Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại cục thuế nam định

Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc t

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới các Thầy, Cô trong viện Kinh

tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội và Thầy giáo hướng dẫn của tôi, TS Nguyễn Ngọc Điện, người đã tận tình hướng dẫn và cho những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn

Học viên

Đỗ Tuấn Hiệp

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong viện Kinh tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội

Tất cả số liệu bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU 5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

1 Lý do lựa chọn đề tài 7

2 Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài 8

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 8

4 Phương pháp nghiên cứu 8

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 8

6 Kết cấu của luận văn 9

Chương 1 10

TỔNG QUAN KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 10

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực 11

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức 12

1.2 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực 13

1.2.2 Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực 13

1.2.2.1 Công tác hoạch định 13

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng 14

1.2.2.3 Sử dụng nhân lực 16

1.2.2.4 Đào tạo và phát triển 19

1.2.2.5 Chính sách đãi ngộ: 23

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 25

1.3.1 Đáng giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu tổng quát 25

1.3.1.1 Năng suất lao động 25

1.3.1.2 Sức sinh lời lao động 25

1.3.1.3 Chi phí lao động 25

1.3.1.4 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ: 26

1.3.1.5 Một số chỉ tiêu khác 26

1.3.2 Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo nội dung công việc 27

1.3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 28

1.3.3.1 Các yếu tố bên ngoài 28

1.3.3.2 Các yếu tố bên trong 29

1.3.4 Một số phương pháp đánh giá kết quả công việc 30

1.4 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN

NHÀ NƯỚC 31

Kết luận chương 1 35

Chương 2 36

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI CỤC THUẾ NAM ĐỊNH 36

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CỤC THUẾ NAM ĐỊNH 36

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội tỉnh Nam Định 36

2.1.2 Khái quát về Cục Thuế Nam Định 37

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 39

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 42

2.1.5 Kết quả hoạt động 43

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC THUẾ NAM ĐỊNH 44

2.2.1 Đánh giá chung công tác quản nguồn nhân lực của Cục Thuế Nam Định 44

2.2.1.1 Đánh giá đội ngũ nhân lực qua chỉ tiêu năng suất lao động và mức độ hoàn thành nhiệm vụ 44

2.2.1.2 Đánh giá đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu 45

2.2.1.3 Đánh giá đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn 49

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc 53

2.2.2.1 Công tác hoạch định 53

2.2.2.2 Công tác tuyển dụng 53

2.2.2.3 Sử dụng nhân lực 55

2.2.2.4 Đào tạo, phát triển 65

2.2.2.5 Chính sách đãi ngộ: 67

2.2.3 Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng 69

2.2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 69

2.2.3.2 Các yếu tố bên trong 71

Kết luận chương 2 74

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC THUẾ NAM ĐỊNH 75

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH THUẾ ĐẾN NĂM 2020 75

3.1.1 Mục tiêu 75

3.1.2 Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại ngành thuế trong khuôn khổ chiến lược phát triển ngành thuế đến năm 2020 75

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC THUẾ NAM ĐỊNH 76

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác triển khai áp dụng các quy chế về quản lý nguồn nhân lực ngành thuế 76 3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ, công chức thuế 78 3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức thuế 79 3.2.4 Giải pháp 4: Đổi mới, nâng cao hiệu quả các chính sách sử dụng, đãi ngộ cho đội ngũ cán bộ, công chức thuế 83 KẾT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Trang

Bảng 2.1 Kết quả thu ngân sách trên địa bàn tỉnh từ 2008-2012 44 Bảng 2.2 Phân bố cán bộ côngchức của Cục Thuế tính đến 30/06/2013 46 Bảng 2.3 Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu CBCC cho từng Phòng của

Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề nguồn nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự phát triển Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng của cán bộ, công chức nhà nước trước tình hình nhiệm vụ mới Nhưng bên cạnh đó, công tác này vẫn còn nhiều bất cập, công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa có nề nếp, chưa đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức mang lại chưa cao

Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hoá cán bộ và sắp xếp công chức vào các ngạch bậc…

Là một công chức công tác tại Cục Thuế Nam Định thuộc Tổng cục Thuế - Cơ quan trực thuộc Bộ Tài chính Tôi nhận thấy, hiện nay lực lượng cán bộ, công chức Cục thuế là yếu tố quyết định sự thành công trong việc thực hiện mục tiêu Chiến lược phát triển ngành thuế đến năm 2020; những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành Thuế nói chung và cán bộ, công chức Cục Thuế Nam Định nói riêng Đó là lý do tôi

chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Cục Thuế Nam Định” làm đề tài luận văn thạc sĩ của

mình, với mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động của Cục Thuế Nam Định trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài

Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân

sự tại Cục Thuế Nam Định, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ, công chức của Cục Thuế Nam Định để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý cán bộ, công chức Cục Thuế Nam Định

Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm

có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế Nam Định đề tài sẽ đưa ra những giải pháp nhằm đạt được mục đích đề ra

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại Cục Thuế Nam Định, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế Nam Định, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được, nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế Nam Định trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản

lý nhân sự ở Cục Thuế Nam Định những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ

thống các biện pháp khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác cán bộ của Cục Thuế Nam Định được tốt hơn và hiệu quả hơn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương như sau:

Chương 1: Tổng quan kiến thức về quản lý nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản lý đội ngũ công chức tại Cục Thuế Nam Định

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Cục Thuế Nam Định

Chương 1 TỔNG QUAN KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong lao động sản xuất Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước

Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực Trong thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người Nhân lực là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người

Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng

khiếu, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân

Khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên

Do vậy, trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực"

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác độ khác nhau Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm:

Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…”

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người

là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người Trên giác độ vĩ

mô, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng vào lao động Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các

nguồn lực con người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một con người

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Theo đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên

cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm

xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức

Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản

lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Chất lượng của nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức đó Nói cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức

Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng

đội ngũ nhân lực của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức là vô cùng quan trọng

1.2 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…) Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (theo quan điểm của

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội)

Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản lý nguồn nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực, nhưng tóm lại quản lý nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2.2 Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực

1.2.2.1 Công tác hoạch định

Hoạch định là để tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai

Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng

số người được bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ

* Tiến trình hoạch định nhân sự:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Xem xét nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất Sau khi dự báo nhu cầu

về sản xuất kinh doanh, sẽ dự báo về nhu cầu nhân sự một cách cụ thể, dự báo khả năng sẵn có về nhân sự

Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch: Đề ra một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu công ty đủ khả năng đáp ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ hay không cần sắp sếp lại

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình: Thực hiện chương trình và kế hoạch theo yêu cầu Cụ thể có 2 kế hoạch:

Khiếm dụng nhân viên: Thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển

phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không

* Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự

- Phân tích xu hướng

- Phân tách tỷ suất nhân quả

- Phân tích tương quan

tương lai Đồng thời cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

* Xác định nhu cầu nhân lực:

Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo

Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm: + Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình v.v ) và các định mức tổng hợp;

+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động; + Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi

là chất lượng nhân lực của đơn vị

Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và

tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý Tiếp theo, cần xác định là số lượng

và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới v.v

* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:

Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và

Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển dụng nhân sự riêng Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để đảm trách công việc

Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, SXKD, bộ phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp

Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu

Mỹ như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển

1.2.2.3 Sử dụng nhân lực

Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách khoa học

Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp

với việc nhất có thể Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện

Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn

bộ Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng

Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo

Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc

Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp

Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công

lượng lao động (lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD) Trên cở sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc

về khả năng lao động, chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân công lao động hợp lý nhất

Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất

- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các doanh nghiệp:

+ Tổ chức vận hành nhiều máy:

Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động của máy Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ 50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể Khi thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí Như vậy, sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của công nhân được giải phóng

+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác, kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):

Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng còn dư thừa của người lao động Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả năng bình thường Người có khả năng cao hơn bình thường

sẽ thực hiện trước hạn khối lượng công việc được giao Xuất hiện sự dôi dư

về thời gian có hiệu quả Nếu công nhân có dư thừa thời gian, trình độ và công việc định xét kiêm thêm đảm bảo các khía cạnh trên thì tổ chức kiêm việc sẽ có hiệu quả

+ Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết khách quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối hợp khả năng một cách chặt chẽ Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự

cần thiết về mặt quản lý Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát huy tính tự quản lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ nhau Chính

vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý theo cách giao - đánh giá - trả công theo sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần thiết, khai thác được tính tự chủ góp phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng lao động quản lý sẽ ít hơn

1.2.2.4 Đào tạo và phát triển

Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động, nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai

* Các chương trình huấn luyện:

Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được một số mục tiêu:

- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân

- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết

- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về quá trình nhận thức Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư

- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không

* Các phương pháp bồi dưỡng:

Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc ăn ý với nhau và có hiệu suất và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn bộ tiềm năng của mình Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự thay thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị

và do xã hội coi trọng việc giáo dục và bồi dưỡng suốt đời

Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một

là thông qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại

- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:

+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông chủ để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận của công việc đó

+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này sang công việc khác theo một hệ thống Việc đảm nhiệm mỗi công việc nói chung sẽ kéo dài khoảng 06 tháng

+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quuyền các kiến thức và kỹ năng của công việc Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá người dưới quyền đó

Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của công việc Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị

- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị huấn luyện trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp trong nước thực hiện Trong những tổ chức lớn (ví dụ, General Electric Company, Westinghouse Electric Corporation và AT & T), các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp tổ chức những khoá bồi dưỡng quản trị chính quy Ví dụ, Giáo trình quản trị nâng cao của General Electric được thiết

kế cho 04 cấp quản trị cao nhất Giáo trình học 13 tuần lễ với nội dung bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, kinh tế học, các vấn đề xã hội, và những nguyên tắc quản trị

* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:

Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho người học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề nào đó v.v… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể Do đó, luôn có sự thiếu hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế,

cụ thể

Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn nghề nhiệp (thực tế hoá); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong

hoá); đào tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng hoá)

Tất cả những người mới tuyển từ công nhân đến tiến sĩ đều phải qua khoá đào tạo bổ sung 03 tháng Giáo viên là những công nhân, cán bộ có thâm niên từ 10 năm trở lên, có trình độ chuyên môn và trình độ sư phạm

* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:

Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng, phức tạp bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về

số lượng và trình độ

- Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: Dài hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn hạn: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề nghiệp vụ cho nhân viên quản lý

- Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa phải Ví dụ: Đối với Tổng Giám đốc tỷ lệ đó là: 4:5:1, Giám đốc – 4,5:4:1,5, Quản đốc – 4:3:3, Tổ trưởng – 3:2,5:4,5

- Về tuyển chọn học viên (học sinh): Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản; đó là:

+ Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế; + Người có khả năng, năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác;

+ Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân - quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu

Cần tuyển chọn người có cả 03 tiêu chuẩn nêu trên vào đào tạo thành cán bộ quản lý kinh tế Cần có các phép thử để phát hiện những người có các

tư chất theo tiêu chuẩn

- Về phương pháp đào tạo: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp:

+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng; + Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn

đề chính yếu, thảo luận kiểu "bàn tròn", thảo luận kiểu "tấn công trí não";

+ Xây dựng, phân tích, xử lý các tình huống điển hình trong quản lý; + Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch hay trò chơi quản lý); + Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý

Ở Việt Nam phương hướng đào tạo cán bộ quản lý kinh tế là đào tạo chính quy dài hạn, đào tạo bằng thứ hai và thạc sĩ (cao học) cho cán bộ đương chức Tăng cường đào tạo, rèn luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược về vốn, chiến lược con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý

cụ thể cho doanh nghiệp

* Đào tạo đội ngũ công nhân:

+ Đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật, trường dạy nghề một cách chính quy, tập trung Trường do ngành hoặc do chính quyền địa phương, do công ty, do xí nghiệp hoặc do tư nhân tổ chức

+ Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong quá trình lao động sản xuất (làm việc)

Hình thức đào tạo tập trung tại trường, lớp chính quy đảm bảo có kiến thức và tay nghề cần thiết cho công nhân từng nghề, đủ thời gian và điều kiện

để học sinh chuyển dần một phần trạng thái, tác phong sáng tạo trong lao động Nhưng đào tạo theo hình thức này lâu hơn, thường từ 02 đến 03 năm, chi phí đào tạo cao hơn

Hình thức đào tạo kèm cặp ngay trong sản xuất, có ưu điểm học sinh chóng học được việc hơn (cách lao động), ít tốn kém hơn Tuy nhiên công nhân được đào tạo theo cách này ít năng động, khi chuyển sang công việc khác khả năng sáng kiến cải tiến kém hơn Đào tạo theo hình thức này không

được nhiều học sinh cùng một thời hạn, hơn nữa khi SXKD căng thẳng, việc đào tạo dễ gặp khó khăn

Nâng cao trình độ công nhân thường được tiến hành bằng nhiều hình thức như mở các khoá học khác nhau như: Khoá nâng cao kiến thức, tay nghề

đã có; khoá học nghề thứ hai, nghề mới; khoá huấn luyện vận hành máy mới,

sử dụng vật liệu mới; khoá bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan, kiến tập; khoá luyện tay nghề, thi thợ giỏi; khoá bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế

1.2.2.5 Chính sách đãi ngộ:

- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả

do làm việc cho người chủ

Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng cũng giúp xác định được các thang lương Các tổ chức thường tiến hành điều tra tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp Nếu mức tiền công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân viên tiêu chuẩn

Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc Một công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với một hệ thống thang bậc Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được xếp bậc từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm việc, phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác

- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và người lao động…

Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra

Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia)

Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả công Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó

- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình thức thù lao bổ sung Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm ngoài mức tiền công và tiền lương Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền, trong khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người chủ cung cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa đón

Trong số những dịch vụ phúc lợi còn có thể có hai hình thức nữa là đảm bảo chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày

Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc nhất định Ph Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo thực hiện công việc được giao Chủ tịch Hồ Chí Minh

đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới có được dân và khi đã có dân thì khó vạn lần dân liệu cũng xong

Vì vậy, cần quán triệt các nguyên tắc khi tổ chức trả công lao động, đó là:

+ Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của tổ chức: Nhà nước, các bên bán hàng cho tổ chức, các bên mua hàng của tổ chức (công bằng với bên ngoài);

+ Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần để tích luỹ với phần để tiêu dùng chung của cả doanh nghiệp

+ Đảm bảo công bằng nội bộ;

+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thoả mãn

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Đáng giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu tổng quát

1.3.1.1 Năng suất lao động

Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

Công thức: D = Q/W

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

1.3.1.2 Sức sinh lời lao động

Là một trong những chỉ tiêu sử dụng để phân tích hiệu quả do người lao động mang lại của tổ chức Chỉ tiêu này cho biết cứ một người lao động trong một thời gian nhất định thì tạo ra được bao nhiêu đơn vị sản phẩm, công việc

Từ đó người lãnh đạo của tổ chức có thể biết được phải sử dụng bao nhiêu lao động và những loại lao động nào

1.3.1.3 Chi phí lao động

Xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: Tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản

làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

1.3.1.4 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ:

Để đánh giá mức độ độ hoàn thành công việc của nhân viên cần xây dựng các tiêu thức để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Do đó, phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, từng người lao động Căn cứ vào kết quả làm việc để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo ba mức đạt cao, trung bình hay thấp

1.3.1.5 Một số chỉ tiêu khác

a Số lượng nhân sự:

So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:

+ Chỉ tiêu số tuyệt đối:

Mức độ đáp ứng

nhân lực về số lượng =

Số lượng nhân lực thực tế -

Số lượng nhân lực cần thiết

+ Chỉ tiêu số tương đối:

Số lượng cán bộ, nhân viên cần thiết

- Căn cứ để đánh giá đội ngũ nhân lực về số lượng:

+ Số lượng CBCC thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực của tổ chức ở thời điểm đánh giá

+ Số lượng CBCC cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai đoạn phát triển cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực

b Về cơ cấu theo các bộ phận (phòng, ban) của tổ chức

So sánh tỷ trọng CBCC trong từng bộ phận thực tế hiện có với yêu cầu về cơ cấu CBCC cho từng bộ phận Từ đó có kế hoạch sắp xếp để đáp ứng yêu cầu của công việc

c Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có với

kế hoạch về cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận xét (bảng 1.5)

1.3.2 Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo nội dung công việc

Tập trung phân tích theo các nội dung công việc của quản trị nhân lực như đã nêu ở phần trên; cụ thể:

1.3.2.1.Công tác hoạch định:

Xây dựng chương trình, kế hoạch để thực hiện xác định chỉ tiêu lao động cho từng giai đoạn phù hợp với công việc được giao Căn cứ vào số lượng lao động cán bộ hiện có, dự báo số lượng lao động tăng lên giảm đi để

bố trí cho phù hợp Thực hiện tốt công tác bổ nhiệm, rà soát bổ sung quy hoạch theo từng giai đoạn Đánh giá cán bộ công chức hàng năm, thực hiện công tác luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác theo đúng yêu cầu công việc

và sở trường công tác của từng người

1.3.2.2.Công tác tuyển dụng:

Cần thu thập nội dung chính sách, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng của

tổ chức, đồng thời lấy ý kiến nhân lực của tổ chức đánh giá mức độ hợp lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.3.2.3.Sử dụng nhân lực:

+ Tìm hiểu thực trạng việc phân công công việc ở các bộ phân (Phòng,

công việc trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

+ Tìm các thông tin về phương pháp đánh giá thành tích của nhân lực

mà tổ chức đang áp dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của CBCC đánh giá về vấn đề này để từ đó xác định các vấn đề còn tồn tại của phương pháp đánh giá thành tích đóng góp ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.3.2.4.Đào tạo và phát triển:

Chủ yếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực Để đánh giá, trước hết cần tìm hiểu về chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của tổ chức, có các số liệu đầy đủ Bên cạnh đó, cần lấy ý kiến đánh giá của CBCC về vấn đề này để đánh giá

1.3.2.5.Chính sách đãi ngộ

Đối với chính sách đãi ngộ của tổ chức, doanh nghiệp phải tìm hiểu, lấy các số liệu cụ thể về chính sách đãi ngộ kết hợp với điều tra khảo sát ý kiến của CBCC về chính sách đãi ngộ đó để đánh giá

1.3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực

1.3.3.1 Các yếu tố bên ngoài

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức, tuy nhiên, nổi bật lên là các nhóm yếu tố về điều kiện kinh tế

- xã hội của địa phương và yếu tố về cơ chế chính sách của Nhà nước

Để phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, chủ yếu dựa vào việc phân tích các tài liệu có liên quan Các tài liệu về các yếu tố này (cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với nhân lực; điều kiện kinh tế xã hội của địa phương) được cung cấp bởi bộ phận Tổ chức cán bộ của tổ chức hoặc Thư viện, tạp chí, hiệu sách, các trang web…

* Môi trường kinh tế - xã hội:

Điều kiện kinh tế - xã hội tại địa phương nơi tổ chức, doanh nghiệp đặt trụ sở chính có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như đội ngũ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp nói riêng Để phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể điều kiện kinh tế

cũng như các yếu tố văn hóa xã hội tại địa phương nơi tổ chức đặt trụ sở chính từ đó xác định sức hút về điều kiện sống và giao lưu, điều kiện làm việc

và phát triển đối với những nhân lực có trình độ cao

* Các quy định của Nhà nước:

Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của mọi đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung

và chất lượng CBCC nói riêng; cụ thể:

- Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với CBCC có thể khuyến khích hay không khuyến khích CBCC trong quá trình công tác;

- Các chính sách về đầu tư, tài chính đối với các tổ chức, cơ quan có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ nâng cao điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, cơ quan;

- Các quy định về điều kiện, tiêu chuẩn… của CBCC và các quy định khác khi tuyển dụng CBCC;

- Các quy định trách nhiệm và mối quan hệ giữa CBCC và tổ chức, doanh nghiệp

Để phân tích yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể các chính sách về lao động, tiền lương của Nhà nước đối với nhân lực, từ đó xác định ảnh hưởng của hệ thống chế độ chính sách đó đối với chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.3.3.2 Các yếu tố bên trong

Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến công

tác quản trị nhân lực; cụ thể:

* Chiến lược về nhân lực của tổ chức và các quy định:

Để đạt mục tiêu của mình, tổ chức, doanh nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể về nhân lực và các quy định đi kèm để thực hiện công tác quản trị nhân lực một cách có hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biên chế lao động phù hợp với công việc, có các chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực phù hợp, thiết kế và đưa ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các

nhân viên có chất lượng hoàn thành công việc cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân viên; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình… có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị Vì nếu sử dụng những chính sách này thì đơn vị phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với thực tế của tổ chức, doanh nghiệp

* Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực:

Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức thường

là bộ phận (Phòng, Ban) Tổ chức cán bộ Cần phân tích rõ theo các chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, kết quả công việc ) để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực làm công tác này

* Điều kiện cơ sở vật chất:

Điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức Nó có thể tạo điều kiện để đội ngũ nhân lực phát huy tốt năng lực và mang lại chất lượng, hiệu quả công việc cao và ngược lại Cần phân tích thực trạng điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức và đánh giá theo ý kiến của chuyên gia cũng như ý kiến của đội ngũ nhân lực của tổ chức để kết luận chất lượng của cơ sở vật chất của tổ chức đã đáp ứng yêu cầu chưa?

* Phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực:

Yếu tố này liên quan đến yếu tố ảnh hưởng của chiến lược về nhân lực

và các quy định của tổ chức Trên cơ sở đó, tổ chức, doanh nghiệp có phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực phù hợp

1.3.4 Một số phương pháp đánh giá kết quả công việc

a Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ:

Sử dụng các thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá

bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc

b- Các phương pháp so sánh:

Đó là nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

c- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ hoạ Chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể Để cho điểm người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng Việc kết các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ hoạ

1.4 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN NHÀ NƯỚC

Trong các cơ quan nhà nước, quản lý CBCC, thực chất là QLNN về CBCC, mà bản chất của nó vẫn là quyền uy thể hiện quyền lực Nhà nước Nhưng đây là việc quản lý có tính chất nội bộ trong cơ quan nhà nước, nhằm kiện toàn và nâng cao chất lượng hoạt động của Nhà nước trong công tác quản lý đối với hoạt động của tổ chức

Do vậy, chính đặc điểm này chi phối việc xác định nội dung và phương pháp quản lý đối với lực lượng CBCC của tổ chức thuộc cơ quan nhà nước Công tác quản trị nhân lực trong cơ quan nhà nước phải tuân thủ đầy đủ nguyên tắc QLNN như nguyên tắc Đảng lãnh đạo; nguyên tắc tập trung dân chủ; nguyên tắc kế hoạch hoá; nguyên tắc pháp chế; nguyên tắc phân định chức năng, quyền hạn v.v

Ngoài những điểm giống quản trị đội ngũ nhân lực nói chung, nội dung quản lý CBCC bao gồm các nội dung cơ bản là: Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức; quy định tiêu chuẩn thi tuyển và thi nâng ngạch; quyết định biên chế; tổ chức thực hiện việc quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý; đào tạo và đánh giá cán bộ, công chức; chính sách tiền lương và đãi ngộ; kiểm tra thực hiện các quy định về cán bộ, công chức; giải quyết khiếu nại, tố cáo đối với cán bộ, công chức:

- Ban hành các văn bản pháp luật về CBCC: Đây là nội dung có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý CBCC Làm tốt nội dung này sẽ tạo tiền đề để thực hiện tốt các nội dung khác Trong nội dung này các cơ quan, người có thẩm quyền thông qua việc tổ chức và thực hiện các hoạt động ban hành pháp luật để xác định quyền và nghĩa vụ của CBCC và các chủ thể khác

có liên quan

- Quy định tiêu chuẩn, thi tuyển, thi nâng ngạch CBCC:

+ Việc quy định tiêu chuẩn đối với cán bộ cán bộ, công chức có ý nghĩa làm cơ sở tuyển chọn CBCC phù hợp vào làm việc ở cơ quan nhà nước; làm

cơ sở để cán bộ, công chức phấn đấu vươn lên và rèn luyện trong quá trình công tác; làm cơ sở xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng CBCC;

để đánh giá, phân loại quy hoạch CBCC Trên cơ sở những yêu cầu trên, công tác quản trị nhân lực phải nghiêm túc thực hiện

+ Việc tuyển dụng CBCC thông qua thi tuyển có tác dụng lựa chọn được những CBCC có chất lượng cao, đảm bảo được tính khách quan trong tuyển dụng Việc thi tuyển phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí và ngạch

công chức cần tuyển dụng; phải đảm bảo tính khách quan, công khai

+ Nâng ngạch CBCC có tác dụng trực tiếp tới việc tăng cường công tác quản lý CBCC theo ngạch bậc chuyên môn, phản ánh mặt chất của lực lượng

`CBCC Mặt khác, đây cũng là hình thức đánh giá quá trình phát triển của CBCC một cách chính xác, khách quan, trên cơ sở đó có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo động lực cho CBCC phấn đấu nâng cao trình độ, năng lực công tác

- Quyết định biên chế cán bộ, công chức nhằm bảo đảm về số lượng và chất lượng lao động phù hợp để thực hiện tốt nhiệm vụ của cơ quan Đây

cũng là vấn đề có tính chất tiền đề và là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng và thi nâng ngạch CBCC

- Tổ chức quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý CBCC:

+ Vấn đề tổ chức quản lý CBCC thể hiện ở các vấn đề như: Xây dựng

bộ máy, bộ phận (hoặc phân công) làm nhiệm vụ trực tiếp quản lý CBCC (công tác tổ chức cán bộ; triển khai thực hiện các quy định về công tác CBCC; sơ kết, tổng kết, đánh giá công tác quản lý CBCC

+ Vấn đề phân cấp quản lý CBCC là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn của các cấp trong việc quản lý CBCC Yêu cầu chung việc phân cấp quản

lý CBCC là: Phân cấp phải đảm bảo vừa có thể thường xuyên nắm bắt được thực trạng tài, đức, nhân thân của CBCC, vừa bảo đảm sử dụng có hiệu quả biên chế lực lượng CBCC

+ Sử dụng CBCC có hiệu quả là mục tiêu và kết quả của cả hoạt động quản lý Đây là hoạt động trực tiếp của chủ thể quản lý tác động đến lực lượng CBCC thông qua hoạt động của họ nhằm thực hiện những nhiệm vụ của các đơn vị sử dụng CBCC Yêu cầu cơ bản là: Phải tổ chức lực lượng CBCC theo một cơ cấu hợp lý; mỗi CBCC đều được phân công nhiệm vụ đúng với chức danh, ngạch bậc chuyên môn, trình độ, sở trường của CBCC

đó

Phân công nhiệm vụ phải cụ thể, rõ ràng để phát huy tính độc lập về năng lực và trách nhiệm của từng CBCC; sử dụng CBCC phải đi liền với tổ chức theo dõi, giám sát, kiểm tra số lượng và chất lượng hoạt động của từng CBCC; đảm bảo phát huy tinh thần đoàn kết và đảm bảo sự phối hợp tốt giữa từng cá nhân, từng bộ phận với nhau để đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất toàn

bộ lực lượng; phải đi liền với việc đảm bảo thực tế những điều kiện cần thiết để CBCC đủ khả năng hoàn thành được nhiệm vụ

- Đánh giá và đào tạo CBCC:

Thông qua đánh giá để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả hoạt động, phẩm chất đạo đức của CBCC làm căn cứ bố trí, sử dụng bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện chính sách cán bộ phù hợp Việc đánh giá chống tại tư

được hiệu năng thực tế của công tác quản lý CBCC; những ưu, khuyết của những chính sách áp dụng để điều chỉnh

- Quy định, chỉ đạo, tổ chức thực hiện chế độ tiền lương và các chính sách đãi ngộ CBCC:

Đối với CBCC Nhà nước, tiền lương là một khoản chi ngân sách trả cho CBCC trong quá trình thực hiện công vụ Tuy nhiên, hiện nay chế độ tiền lương của Nhà nước chưa đảm bảo đáp ứng các nhu cầu tối thiểu cho CBCC Bên cạnh việc sử dụng những chính sách đòn bẩy qua lương, Nhà nước xây dựng và áp dụng các chế độ đãi ngộ khác như: Phụ cấp thâm niên; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp độc hại; phụ cấp làm thêm giờ

- Kiểm tra việc thực hiện các quy định về CBCC:

Đây là hoạt động kiểm tra của cơ quan có thẩm quyền đối với những đơn vị và cá nhân có liên quan trong việc thực hiện các quy định về quản lý CBCC từ việc tuyển dụng, nâng ngạch, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và những nội dung quản lý khác Việc kiểm tra nhằm phát hiện kịp thời những ưu, khuyết điểm trong việc thực hiện nhiệm vụ quản lý,

sử dụng CBCC để chấn chỉnh, xử lý đồng thời qua đó phát hiện những vấn đề còn bất hợp lý về cơ chế, chính sách để sửa đổi bổ sung cho phù hợp

Kết luận chương 1

Với các nội dung cơ bản ở trên, Luận văn đã phân tích, làm sáng tỏ những khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực Đồng thời cũng đưa ra được nội dung phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực, bao gồm: Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu tổng quát, phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo nội dung công việc, phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực

Đối với các cơ quan, doanh nghiệp nguồn nhân lực bao gồm đội ngũ cán bộ công nhân viên Việc phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nguồn kinh phí đầu tư cũng như cơ chế chính sách tuyển dụng, đánh giá, bố trí và sử dụng nhân lực

Để công tác quản lý nguồn nhân lực đem lại hiệu quả cao luận văn sử dụng các phương pháp phân đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực một cách tương đối toàn diện phù hợp với mô hình của một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Phương pháp đánh giá này giúp việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực trên nhiều góc độ khác nhau, cả về số lượng và chất lượng công tác Kết quả đánh giá tương đối chính xác sẽ là cơ sở để đề ra hướng kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, từ đó góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức

Chương 2

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ

CÔNG CHỨC TẠI CỤC THUẾ NAM ĐỊNH 2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CỤC THUẾ NAM ĐỊNH

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội tỉnh Nam Định

Nam Định Là tỉnh thuộc vùng đồng bằng châu thổ sông Hồng, Nam Định có diện tích đất đai 1.649,86 km2, dân số khoảng trên 1,9 triệu người Phía bắc giáp tỉnh Hà Nam, phía đông giáp tỉnh Thái Bình, phía tây giáp tỉnh Ninh Bình, phía nam giáp Biển Đông Nam Định có tuyến đường sắt Bắc- Nam chạy qua, có đường Quốc lộ 10, Quốc lộ 21 chạy qua Nam Định nên thuận lợi cho việc giao thông đi lại bằng đường sắt, đường bộ và đường thuỷ

Về sự nghiệp giáo dục đào tạo, y tế, thể dục thể thao, khoa học công nghệ được trú trọng và phát triển Cơ sở vật chất, trang thiết bị đã được tăng cường Nam Định có truyền thống hiếu học, xưa kia có nhiều người thi đỗ đạt cao như Trạng nguyên Nguyễn Hiền, Lương Thế Vinh Ngày nay vẫn phát huy được truyền thống đó tỉ lệ học sinh tốt nghiệp tiểu học, tốt nghiệp trung học cơ sở, trung học phổ thông đạt rất cao, nhiều em được tuyển thẳng vào đại học và trúng tuyển đại học Kết quả thi học sinh giỏi quốc gia, quốc tế đạt kết quả cao, là một trong những tỉnh liên tục dẫn đầu cả nước trong sự nghiệp giáo dục

Từ những đặc điểm cơ bản về điều kiện tự nhiên, kinh tế- xã hội nêu trên tỉnh Nam Định có nhiều thuận lợi cho sự phát triển các ngành kinh tế công nghiệp, nông nghiệp, kinh tế biển, thương mại du lịch

Những năm qua, kinh tế tỉnh Nam Định có bước phát triển mới về quy

mô, hiệu quả Tốc độ tăng trưởng bình quân 10,2%/năm, cao hơn mức bình quân thời kỳ 2001-2005 (7,3%) Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch phù hợp với định hướng phát tiển kinh tế nhiều thành phần và quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Sản xuất công nghiệp liên tục tăng trưởng khá cao, giá trị sản xuất tăng bình quân 20,5%/năm, tỷ trọng công nghiệp- xây dựng trong GDP tăng dần, năm 2010 đạt 36,5% Sản xuất nông nghiệp ổn định và có

bước phát triển, giá trị sản xuất tăng bình quân 3,8%/năm chuyển dần sang sản xuất hàng hóa

Các ngành dịch vụ hoạt động ổn định, giá trị tăng bình quân 9,1%, sản phẩm dịch vụ khá đa dạng và ngày càng tốt hơn Hoạt động xuất khẩu phát triển nhanh, tổng giá trị hàng xuất khẩu năm 2010 ước đạt 230 triệu USD Thu ngân sách từ kinh tế địa phương tăng khá, năm 2011 đạt 1.709 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân trên 15%/năm Tổng chi ngân sách địa phương trong 5 năm ước 17.745 tỷ đồng tăng bình quân 19,7%/năm

Vốn huy động cho đầu tư phát triển và sản xuất kinh doanh tăng nhanh, trong 5 năm Tổng vốn đầu tư phát triển đạt khoảng 37.400 tỷ đồng, tỷ lệ huy động bằng 40,1% GDP và gấp 3 lần giai đoạn 2001-2005, các vùng kinh tế tiếp tục được phát triển như các vùng kinh tế biển, vùng sản xuất nông nghiệp

và các trung tâm công nghiệp- dịch vụ

Ngoài khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài phát triển chưa cao, các thành phần kinh tế đều phát triển Kinh tế nhà nước tổ chức lại, sản xuất phù hợp với cơ chế thị trường Khu vực kinh tế dân doanh phát triển năng động có hiệu quả Đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện

2.1.2 Khái quát về Cục Thuế Nam Định

Năm 1990, cùng với sự hình thành hệ thống chính sách thuế áp dụng thống nhất với các thành phần kinh tế, bộ máy quản lý thuế được hình thành theo hệ thống ngành dọc trên toàn quốc Cục thuế tỉnh Hà Nam Ninh (nay là Cục thuế Nam Định) được thành lập trên cơ sở sát nhập Chi cục thu quốc doanh và quản lý tài chính xí nghiệp Trung ương với Chi cục thuế công thương nghiệp và Chi cục thuế nông nghiệp, với nhiệm vụ quản lý thu thuế, phí, lệ phí và các khoản thu nộp NSNN trên địa bàn

Thực hiện Nghị quyết của Quốc hội về điều chỉnh địa giới hành chính của một số tỉnh, Năm 1992 Cục thuế tỉnh Hà Nam Ninh được chia tách thành Cục thuế tỉnh Nam Hà và Cục thuế tỉnh Ninh Bình Tháng 01 năm 2007 Cục thuế tỉnh Nam Hà được chia tách thành Cục Thuế Nam Định và Cục thuế tỉnh

Hà Nam Bộ Tài chính có quyết định 1135/ TC/QĐ/BTC ngày 14/12/2006 về việc thành lập Cục Thuế Nam Định

Đến nay, cơ cấu tổ chức của Cục Thuế Nam Định có 13 phòng thuộc Văn phòng Cục, và 10 Chi cục thuế các huyện thành phố Nam Định với tổng

số 748 cán bộ, công chức thuế

Tại văn phòng Cục Thuế Nam Định có 119 cán bộ được tổ chức thành

13 phòng chức năng Tại 10 Chi cục thuế huyện, thành phố có 629 cán bộ cũng được tổ chức thành 86 đội thuế, trong đó có khoảng 220 cán bộ đảm nhiệm quản lý thu thuế các hộ kinh doanh cá thể

Trong những năm qua, Cục Thuế Nam Định đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị được giao, đảm bảo mục tiêu kế hoạch 5 năm 2006-2010

và Nghị quyết Đại hội tỉnh đảng bộ lần thứ XVII đề ra Bộ Tài chính, Tổng cục Thuế; Cấp uỷ, Chính quyền địa phương đã thường xuyên quan tâm chỉ đạo đề ra nhiều chủ trương giải pháp về cơ chế chính sách, tạo môi trường thuận lợi để thu hút đầu tư thúc đẩy sản xuất kinh doanh, kịp thời giải quyết khó khăn và vướng mắc, đồng thời chỉ đạo điều hành quyết liệt, có hiệu quả, thúc đẩy sự phát triển kinh tế tạo tiền đề cho việc huy động và nuôi dưỡng nguồn thu NSNN

Hàng năm Cục thuế đã phát động thi đua nêu cao tinh thần trách nhiệm, tăng cường kỷ cương kỷ luật, đoàn kết nhất trí, quyết tâm phấn đấu, vượt qua mọi khó khăn thách thức nhằm hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ thu NSNN đã được Bộ Tài chính và UBND tỉnh giao Cục thuế Nam Định thực hiện thu NSNN trong điều kiện các chính sách thu ngày càng hoàn thiện như thực hiện Luật Quản lý thuế, Luật thuế GTGT, Luật thuế TNDN, Luật thuế TTĐB sửa đổi, chính sách thu tiền thuê đất, tiền sử dụng đất theo Luật đất đai 2003 Những chính sách thu này cùng với tổ chức bộ máy ngành thuế được cải cách theo hướng hiện đại hóa đã phát huy hiệu quả tạo điều kiện tốt cho công tác thu NSNN trên điạ bàn

Tổng thu nội địa hàng năm đều vượt cao so với kế hoạch, tăng 2,6 lần so với số thu giai đoạn 2005-2010; tốc độ tăng thu ngân sách bình quân

5 năm là 18,7% Số thu tập trung chủ yếu ở một số khoản như: Thu doanh

nghiệp trung ương, doanh nghiệp địa phương, khu vực công thương nghiệp ngoài quốc doanh (CTN-NQD), thu tiền sử dụng đất và thu cố định tại xã Trong đó có 2 khoản thu chiếm tỷ trọng lớn là: Thu tiền tiền sử dụng đất chiếm 30,7%, thu khu vực CTN-NQD chiếm 17,8%

- Tỷ trọng một số khoản thu tăng mạnh như: thu khu vực CTN-NQD tăng 8,2% do Nhà nước khuyến khích phát triển kinh tế tư nhân, thuế thu nhập cá nhân tăng 1,3% do triển khai thực hiện Luật thuế TNCN mở rộng đối tượng nộp thuế;

- Một số khoản thu có tỷ trọng số thu giảm là: thu doanh nghiệp trung ương giảm 2,2% do Nhà nước thực hiện chính sách sắp xếp cổ phần hoá, không có chủ trương thành lập mới doanh nghiệp thuộc loại hình này; thuế sử dụng đất nông nghiệp là do thực hiện chính sách miễn, giảm theo Nghị quyết 15/2003/QH11 ngày 17/6/2003 của Quốc hội

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

- Chức năng của Cục Thuế Nam Định

+ Cục Thuế Nam Định là tổ chức trực thuộc Tổng cục Thuế, có chức năng tổ chức thực hiện công tác quản lý thuế, phí, lệ phí và các khoản thu khác của Ngân sách nhà nước (sau đây gọi chung là thuế) trên địa bàn của tỉnh Nam Định theo quy định của pháp luật

+ Cục thuế có tư cách pháp nhân, con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước theo quy định của pháp luật

- Nhiệm vụ, quyền hạn của Cục Thuế Nam Định: Cục Thuế Nam Định thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm theo quy định của Luật Quản lý thuế, các luật thuế, các quy định pháp luật có liên quan khác và những nhiệm

vụ, quyền hạn, trách nhiệm cụ thể sau đây:

+ Tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn và triển khai thực hiện thống nhất các văn bản quy phạm pháp luật về thuế, quy trình nghiệp vụ quản lý thuế trên địa bàn tỉnh, thành phố;

+ Phân tích, tổng hợp, đánh giá công tác quản lý thuế; tham mưu với cấp uỷ, chính quyền địa phương về lập dự toán thu ngân sách Nhà nước, về