Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty CP thiết kế công nghiệp hóa chất

Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, cùng với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực QTNL, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và g

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

Bùi Xuân Độ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo

cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân tôi Các

kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều

là kết quả làm việc của cá nhân tôi

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1

1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về nhân lực trong sản xuất kinh doanh 1

1.1.2 Khái niệm Quản trị nhân lực 1

1.2 Chức năng và vai trò của Quản trị nhân lực 2

1.2.1 Chức năng của Quản trị nhân lực 2

1.2.1.1 Chức năng thu hút nhân lực 2

1.2.1.2 Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực 2

1.2.1.3 Chức năng duy trì nhân lực 3

1.2.2 Vai trò của Quản trị nhân lực 3

1.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực 4

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 4

1.3.1.1 Khái niệm 4

1.3.1.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 4

1.3.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu vềnguồn nhân lực 5

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực 6

1.3.2.1 Khái niệm 6

1.3.2.2 Mục đích của tuyển dụng nhân lực 6

1.3.2.3 Quy trình tuyển dụng 6

1.3.2.4 Các nguồn tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 8

1.3.3 Phân tích công việc và sử dụng nhân lực 10

1.3.3.1 Các khái niệm 10

1.3.3.2 Mục tiêu của phân tích công việc 11

1.3.3.3 Trình tự thực hiện phân tích công việc 11

1.3.4 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 12

1.3.4.1 Mục đích 12

1.3.4.2 Nội dung, trình tự thực hiện 13

1.3.4.3 Các phương pháp đánh giá 14

1.3.5 Đào tạo và phát triển 15

1.3.5.1 Khái niệm 15

1.3.5.2 Mục đích của đào tạo và phát triển 15

1.3.5.3 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nhân lực 15

1.3.5.4 Tiến trình đào tạo và phát triển 16

1.3.6 Đãi ngộ 18

1.3.6.1 Vai trò của đãi ngộ nhân lực 18

1.3.6.2 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp 19

1.3.6.3 Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ 20

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực 20

1.4.1.1 Các chỉ tiêu định lượng 20

1.4.1.2 Các chỉ tiêu định tính 23

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực 23

1.5.1 Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài 23

1.5.1.1 Yếu tố kinh tế 23

1.5.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 23

1.5.1.3 Yếu tố khoa học kỹ thuật, công nghệ 24

1.5.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội 24

1.5.1.5 Yếu tố tự nhiên 24

1.5.2 Các yếu tố bên trong 24

1.5.2.1 Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 24

1.5.2.2 Mô hình tổ chức của doanh nghiệp 25

1.5.2.3 Văn hóa doanh nghiệp 25

1.5.2.4 Yếu tố tài chính của doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP

HÓA CH ẤT 28

2.1 Giới thiệu chung về Công ty 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 30

2.1.3.1 Mô hình tổ chức 30

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 31

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2013 ÷ 2015 36

2.2 Thực trạng công tác Quản trị nhân lực tại Công ty 38

2.2.1 Đánh giá chung về công tác Quản trị nhân lực 38

2.2.1.1 Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu 38

2.2.1.2 Sức sinh lời lao động 38

2.2.1.3 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ 39

2.2.1.4 Đánh giá cơ cấu nhân lực 40

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty 42

2.2.2.1 Hoạch định nhân lực 42

2.2.2.2 Công tác tuyển dụng tại Công ty 43

2.2.2.3 Sử dụng nhân lực 50

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển 53

2.2.2.5 Đãi ngộ nhân sự 59

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNL của Công ty 64

2.2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 64

2.2.3.2 Các yếu tố bên trong 65

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT 69

3.1 Định hướng phát triển nhân lực giai đoạn 2016 ÷ 2020 69

3.2 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất 70

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 70

3.2.1.1 Căn cứ của giải pháp 70

3.2.1.2 Mục tiêu 70

3.2.1.3 Nội dung giải pháp 71

3.2.1.4 Dự kiến kết quả đạt được 73

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng 74

3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 74

3.2.2.2 Mục tiêu 74

3.2.2.3 Nội dung giải pháp 75

3.2.2.4 Dự kiến kết quả đạt được 78

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác sử dụng lao động 78

3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp 78

3.2.3.2 Mục tiêu 79

3.2.3.3 Nội dung giải pháp 79

3.2.3.4 Dự kiến kết quả đạt được 82

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 87

PH Ụ LỤC 2 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC 90

PH Ụ LỤC 3 BẢNG TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 97

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QTNL : Quản trị nhân lực

BLĐ : Ban lãnh đạo

CBNV : Cán bộ nhân viên

CECO : Công ty cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

EPC : Hợp đồng Thiết kế - Mua sắm – Thi công xây dựng

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

HĐQT : Hội đồng quản trị

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

SXCN : Sản xuất công nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 37

Bảng 2.2 Năng suất lao động Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 38

Bảng 2.3 Giá trị sản xuất công nghiệp giai đoạn 2013 ÷ 2015 38

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 39

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013 ÷ 2015 40

Bảng 2.6 Thời gian làm việc thực tế của CBNV giai đoạn 2013 ÷ 2015 42

Bảng 2.7 Tình hình nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 43

Bảng 2.8 Nhu cầu tuyển dụng do các Phòng chuyên môn đề nghị năm 2013 ÷ 2015 44 Bảng 2.9 Số lượng nhân lực được phê duyệt tuyển dụng giai đoạn 2013 ÷ 2015 45

Bảng 2.10 Phân loại trình độ và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2013 ÷ 2015 46

Bảng 2.11 Biến động nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 48

Bảng 2.12 Bảng phân bổ nhân lực của CECO theo phòng ban 51

Bảng 2.13 Công tác bố trí nhân sự giai đoạn 2013 ÷ 2015 52

Bảng 2.14 Đánh giá về công tác đào tạo giai đoạn 2013 ÷ 2015 54

Bảng 2.15 Tình trạng đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 55

Bảng 2.16 Phương pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 56

Bảng 2.17 Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 ÷ 2015 57

Bảng 2.18 Một số chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo giai đoạn 2013 ÷ 2015 59

Bảng 2.19 Thu nhập bình quân của nhân viên giai đoạn 2013 ÷ 2015 60

Bảng 2.20 Trích bảng thanh toán tiền lương tháng 12/2015 Phòng Quản lý dự án 61

Bảng 2.21 Số lượng nhân viên được khen thưởng giai đoạn 2013 ÷ 2015 62

Bảng 3.1 Dự kiến các khóa đào tạo cần thực hiện 71

Bảng 3.2 Dự kiến chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2016 ÷ 2018 73

Bảng 3.3 Dự kiến chi phí tuyển dụng giai đoạn 2016 ÷ 2018 78

DANH M ỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực 4

Hình 1.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp 6

Hình 1.3 Các bước trong quy trình phân tích công việc 11

Hình 1.4 Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 13

Hình 1.5 Tiến trình đào tạo và phát triển 16

Hình 1.6 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong các doanh nghiệp 19

Hình 2.1: Mô hình tổ chức tại Công ty 30

Hình 2.2 Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân lực của CECO 53

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nhân lực (QTNL) là một lĩnh vực ngày càng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đặt yếu tố nguồn nhân lực lên hàng đầu, bởi

vì tài nguyên con người vô cùng quý giá Chính vì thế công tác quản trị trong mỗi Công ty là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của Công ty

Trong những năm qua, các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất nói riêng, công tác QTNL ngày càng được quan tâm hơn, nhằm đáp ứng không ngừng sự đòi hỏi của cơ chế thị trường, hội nhập trong và ngoài nước Trong thời gian làm việc tại Công ty, tôi thấy rằng Công ty đã và đang tích cực tiến hành một cách hiệu quả công tác quản trị Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều hạn chế đòi hỏi Công ty phải có biện pháp giải quyết

Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính

cấp thiết của vấn đề, cùng với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực QTNL, tôi đã chọn

đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

tại Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất”làm đề tài cho luận văn tốt

- Khái quát lý luận về QTNL cho doanh nghiệp;

- Phân tích và đánh giá thực trạng QTNL cho Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất, chỉ rõ những thành công, hạn chế và nguyên nhân;

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL cho Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

• Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Thiết

kế Công nghiệp Hóa chất

• Ph ạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Thời gian nghiên cứu về công tác QTNL của Công ty từ năm 2013 – 2015

- Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

4 Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp thu thập thông tin:

- Thu thập các tài liệu về QTNL

- Thu thập thông tin tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất, các số liệu liên quan đến tình hình hoạt động và QTNL tại Công ty

• Phương pháp điều tra thực địa

- Phỏng vấn, khảo sát nhân viên kỹ thuật làm việc tại công trường cũng như nhân viên làm việc tại văn phòng (Số lượng phiếu phát ra 123 phiếu, thu về

123 phiếu trong đó có 120 phiếu hợp lệ) Phiếu khảo sát được phát ra vào tháng 06 năm 2016 Sau khi khảo sát, các số liệu sẽ được tập hợp và sử dụng các phần mềm để đưa ra kết quả liên quan đến công tác QTNL của Công ty

- Tham quan một số dự án Công ty đang thực hiện và một số dự án đã hoàn thành, thu thập thông tin, số liệu, tài liệu, và xem xét hoạt động, tìm hiểu quy trình, biện pháp thi công tại công trường

• Phương pháp tổng hợp, dự báo

- Đưa ra các định hướng, đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện công tác QTNL

tại Công ty

5 Những đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài

- Đề tài sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận của QTNL trong các doanh nghiệp nói chung và trong lĩnh vực công nghiệp hóa chất nói riêng

- Đánh giá thực trạng QTNL dựa trên cơ sở lý luận đã được xác lập

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

- Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo để hoạch định chiến lược, chính sách QTNL cho Công ty

6 Kết cấu luận văn

Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn chia làm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

- Chương 2: Thực trạng QTNL tại Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

- Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ

phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

1.1.1 Khái ni ệm về nhân lực trong sản xuất kinh doanh

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người baogồmkhả năng về thể

lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người Trong sản

xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người

là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới

mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người (PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân)

1.1.2 Khái niệm Quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu về QTNL (còn gòn lại Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự,

Quản lý nguồn nhân lực,…) Khái niệm QTNL có thể được trình bày ở nhiều giác

độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản

trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các

mục tiêu của tổ chức (PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Đại

học kinh tế quốc dân)

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.2 Chức năng và vai trò của Quản trị nhân lực

1.2.1 Chức năng của Quản trị nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2005), QTNL có những chức năng sau:

1.2.1.1 Ch ức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp với năng lực doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng công việc Căn cứ vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch sản xuất và thực trạng sử dụng lao động của doanh nghiệp

Nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.2 Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển

tối đa năng lực cá nhân

Các doanh nghiệp thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ

tay nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.1.3 Ch ức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân

lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,

giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.2.2 Vai trò c ủa Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị Việc nghiên cứu QTNL nhằm đạt được 3

mục tiêu hàng đầu:

- Nhằm nâng cao năng suất lao động;

- Nhằm cải thiện chất lượng và chính sách làm việc;

- Nhằm đảm bảo tính hợp pháp

Do đó, QTNL có vai trò là một bộ phận không thể thiếu được của công tác

quản lý sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp Nó tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt để mọi thành viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo ra điều kiện để chính

bản thân người lao động phát triển không ngừng (Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, 2006)

1.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái ni ệm

Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định nguồn nhân lực

là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các công việc dự kiến thực hiện

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu

về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy

đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

1.3.1.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình lên kế hoạch nhân lực được trình bày như bên dưới Như mô hình đã

chỉ ra, hoạch định nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với việc lập kế hoạch chiến lược của một Công ty Kế hoạch chiến lược chỉ ra quyết định của một Công ty về những

gì họ muốn hoàn thành và cách thức thực hiện để hoàn thành nhiệm vụ đó Vì vậy, khi chiến lược đã được vạch ra, chức năng của QTNL phải thực hiện nhiệm vụ của

nó để chắc chắn rằng chiến lược sẽ thành công, đạt được mục tiêu đề ra

Chính sách và cách thức thực hiện nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược tổng thể của Công ty, chính sách nhân lực có tác động trực tiếp lên lợi nhuận của Công ty Vì vậy, nhân lực cần phải tương thích một cách chiến lược với nhiệm

vụ của Công ty

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – John M.Ivancevich, 2010)

Nhu cầu tuyển dụng hàng năm

Số lượng

Kỹ năng

Loại nghề nghiệp

Nguồn cung nhân lực

Danh sách các mục công việc hiện có Sau khi nhập vào tỷ

lệ nhân viên chuyển đi và mức thất thoát dự đoán

So sánh

với

1.3.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu vềnguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu

hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng

suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

Phân tích tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số

nguyên nhân nào đó mà tác động đến kết quả tương lai Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên, nghĩa là không thay đổi

Phân tích tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa

hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh

với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà

quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỷ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự

Sử dụng máy vi tính: Có thể sử dụng hệ thống computer hoá trong việc triển

khai dự báo nhu cầu nhân sự Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất

ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lường năng suất lao động) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp,

số lao động gián tiếp và số lao độngcao cấp

Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán

đoán của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp

quản trị cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng

sẽ thay đổi trong tương lai, nghĩa là dựa vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực cần phán đoán

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực

hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách

quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai Có những biện pháp và chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực

1.3.2.1 Khái ni ệm

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.2.2 Mục đích của tuyển dụng nhân lực

Việc tuyển dụng nhân lực nhằm hướng tới các mục đích sau:

- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển chọn những người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp

- Tuyển được những người có tinh thần kỷ luật, đủ sức khỏe vào làm việc trong doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu công việc

1.3.2.3 Quy trình tuyển dụng

Hình 1.2 N ội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, 2005) Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các

loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Yết thị trước cổng doanh nghiệp hoặc trên các

phương tiện thông tin đại chúng Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như: yêu cầu về trình

độ, kỹ năng, phẩm chất, công việc chính và thủ tục hồ sơ, …

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những

thông tin chủ yếu về các ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, tình trạng sức khỏe, nguyện vọng, … Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, không cần làm tiếp các thủ

tục khác trong tuyển dụng, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Cuộc phỏng vấn này nhằm sử dụng để loại bỏ ngay

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử

dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của đôi bàn tay

Bước 6: Phỏng vấn lần 2: Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên trên

nhiều phương diện như: kinh nghiệm trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra: Đó là quy trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa

rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hoặc lãnh đạo cũ của ứng viện, công tác xác minh điều tra sẽ cho

biết thêm trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe: Dù có trình độ, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt

nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng Nếu tuyển

những người không đảm bảo về sức khỏe sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng công

việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển dụng đều

quan trọng nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ

những ứng viên, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên

Bước 10: Bố trí công việc: Sau khi quyết định tuyển dụng nhân viên mới,

Công ty sẽ bố trí, sắp xếp cho nhân viên đó thử việc tại Công ty, sau thời gian thử

việc nếu đáp ứng được yêu cầu sẽ chính thức ký hợp đồng làm việc lâu dài với Công ty

Trong thực tế các bước và nội dung trình tự tuyển có thể thay đổi linh hoạt Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của

gì nếu họ muốn vào vị trí đó

− Làm thêm ngoài giờ hoặc tuyển bạn bè, người thân của nhân viên: Nếu như

sự thiếu hụt chỉ trong thời gian ngắn hoặc công việc làm thêm không nhiều lắm, các doanh nghiệp có thể sử dụng cách thức làm thêm ngoài giờ Doanh nghiệp đó có thể trả thêm tiền thưởng dưới nhiều hình thức để lôi kéo nhân viên làm thêm việc Trước khi tuyển dụng bên ngoài, nhiều doanh nghiệp đề nghị các nhân viên khuyến khích bạn bè hay người thân nộp đơn vào doanh nghiệp

• Nguồn tuyển dụng bên ngoài

Khi một doanh nghiệp đã cạn kiệt nguồn ứng viên từ bên trong và phải chuyển sang tìm kiếm từ bên ngoài Các nguồn cung ứng từ bên ngoài thực sự là nguồn cung ứng rất quan trọng Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như:

− Quảng cáo qua phương tiện truyền thông: được sử dụng thông thường nhất

là các góc quảng cáo trên báo, các hình thức khác là qua bảng thông cáo, xebuýt, radio, điện thoại và truyền hình

− Tuyển dụng qua mạng: Đây là một phương pháp không tốn nhiều chi phí nhưng lại thu hút được nhiều ứng viên có trình độ cao Hình thức tuyển

dụng qua mạng này cho phép hàng ngàn ứng viên truy cập vào một cách dễ dàng

− Các trung tâm giới thiệu việc làm và Công ty tìm kiếm lãnh đạo cấp cao:

Mặc dù có chung mục đích nhưng có nhiều điểm khác nhau Các Công ty tìm kiếm lãnh đạo cấp cao thường tập trung nỗ lực vào các vị trí quản lý cấp cao thì các trung tâm giới thiệu việc làm tập trung vào vị trí quản lý cấp trung và thấp hơn

− Tuyển dụng qua các sự kiện đặc biệt: Khi nguồn lao động sẵn có không nhiều hoặc khi doanh nghiệp còn mới không được nhiều người biết đến, thì

họ có thể sử dụng các sự kiện đặc biệt để thu hút nguồn lao động có tiềm năng như mở hội chợ việc làm,…

− Tuyển dụng trong các trường đại học: Việc này có thể rất khó khăn, tốn nhiều thời gian và khá tốn kém nhưng là cách thức hiệu quả để nhà tuyển

dụng nhận định nhân tài

• Ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển dụng

 Nguồn bên trong:

Ưu điểm:

- Tận dụng khả năng sẵn có của nhân lực trong doanh nghiệp

- Tiết kiệm chi phí tuyển dụng

- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong doanh nghiệp

- Đáp ứng nhu cầu cấp bách về nhân sự

- Nhân viên mới không phải mất nhiều thời gian thích nghi môi trường làm việc

- Tỷ lệ bỏ việc thấp

Nhược điểm:

- Bỏ qua cơ hội tuyển dụng những ứng viên giỏi bên ngoài

- Không đáp ứng được nếu nhu cầu tuyển dụng với số lượng lớn

- Đôi khi tạo nên sự thiếu sáng tạo, dập khuôn

- Các quyết định đề bạt có thể gây xáo trộn trong công việc, tâm lý không

tốt của nhóm người không được đề bạt

 Nguồn bên ngoài

Ưu điểm:

- Nguồn tuyển dụng rộng, có thể thu hút nhân tài vì vậy có thể thu hút được những người phù hợp với công việc

- Đáp ứng được với nhu cầu tuyển dụng cần số lượng lớn

- Có thể đổi mới nguồn nhân lực

Nhược điểm:

- Nhân viên mới chưa được thử thách về lòng trung thành và năng lực

- Chi phí tuyển dụng và đào tạo lớn

- Phải mất một thời gian nhất định để nhân viên mới thích nghi được với môi trường làm việc tại doanh nghiệp

- Tỷ lệ bỏ việc cao hơn nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

1.3.3 Phân tích công vi ệc và sử dụng nhân lực

1.3.3.1 Các khái niệm

Theo John M.Ivancevich (2010), Phân tích công việc là một quy trình có mục

đích, có hệ thống để thu thập những tin về những lĩnh vực quan trọng có liên quan đến công việc

Mô tả công việc là sản phẩm chính có được từ phân tích công việc Nó là một văn bản tóm tắt nhận dạng công việc

Đặc tả công việc là một văn bản giải thích về những kiến thức, kỹ năng, khả năng, đặc tính và những đặc điểm khác cần có để thực hiện một công việc nhất định

1.3.3.2 M ục tiêu của phân tích công việc

− Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

− Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc

− Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

− Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

− Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó

− Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

1.3.3.3 Trình tự thực hiện phân tích công việc

Hình 1.3 Các bước trong quy trình phân tích công việc (Ngu ồn: Quản trị nguồn nhân lực – John M.Ivancevich, 2010)

Xác định mục tiêu sử dụng thông tin phân tích

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó

xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công

việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập

Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám

thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.4 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.3.4.1 M ục đích

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động được

sử dụng để đánh giá xem người lao động làm việc hiệu quả ở mức nào Các mục đích của việc đánh giá:

− Phát triền: Xác định số lượng nhân lực cần được đào tạo nhiều hơn và giúp đánh giá kết quả của các chương trình đào tạo Nó giúp xây dựng mối quan

hệ hướng dẫn giữa cấp trên và cấp dưới cũng như khuyến khích các giám sát nên quan sát hành vi của cấp dưới để có thể hỗ trợ họ lúc cần

− Động viên, khích lệ: Khuyến khích sáng kiến, phát triển ý thức trách nhiệm cũng như kích thích nỗ lực cố gắng đạt hiệu quả công việc tốt hơn

− Hoạch định nhân lực và công việc: Nó có thể sử dụng như một đầu vào có giá trị cho các danh sách kỹ năng và quy trình hoạch định nhân lực

− Thông tin liên lạc: Nó có thể là cơ sở để duy trì việc thảo luận liên tục giữa cấp trên và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc Nhờ quy trình tương hỗ và phản hồi hiệu quả nên các bên có thể hiểu nhau rõ hơn

− Sự tuân thủ pháp luật: Có thể sử dụng như lý do pháp lý để thăng chức, thuyên chuyển, khen thưởng hay sa thải

− Nghiên cứu HRM: Có thể được sử dụng để công nhận các công cụ tuyển chọn lao động chẳng hạn như chương trình kiểm tra

1.3.4.2 N ội dung, trình tự thực hiện

Hình 1.4.Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

(Nguồn: Quản trịnhân lực – Trần Kim Dung, 2005)

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự 7 bước sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu cần đánh giá: Các nhà lãnh đạo cần xác định

lĩnh vực kỹ năng, kết quả cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp đánh giá thực hiện công việc và không có phương pháp nào được cho

là tốt nhất cho mọi tổ chức Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các vộ phận đơn vị hoặc với các đối tượng nhân viên khác nhau

Bước 3: Huấn luyện kỹ năng đánh giá, huấn luyện những nhà lãnh đạo và

những người làm công tác về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Sử dụng các phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãnh phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác

mô tả công

việc và mục đích của tổ

chức

Đánh giá mức độ hoàn thành công

việc

Sử dụng trong

hoạch định nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào

tạo và kích thích Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung phạm vi đánh giá: Thông thường

nhà quản trị thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị

vẫn phải thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, và tầm quan

trọng của kết quả đánh giá đối với tất cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: Thực

hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới kết quả đánh giá

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo

luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Cải tiến thực hiện

công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này

khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào

từ phía Công ty và nhân viên có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

- Phương pháp phê bình lưu giữ;

- Phương pháp quan sát hành vi;

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu;

- Phương pháp định lượng

1.3.5 Đào tạo và phát triển

1.3.5.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các quy trình cố gắng trang bị cho nhân viên những thông tin, khả năng, cũng như hiểu biết về Công ty và các mục tiêu của nó Hơn

nữa, đào tạo và phát triển được thiết kế giúp nhân viên có thể tiếp tục đóng góp tích

cực bằng cách làm việc đạt hiệu quả tốt Định hướng nghề nghiệp được thiết kế nhằm hướng nhân viên theo nhiệm vụ, mục đích và văn hóa của Công ty

Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của Công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình định hướng hiện tại, giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có

nếu muốn thành công trong công việc

Phát triển là chuẩn bị nhân viên cho tương lai Nó chú trọng đến việc học tập

và phát triển cá nhân

1.3.5.2 Mục đích của đào tạo và phát triển

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nhân lực là sử dụng tối đa nhân lực

hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

1.3.5.3 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

− Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một

tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển

để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

− Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người

cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng

kiến

− Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết

hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn

lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm

bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

− Thứ tư: Đào tạo nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu

quả nhất

1.3.5.4 Tiến trình đào tạo và phát triển

Hình 1.5 Ti ến trình đào tạo vàphát triển (Nguồn: Training in Organizations, Irwin L.Goldstein, 1993)

 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Bước đầu tiên trong quá trình quản lý chương trình đào tạo là xác định các nhu

cầu đào tạo và thiết lập mụctiêu cho những nhu cầu này

Đánh giá nhu cầu là phân tích các nhu cầu của Công ty, những kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc và những nhu cầu của nhân viên

Để đánh giá các nhu cầu của Công ty thì cần phải xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty đó Cần kết hợp các mục tiêu về tài chính, xã hội, nhân sự, tăng trưởng và thị trường của Công ty với các mục tiêu về nhân lực, cơ cấu, môi trường

và hiệu quả công việc Ngoài ra, cần xem xét các nhu cầu của người lao động Việc

hỏi nhân viên về nhu cầu công việc của họ và yêu cầu họ thực hiện nhiệm vụ có thể cung cấp những thông tin và dữ liệu cho chương trình đào tạo Mỗi hạng mục đánh giá đều có tầm quan trọng riêng, tuy vậy rất cần chú trọng vào các nhu cầu cá nhân

Có bốn cách để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên:

− Quan sát nhân viên

− Lắng nghe nhân viên

− Hỏi các giám sát viên về các nhu cầu của người lao động

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với

các tiêu chuẩn

Ph ản hồi

Giai đoạn đánh giá

nhu cầu Giai đoạn đào tạo Giai đoạn đánh giá sau đào tạo

− Xem xét những vấn đề các nhân viên gặp phải

Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được Các

mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo Đào tạo có thể được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả Các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình bày cho

mỗi cấp độ này

 Giai đoạn đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mục tiêu hành vi, bước kế

tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mục tiêu thuộc về hành vi Điều không kém phần quan trọng là làm thế nào để những người học hiểu được các nguyên tắc học Các nguyên tắc này là cơ sở để thiết kế

một chương trình đào tạo hiệu quả, bao gồm:

− Nguyên tắc phản hồi: là các thông tin thông báo cho học viên biết kết quả

của họ

− Nguyên tắc củng cố: là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành

− Nguyên tắc thực hành: bao gồm sự nhắc lại hoặc lặp lại để nhớ hoặc cải thiện

một phản xạ, một thói quen làm việc

− Nguyên tắc về sự tham gia: nói lên sự tích cực tham gia của các học viên vào quá trình đào tạo

− Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được: các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều được học vào công việc

Các phương pháp đào tạo nhân viên rất đa dạng và phù hợp cho mọi đối tượng

từ sinh viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm

soát viên, quản đốc phân xưởng) đến các cấp quản trị trung cấp và cao cấp Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để chọn lựa cho phù hợp điều kiện công việc, đặc điểm lao động và về nguồn tài chính của mình Với mỗi phương pháp đào tạo lại có các phương tiện tương ứng đòi hỏi các doanh nghiệp phải chọn lựa sao cho thật thích hợp với hoàn

cảnh của mình Một số phương pháp như: đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp tình huống, phương pháp đóng vai,…

 Đánh giá chương trình đào tạo

Để công tác đánh giá đạt hiệu quả, cần có các phương pháp đánh giá ngay từ đầu và làm rõ nội dung đánh giá, người thực hiện đánh giá, cách thức đánh giá, thời điểm đánh giá Cụ thể là:

Mức 1: Đánh giá về cảm nhận và sự học hỏi của học viên trong khóa học

Mức 2: Đánh giá khả năng ứng dụng những điều đã học vào công việc

Mức 3: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo và hiệu quả của đào tạo đối với doanh nghiệp

1.3.6 Đãi ngộ

1.3.6.1 Vai trò của đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để học có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ có vai trò quan trọng:

• Đối với người lao động: tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất

• Đối với doanh nghiệp:

− Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

− Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp

− Đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng QTNL khác trong doanh nghiệp

• Đối với xã hội: đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội

1.3.6.2 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp

Hình 1.6.Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, 2005)

 Thù lao v ật chất

Thù lao vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

- Lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

- Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm

việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong

những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

- Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ,

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

Thù lao phi vật chất giữ vai trò quan trọng nhằm thõa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động Thù lao phi vật chất gồm có:

- Cơ hội thăng tiến

- Công việc thú vị

- Điều kiện làm việc

1.3.6.3 Nguyên t ắc xây dựng chính sách đãi ngộ

Khi xây dựng chính sách đãi ngộ, phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau:

− Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn,…

− Kết hợp khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy

luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách vào thực tế

− Cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho các đối tượng liên quan

− Dựa trên các căn cứ như: quy định của Nhà nước về Luật Lao động, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, thị trường lao động,…

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực

1.4.1.1 Các ch ỉ tiêu định lượng

a Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu

Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vị do bán hành và các hoạt động

dịch vụ sau bán hàng Điều này là thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Chỉ tiêu này được tính theo công thức

W Q

T

=Trong đó:

- Q là tổng doanh thu (bằng tiền)

- T là tổng số nhân viên của doanh nghiệp

- W là doanh thu trung bình của một nhân viên tạo ra

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ sử dụng rộng rãi cho mọi loại hình doanh nghiệp và

có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác

+ Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh

b Sức sinh lời

Là chỉ tiêu sử dụng để phân tích hiệu quả do người lao động mang lại cho tổ

chức Chỉ tiêu này cho biết cứ một người lao động trong một thời gian nhất định thì tạo ra được bao nhiêu đơn vị sản phẩm, công việc Từ đó người lãnh đạo của tổ

chức có thể biết được phải sử dụng bao nhiêu lao động và những loại lao động nào

- Phương pháp đánh giá: So sánh sốlượng nhân lực của tổ chức hiện có với

số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:

+ Chỉ tiêu tuyệt đối

- Căn cứ để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về quy mô gồm:

+ Số lượng nguồn nhân lực thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực của

tổ chức ở thời điểm đánh giá

+ Số lượng nguồn nhân lực cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về

chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai đoạn phát triển cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực…

 V ề cơ cấu theo các bộ phận (phòng, ban) của tổ chức

Đánh giá chỉ tiêu này là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng Cơ cấu lao động phù hợp chưa,

thừa hay thiếu lao động ở bất cứ bộ phận nào đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận, lãng phí sức lao động dẫn đến lãng phí các khoản chi phí, ảnh hưởng tới chính sách phát triển tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực

 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có với chuẩn về cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận xét

+ Chuẩn cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo được xác định theo cơ cấu

của chuyên gia tư vấn

+ Đánh giá hiệu quả QTNL theo trình độ chuyên môn của nhân viên

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực

1.5.1 Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài

1.5.1.1 Yếu tố kinh tế

Bao gồm nhiều yếu tố tác động tới doanh nghiệp như: chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, tiền lương,…

Chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh của ngành thậm chí của cả doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến QTNL ở doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Do vậy doanh nghiệp cần phải đưa ra các quyết định như giảm quy mô về số lượng, giảm giờ làm

việc, cho nhân viên tạm nghỉ, nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi,… Ngược lại, khi kinh

tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu mở rộng quy

mô sản xuất, đòi hỏi doanh nghiệp lại có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người, thu hút nhân tài, tăng phúc lợi

quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động, trong dó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến,…

Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình phát triển nhân lực phù hợp như

thời gian làm việc, điều kiện làm việc mà luật pháp quy định

Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm,…

do Nhà nước quy định

1.5.1.3 Yếu tố khoa học kỹ thuật, công nghệ

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới

việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa, tự động hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm Điều đó đòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với công nghệ đã được lựa chọn

1.5.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội

Yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tới doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức sống, sở thích, bình đẳng giới,…

1.5.1.5 Yếu tố tự nhiên

Ngày nay những vấn đề về môi trường ngày càng được quan tâm hơn như: vấn

đề ô nhiễm môi trường, sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên,… Các doanh nghiệp cần phải có những chính sách, biện pháp nhằm bảo vệ môi trường

1.5.2 Các yếu tố bên trong

1.5.2.1 Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp ở từng thời kỳ phát triển Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cụ thể về nhân lực của doanh nghiệp, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển nhân lực cho phù hợp với

những yêu cầu đó và mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình

1.5.2.2 Mô hình t ổ chức của doanh nghiệp

Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới phát triển nhân lực thể

hiện ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho việc phát triển nhân lực cho doanh nghiệp

1.5.2.3 Văn hóa doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, các niềm tin và những thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức: phong cách của nhà lãnh đạo,

mối quan hệ giữa nhân viên, công tác truyền thông, sự động viên khích lệ,…

1.5.2.4 Yếu tố tài chính của doanh nghiệp

Kinh phí thực hiện công tác QTNL là yếu tố then chốt quyết định việc xây

dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí QTNL vững mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện các hoạt động tuyển dụng với chất lượng cao nhất, tổ

chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất

phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí thì công tác QTNL sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan

tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực

là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học

quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

Trong chương 1 đã khái quát được những khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhânlực và quản trị nguồn nhân lực; nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Đồngthời cũng đưa ra được nội dung phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực, baogồm: Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực qua các chỉ

phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực theo nội dung công việc, phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Đối với các cơ quan, doanh nghiệp nguồn nhân lực bao gồm đội ngũ cán bộnhân viên Việc phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nguồn kinh phí đầu tư cũng

như cơ chế chính sách tuyển dụng, đánh giá, bố trí và sử dụng nhân lực

Để công tác quản trị nguồn nhân lực đem lại hiệu quả cao Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực một cách tương đối toàn diện phù hợp với mô hình của một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Phương pháp đánh giá này giúp việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực trên nhiều góc độ khác nhau, cả về số lượng và chất lượng công tác Kết quả đánh giá tương đối chính xác sẽ là cơ sở để đề ra hướng kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, từ đó góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức

Hoạt động QTNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển

và đi lên trong cạnh tranh

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT 2.1 Gi ới thiệu chung về Công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa chất (trong tài liệu này sẽ được

nhắc lại với tên viết tắt là CECO) tiền thân là Viện Thiết kế công nghiệp hóa chất, được thành lập từ năm 1967, tách ra từ Viện Thiết kế tổng hợp thuộc bộ Công nghiệp nặng

Ngày 01/04/2006, CECO chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế trong công nghiệp hóa chất

Từ năm 2010 đến nay, CECO đang chuyển mình, mở rộng phạm vi công việc sang hoạt động thi công xây dựng công trình, tham gia thực hiện các hợp đồng Thiết

kế - Mua sắm – Thi công xây dựng (EPC)

Với hơn 200 nhân viên, kỹ sư, kỹ thuật viên, CECO đã cung cấp dịch vụ tư

vấn, thiết kế hàng trăm công trình và đã được xây dựng đưa vào sử dụng trên khắp

mọi miền của Tổ quốc

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

1) Tư vấn đầu tư xây dựng công trình, bao gồm:

- Lập báo cáo đầu tư; Lập dự án đầu tư;

- Khảo sát địa hình, địa chất công trình, địa chất thủy văn;

- Tư vấn thiết kế công nghệ, lắp đặt; kiến trúc xây dựng; Điện – Đo lường – Tự động hóa; Cấp thoát nước;

- Tư vấn thiết kế các dịch vụ môi trường: Đánh giá tác động môi trường; các

giải pháp xử lý chất thải khí, chất thải rắn;

- Tư vấn quản lý dự án; Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình;

- Đào tạo, hướng dẫn vận hành, chạy thử