Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia sài gòn – sông lam đến năm 2020

- Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của doanh nghiệp.. Mô hình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI –2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM XUÂN LỘC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN –

SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phạm Xuân Lộc, học viên lớp Cao học 2014BQTKD-

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - Khoá 2014 – 2016 Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi, các số liệu, tài liệu, kết quả trong luận văn này là thực tế Tôi xin chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan về nội dung của đề tài này

Hà Nội, ngày 16 tháng 09 năm 2016

Học viên

Phạm Xuân Lộc

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau đại học trường Đại học bách Khoa Hà Nội đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức khoa học trong suốt thời gian em học tập tại trường và luôn tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành đề tài của mình

Em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo TS.Nguyễn Ngọc Điệnđã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ và dành nhiều thời gian cho em trong quá trình thực hiện luận văn

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát và lấy số liệu một cách hiệu quả nhất

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 16 tháng 09 năm 2016

Người thực hiện

Phạm Xuân Lộc

D ANHMỤCCÁCKÝHIỆUVÀCHỮVIẾTTẮT

Sabeco Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu và NGK Sài Gòn

Công ty Công ty cổ phần Bia Sài Gòn - Sông Lam

Habeco Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu và NGK Hà Nội

Huda Công ty cổ phần bia Huế

VBL Công ty TNHH Bia Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 35

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 39

Bảng 1.3: Ma trận QSPM 41

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 42

Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông của Công ty tại thời điểm 31/12/2015 51

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của Công ty tính đến tháng 12/2015 52

Bảng 2.3: Danh sách một số nhà cung cấp chính nguyên vật liệu, hóa chất 53

Bảng 2.4: Danh sách một số nhà cung cấp chính cấp máy móc, thiết bị 55

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 56

Bảng 2.6: Tình hình vay và trả nợ vay của Công ty 59

Bảng 2.7 : Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 - 2015 60

Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2012 – 2015 67

Bảng 3.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 68

Bảng 3.3: Lãi suất cơ bản tiền gửi VNĐ giai đoạn 2012 – 2015 69

Bảng 3.4: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015 70

Bảng 3.5: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 74

Bảng 3.6: Tổng hợp các cơ hội và thách thức 76

Bảng 3.7: Sản lượng tiêu thụ các hãng bia giai đoạn 2012 - 2015 76

Bảng 3.8: Doanh thu của các hãng bia giai đoạn 2012 - 2015 77

Bảng 3.9: Lợi nhuận của các hãng bia giai đoạn 2012 - 2015 78

Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của Công ty 80

Bảng 3.11: Danh sách một số nhà cung cấp chính nguyên vật liệu, hóa chất 82

Bảng 3.12: Danh sách một số nhà cung cấp chính cấp máy móc, thiết bị 83

Bảng 3.13: Tổng hợp môi trường tác nghiệp Công ty 86

Bảng 3.14: Tổng hợp các cơ hội và thách thức 87

Bảng 3.15: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 88

Bảng 3.16: Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 90

Bảng 3.17: Số liệu tài chính của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 91

Bảng 3.18: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 - 2015 91

Bảng 3.19: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 - 2015 94

Bảng 3.20: Thống kê hệ thống máy móc, thiết bị của Công ty 99

Bảng 3.21: Thời gian khấu hao ước tính của Tài sản cố định 99

Bảng 3.22: Một số sáng kiến kỹ thuật của Công ty giai đoạn 2012 – 2-15 100

Bảng 3.23: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong của Công ty 101

Bảng 3.24: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 102

Bảng: 3.24: Các m-ục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2020 106

Bảng 3.25: Cơ cấu sản phẩm sản xuất của Công ty giai đoạn 2016 - 2020 107

Bảng 3.27: Ma trận QSPM nhóm S – T áp dụng cho Công ty 109

Bảng 3.28: Các chiến lược sản phẩm của Công ty 113

Bảng 3.29: So sánh giá một số sản phẩm Bia tại Thành phố Vinh 114

Bảng 3.30 : Kinh phí cho hoạt động xúc tiến giai đoạn 2016 – 2020 116

Bảng 3.31: Kế hoạch sử dụng nhân lực của Công ty đến năm 2020 117

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược 13

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp môi trường 18

Hình 1.3: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 22

Hình 1.4 Ma trận cơ hội 36

Hình 1.5 Ma trận nguy cơ 37

Hình 1.6 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của M Porter 38

Hình 1.7: Ma trận BCG 39

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty 48

Hình 2.1: Biểu đồ sản lượng sản xuất của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 57

Hình 2.2: Biểu đồ sản lượng tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 57

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 58

Hình 2.4: Biểu đồ lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 58

Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2012 – 2015 67

Hình 3.2: Biểu đồ tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2012 – 2015 68

Hình 3.3: Biểu đồ Lãi suất cơ bản tiền gửi VNĐ giai đoạn 2012 – 2015 69

Hình 3.4: Biểu đồ tổng vốn đầu tư vào Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 71

Hình 3.5: Biểu đồ sản lượng của các hãng bia giai đoạn 2012 - 2015 77

Hình 3.6: Biểu đồ doanh thu của các hãng bia giai đoạn 2012 - 2015 78

Hình 3.7: Biểu đồ lợi nhuận của các hãng bia giai đoạn 2012 - 2015 80

Hình 3.8: Ma trận các cơ hội áp dụng cho Công ty 103

Hình 3.9 Ma trận các nguy cơ áp dụng cho Công ty 104

Hình 3.10: Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty 105

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANHMỤCCÁCKÝHIỆUVÀCHỮVIẾTTẮT 3

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 4

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 6

MỤC LỤC 7

PHẦN MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.1 Một số khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh 12

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 12

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 12

Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược mà ta có thể đề cập đến như sau: 12

1.1.3 Mô hình quản lý chiến lược 13

1 Phân tích môi trường 14

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu 14

3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 14

4 Thực hiện chiến lược 15

5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện 15

1.1.4 Hoạch định chiến lược 16

1.1.5 Các cấp quản lý chiến lược 17

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược 18

1.2.1 Phân tích môi trường 18

1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 29

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 30

1.3 Các công cụ dùng để đánh giá và hoạch định chiến lược kinh doanh 35

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 35

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 36

1.3.3 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của M Porter 37

1.3.4 Ma trận BCG 38

1.3.5 Ma trận SWOT 39

1.3.6 Ma trận QSPM 41

1.3.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNGSẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – SÔNG LAM 44

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Sông Lam .45

2.1.1 Quá trình thành và phát triển của Công ty 45

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động của Công ty 46

2.1.3 Sơ đồ tổ chức của Công ty 47

2.1.4 Cơ cấu cổ đông: 50

2.1.5 Nguồn nhân lực của Công ty 52

2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 53

2.2.1 Nguồn nguyên vật liệu, hóa chất, thiết bị phụ tùng 53

2.2.2 Sự ổn định của nguồn nguyên vật liệu, hóa chất 54

2.2.3 Trình độ thiết bị, công nghệ 54

2.2.4 Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, nguyên vật liệu hóa chất đầu vào 56

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 - 2015 .56

2.3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Sông Lam 62

2.4 Đánh giá thực trạng trong việc hoạch định chiến lược của Công ty .63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2020 67

3.1 Cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh 67

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 67

3.1.2 Phân tích môi trường trong ngành 76

3.1.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ 88

3.1.4 Ma trận cơ hội 103

3.1.5 Ma trận nguy cơ 103

3.1.6 Ma trận SWOT 104

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty 105

3.2.1 Tầm nhìn 106

3.2.2 Sứ mệnh 106

3.2.3 Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 106

3.2.4 Mục tiêu cụ thể 106

3.3 Lựa chọn chiến lược phù hợp bằng ma trận QSPM 107

3.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 108

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 109

3.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm .110

3.4 Sử dụng ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của M Porter 111

3.5 Các chiến lược chức năng 112

3.5.1 Chiến lược marketing 112

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 119

KẾT LUẬN 120

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấpthiết của đềtài

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng cao Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung và nhu cầu về tiêu dùng thực phẩm nói riêng ngày càng cao Trong hoàn cảnh nhu cầu về thực phẩm đồ uống tăng nhanh và có rất nhiều doanh nghiệp trong

và ngoài nước gia nhập thị trường này, Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam cần phải có định hướng chiến lược kinh doanh nhằm giữ vững vị thế và tiếp tục phát triển trong tương lai Một chiến lược kinh doanh cụ thể và đúng đắn để giúp Công ty ngày càng khẳng định thương hiệu và vị thế của mình của mình trên thị trường cũng như trong hệ thống Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn

Chiến lược kinh doanh là phương hướng cho doanh nghiệp hoạt động, giúp doanh nghiệp tập trung có hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của mình để thực hiện cho mục tiêu đã chọn Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam , tác giả xin chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho

Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam đến năm 2020” cho đề tài luận văn cao học

của mình

2 Mục đích của đề tài

- Tổng hợp kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

- Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của doanh nghiệp Qua đó tìm ra được các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ

của Công ty, đưa ra chiến lược để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, hạn chế nguy cơgiúp công ty đưa ra được một định hướng kinh doanh phù

hợp với thực tiễn theo một lộ trình dài hạn

- Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam đến năm 2020 qua những số liệu thu thập được

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Tập trung phân tích, đánh gia số liệu của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam trong giai đoạn 2012 – 2015 và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Sông Lam đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biên chứng kết hợp với những kiến thức đã học để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanhcho Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam

Ngoài ra, trong luận văn tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích như: Thống kê, phân tích, mô hình hóa, các ma trậnđể nghiên cứu, phân tích, đánh giávà đưa

ra các chiến lược kinh doanh cho Công ty

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn giúp cho Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Sông Lam có cái nhìn rõ hơn

về tình hình sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của mình Từ đó nhận thức được những điểm mạnh, những cơ hội cũng như các điểm yếu, các thách thức cụ thể trong quá trình phát triển của Công ty

Giúp Công ty xác định con đường đi của mình đến năm 2020 để phấn đầu đưa Công ty trở thành một đơn vị hàng đầu trong hệ thống sản xuất Bia Sài Gòn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị chiến

lược của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam

ChươngIII: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Bia Sài Gòn –

Sông Lam đến năm 2020

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Một số khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được và cái gì đối phương không làm được.Từ đó chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời

- Theo quan điểm của truyền thống thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra

- TheoGiáosưlịchsửkinhtếhọcAlfredChandler,ĐạihọcHarvard(Mỹ),“Chiếnlượcba

đồngthờilựachọncáchthứchoặctiếntrìnhhànhđộng,phânbổnguồnlựcthiếtyếuđểthựchiện cácmụctiêuđó”.(NguyễnKhoaKhôivàĐồngThịThanhPhương,2007,Quảntrịchiếnlược,N

XBThốngkê)

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược mà ta có thể đề cập đến như sau:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự

thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó Trong luận văn này, tác giả dùng định nghĩa sau đây làm cơ sở:

“ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương

lai”.(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

1.1.3 Mô hình qu ản lý chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược

(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

Hình trên là mô hình quản lý chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần chủ yếu của

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

quy trình quản lý chiến lược

1 Phân tích môi trường

Việc phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như môi trường nội tại) có vai trò tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định được việc gì cần làm để đạt được mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Doanh nghiệp trước khi hành động phải biết trước hướng đi của mình Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu giúp hãng tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai

Mục tiêu bao gồm ba bộ phận cơ bản là: Chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn

Chức năng nhiệm vụ là bộ phận lớn nhất của mục tiêu, nó thể hiện lý do cơ bản nhất để doanh nghiệp tồn tại

Mục đích dài hạn, mục đích ngắn hạn là kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó

Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp thì mọi người tham

gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì

3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Việc phân tích nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm các cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

Sauk hi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp tích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức

năng

Có nhiều chiến lược có thể được áp dụng để đạt mục tiêu mong muốn.Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn

4 Th ực hiện chiến lược

Việc thực hiện chiến lược đã được lựa chon là điểm hết sức quan trọng trong quản lý chiến lược.Việc thực hiện chiến lược cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó, thậm chí còn khó thực hiện hơn

5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Sauk hi thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được thực hiện như kế hoạch đã đề ra hay không.Có nhiều nguyên nhân khiến một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Có thể do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không thu hút đủ nguồn lực…Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi và thực hiện

Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

- Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến một điểm cụ thể nhất định

- Điều kiện môi trường bên ngoài mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi này thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cung như trong tương lai xa Qua đó giúp nhà quản trị

thấy rõ được các cơ hội và tận dụng các cơ hội, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được các rủi ro từ môi trường kinh doanh

- Giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và đưa ra các phương án tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua các biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước, và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội tiềm tàng

1.1.4 Hoạch định chiến lược

1.1.4.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện ở công ty.Tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong doanh nghiệp, xây dựng những mục tiêu dài hạn, lựa chọn những chiến lược thay thế

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên những những cơ sở dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản lý chiến lược Các bước

công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược là:

- Chức năng nhiệm vụ: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

- Đánh giá môi trường bên ngoài: Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

- Đánh giá môi trường nội bộ: Chỉ ra bản chất, vai trò của việc đánh giá môi trường

nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của doanh nghiệp

- Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính

và định lượng từ đó chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

1.1.4.2 Va i trò của hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những biến đổi của môi trường trong tương lai

- Hoạch định chiến lược được đề ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp

thấu hiểu được những việc phải làm, các kết quả cần đạt được Điều đó tạo ra được sự ủng hộ và phát huy được năng lực sẵn có của các thành viên trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lược kinh doanh

là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.1.5 Các cấp quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức

Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược như sau:

1 Chiến lược cấp công ty: Xác định ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải

tiến hành Nên tiếp tục các ngành hiện đang kinh doanh hay không, có khả năng kinh doanh các ngành mới Xác định các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời lớn nhất, giúp công ty tồn tại và phát triển Vì vậy có rất nhiều chiến lược

cấp công ty với những tên gọi khác nhau Trong mỗi chiến lược lại có những hoạt động

cụ thể khác nhau

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:Đề cập đến cách thức công ty cạnh tranh như

thế trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó Chiến lược kinh doanh bao gồm các hình

thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để tạo được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định cụ thể khác nhau trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược

dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào

một phân khúc thị trường nhất định

3 Chiến lược cấp chức năng: hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược hoạt động của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, phát triển thị trường, tài chính…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hoạt động trong phạm vi công

ty, qua đó giúp các chiến lược kinh doanh, các chiến lược cấp công ty được thực hiện

một cách hiệu quả

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp môi trường

(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

Môi trường tổng quát mà tổ chức, doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp có thể kết hợp với nhau, gọi là môi trường bên ngoài, hoặc môi

Môi trường vĩ mô:

trường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, còn

gọi là môi trường nội bộ

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ với doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm bao gồm các nguồn nội lực của doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích các yếu tố vĩ mô giúp doanh nghiệp phần nào trả lời được câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối mặt với những gì ?

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, các yếu tố xã hội, các yếu tố tự nhiên và các yếu tố công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm

vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Các yếu tốkinh tế

Đây là yếu tố môi trường bên ngoài đầu tiên tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.Các yếu tố này tác động vô cùng lớn đến doanh nghiệp.Các nhân tố kinh tế chủ yếu mà các doanh nghiệp quan tâm, phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.Mỗi yếu tố trên, trong từng thời kỳ nhất định đều có thể là cơ hội, mà cũng có thể là nguy cơ cho mỗi doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.Ngoài ra với mức lãi suất thấp, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội tiếp xúc và vay vốn để mở rộng đầu tư sản xuất, kinh doanh

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhất là các

doanh nghiệp liên quan đến xuất nhập khẩu

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế khi lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả, cũng như giá nhân công rất khó khăn, ngoài ra các dự án đầu tư, mở rộng cũng gặp nhiều khó khăn

b Các y ếu tốchính phủ và chính trị

Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới tất cả các ngành nghề kinh doanh trên một lãnh thổ Khi sản xuất, kinh doanh trên một lãnh thổ nào đó thì doanh nghiệp bắt buộc phải tuân thủ theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó

Khi phân tích đến yếu tố này, chúng ta thường quan tâm đến các yếu tố như: Sự ổn định chính trị, những tác động, ảnh hưởng của luật pháp đối với hoạt động của doanh nghiệp, những quy định luật pháp chung

c Các y ếu tố xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa riêng và các yếu tố xã hội đặc trưng.Cácyếutốmôitrườngvănhóaxã hộibao gồmcácthái độxã

hộivàcácgiátrịvănhóa,cácthayđổixãhộicũngtạoracơhộivàmốiđedọa.Mộtdoanhnghiệpmuốntrườngtồnđượcvớithờigian,vớiđốitác,đượcxãhộichấpnhậnthìnhất

địnhphảicoitrọngvấnđềvănhóatrongkinhdoanh.Cácgiátrịvănhóavàxãhộitạolênnềntảngcủaxãhội,dovậynóthườngdẫndắtcácthayđổiđiềukiệncôngnghệ,chínhtrịphápluật,kinhtếvànhânkhẩu

d Các yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của thiên nhiên ảnh hưởng lớn đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của họ Các yếu tố tự nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, tài nguyên thiên nhiên như: khoáng sản, dầu mỏ, than đá, kim loại, tài nguyên rừng, nguồn nước….Các yếu tố này có thể tác động một cách chậm chạp hoặc cũng có thể tác động một cách bất ngờ đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những tác động này thường mang tính rủi

ro cho doanh nghiệp, ví dụ như lũ lụt, động đất…Ngoài ra, những nguồn tài nguyên đang ngày càng trở nên khan hiếm và cạn kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng Vì thế, nhận thức được các vấn đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị doanh nghiệp kiểm soát và chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệmcác tài nguyên thiên nhiênnhằm phục vụ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và góp phần bảo vệ môi trường

e Các yếu tốcông nghệ

Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều doanh nghiệp lớn, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp (hay là môi trường ngành) bao gồm các yếu tố trong ngành

và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội

và thách thức

Để phân tích môi trường tác nghiệp,thì công cụ được các nhà quản trị sử dụng là

mô hình phân tích của Michael Porter Theo ông thì môi trường tác nghiệp được hình thành bởi 5 thế lực cạnh tranh mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tính toán cân nhắc trước khi có những quyết định lựa chọn mục tiêu và nhiệm vụ của mình, 5 áp lực

đó bao gồm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, khách hàng, đối cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu trên, từ đó giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và các mặt yếu của doanh nghiệp liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Hình 1.3: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành

(Nguồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

a Các đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp: Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố như: Số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và sự đa dạng hóa của sản phẩm Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua như: Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới? Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm?

- Một số vấn đề cần phải tìm hiểu ở các đối thủ cạnh tranh là: Đối thủ cạnh tranh có

bằng lòng với vị trí hiện tại không? Khả năng đối thủ có chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Sự hiểu biết về mục đích tương lai của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Người

cung cấp

biết được: Mức độ mà đối thủ cạnh tranh hài lòng về kết quả tài chính và vị trí hiện tại

của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, sức mạnh phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước những diễn biến bên ngoài

- Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh trạnh là:

Các mục tiêu về tài chính, cơ cấu tổ chức, thành phần HĐQT, các nhân viên quản trị

nhất là TGĐ điều hành, sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi tương lai

Nếu đối thủ cạnh tranh nằm trong một tổ chức chủ quản lớn hơn thì tổ chức đó có thể

áp đặt các yêu cầu và quy định đối với các đơn vị kinh doanh Khi đó cần xem xét thêm các vấn đề như: kết quả hoạt động hiện tại của hãng mẹ như: Mức tăng trưởng, doanh

số bán ra, tỷ lệ sinh lời, tầm quan trọng của đơn vị đối với hãng mẹ, các mục đích tổng quát của hãng mẹ…

b S ức ép của khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh.Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các thị yếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ cung cầu.Doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ nhằm lôi kéo và giữ khách hàng Ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây áp lực lại doanh nghiệp để được hưởng lợi, chủ yếu là các áp lực về giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mẫu mã sản phẩm, điều kiện giao hàng, tỷ lệ chiết khấu Từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, khi khách hàng yếu thế, sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng giá sản phẩm, dịch vụ qua đó doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn

Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Các thông

tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định

kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing Các biến số chính cần xem xét trong bảng phân loại khách hàng như: Về địa lý, về nhân khẩu học, về tâm lý, thái độ…

c S ức ép của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như:

nguyên, nhiên vật liệu, vốn, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn được tốt và liên tuc

Khi các nhà cung cấp ít, sản phẩm của các nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp và có thể bị đẩy giá cung cấp lên cao.Ngược lại số lượng nhà cung cấp nhiều, dư thừa thì các nhà cung cấp phải đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Việc lựa chọn, phân tích các nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán.Cần phân tích các yếu tố có ý nghĩa với doanh nghiệp Cần tóm lược được những sai biệt về việc đặt hàng và nhận hàng, điều kiện hàng và chất lượng hàng…

Cộng đồng tài chính: Trong một thời điểm nhất định, phần lớn các doanh nghiệp, kể

cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ công động tài chính Nguồn tiền này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc vay dài hạn.Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng chính là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực để có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, hay cũng chính

là tìm ra cơ hội và thách thức của công ty từ nhà cung ứng

d S ức ép của hàng hóa thay thế

Hàng hóa thay thế là những loại hàng hóa khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng mang lại cho khách hàng những giá trị tương đương sản phẩm của doanh

nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán của sản phẩm, làm sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do mức cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, hãng có thể bị tụt lại với cá thị trường nhỏ bé

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển, vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích được khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế, từ đó nhận diện được các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp

e Sức ép của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không hoạt động trong ngành nhưng có thể nhảy vào hoạt động trong ngành trong tương lai do sự hấp dẫn của ngành

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được các thị phần và các nguồn lực cần thiết

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh mới thường bao gồm các yếu tố như sau: Sự ưa chuộng của sản phẩm, các ưu thế về chi phí thấp và tính hiệu quả của sản xuất lớn

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội cũng như nguy cơ đe dọa, từ đó đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

1.2.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại (môi trường bên trong)

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố nội tại trong doanh nghệp, bao gồm: Nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển và nền nếp tổ chức Chúng tác động trực tiếp đến việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh

a Phân tích ngu ồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào Do đó

việc phân tích, đánh giá nguồn nhân lực trong công ty là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp Nhân sự trong doanh nghiệp thường được phân chia chia thành 3 cấp: HĐQT và Ban Giám đốc, Cán bộ quản lý và cuối cùng công nhân viên HĐQT và Ban Giám đốc là những người quản lý ở cấp cao nhất, có ảnh hưởng lớn

nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên này, chúng ta chú ý đến hành động, chiến lược gì đem lại

lợi ích cho doanh nghiệp?Kinh nghiệm, trình độ quản lý, khả năng phân tích, đánh

giá…

Đội ngũ quản lý: Việc xác định điểm mạnh, cũng như điểm yếu của đội ngủ quản lý qua các yếu tố như: Kinh nghiệp công tác, khả năng quản lý, khả năng ra quyết định… Công nhân viên: Chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào trình độ, kiến thức, kỹ năng, ý thức trách nhiệm của của cán bộ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét đến các vấn đề như:

- Doanh nghiệp có chương trình phát triển toàn diện về nguồn nhân lực?

- Doanh nghiệp có quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

như thế nào?

- Các chính sách của doanh nghiệp đối với người lao động nói chung ra sao?

b Hoạt động tài chính, kế toán

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rông đến toàn doanh nghiệp Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp đều gắn bó mật thiết

với nhau vì đa số các kế hoạch, quyết đinh về sản xuất kinh doanh đều phải phân tích dưới lăng kính tài chính Điều này dẫn đến mối tương tác giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác.Ngoài ra bộ phận tài chính cũng cung cấp cho bộ phận khác các thông tin tài chính rộng rãi thông qua hệ thống kế toán

Phân tích tài chính kế toán cần phải phân tích các mặt sau:Khả năng huy động vốn

ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần, khả năng tài chính (bảng cân đối

kế toán về tài sản, thực trạng và nhu cầu nguồn vốn trong doanh nghiệp), hiệu quả sử

dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

Việc phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng doanh nghiệp, để nắm được tình hình tài chính của doanh nghiệp, khả năng đáp ứng tài chính với các hoạt động khác, từ đó tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu về mặt tài chính của Công ty

c Phân tích cá y ếu tố sản xuất (trình độ công nghệ, thiết bị)

Trình độ công nghệ thiết bị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng cũng như chi phí để sản xuất ra một sản phẩm Công tác phân tích, đánh giá thể hiện qua các yếu tố:

- Hệ thống máy móc, thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp, đồng thời doanh nghiệp có

khả năng tạo ra công nghệ mới hay không ?

- Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp so với thiết kế không? Công

suất sản xuất hiện tại đủ đáp ứng nhu cầu thị trường không?

Việc phân tích, đánh giá trình độ công nghệ, thiết bị trong doanh nghiệp hết sức quan

trọng, cho thấy được đây là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp trong cạnh tranh

d Phân tích năng lực marketing

Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp Để phân tích yếu tố này, cần xem xét ưu điểm và nhược điểm ở một số mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ và mức độ đa dạng hóa

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần đang nắm giữ

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi, kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị yếu, sở thích của thị trường, các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp qua đó đưa ra chiến lược cho sản phẩm về giá, chất lượng,

mẫu mã, cách phân phối tới thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

e Các hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp

giữ vững vị trí đầu ngành hoặc cũng có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các đối

thủ trong ngành ở các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,

kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên liệu

Việc phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển để xác định đây là điểm mạnh,

hay là điểm yêu của doanh nghiệp

f Phân tích y ếu tố nền nếp tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có mổ nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong hãng.Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp.Nền nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược, hoặc cũng có thể là ưu điểm để thúc đẩy các hoạt động đó

Nền nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực Tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài, tăng cường khả năng thích nghi của doanh nghiệp với biến đổi môi trường

c Mục tiêu:

Là các kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục tiêu được suy ra từ chức năng nhiệm vụ, nhưng chúng cần phải cụ thể, rõ ràng hơn Doanh nghiệp sau khi đề ra các sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

- Mục tiêu dài hạn:là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo những vấn đề như sau: Mức lợi

nhuận, tỷ lệ tăng trưởng, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, trách nhiệm trước công luận…

- Mục tiêu ngắn hạn:Là những mục tiêu rất cụ thể và đưa ra những kết quả một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định đạt được trong chu kỳ tiếp theo

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mỗi một doanh nghiệp đều có một kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.Một số

kế hoạch có khả năng thành công lớn, một số kế hoạch có khả năng ít thành công.Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược công ty, nó nhằm vào mục đích làm sao để công

ty đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các công ty, doanh nghiệp đầu

tư vào nhiều lĩnh vực Đối với những công ty này, cần phải chú ý đến các vấn đề có tính nền tảng sau:

- Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục ?

- Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?

- Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia?

Trọng tâm của chiến lược công ty là phải chỉ ra định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của công ty Vì vậy, các phương án chiến lược của công ty có nhiệm vụ:

- Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm

- Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Mỗi công ty đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thực hiện mục tiêu

đã đề ra của công ty, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lực chủ đạo và được phân loại theo nhiều cách khác nhau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kết)

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

- Chiến lược suy giảm

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng có hiệu quả nguồn lực

và khả năng hiện có của công ty để thực hiện chiến lược Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài nhờ tìm kiếm, mua lại công ty, sát nhập hoặc liên kết với các công ty khác

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc

và/hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất cứ yếu tố nào khác

Chiến lược tập trung được triển khai theo 3 hướng chủ đạo sau:

Thứ nhất là tìm thị trường trên các địa bàn mới

Thứ hai là tìm các thị trường mục tiêu mới

Thứ ba là tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Áp dụng khi doanh nghiệp có hệ thống phân phối hiệu quả, doanh nghiệp còn dư thừa

khả năng sản xuất

- Phát tri ển sản phẩm

Là chiến lược bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại.Chiến lược này có thể nhắm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp

Áp dụng khi doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao

Phát triển một sản phẩm riêng biệt:

Có bốn cách để phát triển một sản phẩm riêng biệt, cụ thể như sau: Cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng, cải tiến kiểu dáng, thêm mẫu mã

Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Các phương án chủ yếu có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác điểm mạnh, phát triển quy mô sản xuất kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ

b Chi ến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các hãng đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng phát triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (thị trường đã bão hòa)

Hội nhập với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành là hội nhập ngang

Là chiến lược nhằm tăng cường quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh

Hội nhập (liên kết) với các doanh nghiệp cùng ngành là hội nhập dọc

+ Liên kết dọc ngược chiều: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữa hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu

+ Liên kết dọc xuôi chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở

hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như các hệ thống bán hàng và hệ thống phân phối hàng

c Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các hãng nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh

doanh

Có 3 loại hình đa dạng hóa sản phẩm:

- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường

mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

- Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các

sản phẩm đang sản xuất

- Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường

mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà hãng đang sản xuất

d Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm phù hợp khi doanh nghiệp sắp xếp lại các hoạt động để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh Có bốn chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như sau:

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi lại và tổ chức lại Hướng vào việc giảm các bộ

phận làm việc không hiệu quả, giảm chi phí hoạt động

- Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một đơn vị kinh doanh của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

- Thu hoạch: Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào

- Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi

mà toàn bộ doanh nghiệp ngưng tồn tại

1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty, cần tuân thủ 4 bước sau đây:

a Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và các chiến lược mà công ty đang theo đuổi là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty

là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đã có Cần xem xét

tới các yếu tố ngoại cảnh cũng như yếu tố nội tại Các yếu tố ngoại cảnh chủ yếu gồm:

- Nội dung và mức độ đa dạng hóa của doanh nghiệp

- Những cơ hội mà hiện nay doanh nghiệp đang theo đuổi

- Khả năng chịu đựng các rủi ro từ bên ngoài

Các yếu tố nội tại chủ yếu gồm:

- Các mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

- Chỉ tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn đầu tư trong bảng danh sách vốn đầu ở các doanh nghiệp

- Các chiến lược cấp phòng ban, chức năng

b Phân tích vốn đầu tư

Phân tích vốn đầu tư chỉ là một bước trong quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược Quá trình này giúp cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban quản trị bằng cách

loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc nhóm chiến lược cụ thể

c L ựa chọn chiến lược công ty

Ban lãnh đạo khi có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó:

- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty

d Đánh giá chiến lược được chọn

Muốn đánh giá chiến lược được chọn, ban lãnh đạo công ty cần đặt ra và trả lời

một số câu hỏi liên quan đến chiến lược để hiểu cho thấu đáo

Trong đó câu hỏi quan trọng nhất là: “Chiến lược mới đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?” Ngoài ra còn một số câu hỏi để đánh giá, xem xét các tiêu chí của việc lựa chọn chiến lược

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không

- Các rủi ro trong việc thực hiện chiến lược này có chấp nhận được khôn

1.3 Các công cụ dùng để đánh giá và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng của từng yếu tố.Từ đó ta thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Những yếu tố nào có nhiều điểm – cao nhất thì phải chú ý đến yếu tố đó

Bảng 1.1 : Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối với DN

Xu hướng tác động

Số điểm tổng hợp

tố thông qua cho điểm

đánh giá Cao = 3, trung bình

=2, yếu =thấp

(3) Phân loại mức độ tác động của các yếu tốđối với DN thông qua điểm đánh giá: 3 = nhiều, 2=

trung bình, 1 = yếu, 0 = không tác động

(4)

Mô tả tính chất tác động + = Tốt

- = Xấu

(5) Nhân trị số điểm cột 2

và 3 và đặt + hoặc – vào kết quả thu được

(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Ma trận cơ hội: Phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác

động của 1 cơ hội đối với doanh nghiệp và xác suất có thể tranh thủ cơ hội đó

Ma trận cơ hội cơ bản được nêu trong bảng sau:

Xác suất

để có thể tranh thủ cơ hội

Tác động của cơ hội Cao Trung bình Thấp Cao

Trung bình Thấp

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp

Hình 1.4 M a trận cơ hội

(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

Doanh nghiệp thường tranh thủ cơ hội khi nó năm ở ba ô trên phía trái có mức độ ưu tiên cao.Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ thực hiện khi đủ nguồn

lực

Ma tr ận nguy cơ

Trung bình Thấp

Hình 1.5 Ma trận nguy cơ

(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

Ma trận nguy cơ tương đối giống ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa về mức

độ tác động.Cột này phản ánh các nguy cơ có thể dẫn đến doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, ví dụ như phá sản

Nguy cơ tác động hiểm nghèo là nhóm ưu tiên thứ tư Ngoài nhưng nhóm ưu tiên cao, trung bình, thấp thì nhóm khẩn cấp cũng phải xem xét tức thời Những nguy cơ thuộc nhóm khẩn cấp thường do lãnh đạo cao nhất xử lý Các doanh nghiệp thường ít có thời gian để thu thập thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường doanh nghiệp cần phải có những biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó xảy ran gay sau khi nhận ra chúng Đối với nhóm có nguy cơ cao, doanh nghiệp cần có thời gian để thu thập thông tin bổ sung, đối với các nhóm có nguy cơ trung bình thì phải thông qua lãnh đạo cấp trên, còn với những nhóm có nguy cơ thấp thì phải theo dõi

1.3.3 M a trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của M Porter

rộng

1 Chi phối bằng giá

2 Khác biệt

Quy mô

hẹ

3a Đặt trọng tâm vào giá thành

3b Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của sản phẩm

Hình 1.6.M a trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của M Porter

(Ngu ồn Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB Thống kê,1997)

Hai cách giành ưu thế cạnh tranh này kết hợp với nội dung hoạt động chung mà hãngtìm kiếm dẫn đến 3 chiến lược cội nguồn là: Chi phối bằng giá, chuyên môn hóa