay có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt

động của công ty thì họ sẽ tích cực làm việc

H8: Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Petrescu A.I & Simmons R (2008) về mối quan

hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong đó yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, trả lương

Theo Singh, K (2004), nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả thực hiện công việc trong đó yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: Tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp, quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động

Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên đã được trình bày trong chương 1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tuyển dụng, xác định công việc, huấn luyện đào tào, đánh giá nhân viên,

trả công lao động, động viên khuyến khích nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, quản lý

và thu hút nhân viên vào các hoạt động Thông qua kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên được thể hiện:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

H1 (+)

Tuyển dụng lao động

Xác định công việc

Huấn luyện đào tạo

Đánh giá nhân viên

Trả công lao động

Động viên, khuyến khích nhân

viên

Hoạch định nghề nghiệp

Quản lý và thu hút nhân viên

vào các hoạt động của đơn vị

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Công ty Gemadept là một trong những ngọn cờ đầu trong các lĩnh vực kinh doanh Khai thác cảng và Logistics Gemadept đang không ngừng vươn mình lớn mạnh với qui

mô trên 30 công ty con, công ty liên kết, có trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại các cảng chính, các thành phố lớn của Việt Nam và một

số quốc gia lân cận Để có được thành công này là do công ty đã thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tốt

b) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực:

Gemadept đặc biệt chú trọng việc xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên vững chuyên môn, giỏi nghiệp vụ và giàu nhiệt huyết bên cạnh việc không ngừng cải tiến qui trình hoạt động để phát huy tối đa năng suất, hiệu quả công việc, giữ vững vị thế thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực Các chương trình học tập đều xuất phát

từ nhu cầu cụ thể, công ty khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân Về quản lý và duy trì nguồn nhân lực bên cạnh việc duy trì chế độ tăng lương theo thâm niên, thu nhập hàng tháng của nhân viên còn căn cứ vào khả năng kinh doanh của họ, có chính sách thăng tiến đối với những nhân viên kinh doanh xuất sắc

1.7.2 Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)

a) Lý do chọn:

Vinamilk là công ty chế biến sản xuất sữa các loại và chiếm thị phần sữa lớn tại Việt Nam đã đạt được rất nhiều thành công

b) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực:

Với nguồn tài chính mạnh tạo điều kiện thuận lợi để công ty trang bị cơ sở vật chất hiện đại, hỗ trợ học bổng nhiều sinh viên học tập và nghiên cứu tại nước ngoài Nhờ công tác đào tạo nhân viên tốt mà đội ngũ các kỹ sư, chuyên gia của Vinamilk rất giỏi

và có trình độ nghiên cứu sáng tạo cao, tạo thương hiệu tốt thông qua các quảng cáo Ngoài ra tại Vinamilk nhân viên được tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và cởi mở; nhân viên được tạo sự thoải mái về tinh thần để yên tâm làm việc; bên cạnh đó chính sách lương thưởng và đãi ngộ tại Vinamilk rất hợp lý Chính nhờ công tác trả lương, động viên và khuyến khích tốt đã kích thích tinh thần làm việc của nhân viên

1.7.3 Công ty Cổ phần FPT Việt Nam

a) Lý do chọn:

Công ty Cổ phần FPT Việt Nam rất thành công trong lĩnh vực nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm viễn thông và công nghệ thông tin

b) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực:

Để đạt được sự những thành công rực rỡ Tại Công ty Cổ phần FPT Việt Nam thực hiện chiến lược tăng cường hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu thông qua các chương trình giáo dục hướng nghiệp, tài trợ các các cuộc thi kỹ năng nghề nghiệp, tuyển chọn các sinh viên giỏi sau khi tốt nghiệp Chính do công tác tuyển dụng thực hiện tốt ngay từ đầu đã giúp công ty tuyển dụng được đội ngũ nhân viên chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu của công ty

Trong công tác hoạch định công ty thuê tư vấn nước ngoài xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể cho công ty, hoạch định chiến lược phát triền nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển hiện nay và trong tương lai

1.7.4 Công ty Apple

a) Lý do chọn:

Công ty Apple sản xuất máy tính và điện thoại với trang thiết bị cơ sở vật chất hiện đại Đây là công ty nước ngoài rất thành công trong lĩnh vực công nghệ do xây dựng được đội ngũ kỹ sư giỏi

a) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực:

Công ty rất coi trọng sự sáng tạo nghiên cứu và khuyến khích phát triển nhân tài, Apple tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên chuyên nghiệp Công ty có các chính sách thu hút và duy trì nhiều nhân tài Chính vì vậy Apple hiện nay có đội ngũ kỹ sư và các nhà khoa học hàng đầu trên thế giới

Những bài học kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực:

Trong công tác thu hút nguồn nhân lực:

Trọng dụng nhân tài, nguồn nhân lực trình độ cao là yếu tố quyết định quan trọng nhất đối với hoạt động của một công ty

Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng

Trong công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực:

Trong quá trình hoạt động công tác đào tạo cần thực hiện thường xuyên và lâu dài

đề cung cấp nguồn nhân lực có đầy đủ kiến thức văn hóa và chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc

Trong công tác duy trì nguồn nhân lực:

Tiền lương, thu nhập là rất quan trọng, nhưng không phải là quyết định tất cả, mà các yếu tố đãi ngộ về tinh thần, môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, các yếu tố đánh giá, cơ hội thăng tiến có vai trò quan trọng

- Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

- Mối quan hệ của hoạt động quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu

để làm cơ sở cho việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC

- Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong và ngoài nước

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, mối liên hệ quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng nhân viên đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu

Chương 2 sẽ trình bày phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

2.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn với tên gọi tắt là SCSC là liên doanh của Bộ Quốc phòng, Tổng Công ty Cảng Hàng Không Miền Nam, Công ty Cổ phần Gemadept và một nhóm các nhà đầu tư tài chính, được thành lập từ tháng 04 năm 2008 theo giấy phép của Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP Hồ Chí Minh cấp SCSC được thành lập với hình thức đầu tư Công Tư (Public Private Partnership – PPP), là một dạng đầu tư còn khá mới mẻ của Việt Nam, vì là một trong những công ty đi tiên phong trong hình thức này nên công ty vẫn còn gặp nhiều hạn chế và khó khăn Tuy nhiên, với nỗ lực không ngừng của các thành viên và sự hỗ trợ từ nhà nước, SCSC có cơ sở hạ tầng phát triển bậc nhất tại Việt Nam UBND TP Thành phố Hồ Chí Minh cấp phép đầu tư triển khai xây dựng dự án “ Nhà ga hàng hóa hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất” cho công ty SCSC từ tháng 04 năm 2009 với tổng vốn đầu tư hơn 50 triệu đô la Mỹ Tọa lạc trên diện tích 14,3 hecta trong khu vực sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, SCSC đầu tư xây dựng 2 hạng mục chính là sân đỗ máy bay với diện tích 52.000m2 có sức chứa 3 máy bay Boeing 747-400F hoặc 8 Boeing 737 và khu vực nhà ga hàng hóa có diện tích 91.000m2 với công suất thiết kế giai đoạn 1 là 200.000 tấn hàng hóa/năm và giai đoạn 2

là 350.000 tấn/năm Khu vực nhà kho, bãi đậu xe và tòa nhà văn phòng: 64.000 mét vuông

Cục hàng không dân dụng Việt Nam (CAAV) đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không số 1696/GPCCDV-CHK ngày 28 tháng 6 năm 2010

Ga Hàng hóa hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất của SCSC đã được các nhà tư vấn chuyên nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng không hàng đầu trên thế giới

và trong nước cùng thực hiện như Lufthansa Consultant với gói tư vấn xây dựng, Công

ty tư vấn xây dựng Sân bay Nhật Bản (JAC) với gói thiết kế xây dựng, Công ty

Coteccons là tổng thầu xây dựng và nhiều nhà thầu phụ có uy tín được chọn lựa kỹ lưỡng cho các hạng mục xây dựng

Công ty SCSC đã không ngừng phấn đấu và từng bước hoàn thiện các dịch vụ phục

vụ hàng hóa theo các tiêu chuẩn quốc tế Từ tháng 07 năm 2010, SCSC trở thành thành viên Strategic Partnership và từ tháng 04 năm 2011 SCSC cũng trở thành thành viên IGHC – International Ground Handling Council của Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA)

Sứ mệnh: Với mục đích thấu hiểu toàn diện, sâu sắc và cung cấp giải pháp phù hợp đáp ứng các yêu cầu dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng, SCSC không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức và cải tiến công nghệ hiện đại nhằm cung ứng dịch vụ với chất lượng hàng đầu và giá cả cạnh tranh

Tầm nhìn: SCSC hướng tới mục tiêu thiết lập một nhà ga hàng hóa hàng không kiểu mẫu tại Việt Nam và khu vực Nhà ga hàng hóa SCSC sẽ là lựa chọn hàng đầu cho các yêu cầu về dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng tại Việt Nam

2.1.2 Khái quát về các chức năng nhiệm vụ chính của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

Công ty SCSC đã đặt ra sứ mệnh và phương châm kinh doanh của mình với khẩu hiệu “Bringing perfection to you” (Mang đến sự hoàn hảo), SCSC không ngừng phấn đấu, cải tiến công nghệ hiện đại nhằm cung ứng dịch vụ với chất lượng hàng đầu và giá

cả cạnh tranh

Hơn thế nữa, SCSC hướng tới mục tiêu thiết lập một nhà ga hàng hóa hàng không kiểu mẫu tại Việt Nam và trong khu vực Nhà ga hàng hóa SCSC sẽ là lựa chọn hàng đầu cho các yêu cầu về dịch vụ hàng hóa hàng không của các khách hàng tại Việt Nam

a Chức năng

- Đầu tư, cung cấp và phát triển dịch vụ hàng hóa nội địa, hàng xuất nhập khẩu, hàng chuyển cảng/ quá cảnh bao gồm các dịch vụ phục vụ mặt đất theo tiêu chuẩn của Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA), kho thu gom hàng xuất khẩu, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi, cho thuê sân đậu máy bay, cho thuê tòa nhà văn phòng và các dịch vụ phụ trợ khác

- Cung cấp các dịch vụ thủ tục hải quan về nhập khẩu – xuất khẩu: Dịch vụ xử lý hàng hóa đối với hàng xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng chuyển cửa khẩu, Dịch

vụ kho đóng ghép hàng hóa, Dịch vụ kho ngoại quan, hàng OBC (Hàng gửi cấp tốc theo dạng xách tay), Dịch vụ cho thuê văn phòng và nhà kho

- Giới thiệu, cung ứng các dịch vụ vận chuyển hàng hóa khách hàng

- Kinh doanh hỗ trợ những ngành nghề mà Pháp luật không cấm

- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Chủ động trong việc lập kế hoạch và thực hiện cung ứng vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh đạt chất lượng và hiệu quả cao

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo các ngành nghề đăng ký kinh doanh

- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước

- Thực hiện chế độ thanh toán tiền lương hàng tháng trên cơ sở quỹ tiền lương và đơn giá tiền lương đã đăng ký Thực hiện khen thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

- Thực hiện chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; luôn cải thiện điều kiện làm việc, trang bị đầu tư bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường, thực hiện đúng chế độ nghỉ ngơi, bồi dưỡng độc hại đảm bảo sức khỏe cho người lao động

- Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề cho cán

bộ công nhân viên

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn trong những năm gần đây

a) Số lượng hàng hóa công ty trong hai năm gần đây

Bảng 2.1: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012

Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012

Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC

Bảng 2.2: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013

Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013

Số lượng hàng hóa của công ty thực hiện trong năm 2013 tăng mạnh qua từng tháng

so với năm 2012 gồm cả hàng nội địa và hàng quốc tế Trong năm 2013 công ty đã triển khai hoạt động cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa nội địa Mặc dù chỉ mới đưa vào khai thác cung cấp dịch vụ vận chuyển trong nước nhưng sau một năm hoạt động số lượng hàng hóa đạt được: 16.796 tấn Điều này hứa hẹn thị trường nội địa sẽ rất tiềm năng trong tương lai

b) Doanh thu công ty trong những năm gần đây

Bảng 2.3: Doanh thu SCSC trong ba năm gần đây

Đơn vị: triệu đồng

Nguồn: Báo cáo tài chính – công ty SCSC

Doanh thu công ty tăng qua các năm Trong năm 2012 mặc dù doanh thu có tăng mạnh so với năm 2011 nhưng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp âm vì trong năm

2011 công ty đầu tư gần 400 tỷ đồng xây dựng nhà ga hàng hóa nên chi phí tài chính năm 2012 tăng mạnh Năm 2013 tình hình hoạt động của công ty ổn định, lợi nhuận sau thuế đến 31/12/2013 là 12.00 triệu đồng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

Cơ cấu tổ chức công ty SCSC bao gồm 6 phòng ban, 18 bộ phận và nhiều tổ chuyên trách để phục vụ các hoạt động kinh doanh của công ty

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty SCSC

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty SCSC

Hội đồng quản trị gồm 8 thành viên, đây là cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty,

có chức năng quản lý hoạt động của công ty

Ban kiểm soát của công ty gồm 3 thành viên, có nhiệm vụ giúp Hội đồng quản trị kiểm soát hoạt động quản trị và điều hành của công ty

Ban tổng giám đốc là cơ quan điều hành trực tiếp các hoạt động của công ty, có chức năng tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do Hội đồng quản trị giao Ban tổng giám đốc bao gồm tổng giám đốc, 2 phó tổng giám đốc và giám đốc tài chính

Tổng giám đốc: Là ngưởi đại diện và chịu trách nhiệm cao nhất của công ty trước pháp luật, khách hàng có nhiệm vụ: định hướng cho sự phát triển bền vững của công

ty, đảm bảo kế hoạch kinh doanh được thực hiện

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY BAN TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY BAN KIỂM SOÁT

Phó tổng giám đốc - phụ trách hoạt động sản xuất: Tổng hợp các thông tin về thị trường và đề xuất các phương án, kế hoạch thực hiện, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Phó tổng giám đốc - phụ trách hành chính, quản trị: Tham mưu cho tổng giám đốc

về chiến lược, chính sách nhân sự, đề ra các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổ chức, xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động

Các phòng ban, bộ phận, tổ chuyên môn đều được phân công chức năng nhiệm vụ chuyên trách và quyền hạn để phục vụ hoạt động kinh doanh và hoàn thành mục tiêu, phương hướng xây dựng, phát triển lâu dài của công ty Mọi hoạt động của các phòng ban, bộ phận, tổ chuyên môn đều thực hiện các chức năng và nhiệm vụ theo định hướng của công ty

Số lượng lao động của công ty đến ngày 31/12/2013 là 530 người Trong đó nam:

270 người (chiếm tỷ lệ 52,94%), nữ: 240 người (chiếm tỷ lệ 47,06%)

- Phổ thông trung học: 64 người chiếm 12,55%

- Trung cấp, cao đẳng: 161 người chiếm 31,57%

- Đại học, trên đại học: 285 người chiếm 55,88%

2.2 Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn

2.2.1 Hoạt động thu hút nhân lực

Công tác tuyển dụng tại công ty được tập trung về Phòng hành chính quản trị Trong quá trình hoạt động mỗi phòng ban có nhu cầu về nhân sự sẽ đề xuất lên Phòng hành chính quản trị Số lượng nhân sự tuyển dụng được căn cứ dựa trên định mức số lượng hàng hóa được phê duyệt của ban tổng giám đốc

Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn và năng lực được công ty đánh giá cao nhất, tiêu chuẩn ngoại ngữ Toeic tối thiểu là 350 điểm, kế đến là các tiêu chuẩn về tin học,

sức khỏe, đạo đức Tuy nhiên, do công ty chưa có bảng mô tả hay bảng phân tích công việc cho từng chức danh cụ thể nên việc đánh giá trình độ lao động đầu vào còn nhiều hạn chế, một số lao động được tuyển dụng có trình độ và kỹ năng chưa phù hợp với nhu cầu công việc

Tiêu chuẩn tuyển chọn các vị trí lãnh đạo (trưởng/phó phòng ban) phải có trình độ đại học, 3 năm kinh nghiệm, tiêu chuẩn ngoại ngữ Toeic tối thiểu là 500 điểm tùy theo từng vị trí công tác Nguồn tuyển chọn công ty ưu tiên là từ nội bộ công ty Điều này có

ưu điểm là tạo cơ hội cho nhân viên cống hiến lâu dài cho công ty, tạo động lực cho nhân viên làm việc; hơn nữa việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo từ nội bộ sẽ thuận lợi cho việc quản lý do giảm thời gian làm quen công việc, đồng nghiệp, hoàn cảnh môi trường Cách làm này có nhược điểm nhỏ là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo được sự đổi mới trong quản lý Tuy nhiên đây là cách làm phù hợp hiện nay

vì đặc thù ngành dịch vụ hàng không đòi hỏi một số chuyên môn sâu nhất định mà người ngoài cần phải có thời gian dài mới có thể nắm bắt được hết

Tóm lại trong thời gian gần đây, công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực trong quá trình tuyển dụng lao động, công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng lao động, tổ chức thi tuyển nghiêm túc Tuy nhiên do chưa quan tâm đến việc xây dựng bảng mô tả công việc nên lao động được tuyển dụng ở một số vị trí chưa phù hợp với nhu cầu công việc Quy trình tuyển dụng tại công ty như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch nhân sự / yêu cầu tuyển dụng

Dựa trên kế hoạch kinh doanh công ty và nhu cầu phát triển của phòng cho năm kế tiếp, Trưởng phòng/phó phòng (TP/PP) chức năng lập kế hoạch nhân sự ít nhất 3 tháng trước ngày yêu cầu nhận việc và gửi về Bộ phận nhân sự (BP NS), BP NS tổng hợp trình Ban tổng giám đốc (BTGĐ), BTGĐ xem xét phê duyệt

Để xây dựng kế hoạch nhân sự trên, các TP/PP cần dựa trên các cơ sở sau:

- Phân tích đánh giá nguồn lực hiện có

- Hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có ( năng suất lao động, số giờ làm thêm,

số giờ lãng phí,…)

- Kế hoạch kế thừa, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân sự

- Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai

Trưởng bộ phận nhân sự (TBP.NS) tổng hợp soát xét các kế hoạch nhân sự từ các phòng chức năng để lập kế hoạch nhân sự cho toàn công ty