Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ bắc trung bộ micco giai đoạn 2015 2020

Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: - Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN ĐẠI THẮNG

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài:“Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung Bộ - Micco giai đoạn 2015 - 2020”

xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp

từ nhiều tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào chiến lược kinh doanh của Công ty

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn

Hà Tĩnh, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Phạm Minh Hạnh

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong được quý thầy

cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà Tĩnh, ngày tháng năm 2016

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 2

Chương 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp 6

1.1.3 Quản trị chiến lược 11

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 14

1.2.1 Thực chất của hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 15

1.2.3 Các mô hình lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ MICCO 35 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 37

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất của Công ty 38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 40

2.1.5 Nhân lực của Công ty 44

2.1.6 Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị của Công ty 45

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh và tài chính của Công ty 46

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 50

2.2.1 Yếu tố chính trị - pháp luật (P) 50

2.2.2 Yếu tố kinh tế (E) 51

2.2.3 Yếu tố Văn hóa - Xã hội (S) 58

2.2.4 Yếu tố Khoa học công nghệ (T) 58

2.2.5 Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô 60

2.3 Phân tích môi trường ngành 63

2.3.1 Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng 63

2.3.2 Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp 64

2.3.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh 65

2.3.4 Mối đe dọa từ các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn 66

2.4 Phân tích nội bộ công ty TNHH MTV công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco 68

2.4.1 Công tác quản trị 68

2.4.2 Công tác tổ chức, nhân sự 70

2.4.3 Năng lực thiết bị của Công ty 71

2.4.4 Công tác marketing 72

2.4.5 Năng lực tài chính của Công ty 73

2.4.6 Đánh gía điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ - MICCO

GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 78

3.1 Định hướng phát triển Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco đến năm 2020 78

3.1.1 Xác định tầm nhìn (Vision) 78

3.1.2 Xác định sứ mệnh (Mission) 78

3.1.3 Giá trị cốt lõi 78

3.1.4 Mục tiêu chiến lược tổng quát đến năm 2020 79

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty 80

3.2.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 80

3.2.2 Hình thành các phương án chiến lược 82

3.3 Lựa chọn chiến lược cho Micco đến năm 2020 84

3.4 Các phương án chiến lược thực hiện 87

3.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 87

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 91

3.5 Tổ chức thực hiện 93

3.5.1 Xây dựng mục tiêu hàng năm 93

3.5.2 Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ 93

3.5.3 Xây dựng chương trình hành động và qui trình thực hiện 93

3.5.4 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 93

3.5.5 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược 95

3.5.6 Tổ chức cam kết thực hiện chiến lược 96

3.5.7 Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á CNH, HĐH Công nghiệp hoá, hiện đại hoá TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

EU Liên hiệp châu Âu

VLNCN Vật liệu nổ công nghiệp

SXKD sản xuất kinh doanh

KHTT Kế hoạch thị trường

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài) 19

Bảng 1.2: Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động yếu tố bên trong) 27

Bảng 1.3: Mô hình SWOT 30

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty từ 2013-2015 44

Bảng 2.2: Thiết bị máy móc của Công ty 46

Bảng 2.3.Cơ cấu các mặt hàng tiêu thụ của Công ty 46

Bảng 2.4: Tài sản của công ty (2012-2015) 48

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty (2012-2015) 49

Bảng 2.6: Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế 57

Bảng 2.7: Xu hướng áp dụng Khoa học - Công nghệ vào hoạt động SXKD tại Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco 59

Bảng 2.8: (EFE) 62

Bảng 2.9: 63

Bảng 2.10: Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp 64

Bảng 2.11: Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh 66

Bảng 2.12: Đánh giá tác động từ phía các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn 67

Bảng 2.13: Đánh giá tác động của các sản phẩm thay thế 67

Bảng 2.14: Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của công ty (IFE) 74

Bảng 3.1: Phân tích lựa chọn chiến lược theo ma trận SWOT 80

Bảng 3.2: Ma trận QSPM phân tích và lựa chọn chiến lược 84

Bảng 3.3: Lộ trình thực hiện các chiến lược đề xuất 94

Bảng 3.4: Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 95

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 15

[13] 17

Hình 1.4: Mô hình gồm 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 20

Hình 1.5: Ma trận BCG 31

Hình 1.6: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận chiến lược chính 33

Hình 2.1: Trụ sở Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco 37

Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty 39

Hình2.2: Dây chuyền sản xuất thuốc nổ Anfo – T1 40

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty 41

Biểu đồ 2.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 52

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 54

Biểu đồ 2.3: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011 đến 2015 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Công ty TNHH MTV công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco (tên viết tắt: Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco) là doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất, cung ứng các loại hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp, dịch vụ

nổ mìn đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước Trong xu thế hội nhập toàn cầu, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong môi trường luôn biến động phức tạp

và nhiều rủi ro, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược, hướng đi cụ thể cho riêng mình Việc hình thành chiến lược và cụ thể hoá bằng kế hoạch hàng năm sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trong nước và trên trường quốc tế Giúp công ty đối phó với các thách thức mới, dự đoán trước, tạo sự ảnh hưởng và môi trường kinh doanh của mình Thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

Trên cơ sở vai trò, lợi ích hết sức quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh và hoạt động thực tế của Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung

Bộ - Micco, đó là lý do của việc chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược kinh doanh

tại Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung Bộ - Micco giai đoạn 2015 - 2020” làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học có ý nghĩa về mặt lý

luận cũng như thực tiễn

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung bộ- Micco đến năm 2020 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

cấp doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Công

nghiệp Hóa chất Mỏ Bắc Trung bộ - Micco với tài liệu dùng cho phân tích được thu thập cho giai đoạn 2011-2015 và các số liệu dự báo môi trường kinh doanh của

Công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận của phép biện chứng duy vật; Phương pháp tiếp cận điều tra, thu thập thông tin kinh tế; Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê; Phương pháp mô hình hoá và phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Công ty công

nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty công nghiệp Hóa

chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco giai đoạn 2015 -2020

Chương 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CẤP DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động còng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[14]

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến

lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [15]

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra

các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài

chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế

hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.2 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà

một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm

cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

a) Chi ến lược chi phí thấp

Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được

sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

b) Chi ến lược khác biệt hóa

Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và

ỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

c) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí

hoặc khác biệt

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

1.1.4.2 Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp

Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

- Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

b) Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập

với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

- Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

c) Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc

tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

d) Chiến lược suy giảm

Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

1.1.3 Quản trị chiến lược

1.1.3.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,

là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi

1.1.3 2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1 1: Quá trình quản trị chiến lược

a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu

tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH /

còng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

b) Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

c) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang lại kết quả cao nhất có thể Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d) Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một

số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

1.2.1 Thực chất của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần

thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai

trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế

hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực, vật chất, tài chính và con người thích ứng

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [9]

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó

diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí

của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.2.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược phát triển Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Lựa chọn phương án chiến lược

Xác định

Sứ mệnh,

mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy tiêu thức sau:

- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức

là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược càng dễ

- Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các mục

tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

- Tính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược

sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta

có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

- Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải

thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó còng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell

[13]

a) Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của

tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát, tỷ giá hối

đoái…

- Môi trường chính trị, pháp luật

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể

chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là

Môi trường vĩ mô

những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ

của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp

luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và

có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp

luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

- Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được

chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp;

những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã

hội, …

- Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng

biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống

của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng

là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

- Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài)

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty;

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty;

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty;

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008]

b) Phân tích môi trường ngành

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội

để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

Hình 1.4: Mô hình gồm 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

- Áp l ực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình là các công

ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ

cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách

và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau

thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ

tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

- Quy ền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra

những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng cchiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu

những rủi ro này

- Quy ền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi

thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt

sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng cchiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

- Áp l ực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ

tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó

buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các

yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế

và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

c) Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết

được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt

rủi ro của môi trường bên ngoài

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực

hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan

trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa

chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng

cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

- Các ngu ồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

- Phân tích ho ạt động marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

- Phân tích ho ạt động tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử

dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh

tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

- Phân tích ho ạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,

Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự

có, sự trợ giúp của chính phủ…

- Phân tích ho ạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ

phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành

chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản

phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động

sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (bảng 1.3)

Bảng 1.2 - Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động yếu tố bên trong)

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số (1) (2) (3) (5 = 2 x 3)

Liệt kê các nhân

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của công ty

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của công ty

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng

1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008]

1.2.3.4 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang

+ Chiến lược hội nhập về phía trước

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp

- Chiến lược suy giảm

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

1.2.3.5 Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội

bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào phương án này Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị

Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Ban Giám đốc;

- Đảm bảo ở mức độ rủi ro của sản phẩm và tiềm năng thị trường

Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: Chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết

kế sản phẩm mới,…

1.2.3.6 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau:

1.2.3 Các mô hình lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC.Kinsey, chu kỳ sản phẩm,

ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính… Giới hạn nghiên cứu luận văn, tác giả chỉ đề cập đến hai mô hình cơ bản, được sử dụng phổ biến là:

1.2.3.1 Mô hình SWOT

Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strenghths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc

tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp

Bảng 1.3: Mô hình SWOT

Mô i trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Cơ hội (O)

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược sau:

- Chiến lược SO: Chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng

cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hóa;

- Chiến lược ST: Chiến lược chống đối Đây là tình huống tổ chức dùng tiềm

lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài;

- Chiến lược WO: Cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc

nắm bắt cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh;

- Chiến lược WT: Chiến lược phòng thủ Tình huống này tổ chức bị tước mất

khả năng chống đỡ các mối đe dọa từ bên ngoài

Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là:

Ưu điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật

tự gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý Đây là phương pháp

được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá đối

thủ cạnh tranh…

Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích Đòi hỏi

người phân tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý

Cao 1 Thấp

Thị phần tương đối

Hình 1.5: Ma trận BCG