slide chương 3 môn quản trị chất lượng toàn diện (TQM) của thầy Phan Trọng An ĐHKT

slide chương 3 môn quản trị chất lượng toàn diện (TQM) của thầy Phan Trọng An ĐHKT

Chương 3 THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

ThS Phan Trọng An

Trường ĐH Kinh tế

1 CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ TQM

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khách trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức

Trong các loại cấu trúc tổ chức, cấu trúc chức năng là cấu trúc được sử dụng phổ biến nhất

1.1 Đặc trưng của cơ cấu tổ chức theo chức năng

+ Cơ cấu tổ chức theo chức năng là việc nhóm gộp các bộ phận theo lĩnh vực

chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, nhân lực và tài chính

+ Mỗi bộ phận chức năng sẽ đảm nhiệm một lĩnh vực chức năng và có một người quản lý

+ Thông tin thường đi lên hoặc xuống, ít khi đi ngang giữa các bộ phận chức năng

Cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi cho việc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng

Bộ phận sản xuất

Bộ phận tài chính

1 CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ TQM

1.2 Các vấn đề của cơ cấu chức năng trên quan điểm chất lượng toàn diện

1) Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng

- Trong cấu trúc theo chức năng, có ít nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

- Cấu trúc này bao bọc nhân viên làm cho họ không học được cách thức làm hài lòng khách hàng Họ thường nói “đó không phải là công việc của tôi”, “vị trí của tôi là ở chỗ này”

- Cấu trúc này làm phát triển ý tưởng “ông chủ” là khách hàng mà nhân viên phải làm hài lòng

1.2 Các vấn đề của cơ cấu chức năng trên quan điểm chất lượng toàn diện

2) Hạn chế của cơ cấu chức năng trong cải tiến quá trình:

- Các bộ phận được thiết kế theo từng chức năng riêng biệt, trong khi đó hầu hết mỗi quá trình hoạt động liên quan đến nhiều chức năng khác nhau Do đó, cơ cấu tổ chức chức năng thiếu sự hợp tác chắt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong một quá trình

Richard Palermo, phó giám đốc chất lượng tại Xerox, giải thíchnhững vấn đề về cấu trúc chức năng đã nói rằng: “nếu một vấn đề làm buồn phiền công ty và khách hàng của bạn trong nhiều năm,

đó là vấn đề tranh cãi giữa các chức năng, nơi mà không có ai kiểm soát quá trình.” Kết quả là “những người làm việc trong các chức năng khác nhau thường ghét nhau”

1.2 Các vấn đề của cơ cấu chức năng trên quan điểm chất lượng toàn diện

3) Tổ chức chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng chất lượng và các chức năng khác

- Trong cơ cấu này thường có một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về chất lượng Điều đó có thể hiểu chất lượng không phải

là trách nhiệm của các bộ phận khác Nó phá vỡ sự phản hồi thông tin giữa các nhân viên, những người mà công việc của họ cần được cải tiến

- Làm cho việc cải tiến liên tục bị giậm chân tại chỗ

Tóm lại: Một tổ chức chức năng gây tổn thương tới chất lượng toàn diện theo nhiều cách Nó chia rẽ nhân viên với khách hàng và

cô lập họ với mong muốn của khách hàng Nó chia rẽ chức năng chất lượng với các chức năng khác

2 HIỆU CHỈNH LẠI CƠ CẤU

TỔ CHỨC THEO QUAN ĐIỂM TQ

Một trong 14 điểm của Deming là “phá vỡ rào cản giữa các bộ phận” bằng cách thực hiện “nhân viên trong những bộ phận khác nhau phải làm việc với nhau như một nhóm”

Một vài cách thức hiệu quả để phá vỡ những rào cản này là: + Tập trung vào quá trình

2.1 Tập trung vào quá trình

- Quá trình là mọi hoạt động hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến đầu vào thành các đầu ra

- Những quá trình kinh doanh phổ biến bao gồm: Quá trình thu thập

sự hiểu biết về khách hàng và thị trường, đáp ứng các đơn hàng, mua sắm, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giao hàng, phân phối, quản lý thông tin, đo lường hiệu quả và đào tạo

- Những cá nhân và nhóm làm chủ quá trình là những người chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình và là người có quyền quản lý

và cải tiến quá trình của họ Những người đó có thể là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung cho đến công nhân lao động trực tiếp

2.1 Tập trung vào quá trình (tt)

Định hướng quá trình trái ngược với cấu trúc chức năng (Hình 3.2) Hầu như những hoạt động chính trong tổ chức đều liên quan đến nhiều bộ phận chức năng Quản lý theo quá trình liên kết tất cả các bộ phận trong tổ chức lại với nhau và làm tăng sự thông hiểu của nhân viên về toàn bộ hệ thống, chứ không chỉ tập trung vào một bộ phận nhỏ

Quản lý theo quá trình liên quan đến việc thiết kế quá trình để phát triển và giao sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo sự kiểm soát hàng ngày do đó chúng có thể đạt được hiệu quả như đã yêu cầu và thực hiện cải tiến liên tục những thủ tục này

2.1 Tập trung vào quá trình (tt)

Hình 3.2 Định hướng quá trình và định hướng chức năng

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc

Nhà

quản trị

Nhà quản trị

Nhà quản trị quản trịNhà quản trịNhà Quá trình A

Quá trình B

Quá trình C Quá trình D

Định hướng chức năng

Định hướng quá trình

2.2 Nhận diện khách hàng nội bộ

- Khách hàng nội bộ là một cá nhân hay một nhóm mà công việc của họ bị phụ thuộc vào công việc của một cá nhân hay một nhóm khác trong tổ chức

- Nhận diện khách hàng nội bộ là một cách thức để tổ chức có thể thúc đẩy chất lượng và làm việc nhóm Mối liên hệ khách hàng nhà cung cấp nên được quan tâm, từ nhà cung cấp của tổ chức đến khách hàng bên ngoài

- Bằng cách liên kết khách hàng và nhà cung cấp tại mọi cấp, bản chất của những quá trình về chức năng ngang trở nên rõ ràng hơn Do đó, mọi người có thể thông hiểu tốt hơn vai trò của mình trong việc làm thỏa mãn không chỉ khách hàng nội bộ mà còn thỏa mãn khách hàng bên ngoài

2.2 Nhận diện khách hàng nội bộ

Mliên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp từ nhà cung cấp của tổ chức đến khách hàng cuối cùng Motorola đã sử dụng ý tưởng này trong cách thức thiết kế và quản lý quá trình bằng cách trả lời các câu hỏi:

- Nhận diện sản phẩm/dịch vụ: tôi làm cái gì?

- Nhận diện khách hàng: làm việc cho ai?

- Nhận diện nhà cung cấp: tôi cần gì để làm và tôi nhận cái đó từ ai?

- Nhận diện quy trình: những bước hay công việc gì cần thực hiện? Đầu vào và đầu ra của mỗi bước?

- Ngăn ngừa sai lỗi của quá trình: đơn giản hóa công việc như thế nào? Tôi có thể sử dụng cái gì để làm điều đó?

- Phát triển đo lường và kiểm soát và nhãng mục tiêu cải tiến: tôi đánh giá quy trình như thế nào? Tôi có thể cải tiến nó tốt hơn không?

2.3 Tạo một tổ chức dựa vào nhóm

Ngày càng nhiều công ty chấp nhận xem xét tổ chức như những quá trình, những công ty này cấu trúc tổ chức chất lượng theo nhóm chức năng và nhóm đa chức năng, mỗi nhóm này có trách nhiệm thực hiện và cải tiến một trong những quá trình chính của

tổ chức

Ví dụ, việc xây dựng những tòa nhà của tập đoàn Clear Lake Plant

là quá trình dựa vào nhóm Những công việc vượt quá phạm vi của một quá trình (như công việc cải tiến hay đảm bảo an toàn) do những nhóm gồm các thành viên từ nhiều quá trình khác nhau chịu trách nhiệm Tổ chức theo cách này được mô tả trong hình 3.3

2.3 Tạo một tổ chức dựa vào nhóm

Hình 3.3 Cấu trúc tổ chức của Clear Lake Plant

Ủy ban

an toàn

Nhóm đổi mới

Ủy ban chất lượng

2.3 Tạo một tổ chức dựa vào nhóm

Việc cấu trúc lại nên bắt đầu bằng cách xác định mỗi quá trình trong các bộ phận như tác nghiệp, thông tin cũng như những kỹ năng cần thiết,…

Việc cấu trúc lại nên bắt đầu bằng cách xác định từng quá trình trong nội bộ các bộ phận tác nghiệp Xác định quá trình cũng nên trả lời những câu hỏi chính về mối liên hệ cần thiết giữa các quá trình và chức năng như:

+ Nó liên quan đến ai, khi nào?

+ Những thay đổi nào cần phải thực hiện trong quá trình trước

để có thể đáp ứng nhu cầu cho những quá trình sau.

2.4 Giảm hệ thống cấp bậc

+ Giảm những hoạt động không làm tăng giá trị và phân quyền cho nhân viên trực tiếp để cải tiến những quá trình, sự giám sát và liên quan của nhà quản trị đến những công việc đó sẽ bị giảm

+ Tổ chức có thêm lợi ích trong việc cải thiện thông tin giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên trực tiếp làm việc

+ Thực hiện điều này có những trở ngại như nhiều nhân viên bị mất việc, tổ chức có thể mất những nhân viên có kinh nghiệm, …

Vì vậy, tổ chức nên thực hiện giảm hệ thống cấp bậc với một thái

độ thận trọng và một sự quan tân thích đáng

2.5 Sử dụng Ủy ban lãnh đạo

Thay đổi thứ năm là việc tạo một nhóm có trách nhiệm hoạch định

ở cấp cao để hướng dẫn hoạt động chất lượng của tổ chức

Những nhóm như ủy ban lãnh đạo, ủy ban chất lượng hay nhóm cải tiến chất lượng là một phần quan trọng trong những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều tổ chức

Theo Juran, vai trò của ủy ban chất lượng là “khởi xướng, liên kết

và thể chế hóa việc cải tiến chất lượng hàng năm”

Trong hệ thống của Corosby, ủy ban lãnh đạo đóng vai trò như một trọng điểm về chất lượng trong tổ chức

Ví dụ, tại Custom Research lnc, một ủy ban lãnh đạo gồm 4 người

là trung tâm của hệ thống lãnh đạo (xem hình 3.4)

2.5 Sử dụng ủy ban lãnh đạo

Hình 3.4 Hệ thống lãnh đạo tại Custom Research

Ban chỉ đạo

Lãnh đạo với sứ mệnh Hướng dẫn Và truyền thông tầm nhìn Duy trì định hướng khách hàng

Hoạch định và hướng dẫn Thiết lập mục tiêu Truyền thông mục tiêu Hướng dẫn mục tiêu của nhóm,

và thông tin Thúc đẩy việc phát triển nhân viên

2.5 Sử dụng Ủy ban lãnh đạo

Ủy ban chất lượng được mô tả bởi 4 yếu tố chính:

- Lãnh đạo: Khích thích và làm cho tầm nhìn chất lượng, trách nhiệm truyền thông và những mong đợi về những hoạt động quản

lý ăn khớp với nhau,…

- Hoạch định: Hoạch định những mục tiêu chất lượng mang tính chiến lược, thông hiểu nc căn bản của khách hàng và khả năng kd, phát triển mục tiêu dài hạn và những ưu tiên cho ngắn hạn

- Thực hiện: Thiết lập những nhóm kinh doanh chính, những nhóm đặc quyền về quản lý và cải tiến quy trình, xem xét các kế hoạch thực hiện, cung cấp nguồn lực cho cải tiến,…

- Kiểm tra: Theo dõi sự phát triển thông qua sự hài lòng của khách hàng và đo lường nội bộ về chất lượng, kiểm soát việc thực hiện những mục tiêu cải tiến,…

2 THAY ĐỔI VĂN HÓA

- Văn hóa là gì?

Văn hóa là tập hợp niềm tin và giá trị được chia sẻ bởi những cá nhân trong tổ chức Đó là cái gắn kết họ với nhau và giúp họ tạo một ý thức về những gì đang xảy ra trong công ty của họ.Văn hóa

có quyền lực vì nó chia sẻ rộng khắp trong tổ chức và vì nó hoạt động không cần nói về nó và cũng không cần phải nghĩ về nó

- Tại sao một công ty quyết định theo đuổi TQM phải thay đổi văn hóa:

Nếu TQM không phù hợp với văn hóa tổ chức, nó không thể được hình thành Ví dụ, nhân viên trong công ty với tình trạng đố kỵ nhau

sẽ không cảm thấy thoải mái khi tham gia làm việc nhóm Nếu nhân viên tin rằng sự ổn định là nguồn gốc của sự thành công thì họ sẽ hoài nghi về cải tiến liên tục

3 THAY ĐỔI VĂN HÓA

- Văn hóa của một tổ chức thực hiện TQM thể hiện ở những điểm như:

+ Triết lý hướng vào chất lượng

+ Hoạch định chất lượng: Tổ chức tiến hành hoạch định nhằm đáp ứng những mục tiêu chất lượng

+ Quản trị và lãnh đạo: Nhà lãnh đạo có những hành động hỗ trợ một cách hiển nhiên rõ ràng những vấn đề chất lượng trong tổ chức

+ Kiểm soát chất lượng: Nhân viên ủng hộ việc họ trực tiếp kiểm soát những yêu cầu của chất lượng và hiệu quả công việc của mình

+ Cải tiến liên tục: Liên quan đến việc đổi mới không ngừng và những hành động cải tiến trong tổ chức

+ Sử dụng dữ liệu: Dữ liệu được sử dụng để đo lường những cải tiến thực tế

3 THAY ĐỔI VĂN HÓA

+ Những thủ tục chất lượng: Liên quan đến việc thiết lập và thực hiện những chính sách và thủ tục chất lượng

+ Trang bị thỏa đáng: Kiểm soát những công cụ, cái hỗ trợ những

cá nhân làm việc đáp ứng những mục tiêu chất lượng

+ Quan hệ với nhà cung cấp: Hợp tác với nhà cung cấp trong chính quá trình làm việc của bạn, thiết lập quan hệ đối tác

+ Phản hồi của nhân viên: Cung cấp một môi trường an toàn, nơi thông tin phản hồi được thu thập và sử dụng để cải tiến những thủ tục hiện tại

+ Định hướng khách hàng: Duy trì một mục đích duy nhất, cái tập trung toàn bộ nỗ lực của tổ chức vào việc phục vụ khách hàng

3 THAY ĐỔI VĂN HÓA

3.1 Những yếu tố của văn hóa chất lượng toàn diện

- Trong văn hóa TQM, mọi người muốn công việc của họ được thay đổi theo hướng cải tiến theo nhu cầu của khách hàng Họ luôn quan tâm đến những cách thức tốt hơn để làm việc (nhanh hơn, đơn giản hơn, rẻ hơn)

- Một nhân viên trong văn hóa định hướng vào chất lượng hành động theo bản năng như một nhóm

- Những giá trị và khái niệm cốt lõi của văn hóa TQM:

+ Lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng

+ Định hướng vào khách hàng

+ Tổ chức và cá nhân thực hiện học hỏi

+ Tôn trọng nhân viên và đối tác

3.1 Những yếu tố của văn hóa chất lượng toàn diện

- Những giá trị và khái niệm cốt lõi của văn hóa TQM (tiếp theo)

+ Tập trung vào tương lai

+ Quản lý sự thay đổi

+ Quản lý bởi sự kiện

+ Trách nhiệm đối với công việc

+ Tập trung vào kết quả và sáng tạo giá trị

+ Tình hệ thống

Sự tồn tại của một nhóm những giá trị văn hóa cần thiết cho sự thành công của TQM không có nghĩa tất cả những tổ chức định hướng vào chất lượng sẽ có cùng một văn hóa như nhau

3.2 Làm thế nào để có thể thay đổi

văn hóa tổ chức

- Hầu hết các phương diện của chất lượng được bắt đầu với lãnh đạo: Lãnh đạo phải nối khớp nhân viên với cái họ muốn công ty theo đuổi Họ phải trở thành một điển hình

- Tập trung cho truyền thông: Toàn bộ nhân viên phải được am hiểu về những giá trị mới và những hành động không được mong muốn Thành công của những phương pháp mới phải được công bố

- Bản thân những nhà lãnh đạo phải thực hiện những hành vi liên quan tới văn hóa mới

- Sự kháng cự của những nhà quản trị cấp trung: Họ kháng cự sự thay đổi vì nó tạo ra cho họ nhiều công việc hơn, họ cảm thấy cách thức làm việc thông thường trong tổ chức bị phá vỡ

3.3 Làm cho văn hóa mới trở thành thường xuyên

- Lãnh đạo không chỉ làm cho văn hóa tổ chức thay đổi mà còn phải làm cho văn hóa mới lưu trú thường xuyên trong tổ chức

- Các hướng để thực hiện vấn đề này:

+ Tạo sự liên kết giữa TQM với trách nhiệm của từng cá nhân

+ Đảm bảo cho mỗi người phải thực hiện những công việc liên quan đến chất lượng ít nhất một tuần một lần

+ Thay đổi hệ thống đo lường và thông tin Thiếu hệ thống đo lường

và thông tin phù hợp, chất lượng không thể trở thành một phần của

tổ chức

4 CẢI TIẾN

4.1 Cải tiến liên tục

- Cải tiến liên tục (kaizen tại Japanese) để cung cấp chất lượng cho khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chất lượng toàn diện

- Tổ chức định hướng TQM cải tiến không ngừng qui trình, sản phẩm và dịch vụ của họ cũng như con người của họ (thông qua đào tạo), qua nhiều ngày, nhiều tháng, nhiều năm Tích lũy kết quả từ hàng trăm hàng nghìn cải tiến nhỏ tạo nên sự thay đổi lớn

- Để thực hiện cải tiến liên tục phải có chính sách phù hợp

- Phải thiết lập thứ tự ưu tiên cho các lĩnh vực cần cải tiến.

. Định chuẩn cạnh tranh thường tập trung vào sản phẩm hay hệ thống sản xuất của đối thủ cạnh tranh

. Định chuẩn tổng quát là việc đánh giá toàn bộ quá trình hay bộ phận chức năng kinh doanh của công ty tốt nhất, thậm chí có thể xem xét những ngành khác