Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại cục hải quan TPHà nội

Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc t

Học viên: Nguyễn Thị Minh An 1 Lớp cao học QTKD3 2013B

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong viện Kinh tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội

Tất cả số liệu bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới các Thầy, Cô trong viện Kinh

tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội và Thầy giáo hướng dẫn của tôi, TS Nguyễn Ngọc Điện, người đã tận tình hướng dẫn và cho những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn

Học viên

Nguyễn Thị Minh An

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 9 1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực 9

1.1.1 Khái niệm nhân lực trong sản xuất kinh doanh 9

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực 9

1.2 Tổng quan về quản trị nhân lực 10

1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 10

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực 11

1.2.3 Vai trò của quản trị nhân lực 11

1.3 Nội dung quản trị nhân lực 12

1.3.1 Phân tích công việc 12

1.3.2.Hoạch định nguồn nhân lực 15

1.3.3 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 18

1.3.4 Sử dụng nhân lực 22

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 25

1.3.6 Đãi ngộ nhân sự 28

1.4 Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực 30

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực 30

1.4.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc 33

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 34

1.5 Đặc điểm của công tác Quản trị nhân lực trong các cơ quan nhà nước 38 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 42

Chương 2 43

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP HÀ NỘI 43

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CỤC HẢI QUAN TP HÀ NỘI 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội 43

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội 44

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội 46

2.1.4 Kết quả hoạt động 47

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP HÀ NỘI 48

2.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực 48

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc 56

2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 68

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 68

2.3.2 Các yếu tố bên trong 70

Kết luận chương 2 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP HÀ NỘI 75

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH HẢI QUAN ĐẾN NĂM 2020 75

3.1.1 Mục tiêu 75

3.1.2 Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nhân lực tại ngành hải quan trong khuôn khổ chiến lược phát triển ngành hải quan đến năm 2020 76

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP HÀ NỘI 77

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ, công chức ngành hải quan 77

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác bố trí, sắp xếp nhân lực 79

3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức 80

3.2.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đãi ngộ 84

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc 15

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17

Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ 20

Hình 1.4: Tiến trình tuyển chọn nhân lực 22

Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển 26

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cục Hải quan thành phố Hà Nội 46

Sơ đồ 2.2: Bộ máy tổ chức của Chi cục Hải quan 47

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển 27

Bảng 1.2: So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh nghiệp 33

Bảng 2.1: Kết quả thu NSNN từ 2011-2015 47

Bảng 2.2: Cơ cấu cán bộ công chức theo giới tính năm 2015 50

Bảng 2.3: Cơ cấu cán bộ công chức theo độ tuổi năm 2015 51

Bảng 2.4: Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu CBCC cho từng Phòng của Cục Hải quan TP Hà Nội 52

Bảng 2.5 Số liệu trình độ đào tạo của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội 54

Bảng 2.6: Đánh giá đội ngũ CBCC Cục Hải quan TP Hà Nội về mặt trình độ chuyên môn 55

Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận CBCC Cục Hải quan TP Hà Nội các năm 2011 – 2015 57

Bảng 2.8: Công tác thi tuyển của Cục Hải quan TP Hà Nội qua các năm 2011-2014 58

Bảng 2.9: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, chi cục giai đoạn 2013-2015 59

Bảng 2.10: Tình hình sử dụng CBCC cho từng Phòng của Cục Hải quan TP Hà Nội 60

Bảng 2.11: Kết quả cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng các năm 2011-2015 64

Bảng 2.12: Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên tại Cục Hải quan TP Hà Nội 67

Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020 84

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực vốn quý nhất của bất cứ một đơn vị nào, chỉ khi nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì đơn vị ấy mới có thể hoạt động một cách có hiệu quả như mong đợi Hoạt động mỗi đơn vị đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn giữ vai trò quyết định trong bất kỳ

tổ chức nào Chúng ta đang bước vào Thế kỷ XXI với những biến đổi nhanh chóng về khoa học, kỹ thuật và công nghệ Điều này đòi hỏi chúng ta phải thay đổi tư duy kịp thời, nhất là cách nhìn và tầm nhìn sao cho phù hợp với yêu cầu cao của thời đại, đồng thời tạo ra được sự thích nghi tốt Đây cũng là bài toán vận mệnh cho mỗi quốc gia, mỗi dân tộc, bằng truyền thống và năng lực nội sinh của mình, phải tạo ra được những bước đi đúng đắn nhất để có thể nhanh chóng tiếp cận và hoà nhập vào trào lưu chung đó

Đối với nước ta, là cơ hội to lớn để phát triển và từng bước hoà nhập, sánh vai với các cường quốc trên thế giới Nhưng đồng thời đây cũng là thách thức vô cùng khó khăn, khốc liệt, đòi hỏi dân tộc ta phải cố gắng và cải tiến không ngừng, cùng với nghị lực phi thường và tài năng sáng tạo

để đi tới thành công

Để đạt được mục tiêu này, Đảng ta đã vạch ra mục tiêu “Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá” đất nước Hơn lúc nào hết vai trò của Khoa học- Công nghệ được đặt lên hàng đầu với vị trí quốc sách là công tác giáo dục, đào tạo Tri thức trở thành một lực lượng sản xuất trực tiếp, đáp ứng kịp thời và nhạy bén những yêu cầu bức xúc, đa dạng của cuộc sống

Tuy nhiên, do điều kiện lịch sử cụ thể của đất nước, đội ngũ cán bộ công chức được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau, năng lực và trình chuyên môn nghiệp vụ không đồng đều Hiện tượng vừa thừa vừa thiếu cán bộ trong các cơ quan nhà nước không chỉ mang tính phổ biến ở thời kỳ tập trung, quan liêu bao cấp mà ngay cả trong thời kỳ đổi mới với cơ chế quản lý mới cũng chưa được cải thiện nhiều, công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa đảm

bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức mang lại chưa cao

Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ và sắp xếp công chức và các ngạch bậc…

Là một công chức công tác tại Cục Hải quan TP Hà Nội, tôi nhận thấy hiện nay lực lượng cán bộ, công chức Cục Hải quan TP Hà Nội là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động của đơn vị; những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức hải quan nói chung và cán bộ, công

chức Cục Hải quan TP Hà Nội nói riêng Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Cục Hải quan TP Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình, với mong

muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động của Cục Hải quan TP Hà Nội trong thời gian tới và chiến lược phát triển Cục Hải quan TP Hà Nội đến năm 2020

2 Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài

Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích vấn đề quản trị nhân lực tại Cục Hải quan TP Hà Nội, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Cục Hải quan TP Hà Nội để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Cục Hải quan TP Hà Nội

Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Cục Hải quan TP Hà Nội đề tài sẽ đưa ra những giải pháp nhằm đạt được mục đích đề ra

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu : quản trị nhân lực tại Cục Hải quan Thành phố

Hà Nội

* Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Cục Hải quan Thành phố Hà Nội

- Về thời gian: Từ năm 2011 đến 2015 và phương hướng trong những năm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, tìm hiểu các đối tượng liên quan, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề được tốt nhất

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Cục Hải quan Thành phố Hà Nội những năm gần đây, từ

đó đưa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp khả thi mang tính ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản trị nhân lực của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội được tốt hơn và hiệu quả hơn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cục Hải quan Thành phố Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Cục Hải quan Thành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực trong sản xuất kinh doanh

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người bao gồm thể lực và trí lực Như vậy nhân lực bao gồm hai mặt: Một mặt phụ thuộc vào sức khỏe con người , vào mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chăm sóc y

tế … đó là mặt thể lực con người, nguồn lực con người (nhân lực) có mặt tiềm

ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm lòng tin nhân cách của con người

Nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập cho tương lai (Beng, Fisher & Dornhusch, 1995) Nhân lực theo GS Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói các ngắn gọn là nguồn lực của con người Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn nhân lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực,

mà còn phải có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng với tập thể để phát huy sức mạnh tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng:

 Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy

mô, cơ cấu, sự phân bố

 Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu dựa trên trí lực và thể lực, chất lượng nguồn nhân lực được phản ánh qua trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động

của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ…Cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực bao gồm:

 Số lượng nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực tế

để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức

 Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân

lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn nhân lực

 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng số lượng nguồn

nhân lực ở các độ tuối khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ năng chuyên môn và trình

độ cho người lao động Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có

 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi

đáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên

 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ

cấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức

Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức

1.2 Tổng quan về quản trị nhân lực

1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnh hưởng về cách tiếp cận và nhận thức khác nhau

Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa hiện đại như sau

“Quản trị nhân lực là nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Kim Dung, 2005)

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh

nghiệp, quản trị nhân lực bao gồm kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó (Lê Tiến Thanh 2012)

Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu côngviệc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” (Trần Xuân Cầu, 2008) Hay “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo – phát triển duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguyễn Tiệp 2006)

Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Trong nội dung luận văn này tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực theo cách hiểu của Nguyễn Hữu Thân

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Để hiểu được mục tiêu quản trị nhân lực thì trước hết chúng ta phải đặt lại xuất phát điểm của quản trị nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Các hoạt động doanh nghiệp đều hướng đến nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường

Mỗi doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

 Tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả của doanh nghiệp và tổ chức trong quá trình hoạt động

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

1.2.3 Vai trò của quản trị nhân lực

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ

vai trò quan trọng của con người Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo con người, tuyển chọn, giáo dục và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực

khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người- với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế

ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

quyền lợi của người lao động, đề cao giá trị và vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.3 Nội dung quản trị nhân lực

1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển

mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng-phúc lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng

 Khái niệm và nội dung phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Phân tích công việc giúp trả lời cho các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan của công việc

đó với công việc khác, kiến thức và kĩ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

 Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

nhân viên những bảng câu hỏi ngoài trừ cấp điều hành Trong bảng câu hỏi này, ngoài chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải

mô tả toàn bộ nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc

số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có hạn chế do công nhân không thích điền vào những bảng câu hỏi chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ

 Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát

Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn

về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn người lãnh đạo trực tiếp

Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành Sau đó phỏng vấn người lãnh công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân cung cấp có chính xác không

 Ghi chép trong nhật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu

thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong cuốn sổ Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại tầm quan trọng là không thể được

việc Thường là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiêp của đương sự yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời

dùng phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

 Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và chi tiết những điều mà công nhân viên phải thực hiện Bản mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra; Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó

Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về năng lực Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm những thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản huấn luyện; Cơ hội thăng thưởng; Các tiêu chuẩn của nhân viên

Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

1.3.2.Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để đảm bào rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

 Các bước hoạch định nguồn nhân lực

Khi dự báo nhu cầu nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau.Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra quản trị phải tính đến các yếu tố sau đây:

+ Số người thay thế dự kiến

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tách công việc Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Triển khai bảng mô tả CV và bản mô

tả tiêu chuẩn CV

Kiểm tra lại thông tin với các thành

viên Thu thập thông tin phân tách công

việc

+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên

+ Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc

xâm nhập vào thị trường mới

+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng

suất

+ Nguồn tài chính có sẵn

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa chủ yếu vào đó để

dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể

Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp các

bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể Nếu thiếu nhân viên, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức

và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.Trường hợp dư thừa nhân công sẽ áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ( Nguyễn Hữu Thân 2012)

Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích là xác định

xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai Tuy

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

có

Hoạch định nhân sự

Dự báo nhu cầu nhân sự

Thiếu nhân viên

Không

hành động

- Hạn chế tuyển dụng

- Giảm giờ lao động

- Tinh giảm biên chế

nhiên các yếu như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một sốnguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng) Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thiết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi

Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai biến số.Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem

có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân

sự

Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hóa trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động

để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lường năng suất lao động) và

ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp

Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

1.3.3 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh

doanh của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức

có được con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Đồng thời cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm

2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và chọn nhân lực

a.Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

 Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ

Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ

từ bên ngoài Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để hòa nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức Tuy nhiên, giải pháp này có nhược điểm là nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức

 Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú bao gồm:

+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân của những người làm trong tổ chức: Theo cách này nếu bạn bè, người thân của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo mối quan hệ không tốt với nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị

+ Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây họ từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc + Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng Ở các tổ chức lớn đều

có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ

+Tuyển mộ từ những nguồn khác: Tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn

ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ

Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

b Tuyển chọn nhân lực

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội

đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:

 Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị Muốn hình thức này có giá trị như một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm tính cách, trình độ của ứng viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH

TUYỂN MỘ CÁC GIẢI PHÁP KHÁC

NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI

CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘI BỘ CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN

NGOÀI

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ

 Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên

đó có xứng đáng với công việc cụ thể hay không

 Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứng viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn

 Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều như: Trắc nghiệm tâm lý, trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp,

 Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước

 Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn

 Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất

mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng viên

Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ

Hình 1.4: Tiến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

1.3.4 Sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện một cách có chủ định

và hợp lý, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động Mặt khác, các dạng của thôi việc như: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả đến mức độ có thể thể nhất

 Định hướng: Là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao

KHÁM SỨC KHỎE QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN THAM KHẢO VÀ SƯU TRA LÝ LỊCH

ỨNG VIÊN

BỊ LOẠI

BỎ

động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về:

+ Chế độ làm việc bình thường hàng ngày

+ Các việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

+ Tiền công và phương thức trả công

+ Tiền thưởng và các phúc lợi dịch vụ

+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

 Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác Xuất phát từ nhu cầu của cơ quan và có thể do nguyện vọng của nhân viên.Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người chịu trách nhiệm ra quyết định thuyên chuyển Khi thuyên chuyển cần bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối qua hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với tiền lương ở vị trí làm việc mới Việc thuyên chuyển đối với những người lao động "có vấn đề" cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp giáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

 Thăng chức: Là việc chuyển một người nào đó lên một vị trí cao hơn trong tổ chức Người này thường được nhận thêm một khoản tiền lương Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán Một chính sách tốt thể hiện quan điểm của nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và

công việc tốt hơn cho người lao động

 Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương

vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc

bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ cán bộ không đáp ứng hay

do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động

 Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể do nguyên nhân về kỷ luật,

về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân.Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc

+ Giãn thợ: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: Giảm quy mô sản xuất

từ biên chế do sát nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất

Tổ chức có thể đưa ra những cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người lao động không bất ngờ khỏi bị mất việc làm Tổ chức cũng cần có biện pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động

+ Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Người lao động bị đuổi việc do lý

do kỷ luật lao động Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Ngưởi lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống Các vị trí đó cần người thay thế Tuy nhiên nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xóa bỏ vị trí đó Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc

 Hưu trí: Là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

a Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Giáo dục nói lên hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thành thạo khéo léo của nhân viên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra khỏi công việc hiện hành trước mắt (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

b Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

 Tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển đã trình bày.Giai đoạn kế tiếp của chương trình là ấn định các mục tiêu cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra là: Các nhu cầu đào tạo của Công ty là các nhu cầu nào? Và Công ty muốn thực hiện mục tiêu

gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển

Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân

2012)

 Các phương pháp đào tạo

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Tên gọi có thể khác nhau những các đào tạo và nội dung cơ bản là giống nhau Sau đây là một số phương pháp có thể áp dụng tương đối phù hợp và hiệu quả cao cho các doanh nghiệp của Việt Nam.Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng Bảng dưới đây sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát về đào tạo và phát triển cho các đối tượng quản trị, chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu

Ẩn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn

Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá chương trình

Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1.Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm

8.Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ x x x o

16 Đào tạo từ xa nơi làm việc o x x o

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển (Nguồn: Nguyễn Hữu

Thân 2012)

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,

công ty cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt

ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào Đánh giá kết quả đào tạo

cần thực hiện theo 3 bước cơ bản:

- Bước 1: Thí nghiệm kiểm tra Bước này được thực hiện bởi chính

người quản lý trực tiếp

- Bước 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng

trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và

thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng, phần thưởng cho học viên (nếu có)

Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

1.3.6 Đãi ngộ nhân sự

a Tiền lương

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hóa tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thởi gian thường được

áp dụng cho những người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản

lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác Theo loại hình trả công thì có hai loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng Trả lương như hình thức này có nhược điểm là không

khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động

+ Loại trả công theo thời gian có thưởng: Kết hợp hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: Phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực

tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động Vì vậy nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những ngưởi trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,

Công thức tính:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm

+ Trả công theo sản phẩm tập thể: Hình thức này sử dụng những công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận

Công thức tính:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể

Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Được sử dụng cho những người lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và số lượng của chế độ tiền thưởng quy định Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng

+ Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

b Chính sách đãi ngộ nhân viên

Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc

Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khỏe mang lại

1.4 Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực

1.4.1.1 Các chỉ tiêu định lượng:

a Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu:

Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ do bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng Đây là chỉ thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Chỉ tiêu này được tính theo công thức:

W = Q T Trong đó: Q: Là tổng doanh thu (bằng tiền)

T: Là tổng số nhân viên của doanh nghiệp W: Là doanh thu trung bình của một nhân viên tạo ra

 Ưu điểm: Dễ tính, sử dụng rộng rãi cho mọi loại hình doanh nghiệp và có

thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau

 Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh

doanh Các sản phẩm có giá trị cao khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại

không xác định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí

b Sức sinh lời lao động

Là chỉ tiêu sử dụng để phân tích hiệu quả do người lao động mang lại cho tổ chức Chỉ tiêu này cho biết cứ một người lao động trong một thời gian nhất định thì tạo ra được bao nhiêu đơn vị sản phẩm, công việc Từ đó người lãnh đạo của tổ chức có thể biết được phải sử dụng bao nhiêu lao động và những loại lao động nào

c Mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần xây dựng các tiêu thức để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Do

đó, phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, từng người lao động Căn cứ vào kết quả làm việc để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo ba mức đạt: Cao, trung bình hay thấp

d Một số chỉ tiêu khác

 Số lượng nhân sự:

So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 tiêu chí sau:

+ Chỉ tiêu tuyệt đối:

Mức độ đáp ứng

nhân lực về số lượng

= Số lượng nhân lực thực tế

- Căn cứ để đánh giá đội ngũ nhân lực về số lượng:

+ Số lượng CBCNV thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực của tổ chức tại thời điểm đánh giá

+ Số lượng CBNV cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về chức

năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai đoạn phát triển cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực

 Về cơ cấu các bộ phận (phòng, ban) của tổ chức

So sánh tỷ trọng CBCNV trong từng bộ phận thực tế hiện có với yêu cầu về cơ cấu CBCNV cho từng bộ phận.Từ đó có kế hoạch sắp xếp để đáp ứng yêu cầu của công việc

 Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có với

kế hoạch về cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận xét

Bằng cách so sánh số lượng lao động theo nhu cầu với số lượng lao động hiện có sẽ phát hiện được số lượng nhân viên thừa hoặc thiếu trong từng công việc cũng như trong toàn doanh nghiệp Người ta thường sử dụng bảng sau để

so sánh:

Bảng 1.2: So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh

nghiệp

Bộ phận

Số lượng lao động hiện có (Người)

Số lao động theo nhu cầu (Người)

Thừa (Người)

Thiếu (Người)

1.4.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc

Tập trung phân tích theo các nội dung công việc của quản trị nhân lực như đã nêu ở phần trên; cụ thể:

1.4.2.1 Phân tích công việc

Dựa vào quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, xác định các mục tiêu và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc tại đơn vị, mối tương quan của công việc đó với công việc khác

1.4.2.2 Công tác hoạch định

Xây dựng chương trình, kế hoạch để thực hiện xác định chỉ tiêu lao động cho từng giai đoạn phù hợp với công việc được giao Căn cứ vào số lượng lao động cán bộ hiện có, dự báo số lượng lao động tăng lên giảm đi để bố trí cho phù hợp Thực hiện tốt công tác bổ nhiệm, rà soát bổ sung quy hoạch theo từng giai đoạn Đánh giá cán bộ công chức hàng năm, thực hiện công tác luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác theo đúng yêu cầu công việc và sở trường công tác của từng người Chỉ tiêu đánh giá công tác hoạch định là số lượt CBCC được bổ nhiệm, bổ nhiệm lại hàng năm; số lượng CBCC được quy hoạch qua các giai đoạn

1.4.2.3 Công tác tuyển dụng

Cần thu thập nội dung chính sách, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng của

tổ chức, đồng thời lấy ý kiến nhân lực của tổ chức đánh giá mức độ hợp lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức Kết quả công tác này được thể hiện qua lượng sinh viên đã qua đào tạo chuyên ngành hải quan được tuyển chọn vào đơn vị

1.4.2.4 Sử dụng nhân lực

- Tìm hiểu thực trạng việc phân công công việc ở các bộ phân (Phòng, Ban) trong tổ chức, đồng thời lấy ý kiến của CBCC về công tác phân công công việc trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

- Tìm các thông tin về phương pháp đánh giá thành tích của nhân lực

mà tổ chức đang áp dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của CBCC đánh giá về vấn đề này để từ đó xác định các vấn đề còn tồn tại của phương pháp đánh giá thành tích đóng góp ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

Chỉ tiêu đánh giá công tác sử dụng nhân lực là số lượng CBCC được luân chuyển, điều động hàng năm

1.4.2.5 Đào tạo và phát triển

Chủ yếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực Để đánh giá, trước hết cần tìm hiểu về chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của tổ chức, có các số liệu đầy đủ Bên cạnh đó, cần lấy ý kiến đánh giá của CBCC về vấn đề này để đánh giá

1.4.2.6 Chính sách đãi ngộ

Đối với chính sách đãi ngộ của tổ chức, doanh nghiệp phải tìm hiểu, lấy các số liệu cụ thể về chính sách đãi ngộ kết hợp với điều tra khảo sát ý kiến của CBCC về chính sách đãi ngộ đó để đánh giá Kết quả của hoạt động đãi ngộ nhân sự được đánh giá qua mức độ hài lòng, thỏa mãn của CBCC về công việc, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1.4.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn

tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, đó là: Các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hóa xã hội Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp

Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách: Bất kỳ một tổ chức

nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật đầu tư, liên doanh Và do đó để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

đó

Thứ hai là khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh

ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Thứ ba là ảnh hưởng của văn hóa - xã hội: Một nền văn hóa có nhiều

đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại

rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Thứ tư là đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị

không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân

sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì, và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ

nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi

Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải

đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động

dư thừa

Thứ sáu là nhân tố khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh

nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có không có khách hàng thì không có doang nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.4.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

a Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác quản trị nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn

Cụ thể là khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình đó

b Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hóa của riêng mình Bầu không khí văn hóa này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói

c Yếu tố tài chính của doanh nghiệp

Kinh phí thực hiện công tác quản trị nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí quản trị nhân lực vững mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản trị nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao

d Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp

e Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh nghiệp:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn còn có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biêt khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò

là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm được ra tiếng nói chung với họ

1.5 Đặc điểm của công tác Quản trị nhân lực trong các cơ quan nhà nước

Trong các cơ quan nhà nước, quản lý CBCC, thực chất là QLNN về CBCC, mà bản chất của nó vẫn là quyền uy thể hiện quyền lực Nhà nước Nhưng đây là việc quản lý có tính chất nội bộ trong cơ quan nhà nước, nhằm kiện toàn và nâng cao chất lượng hoạt động của Nhà nước trong công tác quản lý đối với hoạt động của tổ chức

Do vậy, chính đặc điểm này chi phối việc xác định nội dung và phương pháp quản lý đối với lực lượng CBCC của tổ chức thuộc cơ quan nhà nước Công tác quản trị nhân lực trong cơ quan nhà nước phải tuân thủ đầy đủ nguyên tắc QLNN như nguyên tắc Đảng lãnh đạo; nguyên tắc tập trung dân chủ; nguyên tắc kế hoạch hoá; nguyên tắc pháp chế; nguyên tắc phân định chức năng, quyền hạn v.v

Ngoài những điểm giống quản trị đội ngũ nhân lực nói chung, nội dung quản lý CBCC bao gồm các nội dung cơ bản là: Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức; quy định tiêu chuẩn thi tuyển và thi nâng ngạch; quyết định biên chế; tổ chức thực hiện việc quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý; đào tạo và đánh giá cán bộ, công chức; chính sách tiền

lương và đãi ngộ; kiểm tra thực hiện các quy định về cán bộ, công chức; giải quyết khiếu nại, tố cáo đối với cán bộ, công chức:

- Ban hành các văn bản pháp luật về CBCC: Đây là nội dung có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý CBCC Làm tốt nội dung này sẽ tạo tiền đề để thực hiện tốt các nội dung khác Trong nội dung này các cơ quan, người có thẩm quyền thông qua việc tổ chức và thực hiện các hoạt động ban hành pháp luật để xác định quyền và nghĩa vụ của CBCC và các chủ thể khác

có liên quan

- Quy định tiêu chuẩn, thi tuyển, thi nâng ngạch CBCC:

+ Việc quy định tiêu chuẩn đối với cán bộ cán bộ, công chức có ý nghĩa làm cơ sở tuyển chọn CBCC phù hợp vào làm việc ở cơ quan nhà nước; làm

cơ sở để cán bộ, công chức phấn đấu vươn lên và rèn luyện trong quá trình công tác; làm cơ sở xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng CBCC;

để đánh giá, phân loại quy hoạch CBCC Trên cơ sở những yêu cầu trên, công tác quản trị nhân lực phải nghiêm túc thực hiện

+ Việc tuyển dụng CBCC thông qua thi tuyển có tác dụng lựa chọn được những CBCC có chất lượng cao, đảm bảo được tính khách quan trong tuyển dụng Việc thi tuyển phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí và ngạch

công chức cần tuyển dụng; phải đảm bảo tính khách quan, công khai

+ Nâng ngạch CBCC có tác dụng trực tiếp tới việc tăng cường công tác quản lý CBCC theo ngạch bậc chuyên môn, phản ánh mặt chất của lực lượng CBCC Mặt khác, đây cũng là hình thức đánh giá quá trình phát triển của CBCC một cách chính xác, khách quan, trên cơ sở đó có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo động lực cho CBCC phấn đấu nâng cao trình độ, năng lực công tác

- Quyết định biên chế cán bộ, công chức nhằm bảo đảm về số lượng và chất lượng lao động phù hợp để thực hiện tốt nhiệm vụ của cơ quan Đây cũng là vấn đề có tính chất tiền đề và là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng và thi nâng ngạch CBCC

- Tổ chức quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý CBCC:

+ Vấn đề tổ chức quản lý CBCC thể hiện ở các vấn đề như: Xây dựng

bộ máy, bộ phận (hoặc phân công) làm nhiệm vụ trực tiếp quản lý CBCC

(công tác tổ chức cán bộ; triển khai thực hiện các quy định về công tác CBCC; sơ kết, tổng kết, đánh giá công tác quản lý CBCC

+ Vấn đề phân cấp quản lý CBCC là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn của các cấp trong việc quản lý CBCC Yêu cầu chung việc phân cấp quản

lý CBCC là: Phân cấp phải đảm bảo vừa có thể thường xuyên nắm bắt được thực trạng tài, đức, nhân thân của CBCC, vừa bảo đảm sử dụng có hiệu quả biên chế lực lượng CBCC

+ Sử dụng CBCC có hiệu quả là mục tiêu và kết quả của cả hoạt động quản lý Đây là hoạt động trực tiếp của chủ thể quản lý tác động đến lực lượng CBCC thông qua hoạt động của họ nhằm thực hiện những nhiệm vụ của các đơn vị sử dụng CBCC Yêu cầu cơ bản là: Phải tổ chức lực lượng CBCC theo một cơ cấu hợp lý; mỗi CBCC đều được phân công nhiệm vụ đúng với chức danh, ngạch bậc chuyên môn, trình độ, sở trường của CBCC

đó

Phân công nhiệm vụ phải cụ thể, rõ ràng để phát huy tính độc lập về năng lực và trách nhiệm của từng CBCC; sử dụng CBCC phải đi liền với tổ chức theo dõi, giám sát, kiểm tra số lượng và chất lượng hoạt động của từng CBCC; đảm bảo phát huy tinh thần đoàn kết và đảm bảo sự phối hợp tốt giữa từng cá nhân, từng bộ phận với nhau để đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất toàn

bộ lực lượng; phải đi liền với việc đảm bảo thực tế những điều kiện cần thiết để CBCC đủ khả năng hoàn thành được nhiệm vụ

- Đánh giá và đào tạo CBCC:

Thông qua đánh giá để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả hoạt động, phẩm chất đạo đức của CBCC làm căn cứ bố trí, sử dụng bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện chính sách cán bộ phù hợp Việc đánh giá chống tại tư tưởng bình quân, dĩ hoà trong quản lý CBCC và đánh giá cũng còn để nắm được hiệu năng thực tế của công tác quản lý CBCC; những ưu, khuyết của những chính sách áp dụng để điều chỉnh

- Quy định, chỉ đạo, tổ chức thực hiện chế độ tiền lương và các chính sách đãi ngộ CBCC:

Đối với CBCC Nhà nước, tiền lương là một khoản chi ngân sách trả cho CBCC trong quá trình thực hiện công vụ Tuy nhiên, hiện nay chế độ