Hoạch định chiến lược kinh doanh ngành cung ứng nhân lực cho công ty cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình 8 Hình 1.10: Quá trình đánh giá các chiến lược và biện pháp thực hiện chiến Hình 1.11: Quá trình thi

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU i

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài i

2 Mục đích nghiên cứu 2i 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3i

4 Phương pháp nghiên cứu 3i 5 Kết cấu của luận văn 5i

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1.1 Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1

1.1.2 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 2

1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý chiến lược 5

1.2 PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THEO QUÁ TRÌNH 7

1.2.1 Sơ lược các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lược 8

1.2.2 Quy trình và phương pháp đánh giá chiến lược 9

1.2.3 Các tài liệu chiến lược quan trọng 12

1.2.3.1 Tài liệu chiến lược công ty 12

1.2.3.2 Tài liệu chiến lược kinh doanh 12

1.2.3.3 Tài liệu về phát biểu sứ mạng 12

1.2.3.4 Tài liệu về chiến lược lĩnh vực chức năng 12

1.2.3.5 Phối hợp áp dụng các tài liệu chiến lược vào các công ty cụ thể 13

1.2.4 Các công cụ và phương pháp quan trọng trong hoạch định chiến lược 13

1.2.4.1 Liệt kê các công cụ và phương pháp 13

1.2.4.2 Ứng dụng các công cụ và phương pháp trong quá trình hoạch định chiến lược 14

1.2.5 Quá trình hoạch định chiến lược 15

1.2.5.1 Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống 15

1.2.5.2 Quá trình phân tích chiến lược 16

1.2.5.3 Quá trình xây dựng chiến lược Công ty 20

1.2.5.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh 21

1.2.5.5 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược 22

1.2.5.6 Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược 24

1.2.5.7 Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược 25

1.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC

TRONG HOẠT ĐỘNG XKLĐ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC 28

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY 28

2.1.1 Các giai đoạn tồn tại và phát triển 28

2.1.2 Các chức năng kinh doanh hiện tại 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.4 Tình hình sử dụng và cơ cấu lao động trong công ty 31

2.1.5 Chỉ tiêu tài chính và hiệu quả kinh doanh của công ty 32

2.2 CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC 35

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô về tình hình xuất khẩu lao động tại Việt Nam 36 2.2.1.1 Những quan điểm, chính sách của Nhà nước đối với hoạt động XKLĐ 36 2.2.1.2 Về thị trường 37

2.2.1.3 Về hình thức, quy mô và cơ cấu lao động xuất khẩu 40

2.2.1.4 Phân tích tình hình trong nước, cơ hội và thách thức đối với công ty 43

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ tại Công ty CP TMS nhân lực 45

2.2.2.1 Xem xét các tác động tới khả năng cạnh tranh của công ty 45

2.2.2.2 Xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của công ty 47

2.2.2.3 Phân tích khả năng cung ứng nhân lực của Công ty CP TMS nhân lực 48 2.2.2.4 Đánh giá khả năng của công ty 51

2.2.3 Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công ty cổ phần TMS nhân lực 52

2.2.3.1 Áp lực từ phía khách hàng 52

2.2.3.2 Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại 52

2.2.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế 53

2.2.3.4 Áp lực từ nhà cung cấp 53

2.2.3.5 Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn 54

2.3 MÔ TẢ, PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 55

2.3.1 Mô tả đánh giá chiến lược hiện tại 55

2.3.1.1 Phân khúc ngành phục vụ 55

2.3.1.2 Sức mạnh cạnh tranh 55

2.3.1.3 Chiến lược kinh doanh chung hiện tại 56

2.3.2 Phân tích thị trường trong lĩnh vực XKLĐ bằng phương phương pháp phân tích hệ thống thị trường và nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược 60

2.3.3 Phân tích các hoạt động của công ty bằng phương pháp phân tích điểm mạnh điểm yếu 62

2.3.4 Nhận dạng tạm thời các cơ hội và thách thức 64

2.3.4.1 Cơ hội 64

2.3.4.2 Những thách thức tồn tại cần khắc phục 66

2.3.4.3 Nguyên nhân những tồn tại 67

2.4 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CP TMS NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG QUÁT 70

3.1.1 Mục tiêu của chiến lược công ty 70

3.1.2 Phương hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty CP TMS nhân lực 70

3.1.3 Xây dựng các lựa chọn chiến lược 71

3.1.4 Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty theo hoạch định 72

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020 74

3.2.1 Lựa chọn thị trường căn cứ vào ma trận SWOT 74

3.2.2 Xây dựng các phương án cho chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2020 và cho các phân khúc mục tiêu 77

3.2.1.1 Chiến lược kinh doanh chung đến năm 2020 77

3.2.1.2 Phân khúc mục tiêu 78

3.2.1.3 Các phương án cho các lợi thế cạnh tranh đến năm 2020 79

3.3 CÁC GIẢI PHÁP BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 82

3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 82

3.3.2 Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của công nghệ 83

3.3.3 Giải pháp hình thành và phát triển các hoạt động marketing 83

3.3.4 Vấn đề tổ chức, sắp xếp lại cơ cấu các phòng ban 85

3.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 85

3.3.6 Các giải pháp nhằm tăng cường quản lý hoạt động XKLĐ tại công ty 86

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CUNG ỨNG NHÂN LỰC CHO CÔNG TY 89

3.4.1 Từ phía nhà nước 89

3.4.2 Từ phía người lao động: 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC 1 CÁC THUẬT NGỮ TRONG ĐỀ TÀI 96 PHỤ LỤC 2 MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TMS

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.4: Công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp dụng

phù hợp cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định 15

Bảng 2.2: Bảng một số chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh của công ty 33

Bảng 2.8: Nhận dạng các yếu tố thành công trong lĩnh vực KD XKLĐ 61 Bảng 2.9: Cho điểm các tiêu chí đánh giá điểm mạnh – yếu trong LV XKLĐ 63 Bảng 2.10: Số hợp đồng giữa công ty và các công ty nước ngoài 64 Bảng 2.11: Số hợp đồng giữa công ty và người lao đông từ 2012 – 2015 64 Bảng 2.12: Số LĐ do công ty CK vi phạm kỷ luật từ 2012 – 2015 66 Bảng 3.1: Phối hợp các loại chiến lược đa dạng hóa và phương cách đa dạng

hóa để tạo ra các phương án chiến lược công ty với mục tiêu tăng

cường vị thế cho công ty

74

Bảng 3.3: Phương án thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 78

Bảng 3.5: Tóm tắt các phương án cơ bản về các lợi thế cạnh tranh của công ty 82

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình 8

Hình 1.10: Quá trình đánh giá các chiến lược và biện pháp thực hiện chiến

Hình 1.11: Quá trình thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược 26

Hình 2.3: Sự phát triển môi trường, các điểm mạnh – yếu dẫn đến các nguy

Hình 3.1: Mô hình tạo ra giá trị cho lĩnh vực kinh doanh XKLĐ 71 Hình 3.2: Mạng lưới tiềm lực thành công của lĩnh vực KD XKLĐ 80 Hình 3.3: Mạng lưới tiềm lực thành công của lĩnh vực KD các chi nhánh 81

WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

Hiện nay Việt Nam có khoảng trên 400.000 lao động và chuyên gia làm việc ở trên 40 nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề các loại Số lao động này hàng năm đã gửi về nước một lượng ngoại tệ đáng kể, đưa xuất khẩu lao động ở Việt Nam trở thành một trong các ngành gia nhập “câu lạc bộ” 1 tỷ USD (bình quân

từ năm 1999 đến năm 2003, số ngoại tệ các lao động gửi về đạt trên 1,5 tỷ USD/năm) Nguồn thu nhập cao từ hoạt động xuất khẩu lao động của người lao động

đã góp phần cải thiện đời sống gia đình và thân nhân họ, giúp nhiều gia đình trở nên khá giả, nhiều lao động sau khi về nước đã trở thành các nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp, tạo việc làm cho một bộ phận lao động khác, đóng góp vào sự phát triển và

ổn định kinh tế xã hội Xuất khẩu lao động còn là công cụ để chuyển giao công nghệ tiên tiến từ nước ngoài, giúp đào tạo đội ngũ lao động có chất lượng, nâng cao tay nghề và rèn luyện tác phong công nghiệp cho người lao động, đồng thời tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế giữa nước ta với các nước trên thế giới Vì vậy, xuất khẩu lao động hiện đang được coi là một trong những ngành kinh tế đối ngoại mang lại nhiều lợi ích to lớn cả về mặt kinh tế và xã hội, là giải pháp tạo việc làm quan trọng

và mang tính chiến lược của nước ta

Công ty cổ phần TMS nhân lực khởi nghiệp từ ngành xuất khẩu lao động ra nước ngoài và đạt được những thành tích nhất định trong các lĩnh vực bán vé máy bay nội địa, giới thiệu việc làm trong nước Đặc biệt, trong lĩnh vực phái cử thực tập sinh kỹ năng sang Nhật thì công ty cổ phần TMS nhân lực là doanh nghiệp ngoài quốc doanh đầu tiên và duy nhất được cấp phép Việc xuất khẩu lao động của công ty còn gặp một số hạn chế về trình độ tay nghề, ngoại ngữ, kỉ luật lao động…, ngoài ra còn một số vướng mắc về chính sách quản lý và điều tiết hoạt động của công ty Bên

cạnh đó lĩnh vực xuất khẩu lao động có rất nhiều công ty khác đang hoạt động và cạnh tranh, điều đó tạo nên những thách thức và cơ hội cho công ty đòi hỏi sự nhập cuộc của các nhà quản lý để giải quyết các vấn đề trên

Ngoài ra, trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống

còn với nhiều DN Đó là lý do để tôi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh ngành cung ứng nhân lực cho Công ty Cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020”

Mục tiêu của đề tài là nhằm phân tích thực trạng, từ đó đề xuất một số giải pháp quản lý hoạt động xuất khẩu lao động của doanh nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

+ Mục tiêu tổng quan: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực, chính sách quản lý và điều tiết hoạt động của công ty thời gian vừa qua để xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty cổ phần TMS nhân lực cho phù hợp với thực tiễn của thị trường

và định hướng đến năm 2020

+ Mục tiêu cụ thể:

- Làm rõ một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động, cung – cầu của thị trường xuất khẩu lao động nói chung và của công ty cổ phần TMS nhân lực nói riêng;

- Phân tích các vấn đề thực tiễn của chất lượng nguồn nhân lực, chính sách và chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua Phân tích những mặt hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty

và nguyên nhân những hạn chế đó;

- Đề xuất các giải pháp chiến lượng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty cổ phần TMS nhân lực đến năm

2020 và các điều kiện để triển khai, ứng dụng trong thực tiễn

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là ngành cung ứng lao động của Công ty

cổ phần TMS nhân lực tại thị trường Nhật Bản và Đài Loan

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Trên cơ sở của tài liệu “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của hai đồng tác giả là Rudolf Grunig và Richard Kundn, trừ

bước chuẩn bị “Hoạch định dự án chiến lược”, còn có ba bước chính để hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty đó là:

+ Phân tích chiến lược

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh

+ Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

Cũng trong tài liệu hoạch định chiến lược theo quá trình, hai tác giả Rudolf

Grunig và Richard Kundn đã nêu: “Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến

lược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối với cả nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu” Khó khăn đó có thể nêu ra, đó là những khó khăn trong dự báo dài hạn

Mặt khác, việc đầu tư xây dựng các tiềm lực thành công trong dài hạn liệu có thích ứng với môi trường kinh tế thay đổi ngày càng nhanh và cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay hay chưa, thì khó ai có thể xác định chính xác trong thời kỳ hoạch định chiến lược Tuy vậy, doanh nghiệp hay công ty không nên bỏ qua công tác hoạch định chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn sử gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp cả định tính và định lượng); thống kê, so sánh Cụ thể:

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các

số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

- Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần TMS nhân lực và một

số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các

số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Vamas (Hiệp hội xuất khẩu lao động Việt Nam)

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và ma trận SWOT

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

Chương 2: Thực trạng các nhân tố cấu thành chiến lược trong hoạt động xuất

khẩu lao động ở Công ty cổ phần TMS nhân lực

Chương 3: Các giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TMS

nhân lực đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1 Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự Ngày nay, thuật ngữ

“chiến lược” đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế

Trong doanh nghiệp thuật ngữ chiến lược được đề cập thể hiện là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Cũng như các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Sau đây em xin nêu ra một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh cơ bản:

a/ Quan điểm cổ điển

Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trường Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố đầu vào Như vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý doanh nghiệp mới tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường

b/ Quan điểm tiến hóa

Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mở và chịu tác động của các yếu

tố bên ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho phù hợp, thích nghi với môi trường kinh doanh Như vậy theo quan điểm này doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với môi trường xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạt động bên trong doanh nghiệp Theo đây doanh nghiệp mới chỉ tính đến tác động của thị trường đến các quyết định của doanh nghiệp

c/ Quan điểm theo quá trình

Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị trường, thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm

sẽ mang lại sự thành công cho doanh nghiệm Theo đây điểm mấu chốt để doanh nghiệp thành công là sự từng trải trên thương trường

thống, đây có thể là các doanh nghiệp trong ngành hoặc các đơn vị doanh nghiệp liên quan

1.1.2 Khái niệm về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc

a/ Định nghĩa về chiến lược

Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế trên thế giới, các doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ, trong đó có

cả cơ hội lẫn nguy cơ và tất cả đều có tính thách thức đối với từng doanh nghiệp, từng

tổ chức trong mỗi nền kinh tế Vì vậy, nhà quản trị các cấp luôn phải tìm giải pháp mới

để giúp tổ chức thích nghi với các điều kiện của môi trường hoạt động nhằm duy trì và nâng cao các khả năng cạnh tranh để đạt được hiệu quả lâu dài là nhu cầu tất yếu khi thực hiện công việc của mình

Khi quản trị chiến lược, nhà quản trị của các doanh nghiệp hay các tổ chức xác định được tầm quan trọng của môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động, nhận diện rõ các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các tiến trình hoạt động để xác định các nhiệm vụ phải hoàn thành, các mục tiêu cần đạt được; đồng thời, quyết định lựa chọn các chiến lược đúng đắn cần tổ chức thực hiện nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hay tổ chức tồn tại và phát triển có hiệu quả lâu dài

Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành công việc trọng tâm, tạo nên những bước đột phá trong quản trị kinh doanh của nhiều công ty và nhiều tập đoàn kinh tế hàng đầu của các nước phát triển trên thị trường thế giới và toàn cầu Nó còn giúp các nước công nghiệp mới rút ngắn khoảng cách so với các nước phát triển một cách nhanh chóng; đồng thời, đây còn là công cụ giúp các doanh nghiệp của các nước này có được

vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường thế giới và toàn cầu Mặt khác, quản trị chiến lược còn đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nền kinh tế của các quốc gia đang phát triển vươn lên để có thể hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực, thế giới và toàn cầu trong tương lai

Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, mỗi nền kinh tế đều có những đặc điểm riêng, có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định so với các đối thủ cạnh tranh của mình và chịu tác động các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng và mức độ khác nhau… Vì vậy, tùy theo tình huống cụ thể, nhà quản trị chiến lược của từng doanh nghiệp hay từng tổ chức căn cứ vào những nét đặc thù để quản trị chiến lược một cách linh hoạt Mọi sự cứng nhắc, máy móc trong quản trị chiến lược đều đem đến những thất bại

Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có rất nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như sau:

Theo Alfered Chandler :”Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn

của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J.Gluech2:”Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức

sẽ được thực hiện”

Theo định nghĩa của Fred R.David3: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới

mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo Michael E.Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp

giữa những mục tiêu cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cần đạt được và tìm giải pháp để đạt được mục tiêu đó

Alain Theatart trong “Cuốn chiến lược của công ty” thì cho rằng: “Chiến lược là

nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại canh tranh và dành thắng lợi”

Alain Charles Martinet cho rằng: “Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo

tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”

Boston Consulting Group – một công ty tư vấn đưa ra khái niệm: “Chiến lược

kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng canh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đưa ra mục tiêu và tìm các giải pháp tạo thế cạnh tranh hướng đến và đạt được mục tiêu đề ra”

Các quan điểm trên mặc dù còn tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, nhưng theo tôi chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản:

chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra

1,2,4

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Trang 4

Theo quan điểm của hai Giáo sư Rudolf Grunig và Richard Kuhn, vì thuật ngữ

chiến lược được dùng để quy cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên trước hết chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Trong thực tế, hiếm khi triển khai được các chiến lược dự định một cách hoàn toàn, do vậy các chiến lược thực hiện thường bị thay đổi ít nhiều so với các chiến lược dự định Hơn nữa, có trường hợp các công ty không có bất kỳ chiến lược

dự định nào nên chiến lược thực hiện là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được

thực hiện 1 cách riêng lẻ

Hình 1.1: Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

b/ Hoạch định chiến lược

Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler, Hoạch định chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó

Còn theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: Hoạch định chiến

lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược của GS.TS Richard Kiihn và Rudolf Griinig, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với các đặc điểm:

- Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành chiến lược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ hay chỉ đơn giản thông qua sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn

- Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ công ty hoặc những bộ phận quan trọng của công ty

- Năng lực và trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trị cấp cao

- Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lƣợc trong quản lý chiến lƣợc

Sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch định chiến lược sang quản lý chiến lược đã dẫn đến việc mở rộng cách nhìn Hoạch định chiến lược được bổ sung thêm hai khía cạnh, triển khai và kiểm soát Điều này đồng nghĩa với quản lý chiến lược bao gồm:

- Hoạch định chiến lược;

- Triển khai chiến lược;

- Kiểm soát chiến lược

Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất Giai đoạn một, hoạch định chiến lược – định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một định hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết Giai đoạn này đưa ra một định hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn hai: triển khai Giai đoạn cuối cùng, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép: Thứ nhất, nó cho biết những phản hồi về việc chiến lược được triển khai như thế nào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền

đề quan trọng trong các dự định chiến lược phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự sai biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề tiềm tàng trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải hoạch định trở lại từ đầu

Mặc dù ba giai đoạn này tạo thành một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lặp đáng kể về mặt thời gian Ví dụ, giai đoạn hai và ba

là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian cũng đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, nghĩa là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hai nhiệm vụ còn lại

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một điều khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa các hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn còn lại khó có thể phân biệt rõ ràng được Ngoài những hệ thống cảnh báo sớm, không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát

Hình 1.2: Ba hệ thống con của quản lý chiến lược

Hình trên cho thấy việc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày Do vậy, quản lý chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch định chiến lược

Triển khai chiến lược liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và ngồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Không có gì đáng ngạc nhiên Những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm mới, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất

từ bên ngoài, tạo dựng thị trường nước ngoài.v.v đã có trong các chiến lược Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không rõ ràng như vậy, chúng được đề cập thoáng qua hoặc không đề cập đến trong các chiến lược Đó là vì những người tham gia quá trình xây dựng chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định, nhưng không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại

Hình 1.3: Các thành phần của kiểm soát chiến lƣợc

Kiểm soát được chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược Sau khi chiến lược được hình thành thì việc giám sát chiến lược sẽ được bắt đầu Do vậy, một hệ thống cảnh báo sớm cần được xây dựng và duy trì Hệ thống này theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề nên vẫn có rủi ro là sự tiến triển không như

kỳ vọng Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro trên

Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác toàn cục về môi trường, do đó một cách tiềm ẩn nó có thể bao quát mọi tiền đề Cuối cùng, kiểm tra việc triển khai chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiện lược được thực hiện Hình 1.3 cho thấy mối quan hệ giữa ba loại kiểm soát

Rà soát chiến lược toàn cục nên được thực hiện dựa trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao Thực hiện công việc rà soát theo sự ủy quyền hay theo những Quy trình cố định là không thích hợp

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm Mặc dù các Quy trình được đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát những tiền đề cốt yếu Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của chỉ thị này

1.2 PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THEO QUÁ TRÌNH

Theo tài liệu “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của hai đồng tác giả

Rudolf Grunig và Richard Kuhn có sáu bước để xây dựng chiến lược như sau:

1- Phân tích chiến lược

2- Xây dựng chiến lược Công ty

3- Xây dựng chiến lược kinh doanh

4- Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

5- Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược

6- Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

Các bước chiến lược có các mối quan hệ qua lại với nhau, như hình sau:

Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình

1.2.1 Sơ lược các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lược

Trước giai đoạn cuối của thập niên 60, chưa có hình thức hoạch định nào tập trung vào việc xây dựng và duy trì những tiềm lực thành công Hoạch định dài hạn mang tính định lượng lúc bấy giờ là hình thức phân tích mà trong đó công ty sử dụng phép ngoại suy xu hướng, cố gắng đưa các xu hướng phát triển trong quá khứ áp dụng vào tương lai Hình thức phân tích này xem xét các sản phẩm hiện có và các sản phẩm đang phát triển, dự đoán suất thu lợi hoặc khoản đóng góp biên có thể đạt được

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

Thị trường hiện tại Việc thâm nhập thị trường

Thị trường mới Đa dạng hóa thị trường Đa dạng hóa song hành

Bảng 1.1: Ma trận Ansoff

Bảng trên cho ta thấy rằng khoảng cách tồn tại về doanh thu hay mức đóng góp biên cũng có thể giải quyết bởi những lựa chọn như: hoặc khách hàng mới cho sản phẩm hiện có, hoặc sản phẩm mới cho khách hàng hiện có, hoặc là sản phẩm mới cho khách hàng mới Nhưng ma trận Ansoff không thể giúp công ty ra quyết định nên chọn cái nào và nên cố gắng áp dụng cái nào trong các lựa chọn này [Ansoff, 1979, trang 98]

Đầu thập niên 70, sự phát triển các phương pháp tổ hợp kinh doanh là bước đầu trong sự phát triển của hoạch định chiến lược Không như phân tích xu hướng, các phương pháp tổ hợp kinh doanh đưa ra cái nhìn chiến lược cho công ty Ngày nay, các phương pháp tổ hợp kinh doanh vẫn còn được sử dụng để xác định các mục tiêu chiến

lược của hoạt động kinh doanh, là một thành phần chủ yếu để xây dựng chiến lược công

ty

Đến cuối thập niên 70, hoạch định chiến lược ở cấp công ty với sự trợ giúp của những phương pháp tổ hợp kinh doanh riêng lẻ Vấn đề cốt yếu trong xây dựng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh là làm thế nào thắng được các đối thủ cạnh tranh Người tiên phong trong giai đoạn hai của sự phát triển hoạch định chiến lược là Porter, trong “Chiến lược cạnh tranh” (1980) của ông đã trình bày ba chiến lược cạnh tranh tổng quát, mà chúng có thể dùng làm cơ sở cho chiến lược cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh

Trong thực tiễn, chỉ có đưa ra hoạch định chiến lược không thôi cũng không làm cải thiện kết quả kinh doanh mà phải triển khai và kiểm soát các chiến lược Từ đó, giữa thập niên 80 thuật ngữ “quản lý chiến lược” ngày càng được ưa chuộng hơn thuật ngữ

“hoạch định chiến lược”, không chỉ trong tài liệu nghiên cứu mà còn trong thực tiễn kinh doanh Thuật ngữ quản lý chiến lược bao hàm một quan điểm rộng hơn Quản lý chiến lược bao quát hơn công việc hoạch định, nó bao gồm cả việc triển khai cũng như việc kiểm soát các chiến lược Có sự mở rộng quản điểm này bởi vì trong thực tế phần giới thiệu của hoạch định chiến lược thường không làm cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Năm 1991, Barney là người đầu tiên đã phát triển ra các tiêu chí để nhận dạng các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược Từ đây, trong quá trình hoạch định chiến lược và phân tích chiến lược, các công ty có thể phát hiện, nhận dạng các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược

1.2.2 Quy trình và phương pháp đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược được chú trọng vào đánh giá các tiềm lực thành công Có ba tiềm lực thành công là:

- Vị thế cạnh tranh hiện tại hay vị thế cạnh tranh mục tiêu trong những thị trường đặc biệt

- Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức thị trường

- Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực Các tiềm lực thành công này có thể là có sẵn, có thể còn tiềm ẩn hoặc phải xây dựng thêm trong thời kỳ hoạch định Qua đó công ty có thể tìm cách duy trì, nâng cấp hoặc đầu tư thêm để tạo ra những tiềm lực thành công mới

Hình 1.5: Tổng quan về mô hình đánh giá chiến lược

Theo hình 1.5, đánh giá các tiềm lực thành công là một quy trình 4 giai đoạn

Trong giai đoạn một, đánh giá vị thế thị trường mục tiêu Giai đoạn hai đánh giá phối thức thị trường Giai đoạn 3 đánh giá nguồn lực và giai đoạn bốn là giai đoạn đánh giá tổng thể

Đánh giá

Đối tượng đánh giá

Kết quả đánh giá

Đánh giá vị thế thị trường

Chiến lược thực hiện:

Vị thế thị trường hiện

tại của doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược:

Vị thế thị trường khác cho

DN hiện tại và mới

Chiến lược dự định:

Vị thế thị trường mục tiêu cho DN hiện tại và mới

Đánh giá phối thức thị trường

Chiến lược thực hiện:

Chiến lược dự định:

Lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức thị trường

Đánh giá nguồn lực

Chiến lược thực hiện:

Lợi thế và bất lợi cạnh

tranh trong nguồn lực

Lựa chọn chiến lược:

Các thay đổi có thể có về lợi thế và bất lợi cạnh tranh trong nguồn lực

Chiến lược dự định:

Lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực

Giai đoạn 1: Đánh giá

bộ phận

vị thế thị trường

Giai đoạn 2: Đánh giá

bộ phận phối thức thị trường

Giai đoạn 1: Đánh giá

bộ phận nguồn lực

Giai đoạn 1: Đánh giá tổng thể

Giai đoạn bốn là cần thiết vì trong giai đoạn hai và ba là những đánh giá bộ phận

có liên quan đến các công việc kinh doanh khác nhau, khía cạnh tổng thể của công ty có thể không được chú ý Đây có thể là một vấn đề riêng biệt nếu những đánh giá trong giai đoạn hai và ba được thực hiện bởi những người khác nhau Việc đánh giá tổng thể lần cuối cũng cần thiết để đảm bảo rằng không có nguy cơ thất bại trong việc nhận dạng tính hỗ trợ tiềm ẩn giữa các công việc kinh doanh khác nhau Hơn nữa, giai đoạn cuối cùng sẽ cần thiết không chỉ để đánh giá các tiềm lực thành công mà cả khả năng thành công trong việc triển khai chiến lược, khả năng tài trợ cho việc thực hiện và những rủi

ro của chiến lược dự định

Mọi thay đổi trong chiến lược đều có liên quan đến rủi ro và một chiến lược thành công không nên thay đổi mà không có lý do Do đó, trong mỗi giai đoạn của ba giai đoạn đầu, chiến lược hiện tại được đánh giá trước Một ưu thế khác của việc làm này là sau khi chiến lược hiện tại được đánh giá và nhận thấy là không đầy đủ, thì cần

có một nền tảng kiến thức vững chắc để có thể hướng dẫn cho việc tìm ra một lựa chọn chiến lược mới và tốt hơn Nền tảng kiến thức này đảm bảo rằng những lựa chọn chiến lược thực tế hơn sẽ được xây dựng Việc xây dựng chiến lược và quá trình đánh giá được tiếp tục đến khi nào xác định được một chiến lược phù hợp với mục tiêu của công

ty

Đánh giá ngành và thị trường

Đánh giá sức mạnh cạnh trạnh Giai đoạn 1:

Đánh giá vị thế

cạnh tranh

Đánh giá sức hấp dẫn thị trường, đặc biệt là cường độ cạnh tranh

Đánh giá thị phần hoặc các chỉ số khác về sức mạnh cạnh tranh

Giai đoạn 2:

Đánh giá phối

thức thị trường

Đánh giá sự thích hợp của các lợi thế cạnh tranh, căn cứ vào các yếu tố thành công riêng biệt của ngành

Đánh giá tương đối điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm, giá cả và các thước đo khác về phối thức thị trường

Giai đoạn 3:

Đánh giá nguồn

lực

Đánh giá khả năng nguồn lực

để tạo ra phối thức thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng

Đánh giá khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh về nguồn lực, sử dụng các chỉ số như sự khan hiếm, khả năng bắt chước và khả năng thay thế

Bảng 1.2: Tiêu chí đánh giá cho các giai đoạn

Bảng 1.2 cung cấp cái nhìn tổng quan về các tiêu chí thay thế được sử dụng

trong các giai đoạn Một, Hai và Ba Có thể thấy trong toàn bộ ba giai đoạn, việc đánh giá các tiềm lực thành công bao gồm các tiêu chí tập trung vào các khía cạnh thị trường

1.2.3 Các tài liệu chiến lƣợc quan trọng

1.2.3.1 Tài liệu chiến lược công ty

Tài liệu chiến lược công ty nêu ra toàn bộ các hoạt động kinh doanh, cùng với các vị thế cạnh tranh mục tiêu về chiến lược cho các hoạt động Trong tài liệu này, ngoài nhận dạng các sản phẩm, thị trường mà công ty đã, đang và sẽ tham gia cạnh tranh, còn cần xác định các mục tiêu của các vị thế cạnh tranh theo thị phần tương đối hoặc tuyệt đối Thêm vào đó, tài liệu chiến lược công ty đưa thêm các ưu tiên đầu tư hay chỉ tiêu đầu tư, quy mô đầu tư và loại đầu tư của mỗi hoạt động kinh doanh làm cho tăng cường tính chủ đạo và gia tăng khả năng thực hiện thành công chiến lược

1.2.3.2 Tài liệu chiến lược kinh doanh

Tài liệu chiến lược kinh doanh về cơ bản bao gồm việc định rõ các tiềm lực thành công, việc duy trì và phát triển các tiềm lực thành công, lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường, lợi thế cạnh tranh trong phối thức nguồn lực Trong thực tế, tài liệu chiến lược kinh doanh thường xác định lợi thế cạnh tranh mục tiêu theo giá hay sự khác biệt hóa và phạm vi thị trường phục vụ hay nói chung là chiến lược cạnh tranh tổng thể

1.2.3.3 Tài liệu về phát biểu sứ mạng

Nội dung của tài liệu về phát biểu sứ mạng giúp truyền đạt những mục tiêu trong tâm bao quát các lĩnh vực hoạt động của công ty Dĩ nhiên, tài liệu về phát biểu sứ mạng phải có trước các tài liệu chiến lược trên

1.2.3.4 Tài liệu về chiến lược lĩnh vực chức năng

Trong tài liệu chiến lược lĩnh vực chức năng thường được xác định các ưu tiên cho những lĩnh vực quan tâm Thời gian định hướng trong tài liệu này khoảng từ một đến ba năm Có thể xem tài liệu này là các kế hoạch, các chương trình nghị sự

Chiến lược

kinh doanh

- Chiến lược cạnh tranh tổng thể (theo giá hay khác biệt hóa)

- Lợi thế cạnh tranh theo thị trường

- Lợi thế canh tranh theo nguồn lực (các nguồn lực thỏa mãn bốn điều kiện của Barney)

(Cũng có thể bao gồm các phát biểu liên quan đến phân chia hoạt động kinh doanh thành các bộ phận và tương ứng với các mục tiêu thì phần khác biệt)

Chương trình

chiến lược

- Mục tiêu chương trình và các điều kiện biên (kết quả dự định của chương trình, các ràng buộc quan trọng)

- Tổ chức chương trình (cấu trúc tổ chức, nhân sự liên quan)

- Quá trình và các mốc thời gian (các bước của chương trình, thời gian biểu)

- Ngân sách (chi phí chương trình nội bộ và bên ngoài)

Bảng 1.3: Nội dung của các loại tài liệu chiến lược cơ bản

1.2.3.5 Phối hợp áp dụng các tài liệu chiến lược vào các công ty cụ thể

Tùy vào quy mô, cấu trúc công ty và tình hình cụ thể của từng công ty mà lựa chọn chủng loại và số lượng tài liệu thích hợp

Có thể nên thảo ra trước một danh sách ngay khi bắt đầu hoạch định, sau đó có thể điều chỉnh theo yêu cầu

1.2.4 Các công cụ và phương pháp quan trọng trong hoạch định chiến lược

1.2.4.1 Liệt kê các công cụ và phương pháp

- Phân tích nguồn lực (Analysis)

- Bảng ghi điểm cân đối (Balanced scorecard)

- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (Strategic businesses); Chia các hoạt động của công ty thành các lĩnh vực kinh doanh (Businesses field) chiến lược và các đơn vị kinh doanh (businesses unit) chiến lược

- Các chiến lược kinh doanh chung (Generic business strategies); Các chiến lược cạnh tranh chung (Generic competitive strategies)

- Phân tích môi trường toàn cục (Global environmental analysis)

- Nhận dạng các yếu tố thành công (Strategic success factors); Nhận dạng các tiêu chí (Criteria) về sự lựa chọn của khách hàng

- Phân tích phân khúc ngành (Industry segment analysis); Phân tích phân khúc khách hàng (Custumer segment) và nhành thị trường (Sub-market)

- Phân tích hệ thống thị trường (Market system analysis)

- Phân tích tình huống (Scenario analysis)

- Phân tích giá trị của các bên hữu quan (Stakehodlder value analysis)

- Hoạch định chương trình chiến lược (Stategic program planning); Hoạch định chương trình triển khai (Implementation program planning)

- Phân tích điểm mạnh điểm yếu (Strengths and weaknesses analysis); Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor analysis); Chuẩn đối sánh (Benchmarking)

- Phân tích cấu trúc (Structural) của một ngành; Mô hình năm tác lực (five forces)

- Phân tích cấu trúc (Structural analysis) trong phạm vi một ngành; Mô hình nhóm chiến lược (Strategic group model)

- Phân tích chuỗi giá trị (Value chain analysis)

Trên đây là các công cụ, phương pháp chính sử dụng trong các bước hoạch định chiến lược Việc mô tả các công cụ trên xin trình bày lồng ghép vào các bước cụ thể

1.2.4.2 Ứng dụng các công cụ và phương pháp trong quá trình hoạch định chiến lược

Để có một cái nhìn tương đối, một số các phương pháp trên sẽ được đặt vào cụ thể trong các bước như bảng: công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp dụng phù hợp cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định Tuy nhiên việc phân định các công cụ, phương pháp trong các bước cũng chỉ là tương đối Các công cụ, phương pháp, có thể ở trong bước này nó là công cụ chính, còn trong các bước khác nó chỉ là công cụ phụ và cũng có thể các công cụ, phương pháp trên chỉ phù hợp và xuất hiện trong bước đó mà thôi, còn ở các bước khác nó không có

Phân tích hệ thống thị trường

Nhận dạng các tiềm lực thành công chiến lược

Phân tích điểm mạnh yếu

Bước 2: Xây

dựng chiến lược

công ty

Phân tích tình huống

Phân tích cấu trúc của ngành

Phân tích cấu trúc trong phạm

vi ngành

Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược Phương pháp tổ

hợp kinh doanh

GE và McKinsey

Phương pháp

tổ hợp kinh doanh BCG

Bước 3: Xây

dựng chiến lược

kinh doanh

Phân tích phân khúc ngành

Phân tích chuỗi giá trị

Chọn chiến lược kinh doanh cơ bản

Phân tích nguồn lực

Xây dựng mạng lưới các tiềm lực thành công

Bước 4: Xác

định các biện

pháp triển khai

Xây dựng bảng ghi điểm cân đối

Hoạch định chương trình chiến lược

Bảng 1.4: Công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp dụng phù hợp

cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định

1.2.5 Quá trình hoạch định chiến lược

1.2.5.1 Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống

Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối với vả các nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu:

- Một mặt, là do các khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho bất kỳ quá trình phân tích và hoạch định có hệ thống nào cũng đều không thể thực hiện được [Mintzberg, 1994, tr.227]

- Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với

sự cạnh tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống các tiềm lực thành công dài hạn

Kinh nghiệm gần đây cho thấy cả sự phát triển của dự báo dài hạn lẫn quá trình xây dựng những tiềm lực thành công cho một thời kỳ dài nhiều năm gặp khó khăn đáng

kể, đây là vấn đề không cần phải tranh luận Nhưng theo chúng tôi nếu cho rằng việc hoạch định chiến lược có hệ thống là không thể thực hiện được hay vô ích thì giống như chỉ thấy những khó khăn trước mắt mà không thấy lợi ích tiềm ẩn do công việc này mang lại

Công tác dự báo càng ngày càng khó khăn do các thay đổi ngày càng gia tăng đáng kể, nhưng công ty cũng không thể đương đầu với những thay đổi này bằng cách đơn giản bỏ qua công tác hoạch định Ngược lại, càng khó khăn trong việc dự báo dài hạn chúng ta càng phải tăng cường nỗ lực hoạch định hơn nữa Kết luận này là không thể tránh vì bất chấp có hoạch định chiến lược hay không thì việc đầu tư nguồn lực cũng sẽ diễn ra và cũng sẽ xác định vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty Nếu không có chiến lược dự định thì chính việc đầu tư này sẽ tạo ra một chiến lược đối phó, và chiến lược này bao hàm các rủi ro đáng kể và có nguy cơ ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp

Không có sự đối lập giữa tư duy chiến lược với việc ra quyết định nhanh chóng

và linh hoạt Ngược lại, nếu hiểu đúng và không máy móc khi áp dụng các chiến lược thì nói chung sẽ làm tăng chất lượng của các quyết định hoạt động hàng ngày Khi công

ty sử dụng chiến lược làm công cụ quản lý thì công ty có thể tránh khỏi rơi vào các vị thế cạnh tranh và các thị trường ít hy vọng thành công Có chiến lược rõ ràng đồng nghĩa với việc nguồn lực hạn chế của công ty không bị phân nhỏ do phải theo đuổi quá nhiều ý tưởng mới Sự phát triển thị trường năng động và các điều kiện cạnh tranh gay gắt không thay đổi được sự thạt là công ty luôn cần những ý tưởng rõ ràng để có thể đạt được và bảo vệ được lợi thế cạnh tranh trong các thị trường hấp dẫn

Phần lớn các phê phán trong lĩnh vực này là hợp lý, nhưng các nhà phê bình thường bỏ qua điểm mấu chốt trên

1.2.5.2 Quá trình phân tích chiến lược

a Tổng quan về quá trình phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là bước đầu tiên và cũng là bước tốn kém nhất, cả về tiền bạc lẫn thời gian trong quá trình hoạch định chiến lược Ở đây yêu cầu ba bước có liên quan chặt chẽ với với

Hình 1.6: Quá trình phân tích chiến lược

b Xác định các điều kiện tiền đề cho việc phân tích

Ở bước 1.1 chúng ta xác định các lĩnh vực cần phân tích và sau đó định rõ các phương pháp sử dụng Bằng cách này, chúng ta thiết lập các điều kiện tiền đề cho việc phân tích đạt hiệu quả và hiệu suất cao

Các thị trường và các hoạt động cần phân tích có thể xuất phát từ cấu trúc của công ty Việc phân tích thường tập trung vào môi trường toàn cục, một hoặc một số thị trường ngành và bản thân công ty

Chi phí để thu thập và đánh giá dữ liệu cho mỗi thị trường ngành tương đối cao, bất kể doanh thu thực hay thị phần của công ty như thế nào Chính vì vậy mà những lĩnh vực hoạt động nào ít quan trọng thì không nên đưa vào phân tích Nên cố định một giá trị cần đạt trong vòng 3 đến 5 năm tới, và loại bỏ những hoạt động có giá trị thấp hơn giá trị này Trong nhiều trường hợp con số trong khoảng 5% đến 10% là thích hợp

để xác định các hoạt động nào nên đưa vào phân tích

Với các công ty hoạt động trên phạm vi quốc tế thì câu hỏi là có nên phân tích thị trường ngành đang phục vụ bằng cách thực hiện phân tích riêng biệt cho mỗi thị

1.1 Xác định các điều kiện tiền đề để phân tích

- Xác định các thị trường và các hoạt động được phân tích

- Xác định các phương pháp và chất liệu dữ liệu thu được

1.2 Phân tích tình hình hiện tại và sự phát triển trong tương lai của môi trường toàn cầu, ngành và các hoạt động của công ty

- Phân tích môi trường toàn cầu bằng phương pháp phân tích môi trường toàn cầu

- Phân tích các thị trường ngành bằng phương pháp phân tích hệ thống thị trường và nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược

- Phân tích các hoạt động của công ty bằng phương pháp phân tích các điểm mạnh

và điểm yếu và nếu cần thực hiện thêm phân tích giá trị các bên hữu quan

1.3 Nhận dạng tạm thời các cơ hội và các nguy cơ

- Nhận dạng tạm thời các cơ hội và các nguy cơ ở cấp độ công ty

- Nhận dạng tạm thời các cơ hội và các nguy cơ cho từng hoạt động

trường quốc gia hay không? Nếu chỉ có một thị trường toàn cục với các đối thủ cạnh tranh quốc tế thì điều này là không cần thiết

Các lĩnh vực hoạt động được chọn sẽ tạo thành một cái khung cho việc xác định các phương pháp phân tích Đây là vấn đề thứ hai trong bước 1.1

Một nhóm sản phẩm

trong một thị trường

ngành

Nhiều nhóm sản phẩm trong một thị trường ngành

Nhiều nhóm sản phẩm trong nhiều thị trường ngành

Một thị

trường

địa lý

+ Đối với toàn công ty:

- Phân tích môi trường

+ Đối với toàn công ty:

- Phân tích môi trường toàn cục

- Phân tích hệ thống thị trường

- Nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

+ Đối với toàn công ty: Phân tích môi trường toàn cục

+ Đối với thị trường ngành/ đơn vị của công ty

- Phân tích môi trường toàn cục

- Phân tích hệ thống thị trường

- Nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Nhiều thị

trường

địa lý

+ Đối với toàn công ty:

phân tích môi trường

toàn cục

+ Đối với từng thị

trường quốc gia/ tổ

chức ở mỗi nước hoặc

đối với toàn công ty:

+ Đối với toàn công ty:

phân tích môi trường toàn cục

+ Đối với từng thị trường quốc gia/ tổ chức ở mỗi nước hoặc đối với toàn công ty:

- Phân tích hệ thống thị trường

- Nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

+ Đối với toàn công ty: Phân tích môi trường toàn cục

+ Đối với thị trường ngành/ đơn vị kinh doanh của công ty

Bảng 1.5: Ứng dụng các phương pháp trong phân tích chiến lược

Bảng trên trình bày các phương pháp được sử dụng cho sáu loại công ty khác nhau Phân tích giá trị các bên hữu quan không được trình bày ở đây vì trong thực tế phương pháp này ít khi phù hợp

Các phương pháp phân tích khác nhau cung cấp các dữ liệu được yêu cầu cho việc đánh giá các chiến lược đang thực hiện và để phát triển các lựa chọn chiến lược

Vì vậy, chất lượng của dữ liệu nhận được từ phân tích sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của các quyết định chiến lược Hơn nữa, thu thập dữ liệu là một nhiệm vụ trong

dự án chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và có chi phí lớn nhất Do đó, định ra mức chất

lượng cần đạt của dữ liệu trước khi bắt đầu phân tích là một ý tưởng hay Sau đây là các mức có thể chọn:

- Mức I: Các đánh giá chủ quan: Dữ liệu thu thập căn cứ vào thảo luận trong nhóm và một vài cuộc phỏng vấn với các thành viên hội đồng

- Mức II: Các đánh giá chủ quan cùng với phân tích dữ liệu hiện tại (dữ liệu thứ cấp): Như trong mức I, nhưng bổ sung thêm phần đánh giá một cách có hệ thống dữ liệu hiện tại cả từ nguồn nội bộ lẫn nguồn bên ngoài

- Mức III: Các đánh giá chủ quan, phân tích dữ liệu hiện tại và các phỏng vấn định tính: Như mức II nhưng bổ sung thêm một số cuộc phỏng vấn với khách hàng, những người chưa là khách hàng, và các chuyên gia độc lập có kiến thức về thị trường liên quan

- Mức IV: Các đánh giá chủ quan, phân tích dữ liệu hiện tại, các phỏng vấn định tính và các nghiên cứu thị trường đại diện: Như mức III, nhưng bổ sung thêm một hoặc một số nghiên cứu thị trường đại diện tập trung vào những thị trường ngành quan trọng

c Phân tích chiến lược

Mỗi phương pháp phân tích yêu cầu có một quyết định sơ bộ về thu thập dữ liệu Cần có những nỗ lực đáng kể khi yêu cầu một nghiên cứu mới (đối với các mức III và IV) Việc thu thập thông tin phải được hoạch định và thực hiện một cách chuyên nghiệp Điều này đặc biệt quan trọng cho nghiên cứu định tính mà trong các dự án chiến lược thường không quan tâm đầy đủ khi được thực hiện Những điểm tối cần thiết

ở đây là chọn người để phỏng vấn, cấu trúc của cuộc phỏng vấn và đánh giá kết quả một cách hệ thống Sau những quyết định sơ bộ về thu thập dữ liệu, tiếp theo là phần thu thập dữ liệu Cuối cùng, với mục tiêu của từng nhiệm vụ phân tích, phải trình bày với cấu trúc rõ ràng cả cho tình hình hiện tại lẫn các xu hướng tương lai

Bước 1.3 tiêu biểu cho việc đánh giá tạm thời các cơ hội và nguy cơ cho mỗi hoạt động của công ty trong phân tích, xét ở cấp độ công ty Điều quan trọng là phải hiểu rõ các dự đoán này chỉ là tạm thời Bảng 1.4 trình bày các phương pháp phân tích

bổ sung được sử dụng trong xây dựng chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh trong bước 2 và 3 Các phương pháp này có thể giúp hiệu chỉnh, mở rộng hoặc làm chính xác hơn các cơ hội và nguy cơ xây dựng trong bước 1

Các cơ hội và nguy cơ được nhận dạng bằng cách so sánh:

- Sự phát triển môi trường và thị trường mới

- Các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty

Cơ hội xuất hiện khi có thay đổi môi trường, đặc biệt là trong thị trường phù hợp với điểm mạnh hiện có hoặc tiềm năng của công ty Ngược lại, các nguy cơ xuất hiện

khi không thể dự đoán được sự phát triển môi trường một cách hiệu quả vì chúng đánh vào các điểm yếu của công ty

1.2.5.3 Quá trình xây dựng chiến lược Công ty

Trình tự thông thường của các bước Các vòng lặp có thể có trong quy trình

Hình 1.7: Quá trình xây dựng chiến lược công ty

Xây dựng chiến lược công ty là bước thứ hai trong sơ đồ hoạch định chiến lược,

nó phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của công ty Chiến lược công ty còn là một tài liệu chiến lược quan trọng nhất, trong đó phải định rõ các hoạt động kinh doanh mà công ty tiếp tục hoạt động sẽ thiết lập mới và sẽ loại bỏ nếu

có, các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng, chi phí sẽ đầu tư để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược

Nên xem xét chiến lược công ty được hoạch định ở công việc 2.4 là tạm thời, là kết quả hợp lý của quá trình hoạch định tự khám phá, của bản chất các tiêu chí đánh giá

và của thông tin sẵn có ở giai đoạn này của quá trình hoạch định Thường khó có thể đánh giá các mục tiêu chiến lược được thể hiện trong chiến lược công ty là thực tế hay không khi không biết gì về các chiến lược kinh doanh của công ty Quá trình xây dựng các chiến lược kinh doanh sẽ cho cái nhìn cụ thể hơn về bản chất và khả năng duy trì các lợi thế cạnh tranh, do đó giúp đánh giá được tính khả thi của chiến lược công ty

2.1 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty hiện tại

- Nhận dạng và phân loại các phối thức thị trường hiện tại

- Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược

- Nhóm các đơn vị kinh doanh vào các lĩnh vực kinh doanh Phát triển các đơn vị kinh doanh

có khả năng thành các lĩnh vực kinh doanh

2.2 Mô tả chiến lược công ty hiện tại và dự báo sự phát triển phù hợp với sự đánh giá đó

- Các quyết định sơ bộ về mặt phương pháp luận

- Mô tả thế mạnh cạnh tranh và sức thu hút thị trường đối với các hoạt động kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty hiện tại

- Dự báo những thay đổi về tình hình cạnh tranh và sức thu hút thị trường đối với các hoạt động kinh doanh chiến lược hiện tại

2.3 Đánh giá chiến lược hiện tại, xây dựng và đánh giá các lựa chọn chiến lược

- Đánh giá chiến lược hiện tại dựa trên dự báo về những phát triển của môi trường bên ngoài

- Xây dựng các lựa chọn chiến lược

- Đánh giá các lựa chọn chiến lược, tạm xác định chiến lược công ty theo hoạch định

2.4 Thiết lập tạm thời chiến lược công ty theo hoạch định

theo hoạch định Nghĩa là chiến lược công ty có thể phải được điều chỉnh, thay đổi một phần hoặc phải xem xét lại toàn bộ là do kết quả hoạch định chiến lược kinh doanh trong bước ba của quá trình hoạch định tổng thể

1.2.5.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là bước thứ ba trong sơ đồ hoạch định chiến lược Nó là chiến lược dự định cho một hoạt động kinh doanh Thường nó bao gồm chiến lược kinh doanh chung được lựa chọn và các lợi thế cạnh tranh mục tiêu ở mức độ phối thức và mức độ nguồn lực

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một công việc phức tạp, công việc này khó khăn hơn bởi yêu cầu thiết lập và so sánh các phương án khác nhau để đảm bảo chất lượng Vì thế công việc này được chia thành các công việc con như được trình bày trong hình 1.11 sau đây:

Trình tự thông thường của các bước Các vòng lặp có thể có trong trình tự

Hình 1.8: Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

* Nền tảng về chiến lược kinh doanh chung

Chiến lược kinh doanh chung hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh chung Chiến lược kinh doanh chung đưa ra một khuôn khổ hoạt động mà trong đó các lợi thế cạnh tranh cụ thể với mức độ phối thức và mức độ nguồn lực sẽ được xác định kế tiếp Trường hợp không rõ ràng trong quyết định nguy cơ cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu khác nhau sẽ không phối hợp tốt với nhau Từ đó sự cộng hưởng tích cực được kỳ vọng giữa các lợi thế đó sẽ không thực hiện được

* Tổng quan về chiến lược kinh doanh chung

Theo phân tích của Porter, thì lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được

3.1 Mô tả và đánh giá chiến lược hiện tại

- Mô tả và đánh giá phân khúc ngành phục vụ

- Mô tả và đánh giá sức mạnh cạnh tranh

- Mô tả và đánh giá chiến lược kinh doanh chung hiện tại

3.2 Xác định và đánh giá các phương án cho chiến lược kinh doanh tổng thể trong tương lai và cho các phân khúc ngành mục tiêu

- Xác định và đánh giá chiến lược kinh doanh chung trong tương lai

- Xác định và đánh giá phân khúc ngành mục tiêu

3.3 Xác định và đánh giá các phương án cho các lợi thế cạnh tranh trong tương lai

- Xác định các phương án cho các mạng lưới về các tiềm lực thành công

- Đánh giá các phương án mạng lưới này

3.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh tạm thời

lợi thế cạnh tranh cơ bản này với phạm vi hoạt động mục tiêu ông đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung

Căn cứ vào sự phân tích của Porter, hai tác giả tài liệu “Hoạch định chiến lược theo quá trình” là Rudolf Grunig và Richard Kuhn đã mở rộng thêm trong tác phẩm của mình là phân biệt thêm bốn chiến lược kinh doanh chung như sau:

- Chiến lược giá trong phạm vi rộng

- Chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng

- Chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp

- Chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp

1.2.5.5 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

Xác định các biện pháp triển khai chính là bước bốn của quá trình hoạch định chiến lược Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn đã chia bước này thành sáu công việc con như hình 1.12

Hình 1.9: Quá trình xác định các biện pháp triển khai

4.3 Xác định các chương trình điều chỉnh và hỗ trợ

4.4 Lập thời biểu cho các chương trình triển khai

- Xác định các tính phụ thuộc giữa những chương trình triển khai

- Xác định thời biểu

4.5 Thiết lập chiến lược kinh doanh tạm thời

4.1 Xác định các chương trình để triển khai trực tiếp các chiến lược

- Các chương trình triển khai chiến lược công ty

- Các chương trình triển khai các chiến lược kinh doanh

4.2 Xác định nhu cầu của các biện pháp điều chỉnh và hỗ trợ gián tiếp

- Các biện pháp điều chỉnh cho các hệ thống và cấu trúc quản lý

- Các biện pháp tận dụng năng lực cộng hưởng

- Các biện pháp tạo động lực và năng lực chuyên môn của con người

4.6 Hoạch định các chương trình triển khai đơn lẻ

Việc xác định các chương trình triển khai bắt đầu với việc xác định những chương trình để thực hiện trực tiếp chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh Ở đây có hai điểm quan trọng:

- Các hoạt động có sự phụ thuộc lẫn nhau mạnh và do đó, tuyệt đối cần có sự phối hợp thì phải được giải quyết trong cùng một chương trình

- Các chương trình nên được giới hạn sao cho có thể định rõ các trách nhiệm Đôi khi hai khía cạnh này có thể mâu thuẫn với nhau Ví dụ, theo nguyên tắc thứ nhất, có thể có ý nghĩa nếu đặt việc phát triển và giới thiệu sản phẩm vào cùng một chương trình duy nhất Nhưng một mặt là nghiên cứu và phát triển, mặt kia là tiếp thị và buôn bán, là các chức năng ở trong các đơn vị tổ chức khác nhau trong phạm vi một công ty nên để trong một chương trình chung có thể sẽ mâu thuẫn về trách nhiệm

Sau khi xác định các chương trình triển khai chiến lược trực tiếp, công việc cong 4.2 là nhận dạng nhu cầu cho việc thích nghi và hỗ trợ Như vậy, có thể cần đến các bienj pháp trong những lĩnh vực sau đây:

- Các hệ thống và cấu trúc quản lý

- Việc tận dụng năng lực cộng hưởng

- Động lực và năng lực chuyên môn của nguồn nhân lực

Công việc con 4.3 liên quan đến việc nhóm các biện pháp lại với nhau để hình thành các chương trình cho các biện pháp thích nghi và hỗ trợ khác nhau Khi xác định xong tất cả các chương trình triển khai, ta chuyển qua bước tiếp theo 4.4 Công việc này đưa ra một thách thức trí tuệ đáng kể vì nó đòi hỏi:

- Nhận dạng các tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các chương trình

- Lập biểu thời gian để thực hiện các chương trình

Tính phụ thuộc giữa các chương trình có thể xuất hiện vì những lý do về vật lực, tài lực hoặc nhân lực Cuối cùng , các chương trình triển khai có liên quan đến nguồn lực có thể là những điều kiện tiên quyết cho sự thành công của các chương trình ở mức

độ vật lực

Khi lập biểu thời gian cho các chương trình, không chỉ phải xét đến các tính phụ thuộc lẫn nhau, mà còn quan tâm đến sự khả thi ơ mức nguồn nhân lực và tài lực Bắt đầu quá nhiều chương trình cùng một lúc sẽ là vô nghĩa, vì chẳng bao lâu mà sẽ không

có đủ sức để hoàn thành tất cả

Một ý tưởng hay là chọn ra những người lãnh đạo chương trình (công việc con 4.5) trước khi hoạch định chi tiết các chương trình triển khai Điều này cho phép gắn bó những người lãnh đạo chương trình vào việc hoạch định chi tiết các chương trình của

Trong thực tế, thường rất khó bổ nhiệm những người lãnh đạo chương trình đáp ứng được sự kỳ vọng Nhưng khó khăn này nên được khắc phục bằng cách ra quyết định rõ ràng Ở đây, điều quan trọng là đối với mỗi chương trình, người quản lý cấp cao phải luôn được giao trách nhiệm về hoạch định và thực hiện một cách chi tiết

Công việc con 4.6 là hoạch định cho từng chương trình Đối với mỗi chương trình, cần thực hiện những điều sau:

- Phải phát biểu rõ ràng trọng tâm của chương trình,

- Phải liệt kê cac mục tiêu cụ thể và các điều kiện ràng buộc,

- Phải xác định rõ nhóm và tổ chức chương trình,

- Phải xác định biểu thời gian, với các cột mốc chính cho chương trình,

- Phải dự thảo ngân sách

1.2.5.6 Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược

Đánh giá lần cuối các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược là bước năm trong quá trình hoạch định chiến lược cơ bản Đồng tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn chia bước này thành bốn công việc con như hình 1.13

Hình 1.10: Quá trình đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược

Trong suốt quá trình xây dựng chiến lược, các phương án khác nhau thường sẽ được thảo luận với một số vấn đề phụ Thường theo nguyên tắc phân tích thử nghiệm thì chỉ theo đuổi một trong các phương án này Quá trình đánh giá lần cuối tạo cơ hội để

so sánh các phương án ban đầu Nội dung của bước 5 là xem xét các chiến lược một lần cuối ở cấp độ toàn cục trước khi chúng được phê chuẩn và bắt đầu triển khai Vì vậy,

5.3 Đánh giá các mục tiêu chiến lược và các phương án chiến lược có thể có

- Khi cần: thu thập những thông tin thiếu sót

- Đánh giá những mục tiêu chiến lược

- Khi cần: so sánh những phương án chiến lược

5.4 Quyết định các mục tiêu chiến lược và các phương án chiến lược cuối cùng

- Khi cần: lựa chọn phương án

- Quyết định liên quan đến những mục tiêu chiến lược

5.1 Phát biểu lại các mục tiêu chiến lược và các phương án chiến lược có thể có

- Phát biểu lại các chiến lược và chương trình chiến lược để đánh giá

- Phát biểu lại các phương án chiến lược có thể có

5.2 Các quyết định về những phương án sử dụng

- Lựa chọn và đặt trọng số cho các tiêu chí đánh giá

- Lựa chọn quá trình đánh giá lần cuối và các phương pháp có thể sử dụng

không hại gì cả nếu các phương án được nhắc lại và nhóm ra quyết định suy nghĩ thêm lần nữa về các lý do tại sao lại bác bỏ phương án này và theo đuổi phương án kia

Một khi chủ đề của quá trình đánh giá được đưa vào trọng tâm một cách rõ ràng thì bước 5.2 liên quan đến việc xác định các tiêu chí và quy trình được sử dụng trong đánh giá lần cuối

Ngoài ra, điều quan trọng là quá trình đánh giá phải được định rõ theo thứ tự mà trong đó các bộ tiêu chí khác nhau được áp dụng Có hai khả năng:

- Hoặc có thể bắt đầu bằng cách đánh giá các mục tiêu chiến lược mạch lạc và tuân thủ như thế nào với các giá trị quan trọng, và sau đó tính toán các giá trị của chúng

- Hoặc có thể giải quyết vấn đề theo cách khác xung quanh nó

Bước 5.3 là bước đánh giá thực tế các chiến lược và chương trình chiến lược Để đạt được giá trị gia tăng trên các đánh giá thành phần đã thực hiện trước đây trong bước

2 và 3, điều quan trọng là nhóm không được thay đổi trong tâm tổng thể của họ Nghĩa

là chỉ nên sử dụng một số ít các tiêu chuẩn để đánh giá các mục tiêu chiến lược và các phương án quan trọng nhất Sự khác biệt hóa quá lớn trong đánh giá lần cuối có thể nhanh chóng dẫn đến một tình huống mà trong đó bước 5 không thể hoàn thành mục tiêu được nữa

Trước khi kết thúc quá trình đánh giá lần sau cùng này, cần có các quyết định rõ ràng, có tham khảo đến quá trình lập các tài liệu chiến lược, triển khai các chiến lược và chương trình Đây là bước 5.4, vì các quyết định này là cực kỳ quan trọng nên cần được chứng minh bằng tài liệu một cách chính thức và thích hợp

1.2.5.7 Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

Đây là bước cuối cùng trong việc ấn định nội dung của các chiến lược mới, nhưng thực tế cho thấy là có thể sai lầm nếu bao gồm việc đánh giá lần cuối các chiến lược và các chương trình triển khai trong quá trình này Để triển khai thành công các chiến lược và chương trình, các quyết định và suy tính quan trọng phải được tổng hợp cẩn thận bằng các tài liệu được trình bày rõ ràng và dễ hiểu Các tài liệu quản lý chiến lược này cũng sẽ là nền tảng cho việc kiểm soát chiến lược

Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược là bước 6 trong quá trình hoạch định chiến lược, bước này được chia thành năm bước nhỏ như hình 1.14:

Hình 1.11: Quá trình thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

Trước khi bắt đầu việc thiết lập các tài liệu, bước đầu tiên là lập một danh sách các tài liệu với yêu cầu chi tiết cho từng tài liệu Đây là bước 6.1, bước này nói chung

có tác động rất có lợi về mặt chất lượng của các tài liệu được lập ra sau này và nó cũng làm cho việc thiết lập các tài liệu có hiệu quả hơn Vì vậy, bước này tạo ra giá trị rất cao

Trong bước 6.2 các tài liệu chiến lược được thiết lập dựa trên các kết quả của quá trình xây dựng chiến lược và theo cấu trúc đã được xác định ở bước 6.1

Bước 6.3 yêu cầu kiểm tra tính chất nhất quán của thuật ngữ và tính rõ ràng trong các tài liệu Lập bảng giải thích thuật ngữ là một biện pháp tốt nhằm đảm bảo tính chất nhất quán của thuật ngữ Các thuật ngữ được sử dụng có ý nghĩa trái ngược nhau

rõ ràng, hoặc dùng hai thuật ngữ cho cùng một hiện tượng sẽ được nhận dạng nhanh chóng Khi xét đến tính rõ ràng, các loại tài liệu khác nhau phải đáp ứng theo các yêu cầu khác nhau Các báo cáo phân tích chỉ cần cấu trúc theo bản nội dung đã có Các báo cáo này không cần thiết phải tập trung công sức nhiều và làm cho quen thuộc với người

sử dụng Nhưng các chiến lược và các kế hoạch chương trình là những công cụ trung tâm cho việc triển khai chiến lược và chúng phải được diễn đạt cẩn thận và rõ ràng cho các nhà quản lý ở tất cả các cấp Phát biểu sứ mạng đòi hỏi phải hết sức thận trọng khi

sử dụng ngôn ngữ, vì nó phải được tất cả nhân viên trong công ty và các đối tác thứ ba hiểu một cách rõ ràng Kiểm tra những sự hiểu lầm có thể xảy ra trong văn bản là một bước đặc biệt quan trọng

6.3 Kiểm tra tính rõ ràng và nhất quán về thuật ngữ trong các tài liệu chiến lược

- Kiểm tra tính nhất quán về thuật ngữ

- Kiểm tra tính rõ ràng

6.4 Phê chuẩn các tài liệu chiến lược

6.1 Xác định các tài liệu chiến lược và cấu trúc của nó

- Xác đinh các tài liệu chiến lược

- Xác định cấu trúc của mỗi tài liệu chiến lược

6.2 Thiết lập các chiến lược, các kế hoạch chương trình, các phát biểu nhiệm vụ và tập hợp các kết quả quan trọng của phân tích chiến lược

6.5 Truyền thông và phân phối các tài liệu chiến lược

- Truyền thông

- Phân phối

Một khi các chiến lược và kế hoạch chương trình đã được trình bày hiệu quả và thống nhất, thì chúng có thể được đệ trình tới một hoặc các bộ phận thích hợp để phê chuẩn (bước 6.4) Thông thường thì phải là hội đồng quản trị phê chuẩn các chiến lược, các kế hoạch chương trình và các thẻ ghi điểm, nhưng đôi khi hội đồng quản trị chỉ phê chuẩn chiến lược công ty và sau đó, ban giám đốc phê chuẩn các chiến lược kinh doanh, các kế hoạch chương trình và các thẻ ghi điểm

Khi các tài liệu đệ trình đã được thiết lập rõ ràng, bộ phận có liên quan không chỉ đơn giản chập thuận tài liệu hoặc gửi trả về để làm lại Các chiến lược có thể được phê chuẩn với những thay đổi cụ thể được ghi lại trong các biên bản chính thức Điều này giúp có thể thực hiện hiệu chỉnh và phổ biến tài liệu mà không cần phải đệ trình lại để phê chuẩn

Bước 6.5 là truyền đạt và phổ biến tài liệu Điều này đòi hỏi mỗi tài liệu đều phải đính kèm theo danh sách người nhận Điều này có nghĩa là mọi người không bị bỏ quên, mỗi người nhận tài liệu biết được ai cũng đã nhận được tài liệu như mình và do

đó với người nào thì tài liệu có thể được thảo luận tự do, và nếu có thực hiện các thay đổi trong tài liệu sau này thì không một ai trong họ không được biết

Trong thực tiễn, điều quan trọng là các tài liệu chiến lược không chỉ đơn giản được gửi đi mà phải là chủ đề của các hoạt động truyền thông và phải được thảo luận đầy đủ Đối với việc triển khai chiến lược, thường nên tổ chức hội thảo hoặc tiến hành các cuộc họp Đây là cơ hội để nói chuyện với nhân viên, là những người sẽ chịu trách nhiệm triển khai hay những người chịu ảnh hưởng của chiến lược Nên phân bổ đủ thời gian cho buổi họp để nhân viên tham dự có thể hỏi và đưa ra nhận xét

Thậm chí có thể tổ chức chương trình triển khai chiến lược, chi tiết để truyền đạt chiến lược Nhưng nếu không làm được điều này, thì phải chuẩn bị nghiêm túc để truyền đạt chiến lược mới Sự chuẩn bị chu đáo chắc chắn là việc đáng làm khi xem xét đến tầm quan trọng to lớn của những buổi họp truyền đạt việc triển khai chiến lược

1.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1 nhằm cung cấp một phương pháp tiếp cận dựa vào quá trình

để xây dựng chiến lược Các nội dung chiến lược sẽ được sử dụng trong thực tế, giúp công ty dễ dàng hơn trong việc xây dựng chiến lược

Trong chương 2 sẽ đi sâu phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược để từ đó làm căn cứ đưa ra các giải pháp phù hợp thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần TMS nhân lực

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC

TRONG HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG Ở

CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC 2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY

2.1.1 Các giai đoạn tồn tại và phát triển

Công ty CP TMS nhân lực được thành lập vào ngày 16/07/2010 theo Giấy phép số 224/LĐTBXH-GP ngày 5/7/2010 của Bộ Lao động – Thương Binh và Xã hội

Năm 2013, công ty được thành lập lại theo Giấy phép số 338/LĐTBXH-GP ngày 20/12/2012 của Bộ Lao động – Thương Binh và Xã hội Giấy chứng nhận kinh doanh

số 0104059625 ngày 15/3/2013 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Hình thức Công ty Cổ phần có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng

- Trụ sở công ty: Tần 3, tòa nhà Vimeco, LooE9, Phạm Hùng, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam

- Điện thoại: 84-4-73 004 338 Fax: 84-4-37 690 019

Năm 2005:

- Thành lập trung tâm bán vé máy bay trong nước

- Thành lập trung tâm giới thiệu việc làm trong nước

- Bắt đầu đầu tư và kinh doanh bất động sản

Năm 2006:

- Bắt đầu công việc phái cử thực tập sinh sang Nhật

- Lọt vào TOP 10 công ty xuất khẩu lao động lớn nhất Việt Nam

Năm 2007:

- Lọt vào TOP 100 doanh nhận xuất sắc nhất Việt Nam

- Dẫn đầu thị trường xuất khẩu lao động sang Đài Loan ở Việt Nam (Chiếm 20%

số lao động Việt Nam làm việc tại Việt Nam)

Năm 2012:

Theo đánh giá của Hiệp hội Xuất khẩu lao động Việt Nam - VAMAS, TMS HR tự hào là một trong 3 Công ty đứng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực phái cử thực tập sinh sang Nhật Bản

Năm 2013:

Mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trong nước và thế giới, nhưng Công ty tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ và ngày càng nhận được nhiều sự tin tưởng trong ngành XKLĐ cũng như chất lượng nhân lực phái cử

Các cơ quan quản lý:

• Bộ lao động thương binh xã hội Việt Nam (MOLISA)

• Hội đồng nhân dân thành phố Hà nội (HPC)

• Cơ quan hợp tác tu nghiệp quốc tế (JITCO)

• Hiệp hội xuất khẩu lao động Việt Nam (VAMAS)

• Hội liên hiệp các nghiệp đoàn hỗ trợ kinh doanh toàn quốc (NBCC)

2.1.2 Các chức năng kinh doanh hiện tại

Là một thành viên của Công ty CP tập đoàn TMS – TMS Group được thành lập năm 2004, tiền thân là Công ty TNHH Quốc tế Thái Minh TMS Group hiện nay là một Tập đoàn kinh tế, kinh doanh lĩnh vực: cung ứng nhân lực quốc tế

Công ty CP TMS nhân lực – TMS HR tập trung vào lĩnh vực xuất khẩu nguồn nhân lực, chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam Với uy tín lâu năm, TMS HR đã chiếm lĩnh được phần lớn thị trường lao động tại Nhật Bản và Đài Loan Là một công ty thành viên chủ chốt của TMS Group, do đó TMS HR đóng vai trò quyết định trong việc duy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh của mình nhằm đảm bảo trở thành thương hiệu uy tín nhất trên thị trường TMS HR luôn chiếm thị phần tối thiểu 15% trong thị phần của Việt Nam tại mỗi quốc gia và hiện nay đang duy trì 8 trung tâm đào tạo với quy mô lên tới 8.000 lao động được gửi sang Nhật mỗi năm

Ngoài ra công ty còn có các chức năng cụ thể như sau:

- Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô theo hợp đồng;

- Đào tạo và quản lý lao động cho các doanh nghiệp tại Việt Nam (Chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ch phép);

- Tuyển dụng, giới thiệu lao động cho các loại hình doanh nghiệp trong nước;

- Hoạt động dịch vụ đưa người lao động đi làm việc ở nước ngoài

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: TMS HR (2015) Báo cáo hoạt động thường niên năm 2015)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP TMS HR

Trừ cấp lãnh đạo (Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc) ra, Công ty nhìn chung có

ba khối chính: khối nghiệp vụ, khối kinh doanh nằm trên văn phòng trụ sở công ty, còn khối các trung tâm văn phòng đại diện nằm ở các địa chỉ khác nhau, cụ thể như sau:

- Trung tâm đào tạo: có 7 trung tâm đào tạo từ (từ 1 đến 7) nằm ở khu vực xung quanh Hà Nội (chủ yếu tập trung ở Từ Liêm), có chức năng đào tạo kỹ năng, giao tiếp, nghề cho người lao động tham gia chương trình thực tập sinh tại nước ngoài

- Các Văn phòng đại diện: là nơi đại diện cho công ty để giải quyết các vấn đề pháp lý của người lao động tại nước sở tại Các văn phòng chủ yếu nằm ở Nhật Bản: Tokyo, Osaka, Nagoya

Nhiệm vụ của các phòng ban là khác nhau, nhưng đều đặt dưới sự kiểm soát của Ban Kiểm soát, ban này sẽ theo dõi kiểm tra các hoạt động của các phòng ban có đúng theo quy định của công ty để kịp thời báo cáo lên Ban Tổng giám đốc

Phòng Tạo nguồn: là phòng chịu trách nhiệm kinh doanh chính, nơi quảng cáo,giới thiệu, tiếp nhận hồ sơ , tư vấn và hướng dẫn các thực tập sinh có nhu cầu đi lao động tại nước ngoài