Quản trị chất lượng toàn diện

4 So sánh và phân biệt quản trị tập trung vào chất lượng với quản trị theo cách thức truyền thống 5 Giới thiệu một số cách tiếp cận chất lượng toàn diện TQ 6 Giới thiệu một số hệ thống q

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU VỀ CHẤT

LƯỢNG TOÀN DIỆN Mục tiêu nghiên cứu:

1 Cung cấp lí do tại sao mọi tổ chức với văn hoá khác nhau, thuộc mọi

hệ thống quản lí khách nhau đều phải quan tâm đến chất lượng

2 Cung cấp khái quát về lịch sử phát triển “cách mạng chất lượng”

3 Cung cấp một cái nhìn tổng quát về những nguyên lí nền tảng của chất

lượng toàn diện

4 So sánh và phân biệt quản trị tập trung vào chất lượng với quản trị

theo cách thức truyền thống

5 Giới thiệu một số cách tiếp cận chất lượng toàn diện TQ

6 Giới thiệu một số hệ thống quản lí chất lượng trên thế giới

I Tầm quan trọng của chất lượng

Để thấy được tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh, chúng ta thử xem xét kết quả hoạt động của một vài công ti, những công ti đã coi chất lượng như nguyên lí căn bản của kinh doanh:

- Công ti Nameplate, với dưới 70 công nhân đã tăng thị phần của họ từ 3 đến 5% trong vòng 3 năm, giảm sai hỏng từ 3.65 xuống còn khoảng 1% số đơn hàng và tăng số đơn hàng được giao đúng hạn lên từ 95 tới 98%

- Trong vòng hơn 5 năm, Solar Turbines, một công ti con của Caterpillar đã giảm thời gian cho ra đời một sản phẩm mới từ 39 tháng xuống còn 22

tháng, số sản phẩm phải bảo hành giảm đáng kể và lợi nhuận trên một nhân viên tăng 61%

- Tập đoàn Dana, một đơn vị của Spicer Driveshaft đã giảm mức sai hỏng xuống hơn 75%, tỉ lệ thuyên chuyển lao động dưới 1%, và giá trị kinh tế tăng thêm từ 15 triệu USD tới 35 triệu USD trong hai năm

- Tập đoàn Operations Management International đã tăng trường hàng năm trung bình 15% trong khi lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh lớn nhất giảm 4.5% 88% khách hàng công nghiệp nói công ti đã đáp ứng vượt qua sự mong đợi của họ

- Nhiều số liệu thống kê đã chỉ ra rằng những công ti thực hiện thành công phương pháp chất lượng toàn diện đã cải tiến được hiệu quả của họ về sản lượng tăng trưởng, kiểm soát chi phí, và tổng tài sản Tuy nhiên, hiệu quả của các tổ chức có thể giảm sút do thiếu cam kết và khả năng duy trì

Rất nhiều tổ chức đã cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ thông qua

việc thực hiện thành công chất lượng toàn diện Chất lượng toàn diện- đó là một

sự thông hiểu, một nỗ lực của toàn bộ tổ chức để cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ- nó không chỉ áp dụng đối với những tập đoàn lớn, mà còn có thể áp dụng đối với những công ti nhỏ Mọi tổ chức- lớn hay nhỏ, chế tạo hay dịch vụ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận- đều có lợi từ việc áp dụng những nguyên tắc của TQ

II Khái quát lịch sử phát triển

Để thông hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, chúng ta

là người kiểm tra, họ tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua khả năng, tài nghệ của họ Ư Không thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách hàng

- Cách mạng công nghiệp: Khái niệm “những chi tiết có thể thay thế cho

nhau” của Honorĩ Le Blanc, cộng với khái niệm của Frederick W Taylor về

“quản trị một cách khoa học” đã tạo ra những ảnh hưởng lớn đối với chất lượng Bằng cách tập trung vào hiệu quả của sản xuất và chia công việc thành những bước công việc nhỏ, dây chuyền sản xuất hiện đại đã phá huỷ hệ thống sản xuất truyền thống Để đảm bảo sản phẩm được sản xuất một

cách chính xác người ta dựa vào bộ phận “kiểm soát chất lượng” Bộ phận

này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng Và do vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở thành ý tưởng chính trong đảm bảo chất lượng

- Một số người tiên phong trong kiểm soát chất lượng, như Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, đã phát triển lí thuyết và phương pháp mới về kiểm soát và duy trì chất lượng Biểu đồ kiểm soát, kĩ thuật lấy mẫu, và

công cụ phân tích kinh tế là nền tảng cho những hoạt động đảm bảo chất lượng tiên tiến

- Sau chiến tranh thế giới II, Deming và Juran đã giới thiệu kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho các công nhân Nhật Mặc dù không có nhiều khác biệt so với Mĩ, nhưng nó có một sự khác biệt mang tính sống còn Họ đã tiên đoán cho những nhà quản trị cấp cao Nhật Bản rằng cải tiến chất lượng sẽ mở ra một thị trường mới và điều đó cần thiết cho sự sống còn của

quốc gia họ Nhà quản trị tin tưởng, và ủng hộ hoàn toàn những khái niệm mới cải tiến chất lượng Hơn thế, người Nhật đã có một vị thế lí tưởng để

nắm bắt triết lí này Đất nước bị tàn phá bởi chiến tranh, và họ có rất ít nguồn lực ngoại trừ con người Trong suốt 20 năm, trong khi người Nhật cải tiến chất lượng với một tốc độ chưa từng thấy thì mức chất lượng tại phương Tây bị đình trệ Những nhà sản xuất chế tạo phương Tây ít tập trung vào chất lượng Mĩ có một sự độc quyền trong sản xuất chế tạo, và nền kinh tế sau chiến tranh gần như “đói” mọi sản phẩm tiêu dùng Nhà quản trị cấp cao tập trung vào marketing, số lượng sản xuất và hiệu quả tài chính

- Cuộc “cách mạng chất lượng” tại Mỹ bắt đầu từ những năm 1980, khi NBC tung ra một bài báo với nhan để ”Nếu Nhật có thể Tại sao chúng ta

không thể ?” Ford Motor là công ti đầu tiên mời Deming giúp chuyển đổi

sản xuất Trong một vài năm, lợi nhuận của công ti tăng cao nhất trong lịch sử ngành xe hơi, mặc dù thị trường xe hơi và xe tải Mĩ giảm 7%, vốn đầu tư tăng cao và chi phí marketing tăng Năm 1992 phương tiên truyền thông tôn vinh rằng Ford Taurus bán được hơn Honda và nó đã trở thành người lãnh đạo trên thị trường nội địa

- Mĩ đã thức tỉnh vấn đề chất lượng trong suốt những năm 1980 tại hầu hết các công ti lớn trong một chiến dịch cải tiến chất lượng Năm 1984 chính phủ Mĩ chọn tháng 10 làm tháng chất lượng quốc gia Năm 1987- 34 năm sau khi Nhật thiết lập giải thưởng Deming- quốc hội Mĩ thiết lập giải thưởng Malcolm Baldrige National Quality Award, tạo ra một sự hấp dẫn ấn tượng về chất lượng cho các đơn vị kinh doanh Mĩ

- Trong suốt những năm 1990, lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, chính phủ và giáo dục bắt đầu quan tâm đến chất lượng Ví dụ tại một bệnh viện số sự cố đã giảm còn 1/5 nhờ ứng dụng những công cụ chất lượng.

III Khái niệm chất lượng

Người ta định nghĩa chất lượng theo nhiều cách khác nhau Vài người nghĩ chất lượng như sự tuyệt hảo, người khác laüi nghĩ chất lượng đồng nghĩa với việc không có sai hỏng trong sản xuất chế tạo hay dịch vụ, cũng có những người khác cho rằng chất lượng liên quan đến đặc tính của sản phẩm hay giá Hiện nay hầu hết những nhà quản trị tin rằng mục đích chính của việc theo đuổi chất lượng là làm

thoả mãn khách hàng

American National Stands Institute (ANSI) và American Society for

Quality (ASQ) đã định nghĩa chất lượng là “tổng hợp những đặc tính và đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ có khả năng làm thoả mãn nhu cầu khách hàng.” Việc xem xét chất lượng như sự thoả mãn nhu cầu khách hàng

thường được gọi là phù hợp với sử dụng Trong thị trường có tính cạnh tranh

cao, nếu chỉ thoả mãn nhu cầu khách hàng sẽ không thể thành công Để

chống lại cạnh tranh, các tổ chức phải đáp ứng trên cả sự mong đợi của

khách hàng Do đó, một trong số các định nghĩa phổ biến về chất lượng đó là

chất lượng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng

Tuy nhiên, nhà quản trị trong lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ đối

phó với nhiều loại vấn đề chất lượng khác nhau Những nội dung tiếp theo

sau đây sẽ cung cấp một cái nhìn khái quát về những vấn đề này Mặc dù về

chi tiết, quản trị chất lượng có những khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch

vụ Tuy nhiên, khái niệm hướng vào khách hàng đã hạn chế những khác biệt

này và tạo ra một sự đồng nhất

1 Chất lượng trong sản xuất chế tạo

Những đặc tính chất lượng trong sản xuất chế tạo bao gồm:

- Hiệu năng -Performance: là những đặc tính tác nghiệp chính của một sản phẩm

- Những nét đặc trưng của sản phẩm-Features

- Sự tin cậy-Reliability: là khả năng tồn tại của một sản phẩm qua một khoảng thời gian lý thuyết dưới những điều kiện sử dụng đã được tuyên bố

- Sự phù hợp- Conformance: là mức độ những đặc tính vật lí và hiệu năng

của một sản phẩm đáp ứng những tiêu chuẩn đã được thiết lập từ trước

- Độ bền- Durability: là khoảng thời gian trước khi sản phẩm xuất hiện

những lỗi vật lí hay trước khi sản phẩm phải thay thế các chi tiết

- Serviceability: là khả năng sửa chữa một sản phẩm nhanh chóng và dễ

dàng

- Cảm quan-Aesthetics: vẻ bề ngoài, mùi vị, âm thanh của sản phẩm

- Chất lượng được lĩnh hội-Perceived quality: là những đánh giá chủ quan của khách hàng, cái bị ảnh hưởng bởi hình ảnh, quảng cáo hay nhãn hiệu

2 Chất lượng trong dịch vụ

- Lĩnh vực sản xuất dịch vụ thường đòi hỏi chuyên biệt hoá cao hơn so với sản xuất chế tạo Ví dụ như bác sĩ, luật sư, dịch vụ bảo hiểm phải thiết kế dịch vụ của họ riêng biệt cho từng khách hàng

- Đầu ra của nhiều hệ thống dịch vụ là vô hình Do đó, trong khi chất lượng của hệ thống sản xuất chế tạo có thể cụ thể hoá bằng những tiêu chuẩn cụ thể, thì chất lượng của dịch vụ không thể được cụ thể hoá Hơn nữa, một sản phẩm có thể được thay thế, sửa chữa nếu có sự cố nhưng điều đó không thể thực hiện với dịch vụ

- Việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được diễn ra đồng thời Do đó dịch vụ không thể được tồn kho, kiểm tra chất lượng trước khi giao cho khách hàng

Vì vậy phải quan tâm đến việc đào tạo và xây dựng chất lượng trong dịch vụ như một hệ thống bảo đảm chất lượng

- Khách hàng liên quan và tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ

- Dịch vụ nhìn chung thâm dụng lao động trong khi sản xuất chế tạo nhìn chung thâm dụng vốn Do đó chất lượng nguồn nhân lực, cái liên quan đến quan hệ giữa người với người, đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ

Những yếu tố này tạo ra những khó khăn cho các tổ chức dịch vụ khi thực hiện TQM Tổ chức dịch vụ có những yêu cầu đặc biệt mà hệ thống sản xuất chế tạo không có như:

- Thời gian: khách hàng phải đợi trong bảo lâu?

- Tính chất đúng thời gian: dịch vụ có được thực hiện khi khách hàng cần

không?

- Tính vẹn toàn: mọi chi tiết được đặt hàng có đảm bảo đầy đủ không?

- Sự lịch lãm: Nhân viên có đón tiếp khách hàng một cách niềm nở không?

- Sự ổn định: Dịch vụ được giao cho mọi khách hàng tại mọi thời điểm có

như nhau không ?

- Khả năng tiếp cận và sự thuận lợi: có dễ dàng nắm bắt dịch vụ không?

- Độ chính xác: hiệu suất của dịch vụ có đúng như lần đầu không?

- Trách nhiệm: nhân viên có thể phản ứng nhanh và giải quyết vấn đề không?

Tổ chức dịch vụ phải nhìn xa hơn định hướng sản phẩm, phải tập trung vào việc mua sắm của khách hàng và hành vi của nhân viên Những điểm mà một tổ chức dịch vụ cần phải chú ý là:

- Đặc tính chất lượng mà một công ti phải kiểm soát có thể không phải là những thứ rõ ràng Đôi khi khó xác định cái khách hàng muốn là gì Ví dụ, tốc độ cung cấp dịch vụ là một đặc tính chất lượng quan trọng, tuy nhiên tốc độ này lại khác nhau giữa những tổ chức và khách hàng khác nhau

Nghiên cứu marketing và khách hàng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các đặc tính chất lượng mà một công ti cần kiểm soát

- Hành vi là một đặc tính chất lượng Chất lượng của mối quan hệ giữa con người với nhau đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ Ví dụ, ngân hàng đã tìm thấy sự thân mật của lời nói là yếu tố nền tảng để duy trì người gửi tiền

- Hình ảnh là yếu tố quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng và trong việc thiết đặt những tiêu chuẩn mà khách hàng sử dụng để đánh giá

- Thiết lập và đo lường các cấp độ của dịch vụ có thể khó khăn do tiêu chuẩn của dịch vụ thường liên quan đến hành vi của con người, cái thường khó đo lường

- Hành động kiểm soát chất lượng có thể đòi hỏi phải được thực hiện tại những thời điểm và không gian không có mặt nhân viên kiểm soát Do đó cần phải đào tạo nhiều hơn cho nhân viên và cần phải thực hiện tự quản lí

Vấn đề này đặt ra phương pháp quản lí chất lượng trong dịch vụ khác với trong sản xuất chế tạo Tuy nhiên, sản xuất chế tạo có thể xem như một tập hợp các dịch vụ tương quan với nhau Điều đó không chỉ phản ánh trong mối quan hệ giữa công ti với khách hàng mà còn trong mối quan hệ trong nội bộ tổ chức Chẳng hạn như bộ phận sản xuất là khách hàng của bộ phận thiết kế, bộ phận lắp ráp là khách hàng của bộ phận sản xuất, bộ phận bán là khách hàng của bộ phận bao gói Nếu khách hàng tại mọi khâu được đáp ứng hay đáp ứng vượt qua sự mong đợi, thì sản xuất chế tạo sẽ nắm bắt một ý nghĩa mới, xa hơn định hướng vào sản phẩm

IV Nguyên lí của chất lượng toàn diện

Năm 1992, một định nghĩa về chất lượng toàn diện đã được lãnh đạo và CEO của chín tập đoàn lớn của Mĩ, cùng với các khoa về kĩ thuật và kinh doanh của các trường đại học lớn cũng như những cố vấn tán thành như sau:

Chất lượng toàn diện-Total Quality (TQ) là hệ thống quản lí tập trung vào con người nhằm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi phí TQ là một phương pháp hệ thống tổng hợp (không phải một lĩnh vực hay chương trình độc lập) và là một phần tổng thể của chiến lược cấp cao, nó làm việc với những bộ phận chức năng ngang, liên quan đến mọi nhân viên, từ cấp cao nhất và thâm nhập phía sau cũng như phía trước bao gồm cả hệ thống cung cấp và khách hàng Đối

với TQ thay đổi liên tục như là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của tổ chưc

Triết lí nền tảng của TQ là : phương pháp khoa học TQ bao gồm những hệ

thống, phương pháp và công cụ Những hệ thông này cho phép tạo ra thay đổi TQ neo đậu vào giá trị, cái tập trung vào phẩm chất của cá nhân và sức mạnh của hoạt động cộng đồng

Khả năng là có nhiều phương pháp tiếp cận TQ khác nhau trong kinh doanh Tuy nhiên, hầu hết chúng có bốn yếu tố chính: (1) tập trung vào khách hàng, (2) hoạch định chiến lược và lãnh đạo, (3) cải tiến và học hỏi liên tục và (4) giao quyền và làm việc nhóm

1 Tập trung vào khách hàng

- Khách hàng là quan toà của chất lượng

- Doanh nghiệp phải có những chiến lược hiệu quả để lắng nghe và học hỏi từ khách hàng, đo lường sự hài lòng của khách hàng liên quan đến cạnh tranh, và xây dựng mối quan hệ với khách hàng

- Nhu cầu của khách hàng phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ti, thiết kế của sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, những hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

- Một tổ chức chỉ có thể thành công bằng việc thông hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Từ một viễn cảnh về chất lượng toàn diện, mọi quyết định chiến lược một công ti phải “hướng vào khách hàng”

phận phía trước và là nhà cung cấp của bộ phận phía sau, và thông hiểu công việc của họ liên quan tới thành phẩm cuối cùng như thế nào

2 Định hướng quá trình

Quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm đạt được một kết quả nào đó

Một quá trình quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận và quan tâm đến

việc tăng sự thông hiểu của một bộ phận đối với toàn hệ thống hơn là chỉ tập

trung vào một bộ phận đơn lẻ

3 Cải tiến liên tục và học hỏi

Cải tiến có thể có thể là:

- Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến

- Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai hỏng, sự cố và phế phẩm

- Cải tiến sự linh hoạt, sự thuận lợi và chu kì sản xuất

a Cải tiến sản phẩm và dịch vụ

Nhu cầu của khách hàng cần phải được nghiên cứu một cách cẩn thận và nhu cầu đó phải được phản ảnh vào thiết kế sản phẩm/dịch vụ

b Cải tiến quy trình sản xuất

Sự tuyệt hảo của chất lượng phụ thuộc vào thiết kế tốt, quy trình làm việc tốt và hệ thống quản trị có khả năng dự báo sự căng thẳng Cải tiến trong quy trình có thể giảm sai hỏng và lãng phí, và do đó giảm chi phí

c Cải tiến sự linh hoạt, sự thuận lợi và chu kì sản xuất Sự linh hoạt liên quan đến khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả những thay

đổi Sự linh hoạt có thể đòi hỏi những chiến lược đặc biệt chẳng hạn như việc thiết kế theo modul, những chi tiết dùng chung, những dây chuyền sản xuất có khả năng sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau và đặc biệt là việc đào tạo nguồn nhân lực Nó cũng liên quan đến những quyết định về nguồn lực, lựa chọn nhà cung cấp và đổi mới việc hợp tác

Chu kì sản xuất liên quan đến thời gian để quy trình sản xuất thực hiện được một

chu kì Việc giảm chu kì sản xuất mang lại hai lợi ích Thứ nhất, tốc độ sản xuất tăng lên, do đó sẽ đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng Thứ hai, chu kì sản xuất chỉ có thể được giảm khi quy trình sản xuất được tổ chức hợp lí và đơn giản, điều đó sẽ làm giảm những giai đoạn không tạo giá trị gia tăng Và nhờ vậy chất lượng sẽ được cải tiến do giảm được những những sai sót và giảm chi phí

Sự nhanh nhẹn là một đặc tính để mô tả hệ thống sản xuất linh hoạt và chu kì sản

xuất ngắn Sự nhanh nhẹn là một yêu cầu của chiến lược định hướng khách hàng cũng như hệ thống sản xuất chuyên biệt hoá, cái đòi hỏi phải đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt đối với những thay đổi của khách hàng

d Học hỏi

“Học hỏi” liên quan đến sự thông hiểu tại sao những thay đổi lại thành công thông qua thông tin phản hồi giữa thực hành và kết quả, và dẫn đến việc hình thành những mục tiêu và phương pháp mới

- Horizontal (ngang)- nhóm là tập hợp người từ các nhóm làm việc và các bộ

phận chức năng ngang (thường gọi là nhóm xuyên chức năng)

- Interorganizational- sự tham gia của nhà cung cấp và khách hàng

a Nhóm dọc (Vertical Teamwork)

Nhóm dọc là sự chia sẻ trách nhiệm giữa các cấp trong tổ chức thông qua giao quyền Điều đó thường đòi hỏi một sự thay đổi sâu sắc trong triết lí quản lí của nhà quản trị cấp cao, như theo triết lí truyền thống nhân viên thường bị quản lí

b Làm việc nhóm ngang (Horizontal Teamwork)

Giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình được thực hiện tốt nhất bởi các nhóm chức năng ngang

c Interorganizational Partnerships- sự cộng tác giữa các

6 Lãnh đạo và hoạch định chiến lược

Lãnh đạo chất lượng là trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp cao phải thiết đặt đường hướng, tạo ra định hướng khách hàng, những giá trị về chất lượng rõ ràng, cũng như quan tâm đến nhu cầu của các bên hữu quan, và gắn chúng vào với những tác nghiệp của tổ chức Nhà quản trị cấp cao phải cam kết để phát triển toàn bộ lực lượng lao động và phải khuyến khích họ tham gia vào học hỏi, đổi mới và sáng tạo Nhấn mạnh vào giá trị và những yêu cầu, cái đòi hỏi sự cam kết của cá nhân vững chắc và sự tham gia của nhà quản trị cấp cao

Nếu cam kết về chất lượng không được quan tâm, công ti sẽ gặp nhiều thất bại

Chất lượng phải được coi là yếu tố chính trong hoạch định chiến lược và quá trình phân tích cạnh tranh

1 Hoạch định chiến lược và quản trị

2 Thay đổi mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp

3 Cấu trúc tổ chức

4 Thay đổi tổ chức

5 Làm việc nhóm

6 Thúc đẩy động viên và thiết kế công việc

7 Quản trị và lãnh đạo

VII TQ VÀ NHỮNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC

TQ là một cách tư duy mới về quản lí tổ chức Tuy nhiên, nó không phải là mới hoàn toàn Khi chúng ta so sánh TQ với những mô hình tổ chức khác, chúng ta có thể thấy rằng TQ đã cung cấp nhiều những phương pháp hữu dụng để thiết lập cũng như phát triển các mô hình đó Có ba lí thuyết về mô hình tổ chức căn bản được nghiên cứu là mô hình tổ chức máy móc, thuyết sinh học và thuyết văn hoá

Sự đối lập giữa TQ và những mô hình hình này được tổng kết trong bảng 1.1

giới

Thuyết sinh học

Thuyết văn hoá

hiệu năng của tổ chức

Sự sống còn của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu cá nhân, phát triển con người

Khái niệm chất lượng

Làm cho khách hàng thoả mãn hoặc thích thú

Phù hợp với tiêu chuẩn

Sự hài lòng khách hàng

Sự hài lòng các bộ phận cấu thành Vai trò/bản

chất của môi trường

Tổ chức bị mờ nhạt và những ranh giới về

Cụ thể, khách quan và ranh giới với bên

Cụ thể, khách quan và ranh giới với bên

Xác định ranh giới thông quan

môi trường ngoài trong quan hệ Vai trò của

quản lí

Tập trung vào cải tiến và sáng tạo một hệ thống có thể sản xuất ra đầu

ra có chất lượng

Liên kết và cung cấp những kiểm soát trực quan

Liên kết và cung cấp kiểm soát không trực quan bằng cách tạo ra tầm nhìn và hệ thống

Liên kết và thương lượng trung gian để nhìn nhận tầm nhìn, hệ thống và phần thưởng

Vai trò của nhân viên

Nhân viên được giao quyền, đào tạo và được giáo dục những

kĩ năng cần thiết

Bị động, theo mệnh lệnh

Phản ứng/ tự kiểm soát với những biến số của hệ thống

Chủ động/ tự kiểm soát;

tham gia vào sáng tạo tầm nhìn và hệ thống

Cấu trúc Quy trình theo

chiều ngang bắt đầu với nhà cung cấp và kết thúc bởi khách hàng và được hỗ trợ bởi nhóm

Chuỗi mệnh lệnh (cấu trúc dọc) Tính hợp lí theo kĩ thuật

Dòng thủ tục (ngang và dọc) Tính hợp lí theo tôí chức

Điều chỉnh lẫn nhau trong một số hướng Tính hợp lí theo cộng đồng

Triết lí hướng vào thay đổi

Khuyến khích thay đổi, cải tiến liên tục và học hỏi

Sự ổn định là có giá trị, học hỏi phát sinh từ tiêu chuẩn hoá

Thay đổi và học hỏi để thích nghi

Thay đổi và học hỏi là giá trị trong chính bản thân chúng

của họ trong đo lường, quản lí và cải tiến chất lượng đã có vô số ảnh hưởng trong quản lí Trong số đó Deming được coi là người có nhiều đóng góp nhất Những triết lí của ông liên quan nhiều đến quản lí hơn là chất lượng

1 TRIẾT LÍ CỦA DEMING

- Theo Deming, một sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng nếu nó làm cho một

ai đó thích thú và nó có khả năng tồn tại trên thị trường Triết lí của Deming dựa vào cải tiến sản phẩm/dịch vụ bằng cách giảm sự không chắc chắn và biến động trong thiết kế và trong quy trình sản xuất

- Deming cho rằng chất lượng cao làm tăng năng suất, điều đó tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

- Deming nhấn mạnh rằng nhà quản trị cấp cao phải chịu trách nhiệm cao nhất về cải tiến chất lượng

- Deming đã tổng kết nguyên tắc của mình vào cái gọi là “một hệ thống hiểu biết sâu rộng.”

a Hiểu biết sâu rộng

Sự hiểu biết sâu rộng bao gồm 4 phần: (1) đánh giá hệ thống, (2) một vài sự hiểu biết về lí thuyết của sự biến đổi, (3) lí thuyết của sự hiểu biết, và (4) tâm lí

trong tất cả các hệ thống con và những người làm việc trong các hệ thống đó

Có một vài những yếu tố trong tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của một cá nhân là :

- Đào tạo,

- Thông tin và những nguồn lực được cung cấp,

- Sự lãnh đạo của nhà quản trị,

- Sự phân chia công việc, và

- Chính sách quản lí và hoạt động

Deming nhấn mạnh rằng công việc của nhà quản trị là tối ưu hoá hệ thống

2 Sự biến động

- Phần thứ hai của sự hiểu biết sâu rộng là những thông hiểu về lí thuyết thống kê, cái ảnh hưởng đến sự biến động

- Sự biến động là do sự xuất hiện ngẫu nhiên của các nguồn lực liên quan

Tuy nhiên, kết quả của sự kết hợp các biến động ngẫu nhiên lại là sự ổn định và chúng có thể được tiên đoán bằng thống kê

- Nguyên nhân thông thường ước tính chiếm khoảng từ 80 đến 90% sự biến động trong một quy trình sản xuất 10 đến 20 % còn lại là do sự biến động

của những nguyên nhân đặc biệt, thường là những nguyên nhân có thể thay

đổi

- Những nguyên nhân đặc biệt tạo ra sự biến động không thuộc về bản chất, cái phá vỡ sự ngẫu nhiên của những biến động thông thường Vì vậy, chúng

- Một hệ thống chỉ biến động bởi những nguyên nhân thông thường được gọi là hệ thống ổn định Việc thông hiểu một hệ thống ổn đinh và việc phân

biệt giữa nguyên nhân thông thường và đặc biệt đóng vai trò quan trọng đối với việc quản lí hệ thống

3 Lí thuyết về sự hiểu biết

Lí thuyết về sự hiểu biết, cái liên quan tới bản chất và cấp độ của sự hiểu biết, những giả định, cơ sở của nó và sự đáng tin cậy của những tuyên bố đối với sự hiểu biết

Deming cho rằng không có sự hiểu biết nào mà không có lí thuyết và rằng chỉ với kinh nghiệm thì không thể thiết lập lí thuyểt Để bắt chước một ví dụ thành công mà không thông hiểu nó cùng với sự trợ giúp của lí thuyểt thì có thể sẽ thất bại

Kinh nghiệm chỉ mô tả, không thể kiểm tra hay đánh giá Lí thuyết thiết đặt một mối quan hệ nhân quả, cái có thể sử dụng để tiên đoán Lí thuyết đặt ra những câu hỏi và có thể được kiểm tra và đánh giá Những phương pháp đảm bảo thành công đã được tập hợp vào lí thuyết và nhà quản trị có trách nhiệm học và ứng dụng những lí thuyết này

4 Tâm lí

Tâm lí giúp chúng ta hiểu con người, mối quan hệ giữa con người và hoàn cảnh, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, và hệ thống quản lí

14 điểm của Deming về quản lí

14 điểm về quản lí, liệt kê trong bảng sau, là những chủ đề bị tranh cãi

Chúng có nền tảng từ sự hiểu biết sâu rộng (Profound Knowledge)

1 Cam kết của nhà quản trị- Kinh doanh không nên đơn giản chỉ dựa vào lợi

nhuận mà mục đích chính nên tập trung vào phục vụ khách hàng và nhân viên Để làm điều đó, họ phải có một cái nhìn dài hạn và đầu tư vào đổi

mới, đào tạo, và nghiên cứu Do đó, một tổ chức cần có một sứ mệnh và mục đích rõ ràng

2 Học triết lí mới- Quản lí của Mĩ đã được xây dựng trên hệ thống của Taylor,

cái dẫn đến việc sản xuất theo số lượng, hạn ngạch, và mối quan hệ thù địch trong công việc Phương pháp quản trị cũ tạo ra sự nghi ngờ, e sợ và băn khoăn với mục đích “đủ thoả mãn” hơn là “ tối ưu hoá” Việc hạn chế sai hỏng là không đủ Sản xuất không sai hỏng đã tạo ra sự đặc biệt cho Nhật

Việc thực hiện thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay đòi hỏi phải định hướng khách hàng, dựa vào sự liên kết giữa lao động với nhà quản trị và cải tiến không ngừng Mọi người, từ bộ phận giám đốc đến kho đều phải học triết lí mới

3 Thông hiểu sự kiểm tra- kiểm tra có thể nhận biết sai hỏng nhưng không

làm tăng giá trị Do đó, nó thúc đẩy người ta làm sai vì không ai nắm bắt và tập trung vào vấn đề Thủ tục này làm tăng chi phí và giảm năng suất Công nhân phải có trách nhiệm đối với công việc của họ và có khả năng thực hiện những hành động đảm bảo chất lượng sản phẩm Nhà quản trị cần hiểu sự biến động ảnh hưởng đến quá trình của mình như thế nào và thực hiện những bước cần thiết để giảm sự biến động Kiểm tra chỉ nên được sử dụng như một công cụ thu thập thông tin

4 Những quyết định về giá-Quyết định mua sắm theo truyền thống tập trung

vào giá, không phải vào chất lượng Chi phí nguyên vật liệu và chi tiết mua

phải hiểu vài trò mới này Bản thân nhà cung cấp cũng là một bộ phận của toàn bộ hệ thống

Deming cho rằng nên thiết lập quan hệ dài hạn với một số ít nhà cung cấp, điều đó dẫn đến sự trung thành và cơ hội cải tiến Nhà quản trị thường quan hệ với nhiều nhà cung cấp để hạn chế rủi ro nhưng họ đã mất chi phí ẩn cho việc tăng các cuộc viếng thăm nhà cung cấp, mất triết khấu giảm giá, tăng chi phí thiết đặt và kết quả làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm, mức tồn kho và chi phí quản lí cao Quan trọng hơn, sử dụng nhiều nhà cung cấp sẽ làm tăng sự biến động trong đầu vào, và do đó làm tăng sự biến động trong đầu ra cuối cùng

5 Cải tiến liên tục- Quản trị phương Tây tập trung vào những cải tiến trên

diện rộng, những đổi mới đắt đỏ như robot và hệ thống sản xuất kết hợp với máy tính Tuy nhiên, sự thành công của sản xuất chế tạo Nhật dựa vào cải tiến nhỏ, liên tục, và những cải tiến được phát triển trong thiết kế và sản xuất Kết quả của cải tiến thiết kế xuất phát từ việc thông hiểu nhu cầu khách hàng và từ nghiên cứu thị trường liên tục và từ những nguồn thông tin phản hồi khác Cải tiến sản xuất được thực hiện bằng việc giảm nguyên nhân của sự sai hỏng để thiết đặt sự ổn định và quy trình sản xuất có khả năng tiên đoán trước Phương pháp thống kê cung cấp một giải pháp để thực hiện điều đó Cải tiến nên đi xa hơn sản xuất, từ vận chuyển, kĩ thuật, bảo dưỡng, bán hàng, dịch vụ và quản lí-tất cả mọi phương diện trong tổ chức

6 Đào tạo- nhân viên cần có và thông hiểu những công cụ để làm việc tốt, và

nhà quản trị có trách nhiệm cung cấp những điều đó Để thêm những kĩ năng đặc biệt, tất cả nhân viên nên được đào tạo những công cụ thống kê để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục Đào tạo không chỉ cải tiến chất lượng

và năng suất, mà còn nắm bắt tinh thần của nhân viên bằng việc cho họ thấy rằng công ti tận tình giúp đỡ họ và đang đầu tư cho tương lai Deming nói rằng tại Nhật, một nhà quản trị phải thâm nhập vào nhà máy từ 4 đến 12 năm, và những hoạt động khác để hoûc về những vấn đề của sản xuất Tại tại Honda của America tại Marysville, Ohio, mọi nhân viên được làm việc ngay tại nhà máy bất chấp công việc của họ là gì

7 Lãnh đạo- Công việc của nhà quản trị là lãnh đạo và hướng dẫn, không phải

là kiểm tra và chỉ huy Lãnh đạo có thể giúp hạn chế sự sợ hãi và khích thích làm việc nhóm

8 Xoá bỏ sự sợ hãi và đổi mới- Sự sợ hãi trong công việc bộc lộ theo nhiều

cách: sợ trả thù, sợ thất bại, sợ không biết, sợ thay đổi Nhiều công nhân sợ

bị phạt hay không đạt hạn ngạch và những vấn đề của hệ thống mà họ kiểm soát Nhà quản trị cạnh tranh chống lại người khác để bảo vệ công việc của mình và để đạt được mức hiệu quả cao hơn Sự sợ hãi thúc tạo ra được những kích thích trong ngắn hạn, tư duy ích kỉ, nhưng nó không cải tiến được lợi ích của tất cả mọi người trong dài hạn

9 Đánh giá một cách lạc quan nỗ lực của nhỏm- rào cản giữa các cá nhân hay

bộ phận gây ra tình trạng chất lượng keúm, vì “khách hàng” không nhận được cái họ cần từ “nhà cung cấp” Điều đó thường là kết quả của cạnh trong nội bộ Làm việc nhóm giúp phá vỡ những rào cản về quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng Mục tiêu nên là đáp ứng nhu cầu khách hàng

10 Hạn chế sự cổ vũ hô hào- động viên có thể thực hiện tốt hơn thông qua sự

tin cậy và sự lãnh đạo hơn là khẩu hiệu Khẩu hiệu kêu gọi cải tiến chất lượng thường cho rằng chất lượng tồi là do thiếu động viên thúc đẩy

Phương pháp động viên làm cho nhân viên bị thúc ép làm việc không thể thúc đẩy họ cải tiến Trái lại, họ sẽ trở nên nản lòng và hiệu quả làm việc của họ sẽ giảm

11 Hạn chế hạn ngạch và quản trị theo mục tiêu- Hạn ngạch có hiệu quả trong

ngắn hạn và không khuyến khích cải tiến trong dài hạn, đặc biệt nếu phần thưởng hay sự đánh giá hiệu quả được thúc đẩy để thực hiện hạn ngạch

Công nhân có thể cắt giảm chất lượng để chạy theo mục tiêu hạn ngạch

Nếu đáp ứng hạn ngạch, họ có thể không nỗ lực để tạo ra chất lượng hay cải tiến chất lượng liên tục Thực hiện quản lí theo mục tiêu mà không có các phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó thì việc quản lí đó sẽ là vô nghĩa Hơn nữa, sự biến động trong hệ thống từ năm này sang năm khác, hay việc so sánh từ quý này sang quý khác ít có ý nghĩa Hệ thống MBO của Mĩ tập trung vào kết quả, không phải quá trình, và kích thích hành vi ngắn hạn Nhà quản trị phải thông hiểu hệ thống và sự biến đổi để tìm kiếm sự cải tiến trong dài hạn

12 Xoá bỏ rào cản- Hệ thống của Taylor coi công nhân như một loại hàng hoá

Công nhân trong nhà máy được phân công những công việc đơn điệu, được cung cấp MMTB hay nguyên vật liệu có phẩm chất kém và sử dụng chúng để tạo ra những chi tiết sai hỏng nhằm đáp ứng sản lượng bán, báo cáo lên cấp trên, những người không biết gì về công việc đó

13 Khuyến khích giáo dục- “đào tạo” (mục số 6) liên quan đến kĩ năng làm

việc; giáo dục liên quan đến tự phát triển Công ti nên có trách nhiệm phát triển giá trị của mỗi cá nhân Đầu tư vào con người là một phương pháp động viên tốt

14 Hành động- Một triết lí chính của TQ là thay đổi văn hoá, và nhiều công ti

coi đây là vấn đề khó khăn Nhà quản trị cấp cao phải nghiên cứu quá trình cũng như những người trong quy trình đó

IX TRIẾT LÍ CỦA JURAN

Theo Jurran, nhà quản trị cấp cao cần được đào tạo và có kinh nghiệm về quản lí chất lượng Chương trình của Juran được thiết kế để phù hợp với chiến lược kinh doanh hiện tại với ít rủi ro nhất Điều này đối nghịch với Deming, người khẳng định rằng cần phải thay đổi văn hoá sâu rộng Juran cho rằng nhân viên tại mỗi cấp bậc khác nhau là khác nhau về “ngôn ngữ.” (Deming tin rằng thống kê nên là ngôn ngữ phổ biến.) nhà quản trị cấp cao nói bằng ngôn ngữ của tiền, công nhân nói bằng ngôn ngữ của công việc, và nhà quản trị cấp trung phải có khả năng nói cả hai thứ tiếng và có khả năng phiên dịch giữa hai thứ tiếng này Do vậy, để thu hút sự tập trung của nhà quản trị cấp cao, chất lượng phải được nói bằng ngôn ngữ của họ-tiền Juran tán thành việc tính toàn và phân tích chi phí chất lượng để tập trung vào vấn đề chất lượng Đối với cấp tác nghiệp, Juran tập trung vào việc tăng sự phù hợp với tiêu chuẩn thông qua việc hạn chế sai hỏng, dưới sự hỗ trợ của những công cụ thống kê để phân tích Do đó, triết lí của ông tập trung vào làm tốt hệ

của thiết kế, chất lượng của sự thực thi thiết kế, sự sẵn sàng và dịch vụ Chất lượng của thiết kế tập trung vào nghiên cứu thị trường, ý niệm chung về sản phẩm, thiết kế tiêu chuẩn Chất lượng của sự thực hiện bao gồm kĩ thuật, nguồn lao động, và quản lí Sự sẵn sàng tập trung vào độ bền, khả năng bảo dưỡng, sửa chữa và những hỗ trợ về hậu cần Chất lượng dịch vụ bao gồm sự nhanh chóng, năng lực và sự vẹn toàn

Juran xem xét sự theo đuổi chất lượng theo 2 mức: (1) sứ mệnh của công ti như tổng thể để thực hiện chất lượng sản phẩm cao, và (2) sứ mệnh của mỗi bộ phận cá nhân đối với việc thực hiện chất lượng cao

Quan điểm của Juran tập trung vào 3 phương diện của chất lượng được gọi là Quality Trilogy (một thương hiệu được viện nghiên cứu Juran đăng kí): hoạch định

chất lượng- quy trình chuẩn bị để đáp ứng mục tiêu chất lượng; kiểm soát chất lượng- quy trình để đáp ứng mục tiêu chất lượng trong tác nghiệp; và cải tiến chất lượng- quy trình phá vỡ thông qua những sự thực hiện chưa từng có

Hoạch định chất lượng:

- Nhận diện khách hàng, cả khách hàng nội bộ và bên ngoài

- Thiết lập mục tiêu chất lượng để đáp ứng nhu cầu khách hàng và nhà cung cấp tại mức chi phí thấp nhất

- Thiết kế quy trình để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và có thể đáp ứng mục tiêu về chất lượng dưới những điều kiện tác nghiệp

Kiểm soát chất lượng:

- Xác định kiểm soát cái gì?

- Thiết lập tiêu chuẩn đo lường

- Đo lường việc thực hiện hiện tại, nhận diện những khác biệt giữa thực hiện và tiêu chuẩn

- Hành động khi có sự khác biệt

Juran chi tiết hoá một chương trình cải tiến chất lượng: cung cấp nhu cầu cho cải tiến Ư nhận diện những dự án đặc biệt cho cải tiến Ư tổ chức để chỉ đạo dự án Ư chuẩn đoán nguyên nhân Ư cung cấp phương thuốc cho nguyên nhân, cung cấp biện pháp để tác nghiệp hiệu quả, và cung cấp kiểm soát để thực hiện cải tiến

X TRIẾT LÍ CỦA CROSBY

Nền tảng triết lí chất lượng của Crosby được tập hợp trong cái gọi là Sự thực của quản lí chất lượng và những yếu tố căn bản của cải tiến

Những sự xác thực của Crosby gồm :

Chất lượng là hiệu quả của việc thực hiện, không phải là sự tao nhã Crosby xoá

bỏ thần thoại cho rằng chất lượng đơn giản là một cảm giác về sự “tuyệt vời”

Những yêu cầu phải được thiết lập rõ ràng để chúng không bị hiểu nhầm Người ta thực hiện các công việc và tiến hành đo lường để xác định sự phù hợp với yêu cầu

Sự không phù hợp với nhu cầu có nghĩa là không có chất lượng Vấn đề chất lượng trở thành vấn đề của sự không phù hợp- đó là do sự biến động đầu ra Việc thiết lập yêu cầu là trách nhiệm của nhà quản lí

Không có những thứ như là một vấn đề chất lượng Vấn đề phải được cá nhân hay

bộ phận nhận diện nguyên nhân Có những vấn đề về kế toán, sản xuất, thiết kế

Vấn đế chất lượng bắt nguồn từ những bộ phận chức năng, không phải từ bộ phận

Không có khái niệm tính kinh tế của chất lượng Mọi trường hợp luôn luôn đắt hơn việc làm đúng ngay từ đầu Crosby cho rằng “ tính kinh tế của chất lượng” là

không có ý nghĩa Chất lượng là thứ cho không Chi phí bằng tiền là tất cả những hoạt động liên quan đến việc không làm đúng ngay từ đầu Chuỗi phản ứng của Deming cũng đã cung cấp một thông điệp tương tự

Chi phí chất lượng là đo lường hiệu quả Chi phí của chất lượng rất đắt cho sự

không phù hợp Crosby cho rằng hầu hết những công ti mất 15 đến 20% doanh số bán cho chi phí chất lượng Một công ti với chương trình quản lí chất lượng tốt có thể có chi phí chất lượng thấp hơn 2.5% doanh thu, chủ yếu là chi phí dự báo và đánh giá Chương trình của Crosby được gọi là đo lường và công khai chi phí của chất lượng tồi Dữ liệu về chi phí chất lượng là hữu ích để gợi ý những vấn đề về chất lượng, lựa chọn cơ hội để hiệu chỉnh, và cải tiến liên tục Juran cũng ủng hộ nội dung này

Tiêu chuẩn hiệu quả là không sai hỏng Crosby cho rằng khái niệm không sai

hỏng( Zero Defects) (ZD) thường bị hiểu sai và bị chống cự lại Không sai hỏng không phải là một chương trình thúc đẩy mà không sai hỏng là một tiêu chuẩn về

hiệu quả ZD nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, tập trung vào phòng ngừa sai hỏng

hơn là tìm kiếm sai hỏng

Những yếu tố căn bản của Crosby về cải tiến bao gồm sự xác định, giáo dục, và thực hiện Bằng việc xác định, Crosby cho rằng nhà quản trị cấp cao phải coi trọng

cải tiến Chất lượng Sự xác định nên được mọi người thông hiểu, điều đó chỉ có thể được thực hiện thông qua giáo dục Cuối cùng, mọi thành viên của nhóm quản lý phải thông hiểu quá trình thực hiện

Không như chương trình của Juran và Deming, chương trình của Crosby tập trung chính vào hành vi Ông quan tâm đến quản lý và những quá trình để thay đổi văn hoá và thái độ của tổ chức hơn là sử dụng những công cụ thống kê Giống như phương pháp của Juran nhưng không giống phương pháp của Deming, phương pháp của ông thích hợp với những cấu trúc tổ chức hiện tại

Triết lí của Deming, Juran và Crosby cung cấp những nguyên lí nền tảng cho TQ

Các tổ chức kinh doanh có rất nhiều khác biệt nên khó có một triết lí chung có thể áp dụng cho mọi tổ chức Nhà lãnh đạo của công ti phải thông hiểu những điểm giống và khác nhau giữa ba triết lí để hình thành một phương pháp phù hợp với văn hoá của họ Hầu hết những tổ chức thành công như Xerox và Motorola, đã làm điều đó

Bộ tiêu chuẩn này được tạo ra để đáp ứng năm mục tiêu:

Thực hiện, duy trì và theo đuổi cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) trong mối quan hệ với những đòi hỏi của khách hàng

Cải tiến chất lượng của tác nghiệp để không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các bên hữu quan

Cung cấp sự tin cậy cho nhà quản trị và nhân viên rằng những đòi hỏi về chất lượng đã cũng như cải tiến đã được thực hiện

Cung cấp sự tin cậy cho khách hàng và các bên hữu quan rằng các sản phẩm được bán đã bảo đảm những đòi hỏi về chất lượng

- ISO 9000 : Nền tảng và từ vựng

- ISO 9001 : Yêu cầu

- ISO 9004 : Hướng dẫn để thực hiện cải tiến ISO 9000 cung cấp các định nghĩa căn bản ISO 9001 cung cấp một tập hợp các yêu cầu tối thiểu cho một hệ thống quản lí chất lượng, và để chứng minh rằng nó phù hợp với những yêu cầu về chất lượng của khách hàng và bên thứ ba ISO 9004 tập trung vào cải tiến hệ thống quản lí chất lượng ngoại trừ những yêu cầu tối thiểu của nó

Phiên bản ISO 9000:1994 bao gồm 20 nội dung của hệ thống chất lượng ISO 9000:2000 được cấu trúc thành bốn phần: trách nhiệm quản lí, quản lí nguồn lực, thực hành sản xuất và đo lường, phân tích và cải tiến Bốn phần này mô tả bốn giai đoạn của một khái niệm nền tảng (dựa trên Những nguyên lí quản lí chất lượng) đối với những tiêu chuẩn mới liên quan đến

Các nguyên lí của ISO 9000:2000:

- Tập trung vào khách hàng Tổ chức dựa vào khách hàng mục tiêu của họ và

do đó họ phải thông hiểu nhu cầu của khách hàng hiện tại cũng như tương lai, phải đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng và cố gắng đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng

- Lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập mục đích và đường hướng cho tổ chức Họ

phải tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong đó nhân viên có thể tham gia vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Liên quan đến mọi người Nhân viên tại mọi cấp đều quan trọng đối với tổ

chức và sự liên quan của họ ảnh hưởng đến khả năng tạo ra lợi ích cho tổ chức

- Phương pháp quá trình Một kết quả sẽ được thực hiện hiệu quả hơn khi

mọi hoạt động và nguồn lực liên quan được quản lí như một quá trình

- Quản lí theo phương pháp hệ thống Nhận diện, thông hiểu và quan rlí

những quá trình liên quan như một hệ thống sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức trong việc thực hiện những mục tiêu của mình

- Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục mọi hoạt động của tổ chức phải trở thành

mục tiêu thường xuyên của tổ chức

- Ra quyết định dựa vào sự kiện Những quyết định hiệu quả được dựa vào

việc phân tích dữ liệu và thông tin

- Quan hệ đôi bên cùng có lợi với nhà cung cấp Tổ chức và nhà cung cấp

của họ phải quan hệ trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, cái đem lại giá trị cho cả đôi bên

Với những triết lí này ISO 9000:2000 có nhiều điểm tương đồng với TQ Chẳng hạn như:

- Tổ chức phải có quá trình các định nhu cầu của khách hàng, chuyển hoá chúng thành những tiêu chuẩn và đo lường sự thoả mãn cũng như không thoả mãn của khách hàng

- Nhà quản trị phải truyền thông tầm quan trọng của việc đáp ứng khách hàng và những yêu cầu thường xuyên, kết hợp ISO 9000 vào kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu có thể đo lường và xem xét lại việc quản lí

Không lâu, nhà quản trị cấp cao có thể giao quyền cho nhân viêc trong tổ

- Tổ chức phải xem xét công việc như một quá trình và quản lí một hệ thống những quá trình liên quan Điều này khác với việc “tài liệu hoá những thứ mà bạn làm”, yêu cầu của phiên bản cũ

- Cần thực hiện phân tích để cung cấp thông tin về sự hài lòng cũng như không hài lòng của khách hàng, của sản phẩm hay quá trình để tập trung vào cải tiến

- Đối với tiêu chuẩn về phòng ngừa, tổ chức cần phải thực hiện những hành động chính xác và có khả năng phòng ngừa, nhưng tổ chức cũng phải có những quá trình được hoạch định để cải tiến

CHƯƠNG II PHỤ LỤC-KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG KĨ

THUẬT THỐNG KÊ

Một sản phẩm nhìn chung được sản xuất bởi một quy trình sản xuất, và để sản phẩm có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì quy trình sản xuất phải ổn định, có nghĩa là phải có ít sự biến động Kiểm soát quá trình bằng kĩ thuật thống kê-Statistical Process Control SPC là tập hợp những công cụ hữu dụng để quản lí quá trình nhằm duy trì sự ổn định và cải thiện năng lực của quá trình thông qua việc giảm sự biến động

Thống kê là tập hợp những kĩ thuật hữu dụng cho việc ra quyết định về một quy trình dựa trên việc phân tích thông tin Phương pháp thống kê đóng một vai trò quan trọng trong cải tiến chất lượng

Kiểm soát quá trình bằng kĩ thuật thống kê-Statistical Process Control SPC- đó là việc kiểm soát, hay quản lí quá trình thông qua việc sử dụng các kĩ thuật thống kê, với mục đích để

- Duy trì sự ổn định của quá trình

- Tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề

- Phát hiện những cơ hội cho việc cải tiến

- Ra quyết định dựa trên sự kiện (Một trong những nguyên tắc của (TQM)

- Cung cấp thông tin cho nhà quản trị trong việc ra quyết định

Kiểm soát quá trình bằng kĩ thuật thống kê thường sử dụng bẩy công cụ chính là:

1 Phiếu kiểm tra

2 Biểu đồ Pareto

3 Biểu đồ nhân quả

4 Biểu đồ phân tán

5 Biểu đồ phân bố

6 Biểu đồ kiểm soát

II CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG

KĨ THUẬT THỐNG KÊ

1 Bảng câu hỏi

Việc thu thập dữ liệu có vai trò quan trọng Dữ liệu có tốt thì các thông tin cho bởi nguồn dữ liệu đó mới tốt Tuy nhiên, trong thực tế có rất nhiều dữ liệu không sử dụng được Do đó, phần này đề cập đến việc thiết kế phiếu kiểm tra

Một phiếu kiểm tra được thiết kế tốt là bước khởi đầu cho việc phân tích có hiệu quả Mục đích chính của việc thiết kế phiếu kiểm tra là để thu thập dữ liệu một cách đơn giản

a Phân loại phiếu kiểm tra

Bảng kiểm tra phân loại

Mục đích là để phân chia các đặc tính theo loại Một ví dụ thông dụng nhất là phân chia các khuyết tật theo loại

Loại

Kích thước đường kính trong

Kích thước đường kính ngoài

Bảng kiểm tra 3 và 4 yếu tố Kiểm tra khuyết tật theo từng loại nguyên nhân, theo thời gian bị sự cố và theo loại máy

PHIẾU KIỂM TRA BÁNH RĂNG

Ngày tháng năm Người kiểm tra :

Loại

Kích thước đường kính trong

Kích thước đường kính ngoài

PHIẾU KIỂM TRA BÁNH RĂNG

Ngày tháng năm Người kiểm tra :

Tần suất 1 1 1 2 5

Loại hư hỏng:

M ( mechanical) : cơ

E ( electrical) : điện C( coolant) : làm nguội T( tools): công cụ

Bảng kiểm tra định vị

Bảng kiểm tra định vị là bảng kiểm tra chỉ ra vị trí vật lí của lỗi Ngoài các lợi ích giống như một bảng kiểm tra thông thường, bảng kiểm tra định vị cho phép xác định chính xác vị trí của sai hỏng

b Các chú ý khi thiết kế phiếu kiểm tra

Để bảo đảm cho việc thu thập thông tin được chính xác, nhanh chóng và khoa học, khi thiết kế phiếu kiểm tra phải chú ý những điểm sau:

- Hình thức phiếu phải đơn giản, dễ hiểu nhân viên nào cũng sử dụng được

- Cách kiểm tra và mã số phải đồng nhất

- Bố trí thông tin kiểm tra phải tuần tự theo quá trình và tuần tự theo công việc thực hiện

- Yêu cầu nhân viên thực hiện ghi phiếu phải báo lại những trường hợp bất thường

- Phiếu kiểm tra phải thiết kế sao cho dễ nhận thấy độ dao động hoặc độ phân tán của các sai sót hàng ngày, hàng tháng ghi trên một trang giấy

c Các loại dữ liệu cần ghi

Thông thường phiếu kiểm tra phải phản ánh các thông tin sau:

• tên và số hiệu sản phẩm

• số hiệu lô trong quá trình trước

• số hiệu lô của nguyên vật liệu

• dữ liệu về điều kiện quá trình (nhiệt độ, tốc độ, áp suất, thời gian, nội dung )

• tên và số hiệu các dụng cụ đồ gá lắp

• tên và số hiệu các thiết bị đo

• điều kiện lấy mẫu thực nghiệm và tần số kiểm tra

• các dữ liệu về đặc tính chất lượng, chấp nhận hay loại bỏ

• khuyết tật, mô tả chi tiết, báo cáo và hành động khắc phục

d Nguyên tắc thu thập dữ liệu

Phiếu kiểm tra chỉ phát huy tác dụng khi nó được sử dụng đúng cách Vì vậy khi thu thập dữ liệu cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

• ghi chép dữ liệu vào mẫu phiếu kiểm tra có sẵn

• ghi chép đầy đủ mọi dữ liệu trong phiếu

• ghi chép chính xác

• ghi chép đúng tg yêu cầu

e Các bước thiết kế phiếu kiểm tra

Phiếu kiểm tra thường được thiết kế theo các bước tuần tự như sau:

1 Xác định mục tiêu của việc thu thập dữ liệu Để xác định chính xác mục tiêu, cần phải trả lời câu hỏi : thu thập dữ liệu để làm gì? (Ví dụ có thể thu thập dữ liệu để kiểm tra tình trạng chất lượng của công đoạn đúc.)

2 Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục tiêu (Muốn kiểm tra chất lượng của công đoạn đúc thì phải thu thập những dữ liệu gì ?)

3 Xác định cách thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu ở đâu ? Khi nào? Kích thước mẫu

4 Xây dựng phiếu kiểm tra nháp

5 Đưa phiếu kiểm tra vào sử dụng thử nghiệm

6 Xem xét, hiệu chỉnh và ban hành chính thức phiếu kiểm tra

2 Biểu đồ Pareto

Biểu đồ này lấy tên của một nhà kinh tế học người ý, Vilfredo Pareto Biểu đồ có hình dạng như sau:

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Biểu đồ Pareto là một biểu đồ hình cột để chỉ mức độ xẩy ra thường xuyên của các nhóm vấn đề về chất lượng, được sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ Ngoài

ra, trên biểu đồ còn có một đường cong thể hiện mức độ xẩy ra tích luỹ của các yếu tố chất lượng

a Các bước xây dựng biểu đồ

Biểu đồ Pareto được xây dựng qua 7 bước Để dễ hình dung, chúng ta cùng nhau thảo luận việc xây dựng biểu đồ qua một ví dụ

Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Trước khi xây dựng biểu đồ chúng ta phải biết xây dựng biểu đồ để làm gì?

Xây dựng biểu đồ Pareto để kiểm tra tình trạng khuyết tật của sản phẩm A hay sản phẩm B hay của quy trình C Ví dụ chúng ta xây dựng biểu đồ để kiểm tra tình trạng sản phẩm đúc bị lỗi

Bước 2: Phân nhóm dữ liệu

Ví dụ khi nghiên cứu sản phẩm đúc bị lỗi, ta phải thống kê có những loại lỗi nào đối với sản phẩm đúc, các loại lỗi này được phân nhóm như thế này ? Mỗi loại nhóm là một lỗi hay nhóm các lỗi lại với nhau Ví dụ ta phân nhóm các lỗi như sau: sứt mẻ, xước, bẩn, sức căng, kẽ hở,lỗ hổng, dạng khác Việc phân nhóm dữ liệu ảnh hưởng lớn đến chất lượng của một biểu đồ Pareto

Bước 3 :Thu thập dữ liệu

Dựa trên sự phân loại khuyết tật trên chúng ta tiến hành thu thập dữ liệu theo từng loại

Dạng khuyết tật

Số khuyết tật

Sứt, mẻ 10 Xước 42

Bẩn 6

Kẽ hở 4 Lỗ hổng 20 Dạng khác 14

Bước 4: Sắp xếp các nhóm theo thứ tự từ lớn đến nhỏ

Dạng khuyết Số khuyết tậtRỗ 104

Lỗ hổng 20Dạng khác 14Sứt, mẻ 10

Bước 5:Tính tổng tích luỹ và % tích luỹ

Dạng khuyết Số khuyết tật tổng tích luỹ % tích luỹ

0 50 100 150 200 250

rỗ xước lỗ

hổng

khác sứt mẻ bẩn kẽ hở

Bước 7: đọc biểu đồ

Khi đọc biểu đồ ta xác định xem nguyên nhân chính của vấn đề là gì? Chăíng hạn như trong ví dụ này, nguyên nhân chính gây nên tình trạng khuyết tật của sản phẩm đúc là do bị rỗ Nguyên nhân này chiếm 52% Tiếp theo là nguyên nhân xước Tổng tích luỹ của hai nguyên nân này chiếm đến 83%

b Yï nghĩa của biểu đồ Pareto Biểu đồ pareto cho thấy :

- Hạng mục nào quan trọng nhất

- Mức độ quan trọng của từng hạng mục

- Cho thấy hình ảnh rõ ràng về tình trạng trước và sau cải tiến

Chẳng hạn như ở ví dụ trước, giả sử người ta tập trung vào cải tiến chất lượng bề mặt để giảm số lượng sản phẩm bị rỗ Sau khi cải tiến thu thập được số liệu như sau:

0 50 100 150 200 250

rôùxư

lôù hô

øng

khác sưït mẻ bâøn

keî hở

0 50 100 150 200 250

Người ta thường sử dụng biểu đồ pareto để xác định vấn đề cần cải tiến

Thông thường người ta thường chọn cải tiến những vấn đề có mức độ xẩy ra thường xuyên hoặc vấn đề mà việc hiệu chỉnh nó cần một chi phí cao

c Chú ý

Việc xây dựng biểu đồ Pareto bị ảnh hưởng bởi phương pháp phân nhóm dữ liệu Cùng một số dữ liệu nhưng với những cách phân nhóm khác nhau có thể đem lại kết quả khác nhau Dấu hiệu để nhận biết về tính hợp lí của việc phân nhóm dữ liệu là điểm gẫy

Biểu đồ tốt là biểu đồ có điểm gẫy Điểm gẫy chứng tỏ có một số lượng nhỏ loại dữ liệu nhưng chiếm một tỉ lệ nguyên nhân gây ra khuyết tật lớn, và đây chính là loại dữ liệu cần quan tâm Một biểu đồ không tốt là biểu đồ không có điểm gẫy Trong trường hợp đó nguyên nhân của vấn đề không được xác định một cách chặt chẽ Khi đó cần xem xét lại phương pháp phân nhóm