Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP công thương việt nam – chi nhánh bà rịa vũng tàu đến năm 2020

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn

-VŨ THỊ T HAN H T HÚY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN DIỆU HƯƠNG

HÀ NỘI – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu” đây là công

trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của cô TS Phan Diệu Hương

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác và tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những lời cam đoan của mình

Hà Nội, ngày 22 tháng 09 năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Thanh Thúy

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn

Cô TS Phan Diệu Hương người đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghiên cứu để áp dụng trong quá trình làm luận văn và công tác thực tế tại đơn vị

Xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị lãnh đạo các phòng ban, các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đã hỗ trợ tài liệu, số liệu, đóng góp ý kiến và động viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Dù đã rất cố gắng nhưng với trình độ hiểu biết và thời gian nghiên cứu thực

tế có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót Tôi chân thành mong muốn nhận được những lời chỉ dẫn, góp ý của Quý Thầy Cô và bạn đọc để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Xin chân thành c ảm ơn!

Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Thanh Thúy

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

9 Vietinbank Ngân hàng TMCP Công Thương Việ

-10 Vietinbank BR-VT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt

Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu

DANH MỤC B ẢNG

1 Bảng 1.1 Khung phân tích hình thành chiến lƣợc 31

16 Bảng 3.2 -VT 75

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC B ẢNG, BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 01

1 Tính c ấp thiết của luận văn 01

2 Mục tiêu của luận văn 03

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 03

03

04

CHƯƠNG 1 04

04

1.1 05

1.1.1 Khái niệm 05

1.1.2 07

1.1.3 Vai trò của 08

10

11

1.2 11

1.2.1 Khái niệm 11

1.2.2 12

1.2.3 13

13

20

1.2.5.1 21

27

29

1.3 30

1.3.1 32

1.3.2 33

1.3.3 35

1.4 36

CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 39

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH B À RỊA VŨNG TÀU 39

2.1 39

2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Vi ệt Nam 42

2.2.1 42

2.2.2 42

2.2.3 43

2.2.4 43

2.2.5 Slogan 43

2020 44

2.3 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Vi ệ 45

2.3.1 45

2.3.2 -VT 45

2.3.3 Vietinbank BR-VT 46

-VT 49

- 2013-2015 51

2.3.5.1 2013-2015 51

- -VT 56

- 59

2.4 61

61

65

2.5 69

1 72

CHƯƠNG 3 73

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢ - 2020 73

doanh 73

73

2020 73

74

74

79

83

83

87

90

90

- 91

3 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của luận văn

Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay Thời đ ại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công

ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy ho ạt động thương mại, đầu

tư và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng kinh tế Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị trường Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường thì người đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh

Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều thời cơ, cơ hội nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi trên thị trường không chỉ có các ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiêu mà còn có sự tham gia c ủa các doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đó Các doanh nghiệp cần thiêt phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa mới có đủ tính linh hoạt đê ứng phó với những thay đổi của thị trường Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho dọanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đ ắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nền kinh tế Đặc biệt đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, một trong bốn ngân hàng thương mại quốc doanh mạnh về vốn, lớn về quy mô tại Việt Nam, hoạt động trên thị trường tài chính ngân hàng đầy tiềm năng nhưng cũng nhiều thách thức, cạnh tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính c ấp bách Mà ngân hàng

TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu là một thành viên quan trọng của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Một trong các nhiệm vụ nêu trong chiến lược phát triển ngành ngân hàng là tập trung nâng cao năng lực tài chính, quản trị ngân hàng và hiệu quả hoạt động, tích cực thực hiện các giải pháp phát triển mạnh các sản phẩm dịch ngân hàng điện tử,

hệ thống thanh toán qua ngân hàng, hạn chế sử dụng tiền mặt Dư nợ tín dụng toàn

hệ thống phấn đ ấu đạt từ 18-20% và tiếp tục duy trì ổn định thị trường tài chính ngân hàng những năm tiếp theo

Dịch vụ ngành ngân hàng có đặc điểm là các sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền tệ mà ngân hàng cung c ấp cho khách hàng, đòi hỏi tính đa dạng và linh loạt cao, vốn đầu tư lớn về quy mô, trang thiết bị hiện đại, tính liên kết cao và tính cạnh tranh mạnh Với đà tăng trưởng ổn định của nền kinh tế nước ta trong các năm qua, cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ ngân hàng càng phải phát triển và cần có tính chuyên nghiệp cao Bên cạnh yêu cầu sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch vụ ngân hàng luôn phải cải tiến về chất lượng và hiệu quả phục vụ nhằm tho ả mãn tối đa nhu c ầu của các đối tượng khách hàng trong nền kinh tế

Xuất phát từ nhu c ầu thực tiễn đó, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thương Vi ệt Nam – Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh

2 Mục tiêu của luận văn

Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm giúp xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể cho Vietinbank BR-VT đến năm 2020 Để đạt được mục đích này, luận văn đưa ra những mục tiêu c ụ thể sau:

Tổ ng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và ho ạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Vietinbank BR-VT

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vietinbank BR-VT đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận về hoạt động chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và thực tế hoạt động chiến lược kinh doanh cho Vietinbank BR-VT

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Vietinbank BR-VT và các ngân hàng là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank BR-VT

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các thông tin, số liệu thu thập phân tích trong thời gian từ 2013-2015, thời gian hoạch định đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận văn có nội dung liên quan trực tiếp đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Vietinbank BR-VT, không xem xét các nội dung khác liên quan đến quản trị chiến lược như thực hiện chiến lược và điều chỉnh chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng), thống kê so sánh Cụ thể:

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ

Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Vietinbank BR-VT và 03 (ba) ngân hàng khác là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank BR-VT Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Vietinbank, Ngân hàng Nhà nước tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Cấu trúc của đề tài:

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn dự kiến được cấu trúc thành 3 (ba) chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lược cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân

sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[16]

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”[15]

Tiếp theo Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng

nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình

Kenneth Andrews (1987) là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, là nhà sáng lập tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Theo Ông không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”[14]

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến

nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong

cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm

vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

1.1.2

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng c ủa từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh c ủa doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

a- Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động c ủa doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh c ủa doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả ho ạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao… b- Chiến lược cạnh tranh/chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Còn được gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành c ạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính c ủa chiến lược cạnh tranh là nghiên c ứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang

có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

c- Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

Trong luận văn này, chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cấp kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

1.1.3

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ

thiết nhất khi tiến hành ho ạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường ,nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chứ -

- , Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ

cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này ho ạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba c ủa chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế và hiệu quả,giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà

quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của ho ạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao Vai trò thứ tư của chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở

để tăng lòng tin, sự liên kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Bởi một doanh nghiệp khi xây dựng được một chiến lược kinh doanh c ụ thể chi tiết thì điều đó chứng minh doanh nghiệp đang có những kế hoạch đầu tư rõ ràng,có tiềm lực tài chính ổn định, điều này sẽ tạo niềm tin cho nhân viên vào hoạt động kinh doanh c ủa công ty từ đó hết lòng làm việc thực hiện mục tiêu chung c ủa công ty

1.1.4

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Đó là:

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong thị trường

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong c ả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường Trên thực

tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

1.1.5

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn

Về mục tiêu c ủa chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được

Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đ ặt ra Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm

vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: “Ho ạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai” [4]

Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung hoạch định chiến lược chính là quá trình thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Hoạch định chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn Quá trình hoạch định chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp ho ặc trên mỗi bộ phận quan trọng bên trong doanh nghiệp

1.2.2

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đã từ lâu được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trường, và hội nhập quốc tế thì công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồ n tại và phát triển của các doanh nghiệp

Thứ nhất, công tác ho ạc h đ ị nh chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho hoạt động doanh nghiệp trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều này làm cho các do anh nghi ệ p phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp trước khi ra quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới

Thứ hai, đây là cầu nối giữa hiện tại với tương lai c ủa doanh nghiệp, qua việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đề ra

Thứ ba, là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Thứ tư, là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu

Thứ năm, là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của doanh nghiệp Hiệu quả của công tác quản trị, nhà điều hành doanh nghiệp phải được đo lường và đánh giá

để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Và hiệu quả của công tác quản trị có được khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả

1.2.3

Chiến lược kinh doanh như đã định nghĩa ở trên là chiến lược cạnh tranh Theo

M Porter (1980), có ba loại chiến lược cạnh tranh sau:

a- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đ ầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đ ặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm ý c ủa người theo đuổi chiến lược dẫn đầu cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, người dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn

Một chiến lược chi phí thấp thường hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và

sử dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất

Các lợi thế của chiến lược dẫn đầu chi phí

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty c ần phải

xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đầu chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn

về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu chi phí có

đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu chi phí mới

có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Cuối cùng, người dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa, bởi người dẫn đầu chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đư ợc lợi nhuận trung bình Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đầu chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh

Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần

Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của người dẫn đầu thiết lập một rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đầu Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua

Bất lợi của chiến lược dẫn đầu chi phí

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí ở chính chi phíthấp

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ với chiến lược dẫn đầu chiphí

Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sảnphẩm

b- Chiến lược khác biệt

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đầu chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng

Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán hàng Tuy nhiên, sự tập

trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người dẫn đầu chi phí Bởi vì việc phát triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫn đầu

Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào

đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả Lợi nhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó

nó phải chú ýđến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra sự khác biệt

Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa

Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt

Những người tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăngthêm

Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém

Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa

Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu

hình của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu đựng của thị trường

c- Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trường) Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhấtđịnh

Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí trong khúc thị trường nhỏ hẹp của mình Tiền

đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn Kết quả là, hoặc là công ty đạt được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cảhai

Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm được những khoản lợi nhuận trên mức trung bình Sự tập trung của công ty có nghĩa

là công ty đãđạt được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc đãđạt được

sự khác biệt hóa hoặc cả hai Chiến lược tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ cònyếu

Lợi thế của chiến lược tập trung

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm như vậy từ bất kỳ ai khác

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đãđược người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình

Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ So với một người phân biệt rộng rãi người theo chiến lược tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường

Bất lợi của chiến lược tập trung

Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể

Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa

Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích c ủa khách hàng Khô ng giống như người phân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một

cách dễ dàng tới các ngách thị trường mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài ngách thị trường

1.2.4

trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào,quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng đặc biệt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

- Các nghiên cứu về khách hàng

- Các nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh

- Các nghiên cứu về năng lực của doanh nghiệp

- Các nghiên cứu về môi trường vĩ mô

- Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi trường kinh tế quốc dân và quốc tế: kinh tế, chính trị, văn hóa-xã hội, công nghệ…

1.2.5

hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía c ạnh quan

chiến lược Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược có thể khái quát bằng các bước thực hiện như sau:

- Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh

- Phân tích các môi trường vi mô, vĩ mô và nội bộ của doanh nghiệp để từ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp

- Sử dụng và phối hợp các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh (IFE, EFE, SWOT, CPM, QSPM ) để xây dựng các chiến lược kinh doanh khả thi và lựa chọ n chiến lược kinh doanh tối ưu

1.2.5.1Xác định sứ ục tiêu chiến lược kinh doanh

Như ta đã biết, rõ ràng trên thực tế các nhà hoạch định chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà hoạch định chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của doanh nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần,

đó là vấn đề mà các nhà hoạch định chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà hoạch định chiến lược và cả những nhà nghiên cứu

Xác định sứ ủa doanh nghiệp

Người ta có thể quan niệm rằng sứ ủa doanh nghiệp có thể coi như là lý

do cho sự tồn tại của doanh nghiệp đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà hoạch định chiến lược với vấn đề sứ ủa doanh nghiệp sẽ tạo ra t định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung c ủa chiến lược

Sứ m của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định [7] Mục tiêu của

tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đ ầu cho sự hình th nh chiến lược

và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ m của tổ chức

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ m là một tiến tình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ m kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ m kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ m của doanh nghiệp

Bước 5: Tổ chức thực hiện sứ m của doanh nghiệp

Bước 6: Xem xét và điều ch nh bản sứ m của doanh nghiệp

Khi xây dựng bản sứ m của doanh nghiệp không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đ ạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu suất của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối

đa hoá sản lượng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể

ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải tho ả mãn một trong các nhân tố sau:

Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực

hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng c ụ thể thì càng

dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

T nh khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không

sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện

sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

T nh thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

hiện một mục tiêu này không c ản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù họp

với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những

cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mạng vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

Các yếu tố bên trong

Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp Chính những khả năng về nhân tài, vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện

có

Quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp: mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo doanh nghiệp Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

Thành quả của doanh nghiệp trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu

Người sở hữu doanh nghiệp hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn

bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về tài sản của doanh nghiệp, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của doanh nghiệp Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

Các yếu tố bên ngoài

Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy,

chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưửng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tho ả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

1.2.5.2Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghi ệp

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó, doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

Yếu tố kinh tế: Bao gồm các ho ạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia

trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân c ủa người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó

nhu c ầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo Các chỉ tiêu liên quan c ụ thể như:

- Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm

- Thu nhập bình quân đầu người/năm

- Tốc độ lạm phát

Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định

trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam Tiếp đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật pháp để ngày càng phù họp với luật pháp quốc tế Tuy nhiên, dù đã có nhưng tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và cần phải tiếp tục điều chỉnh, cải tiến trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại

Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thố ng, phong cách sống

của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ

thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy

cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ

cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu

tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng c ạnh tranh cho sản phẩm

Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên

khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã

hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi ho ạch định và

1.2.5.3Phân tích môi trường vi mô của doanh nghi ệp

à môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức đế có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter (1980) đế phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép ho ặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các doanh nghiệp này luôn

có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của doanh nghiệp nào đều có hiệu ứng kích thích các doanh

nghiệp khác phản úng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, ho ặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của h

Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này

đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến

động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm ta các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Vai trò của khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó

khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

- Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

- Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm doanh nghiệp

- Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

- Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các doanh nghiệp có thể cải thiện thế đ ứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách

Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của

mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp

có thế lưc bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhả cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên c ứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính

1.2.5.4Phân tích môi trườ ủa doanh nghiệp

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu và phát triển, thông tin

Nguồn nhân lực: Nguồ n nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người

thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu c ầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

Sản xuất: Sản xuất là ho ạt động chính c ủa doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế canh tranh so với đối thủ

Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong

doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá ho ạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó

phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm

rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị

trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đ ẩy mạnh hoạt động kinh doanh c ủa doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp doanh

nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của

doanh nghiệp hiện có đầy đ ủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với

độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.3 C

Để hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nhận diện được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định Khung phân tích hình thành chiến lược theo hình bên dưới