Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh TPHCM đến năm 2020

Với nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai.. Việc hoạch

QUÁCH HOA THIÊN VŨ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN

NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2012

QUÁCH HOA THIÊN VŨ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN

NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐINH CÔNG TIẾN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2012

Tôi cam đoan luận văn thạc sĩ “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh đến năm 2020”

là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của TS Đinh Công Tiến

Các thông tin, số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Người cam đoan

Quách Hoa Thiên Vũ



Để hoàn thành luận văn này, tôi kính gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu, các Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian qua

Đặc biệt tôi rất cảm ơn TS Đinh Công Tiến, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những nhận xét xác đáng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng tôi chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp, cùng bạn bè và người thân đã giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn

Quách Hoa Thiên Vũ



LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang phải đương đầu với những vấn đề khó khăn, phức tạp và những vấn đề này còn có thể xảy ra trong những năm sắp tới Trước hết, nền kinh tế Việt Nam có thể chịu ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính tại khối đồng tiền chung châu Âu Những biến động chính trị tại Trung Đông và châu Phi có thể ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam Hệ quả là làm giảm đầu

tư nước ngoài vào Việt Nam và tác động tiêu cực đến hoạt động xuất nhập khẩu Thị trường vàng trên thế giới cũng sẽ tác động mạnh vào thị trường vàng trong nước và tiếp tục gây ra những bất ổn trên thị trường vàng, ngoại tệ Với chỉ số lạm phát vẫn còn cao, ngay cả khi giảm xuống mức một con số và USD duy trì vai trò độc tôn trên thị trường tài chính thế giới, thì tỷ giá USD/VND vẫn có khả năng vượt mức

23.000 VND/USD

Với nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá

trình hoạt động của doanh nghiệp

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước ngày càng sâu rộng Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng

là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển cũng như để hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập

Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang đứng trước rủi ro nợ xấu Ngoài những món nợ xấu của cá nhân và các doanh nghiệp, tình trạng nợ xấu đang lan tỏa sang khu vực thị trường liên ngân hàng Gần đây, nhiều ngân hàng phá thông lệ cho nhau vay tín chấp và chuyển sang cho vay với tài sản thế chấp Hoạt động hợp nhất,

mua bán và sáp nhập nhiều khả năng tiếp tục diễn ra và số lượng các NHTM nội địa

có thể rút xuống khoảng 2/3 so với hiện nay Các ngân hàng sẽ được sự quan tâm đặc biệt của Chính phủ và NHNN trong việc tái cấu trúc, giảm lãi suất, giảm thiểu chi phí vốn và có cơ hội hỗ trợ khách hàng của mình phát triển một cách hiệu quả hơn

Sự cạnh tranh của các NHTM diễn ra ngày càng gay gắt hơn và có sự xuất hiện nhiều hơn của các ngân hàng nước ngoài Đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là một trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam cả về quy mô lẫn vị thế Việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng cũng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Vietinbank phát triển mạnh,

an toàn, bền vững và khẳng định vị trí tiên phong trên thị trường tài chính trong nước

và quốc tế

Xuất phát từ thực tiễn đó và là một thành viên của NHTMCP Công thương Việt Nam, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của Vietinbank nói chung và của chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh nói riêng nên tôi rất tâm đắc chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2020” làm luận văn của mình

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh trở thành chi nhánh hàng đầu trong

hệ thống Vietinbank

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là chiến lược kinh doanh của

Vietinbank-CN TPHCM

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng Các

số liệu phân tích chủ yếu là tại Vietinbank – CN TPHCM và một số Ngân hàng TMCP khác và các số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước

 Luận văn thuộc dạng dự án kinh doanh

 Nguồn thông tin thứ cấp: sách báo, tạp chí Ngân hàng, website, các báo

cáo được công bố của các ngân hàng Vietinbank, Vietcombank, BIDV, Agribank…

 Nguồn thông tin sơ cấp:

- Thông tin môi trường nội bộ của Vietinbank – CN TPHCM

- Thông tin khảo sát ý kiến của các chuyên gia

 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các

phương pháp quan sát, phỏng vấn chuyên gia

 Phương pháp xử lý thông tin:

- Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

- Sử dụng ma trận SWOT, IFE, EFE, QSPM …

5 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM đến năm

2020

6 Ý nghĩa của đề tài

Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược vào hoạt động kinh doanh thực tế, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh, các vấn đề nội bộ của Vietinbank-CN TPHCM, sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và đề ra các giải pháp có thể áp dụng cho quá trình phát triển của Vietinbank-CN TPHCM từ nay đên năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 NHNN Ngân hàng Nhà nước

2 NHTM Ngân hàng thương mại

3 NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

4 NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

5 Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

6 CN TPHCM Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

7 Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

8 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

9 BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

10 Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

11 CNTT Công nghệ thông tin

12 ATM Máy thanh toán tự động

13 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

14 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

15 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-thách thức

16 SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

17 BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

18 IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 7

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 10

1.1.3 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh 11

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 14

1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh 15

1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 15

1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 15

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn 16

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin 17

1.3.2 Giai đoạn kết hợp 19

1.3.3 Giai đoạn quyết định 23

1.4 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 23

1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng 23

1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước 24

1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ 24

1.4.4 Đối thủ cạnh tranh 25

1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng 26

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM 29

2.1.1 Tổng quan về Vietinbank 29

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank 32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM 34

2.1.2.1 Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM 34

2.1.2.2 Các nghiệp vụ được thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM 37

2.1.2.3 Vị thế của VietinBank – CN TPHCM 38

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐÔNG CỦA VIETINBANK – CN TPHCM 40

2.2.1 Môi trường vĩ mô 40

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 40

2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội 43

2.2.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật 44

2.2.1.4 Môi trường công nghệ 45

2.2.2 Môi trường vi mô 46

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 46

2.2.2.2 Khách hàng 47

2.2.2.3 Nhà cung cấp 48

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 48

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 49

2.2.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ 50

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 51

2.3.2 Marketing 62

2.3.3 Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ 65

2.3.4 Nghiên cứu, phát triển 65

2.3.5 Công nghệ thông tin 65

2.3.6 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 66

2.3.7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 66

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 DỰ BÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 71

3.2 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 72

3.2.1 Mục tiêu chung 72

3.2.2 Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020 73

3.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHẢ THI 75

3.3.1 Phân tích ma trận SPACE 75

3.3.2 Phân tích ma trận chiến lược lớn 79

3.3.3 Phân tích ma trận SWOT 80

3.3.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế 81

3.4 MA TRẬN QSPM 82

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 83

3.5.1 Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại khách hàng 83

3.5.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 85

3.5.2.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực 85

3.5.2.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên 86

3.5.2.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ 86

3.5.2.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực 87

3.5.3 Giải pháp Marketing 87

3.5.3.1 Nghiên cứu thị trường 87

3.5.3.2 Chính sách khách hàng 88

3.5.3.3 Thực hiện Marketing Mix 88

3.5.4 Giải pháp về công nghệ 91

3.5.5 Xây dựng văn hoá tổ chức 92

KIẾN NGHỊ 94

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC PHỤ LỤC 98 PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 2: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE

PHỤ LỤC 4: PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG

QUA MA TRẬN QSPM

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN

Bên cạnh đó, quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ

sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, trong chương 1, chiến lược kinh doanh sẽ được làm rõ hơn cũng như quy trình để xây dựng chiến lược và các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh Ngoài ra, trong chương này, tôi sẽ phân tích thêm các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến việc quản trị chiến lược

Toàn bộ nội dung chương này sẽ được trình bày theo các mục lớn sau:

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4 Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

_

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm

Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

M Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh" Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi"

K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp"

"Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn

"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

- Mục tiêu của chiến lược

- Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm)

- Quá trình ra quyết định chiến lược

- Nhân tố môi trường cạnh tranh

- Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Như vây, ta có thể khái quát các đặc điểm trên để đưa ra định nghĩa tổng quát cho chiến lược kinh doanh như sau:

Chiến lược kinh doanh là khái niệm chỉ tập hợp tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp cùng chương trình hành động tổng quát để hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động

Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ:

- Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và

các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach

cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ

thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó

để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty

- Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh

vực kinh doanh

Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ:

- Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ

mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó mô

tả những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức

- Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm

cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu dài hạn là trên một năm Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng Nó được thiết lập cho tòan công ty và cho từng bộ phận Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược

- Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt

đến các mục tiêu dài hạn Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về

quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển

và hệ thống thông tin Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

- Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn

cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

- Các cơ hội và nguy cơ: Đây là những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài,

ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức

- Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những yếu tố nội bộ của tổ chức, trong

phạm vi kiểm soát của tổ chức Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi

của mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Thứ hai, môi trường luôn biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ

bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, công ty sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, công ty cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc là thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho công

ty đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của công ty trong môi trườngđó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị

tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Công ty không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động Tuy cách quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại nhiều hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Thứ tư là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận

dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

1.1.3 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường

Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường họat động Marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Loại này có ba chiến lược chính:

- Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

- Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có

1.1.3.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và thị trường đang kinh doanh

Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá, phải quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể

Đa dạng hóa đồng tâm là tăng trưởng bằng cách hướng vào các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ và marketing Chìa khóa để thực hiện

đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

Đa dạng hóa hàng ngang là tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến những sản phẩm/dịch vụ hiện đang có

Đa dạng hóa tổ hợp là tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm/dịch vụ mới

1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra

 Chiến lược khác biệt hoá

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm/dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm/dịch vụ thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích các thuộc tính khác biệt như: uy tín, khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, dễ phân biệt, tiện ích…

 Chiến lược tập trung hóa

Bằng cách đáp ứng tốt nhất các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ: chất lượng dịch vụ, các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá thấp nhất Để thực hiện chiến lược này, đơn vị kinh doanh phải có các nguồn lực, bí quyết và những kỹ năng tiềm tàng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị

phần trên thị trường

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường và các lợi thế cạnh tranh khác nhau

 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích

sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu

 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn

vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây…

 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá

thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp Marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu

 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần

sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm/dịch vụ: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: các gói sản phẩm nên hướng vào khách hàng là doanh nghiệp hoặc cá nhân và các tiện ích đi kèm để tạo giá trị cao nhất đối với từng loại khách hàng này

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm/dịch vụ: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những

công việc chủ yếu:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược Việc xác định được nhiệm vụ kinh doanh là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp

1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài

Có thể chia các yếu tố thành 5 loại chính: (1) Môi trường kinh tế; (2) Văn hóa, xã hội, địa lý; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Công nghệ; (5) Môi trường cạnh tranh

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là

cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu

Nhận diện và đánh giá cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngòai ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) và

ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng, gồm 6 bộ phận chủ yếu: (1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài chính kế toán; (4) Sản xuất/tác nghiệp; (5) Nghiên cứu/phát triển; (6) Hệ thống thông tin

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa

chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hóa các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE)

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của mình

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm sóat bên trong và bên ngòai sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh

và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa

để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng 3 công cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược Là sự tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ

và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng

định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu

tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu

1.3.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra phương pháp cải tiến điểm yếu này

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

1.3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

Liệt kê các nguy cơ Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

Ưu điểm của ma trận này là xác định các ưu điểm, khuyết điểm của một tổ chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức nguy cơ mà tổ chức đó sẽ phải đương đầu Thực hiện phân tích SWOT giúp doanh nghiệp tập trung các hoạt động vào những lĩnh vực mà họ đang có lợi thế và nắm bắt được cơ hội mà họ có được để hoạch định chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn

Tuy nhiên, ma trận này có những nhược điểm như sau :

- Việc nhận diện điểm mạnh, điểm yếu là dựa vào quan điểm từng người

- Môi trường bên trong cũng có thể tạo ra các cơ hội và đe doạ Cho nên, cũng cần phải phân biết cơ hội và đe dọa từ bên trong và bên ngoài

1.3.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận SPACE dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS)

Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:

- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA

- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh

- Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả Đánh dấu tọa độ của điểm mới này

- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này

Vectơ này biểu hiện chiến lược của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Nếu vectơ nằm ở gó c tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử

dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy cơ Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả

năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những

điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngoài Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp

về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Ma trận SPACE có ưu điểm là có thể xác định được vị trí chiến lược và đánh giá được hoạt động của một tổ chức Tuy nhiên, ma trận này không đánh giá chính xác được các yếu tố bên trong và bên ngoài nên cần phối hợp với các ma trận khác như SWOT, EFE, IFE Bên cạnh đó, điểm số của các yếu tố được đánh giá đa phần là

do chủ quan, chưa thật sự chính xác, có thể dẫn đến sai lệch hướng đi cho doanh nghiệp

1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược lớn Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm)

Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Góc III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

Thị trường tăng trưởng chậm chạp

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố : điểm được đánh giá

từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Đây là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh nào Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong tương lai:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành thị),

sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên

- Các hoạt động kinh doanh giữa Việt Nam với nước ngoài

- Chỉ số cơ cấu tổng phương tiện thanh toán, chỉ số này phản ánh mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân

Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình

1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ

Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân hàng và

tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại Như khi nền kinh tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong lưu thông: năm

2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm Theo đó, trần lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh Các biện pháp này có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng sinh lời của hệ thống ngân hàng Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải chính sách tiền tệ trong nền kinh tế Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu sự chi phối của luật và các quy

định đã ban hành của NHNN

1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ

Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như chứng khoán, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT) Sự hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo hiểm,

CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay

- Thị trường chứng khoán đóng vai trò là kênh dẫn vốn, bảo lãnh phát hành trái phiếu, cổ phiếu cho các ngân hàng thương mại (NHTM) khi các ngân hàng cần tăng vốn điều lệ Ngược lại khi các ngân hàng phát hành trái phiếu, cổ phiếu góp phần làm tăng hàng hóa cho thị trường chứng khoán Ngoài ra, các ngân hàng còn thực hiện các sản phẩm phát sinh như hoán đổi, kỳ hạn, quyền chọn đối với các hợp đồng tương lai cho trái phiếu và cổ phiếu Sự kết hợp này tạo ra nhiều công cụ kinh doanh và tính thanh khoản cho thị trường chứng khoán

- Ngành bảo hiểm là kênh huy động vốn của hệ thống ngân hàng Các công ty bảo hiểm ngoài việc hoàn trả tiền gốc khi hợp đồng bảo hiểm đến hạn mà còn trả bảo tức Bảo tức càng cao càng thu hút người bảo hiểm tham gia Điều này buộc công ty bảo hiểm đầu tư sao cho an toàn và sinh lời cao thì tất yếu họ phải bước sang kinh doanh ngân hàng - tín dụng và đầu tư vào cổ phiếu ngân hàng thường là lựa chọn ưu tiên cho các công ty này Ngượi lại, bảo hiểm giúp tạo an tâm cho khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đặc biệt đối với sản phẩm tiền gửi

- Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT và công nghệ cao ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế tri thức, tạo môi trường thuận lợi cho quá trình hội nhập và liên kết tài chính quốc tế ngày càng sâu rộng Chính vì thế để có thể phát triển bền vững và đảm bảo hoạt động ổn định, các ngân hàng Việt Nam không ngừng đầu tư đổi mới công nghệ, hợp tác với các ngân hàng nước ngoài

để có thể nhận được sự hỗ trợ công nghệ hiện đại

Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên quan và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh của các ngân hàng

1.4.4 Đối thủ cạnh tranh

Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành khác Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng lưới hoạt động, thị phần hoạt động, lãi suất cho vay và huy động, phí các loại dịch vụ…Vì vậy trong các chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối đầu

1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn, cơ

sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào Năng lực

cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc

Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực của mình hay không Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về thời gian và công sức Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả việc đánh các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng

Năng lực về công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ

sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ hiện đại Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế

Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch Chính

vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng

vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao

Hệ thống mạng lưới hoạt động cũng rất quan trọng đối với hoạt động của

ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại

Năng lực quản lý và cơ cấu tồ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu,

động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn luôn xác định các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanh chính

là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình, bao gồm : xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nói chung hay của ngân hàng nói riêng đều chịu tác động và ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành

và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố bên ngoài giúp ta nhìn nhận rõ hơn những ảnh hưởng tiêu cực hay những ảnh hưởng tích cực từ môi trường vĩ mô đem lại cho doanh nghiệp

Bên cạnh đó, việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của mình

Vì thế nội dung chương 2 sẽ đi sâu phân tích về các yếu tố bên trong và bên ngoài làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CNTPHCM Từ

đó, xác định được điểm mạnh và điểm yếu, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược, tìm ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó

Toàn bộ nội dung chương sẽ được trình bày theo các mục lớn sau:

2.1 Tổng quan về Vietinbank và Vietinbank – CNTPHCM

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Vietinbank –

CN TPHCM

2.3 Phân tích yếu tố nội bộ của Vietinbank – CNTPHCM

_

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM 2.1.1 Tổng quan về Vietinbank

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: VietNam Joint Stock Commercial Bank For Industry and Trade Tên gọi tắt: VietinBank

Trụ sở chính: 108 Trần Hưng Đạo, Hà Nội

Điện thoại: 043.9421030

Webside: www.vietinbank.vn

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) là một trong bốn NHTM Nhà nước lớn nhất của Việt Nam VietinBank được thành lập dưới tên gọi Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam theo Nghị định số 53/NĐ-HĐBT ngày 26 tháng 03 năm 1988 của Hội đồng Bộ trưởng về Tổ chức bộ máy NHNN Việt Nam và chính thức đổi tên thành Ngân hàng Công thương Việt Nam theo quyết định

số 402/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ngày 14 tháng 11 năm 1990 Ngày 23 tháng 7 năm 1993, Thống đốc NHNN đã kí Quyết đi ̣nh số 67/QĐ-NH5 về viê ̣c thành

lâ ̣p Ngân hàng Công thương thuô ̣c NHNN Viê ̣t Nam với số vốn ban đầu là 200 tỷ đồng (tương đương 30 triê ̣u USD lúc bấy giờ), vốn này được bổ sung hằng năm

Ngày 21 tháng 09 năm 1996, đươ ̣c sự ủy quyền c ủa Thủ tướng Chính phủ , Thống đốc NHNN đã kí quyết đi ̣nh số 285/QĐ-NH5 về viê ̣c thành lâ ̣p la ̣i Ngân hàng Công thương theo mô hình Tổng công ty Nhà nước được quy đi ̣nh ta ̣i Quyết đi ̣nh số 90/QĐ-TT ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ

Ngày 15 tháng 04 năm 2008, NHCT đã ra mắt thương hiê ̣u mới là VietinBank thay cho thương hiê ̣u IncomBank trước kia , đây là mô ̣t sự thay đổi lớn đối với Ngân hàng

Ngày 23 tháng 09 năm 2008, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ký quyết định 1354/QĐ-TTg phê duyệt phương án cổ phần hóa VietinBank

Ngày 02 tháng 11 năm 2008, NHNN ký quyết đi ̣nh số 2604/QĐ-NHNN về viê ̣c công bố giá tri ̣ doanh nghiê ̣p VietinBank

Ngày 25 tháng 12 năm 2008, VietinBank tổ chức bán đấu giá cổ phần ra công chúng thành công và chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần

Ngày 03 tháng 07 năm 2009, NHNN ký quyết đi ̣nh số 142/GP-NHNN về viê ̣c thành lập và họat động Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank chính thức ho ̣at đô ̣ng theo giấy chứng nhâ ̣n đăng ký kinh doanh lần đầu số 0103038874 do Sở kế ho ̣ach và Đầu tư thành phố Hà Nô ̣i cấp ngày 03/07/2009 Tuy là chuyển đổi sang hình thức Ngân hàng TMCP nhưng trong cơ cấu của VietinBank th ì cổ đông Nhà nước vẫn chiếm một tỷ lệ lớn nhất (hơn 89%) và Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước là cơ quan đa ̣i diê ̣n chủ sở hữu phần vốn Nhà nước ta ̣i Ngân hàng

Các dịch vụ mà VietinBank cung cấp bao gồm: Mở tài khỏan thanh toán và

nhâ ̣n tiền gửi ; Đầu tư cho vay và bảo lãnh ; Tài trợ thương mại ; Chuyển tiền ; Phát hành và thanh toán thẻ, sec du li ̣ch; Kinh doanh ngoại hối, chứng khoán; Cho thuê tài chính

VietinBank là mô ̣t trong những NHTM đầu tiên ta ̣i Viê ̣t Nam thực hiê ̣n đăng

ký bảo hộ thương hiệu tại Việt Nam và quốc tế và là một trong những Ngân hàng đi đầu trong viê ̣c ứng du ̣ng công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i và thương ma ̣i điê ̣n tử ta ̣i Viê ̣t Nam

Tổ chức mạng lưới và hoạt động:

(Nguồn: Vietinbank.vn)

Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển đến nay , VietinBank đã phát triển theo mô hình Ngân hàng đa năng với ma ̣ng lưới h oạt đô ̣ng được phân b ố rộng khắp trên 56 tỉnh, thành phố trong cả nước , bao gồm 01 Sở Giao di ̣ch ; 150 chi nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm

Có 07 công ty hạch toán độc lập bao gồm: Công ty Cho thuê tài chính ,Công

ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ , Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn

Có 03 đơn vi ̣ sự nghiê ̣p bao gồm : Trung tâm Công nghê ̣ Thông tin ; Trung tâm Thẻ; Trường đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực

Ngoài ra, VietinBank còn là sáng lâ ̣p viên và đối tác kinh doanh của Ngân hàng INDOVINA ; góp vốn vào 08 Công ty trong đó có CTCP Chuyển ma ̣ch Tài chính quốc gia Việt Nam , CTCP Xi măng Hà T iên, CTCP Cao su Phước Hòa , Ngân

hàng TMCP Gia Định, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương

Hiê ̣n ta ̣i NH có quan hệ đại lý với trên 900 Ngân hàng, đi ̣nh chế tài chính trên

90 quốc gia, vùng lãnh thổ trên t oàn thế giớ i; là thành viên chính thức của Hiệp hội các Ngân hàng châu Á , Hiê ̣p hô ̣i Thanh toán viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT), Tổ chứ c Phát hành và Thanh t oán thẻ VISA - MASTER quốc tế , Hiê ̣p hô ̣i các Ngân hàng tại Việt Nam và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

VietinBank luôn không ngừng nghiên cứu , cải tiến các sản phẩm , dịch vụ hiện

có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng với chất lượng sản phẩm , dịch vụ và pho ng cách phu ̣c vu ̣ chuyên nghiê ̣p , nhiê ̣t tình

với phương châm “Tin câ ̣y, Hiê ̣u quả, Hiê ̣n đa ̣i”

Một số cột mốc lịch sử của VietinBank:

Ngày 22/07/1998, VietinBank đón nhâ ̣n Huân chương Lao đô ̣ng ha ̣ng nhất của

Chủ tịch nước về thành tích đền ơn đáp nghĩa

Ngày 15/07/2003, VietinBank đón nhâ ̣n Huân chương Đô ̣c lâ ̣p ha ̣ng Ba

Ngày 31/07/2008, VietinBank đón nhâ ̣n “Chứng chỉ ISO 9001-2000”

Ngày 05/08/2008, VietinBank đón nhâ ̣n Huân chương Đô ̣c lâ ̣p ha ̣ng Nhì

2.1.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank

Dưới đây là bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank trong thời gian vừa qua

Bảng số 1: Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm của Vietinbank

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tài sản, Vốn

Tổng tài sản 166.112 193.590 243.785 367.731 460.604 Tiền gửi và cho vay các

TCTD khác 12.841 18.273 24.045 50.961 65.452 Cho vay khách hàng 100.482 118.601 161.619 231.435 290.398 Đầu tư vào chứng khoán 37.404 40.959 38.977 61.585 67.449 Tổng nợ phải trả 155.466 181.254 231.007 349.340 431.904 Tiền gửi của khách hàng 112.425 121.634 148.375 205.919 257.274

Những lợi thế, cơ hội và thách thức

Những năm vừa qua, trong điều kiện kinh tế thế giới còn nhiều khó khăn sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế, kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng

nề Tăng trưởng GDP năm 2011 chỉ đạt 5,9%, trong khi tỷ lệ lạm phát 18,13% Năm

2011, 2012 là những năm cực kỳ khó khăn đối với các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung Thị trường bất động sản đóng băng, các doanh nghiệp phá sản ngày càng nhiều, môi trường kinh doanh đi xuống làm tăng tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ nợ xấu và ảnh hưởng đến an sinh xã hội

Trong bối cảnh nhiều bất lợi cho hoạt động kinh doanh như trên, nhưng VietinBank luôn phát huy tích cực vai trò ngân hàng thương mại lớn của nhà nước, thực thi gương mẫu các giải pháp chính sách tiền tệ quốc gia, góp phần đạt mục tiêu điều hành của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước về kiềm chế lạm phát, ổn định kinh

tế vĩ mô và an sinh xã hội; đồng thời tăng trưởng ổn định cả về quy mô tài sản, quy

mô vốn chủ sở hữu, chất lượng cho vay đầu tư và đạt hiệu quả kinh doanh cao

Bảng số 2: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Vietinbank

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tổng tài sản 460.604 367.731 243.785 193.590 166.113 Vốn chủ sở hữu 28.491 18.201 12.572 12.336 10.646 Vốn điều lệ 20.230 15.172 11.252 7.717 7.608 Tổng nguồn vốn huy

động

420.212 339.699 220.591 174.905 151.459

Tổng dư nợ cho vay 293.434 234.205 163.170 120.752 102.191 Lợi nhuận sau thuế 6.259 3.414 1.284 1.804 1.149

ROA 2,03% 1,5% 1,54% 1,35% 0,76% ROE 26,74% 22,1% 20,6% 15,7% 14,12%

(Nguồn: báo cáo thường niên của VietinBank)

Về tăng trưởng quy mô

Trong năm 2011, tổng tài sản VietinBank tăng 25%,tổng nguồn vốn huy động

tăng 24%, Tổng đầu tư, cho vay nền kinh tế tăng 23% so với năm 2010

Về mặt lợi nhuận

Mặc dù trong năm 2011 môi trường kinh doanh gặp nhiều khó khăn, tình hình lãi suất, tỷ giá diễn biến phức tạp nhưng các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của VietinBank đều khả quan Lợi nhuận trước thuế đạt 8.392 tỷ đồng, tăng 81%, đạt 165% kế hoạch

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM

2.1.2.1 Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (sau này gọi tắt là VietinBank – CN TP HCM) được thành lập vào ngày 01/10/1997 theo quyết định số 52/QĐ-NHCT ngày 14/09/1997, khi mới thành lập Chi nhánh mang tên là Sở giao dịch II – Ngân hàng Công thương Việt Nam Trụ Sở đặt tại 79A Hàm Nghi, Quận 1 - trung tâm Tài chính Ngân hàng của TPHCM và cả nước Ra đời trong bối cảnh nợ tồn đọng lên đến gần 90% trên tổng dư nợ cho vay nền kinh tế; các mặt hoạt động kinh doanh uy tín đối với khách hàng đều giảm sút, nhiều khách hàng chuyển sang giao dịch với các khách hàng khác… Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, Sở giao dịch II - Ngân hàng Công thương Việt Nam đã vượt qua khó khăn, vươn lên trở thành thành viên lớn nhất của hệ thống Vietinbank

Ngày 14/08/2009 Sở Giao Dịch II - Ngân hàng Công Thương Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh

Hiện nay, Chi nhánh TP Hồ Chí Minh có mạng lưới gồm 14 Phòng giao dịch,

62 máy ATM, 310 máy chấp nhận thẻ, gần 100 trung tâm tư vấn du học; 2 đại lý phát hành thẻ ATM,… đặc biệt Chi nhánh TP Hồ Chí Minh có mạng lưới khách hàng rộng lớn, nhiều đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, tổ chức kinh tế xã hội và dân cư

Bộ máy tổ chức hoạt động tại VietinBank – Chi nhánh TP HCM:

- Phòng kế toán tài chính: là phòng nghiệp vụ giúp ban giám đốc thực hiện các

công tác quản lý tài chính và thực hiện nhiệm vụ chi tiết nội bộ tại Chi nhánh TPHCM theo quy định của nhà nước và của VietinBank

- Phòng kinh doanh ngoại tệ: là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp Giám đốc Chi

nhánh TP HCM quản lý và tổ chức kinh doanh theo quy định của nhà nước và của VietinBank

- Phòng khách hàng số 1: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng

là các doanh nghiệp lớn để khai thác vốn bằng VND, ngoại tệ; xử lý các nghiệp

vụ liên quan đến cho vay, quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của VietinBank

- Phòng khách hàng số 2: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng

là các doanh nghiệp vừa và nhỏ để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ; xử lý các nghiệp vụ liên quan đến cho vay, quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của VietinBank

Phòng hành chánh quản trị

Phòng tiền tệ kho quỹ

Phòng quan hệ khách hàng

Phòng khách hàng cá nhân

Phòng dịch vụ thẻ

Các Phòng giao dịch

Phòng

kế toán tài chính

Phòng

kế toán giao dịch

Phòng thông tin điện toán

Phòng kinh doanh ngoại tệ

Phòng

kế hoạch tổng hợp

Phòng

tổ chức

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

- Phòng khách hàng cá nhân: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách

hàng là các cá nhân; xử lý các nghiệp vụ liên quan đến cho vay; quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành của NHNN và hướng dẫn của VietinBank

- Phòng tiền tệ kho quỹ: là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý

quỹ tiền mặt theo quy định của NHNN Việt Nam và VietinBank; ứng và thu tiền cho quỹ tiết kiệm, các điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp, các chi tiền mặt lớn

- Phòng dịch vụ thẻ: là phòng nghiệp vụ thuộc Chi nhánh TP HCM, thực hiện

chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc nghiên cứu phát triển dịch vụ, thanh toán các loại thẻ do VietinBank phát hành, trực tiếp tổ chức thực hiện các nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định của VietinBank đảm bảo

an toàn hiệu quả, phục vụ khách hàng nhanh chóng, kịp thời, văn minh

- Phòng kế hoạch tổng hợp: là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám đốc Chi

nhánh TP HCM, dự kiến kế hoạch kinh doanh tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, điều hành cân đối nguồn vốn thực hiện báo cáo hoạt động hàng năm của Chi nhánh, làm công tác thi đua của Chi nhánh

- Phòng thông tin điện toán: thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông

tin điện toán tại Chi nhánh TP HCM; bảo trì, bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động hệ thống máy tính của Chi nhánh

- Phòng tổ chức: là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào

tạo Chi nhánh TPHCM theo đúng quy định chủ trương chính sách của ngân hàng và quy định của VietinBank

- Phòng hành chính quản trị: là phòng tham mưu giúp giám đốc thực hiện công

tác hành chính, quản trị, bảo vệ tài sản, an ninh trật tự của Chi nhánh TP HCM

- Phòng quan hệ khách hàng: tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh TP HCM

trong việc xây dựng công việc tiếp thị, chính sách khách hàng (trong và ngoài nước), phát triển sản phẩm mới phù hợp với các quy định của VietinBank Tổ chức và triển khai công tác tiếp thị, chính sách khách hàng, sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh của Chi nhánh TP HCM và quy định của VietinBank