Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát viger

Lý do chọn đề tài Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi đơn vị.Một tổ chức có đội ngũ nhân lực với chất lượng cao, trình độ c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS.NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội - Năm 2016

Tôi xin cam đoan các nội dung được trình bày trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của bản thân tôi, không có sự sao chép hay cóp nhặt của bất cứ tác giả nào Tôi xin tự chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Tác giả

Nguyễn Thị Phương Hạnh

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4

1.1Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực 4

1.2Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 5

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực 5

1.2.2 Khái niệm về quản trị nhân lực 6

1.2.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực 7

1.2.4 Vai trò của quản trị nhân lực 7

1.3Nội dung quản trị nhân lực 9

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 12

1.3.3 Sử dụng nhân lực 16

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 19

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự 22

1.4 Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực 24

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực 24

1.4.1.1 Các chỉ tiêu định lượng: 24

1.4.1.2 Các chỉ tiêu định tính: 27

1.4.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc Error! Bookmark not defined

1.4.2.1 Công tác hoạch định: Error! Bookmark not defined 1.4.2.2 Công tác tuyển dụng: Error! Bookmark not defined 1.4.2.3 Sử dụng nhân lực: Error! Bookmark not defined 1.4.2.4 Đào tạo và phát triển: Error! Bookmark not defined

1.4.2.5 Chính sách đãi ngộ Error! Bookmark not defined

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 27

1.4.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 27

1.4.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT VIGER 32

2.1 Giới thiệu chung về công ty CP bia rượu nước giải khát Viger 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 32

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty 34

2.1.4 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty: 38

2.2Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty 41

2.2.1 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực 41

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực 44

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 62

2.2.3.1 Các yếu tố bên ngoài: 62

2.2.3.2 Các yếu tố bên trong 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CP BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT VIGER 69

3.1 Định hướng phát triển của công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger trong thời gian tới 69

3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty 69

3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực giai đoạn 2016-2020 71

3.2 Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty CP Bia rượu nước giải khát Viger 71

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 71

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 76

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác sử dụng lao động 79

3.2.4 Các giải pháp khác 82

3.3 Một số vấn đề nhằm thực hiện giải pháp đã lựa chọn 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

Phụ lục 1: 88

Phụ lục 2 89

Phụ lục 3 91

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển Error! Bookmark not defined

Bảng 1.2: So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của DN 26

Bảng 2.1: Báo kết quả kinh doanh của công ty năm 2013-2015 40

Bảng 2.2: Năng suất lao động công ty giai đoạn 2012-2014 41

Bảng 2.3: Sản lượng bia, rượu, NGK công ty sản xuất giai đoạn 2012-2014 42

Bảng 2.4: Kết quả sản xuất giai đoạn 2013-2014 42

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty 43

Bảng 2.6: Thời gian làm việc thực tế của cán CBCNV giai đoạn 2012-2014 45

Bảng 2.7: kế hoạch nhân lực giai đoạn 2013-2014 45

Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng các phòng ban đề nghị năm 2013-2014 47

Bảng 2.9: Nhu cầu tuyển dụng được ký duyệt 47

Bảng 2.10: Số lượng nhân lực tuyển năm 2013-2014 49

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, ban giai đoạn 2013-2014 51

Bảng 2.12: Công tác bố trí nhân sự giai đoạn 2013-2014 52

Bảng 2.13: Nhu cầu đào tạo CBCNV giai đoạn 2013-2014 54

Bảng 2.14: Cơ cấu đào tạo nhân lực giai đoạn 2013-2014 55

Bảng 2.15: Phương pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2013-2014 55

Bảng 2.16: Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2013-2014 56

Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo giai đoạn 2013-2014 58

Bảng 2.18: Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012-2014 59

Bảng 2.19: Bảng thanh toán tiền lương tháng 12/2014 Phòng kế toán 60

Bảng 2.19 Số lượng nhân viên được khen thưởng giai đoạn 2013-2014 62

Bảng 3.1 Dự kiến hoạt động SXKD đến năm 2017, tầm nhìn đến năm 2020 70

Bảng 3.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên mới tại công ty 75

Bảng 3.3: Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2016-2017 77

Bảng 3.4: Quy trình đào tạo mới của công ty 78

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 11

Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012) 14

Hình 1.4: Tuyến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012) 16

Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển 20

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Viger 35

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi đơn vị.Một tổ chức có đội ngũ nhân lực với chất lượng cao, trình độ chuyên môn giỏi, trung thành với lợi ích chung đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trường.Vì vậy quản trị con người luôn được các nhà quản trị thông thái đặt lên hàng đầu

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn thách thức và tìm biện pháp khắc phục; xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận rõ hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger, với đặc điểm là công ty cổ phần được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước Trước đây, chức năng nhiệm

vụ chính của công ty là sản xuất kinh doanh mía, đường Nhưng do nguồn nguyên liệu mía không đủ Công ty đã chuyển hướng hoạt động sang kinh doanh bia rượu Do đó có nhiều khó khăn công ty phải đương đầu như cạnh tranh với các doanh nghiệp già cội cùng ngành, đặc biệt là chất lượng nhân lực thấp mà số lượng lại lớn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn chưa hiệu quả vì còn ảnh hưởng tư tưởng của một doanh nghiệp nhà nước

Vì những lý do trên tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần bia rượu nước giải khát Viger”làm luận văn thạc sĩ Với mong muốn giúp các nhà lãnh đạo công ty đưa

ra các quyết sách phù hợp, hiệu quả về quản trị nhân lực nói chung Và hơn thế nữa, đưa ra được cái nhìn chính xác hơn về tác động của các vấn đề nghiên cứu tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nhằm giúp doanh nghiệp hiểu biết về quản trị nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Dựa vào thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger, đề tài ngày nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Nội dung đề tài tập trung vào các vấn đề sau:

 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực về các mặt chủ yếu như phân công bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực Từ đó, thấy được những ưu, nhược điểm của công tác quản trị nhân lực

 Đề xuất giải pháp mang tính hệ thống và có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn công tác quản trị nhân lực của Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội dung phân công bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu, đề tài sẽ vận dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây:

 Phương pháp tổng hợp phân tích và quy nạp các thông tin từ các nguồn như: các công trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách tham khảo, tạp chí chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược, quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực, thông tin trên internet nhằm xây dựng được hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp

 Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Viger

 Phương pháp tổng hợp, dự báo được đưa ra, định hướng , đề xuất giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực choCông ty CP bia rượu nước giải khát Viger

Luận văn được hoàn thành dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Ngọc Điện, các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa

Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệmnguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách

Theo Liên Hợp Quốc nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển cảu mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước Nhân lực theo GS Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói các ngắn gọn là nguồn lực của con người Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn nhân lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải

có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng với tập thể

để phát huy sức mạnh tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, sự phân bố.Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu dựa trên trí lực và thể lực, chất lượng nguồn nhân lực được phản ánh qua trình

độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ,… Cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các

nguồn lực khác của tổ chức Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực bao gồm:

 Số lượng nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức

 Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn nhân lực

 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiệnbằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuối khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì

tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ năng chuyên môn và trình

độ cho người lao động.Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có

 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên

 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức Cơ

cấu này phảnánh các bước thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức

1.2 Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực

Từ năm 1850, tách ra khỏi chức năng quản trị chung trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thực hiện chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân

sự, chấm công, thực hiện công việc sự vụ theo chỉ đạo của cấp trên…

Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đến năng suất lao động Điều này buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm chức năng huấn luyện đào tạo nhân sự để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết đông viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: Năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây

chức năng, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực được làm phong phú hơn bởi một loạt vấn đề như sau: Giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Vào những năm 70 thế kỷ 20, sự phát triển công nghiệp máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương…

Năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu Đến lúc này quản trị nhân sự được nâng lên một tầng cao mới gọi là quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức, ngày nay các nhà quản lý ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

1.2.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một năng lực đặc điểm và tiềm năng khác nhau Vậy quản trị như nào để mỗi nhân viên đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên? Đây là vấn đề của quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnhhưởng về cách tiếp cận và nhận thức khác nhau

Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa hiện đại như sau “Quản trị nhân lực là nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội và mục tiêu

cá nhân” (Trần Kim Dung, 2005)

Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt đông của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu côngviệc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” (Trần Xuân Cầu 2008).Hay “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút đào tạo – phát triển duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.(Nguyễn Tiệp 2006)

Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi thuận lợi cho người lao động rong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Trong nội dung luận văn này tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực theo cách hiểu của Nguyễn Hữu Thân

1.2.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

 Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công , hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trong là đào tạo con người, tuyển chọn và phát huy năng lực của họ để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực

1.2.4 Vai trò của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.3 Nội dung quản trị nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định Nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng công việc

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

 Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

 Khi nào doanh nghiệp cần họ?

 Họ cần phải có những kỹ năng nào?

 Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và liệu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

 Các bước hoạch định nguồn nhân lực

Trước khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các

kế hoạch chiến lược trong tổ chức của mình Dựa trên kế hoạch chiến lược của toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận của mình và Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự từ đó hoạch định nhân sự cho toàn

bộ doanh nghiệp Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được diễn ra theo một chu trình theo hình 1.1, cho ta một cái nhìn tổng thể năm bước trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực:

 Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo nhu cầu nhân lực

một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai doanh nghiệp cần đạt được mục tiêu gì, cần thực hiện những hoạt động gì, sản xuất những sản phẩm,

dịch vụ nào, với quy mô như thế nào Dựa trên những thông tin này bạn có thể xác định nhu cầu nhân lực doanh nghiệp: Số lượng cho từng vị trí công việc; Chất lương nhân sự (phẩm chất, kỹ năng…), thời gian cần

 Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Bước này nhằm mục đích

xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Các yếu tố được phân tích về mặt hệ thống như: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân; Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ trong

cơ cấu; Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật…

 Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh nhu

cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

 Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch thực hiện thường bao gồm

những nội dung chủ yếu sau đây: Tuyển dụng nhân sự, bố trí lại cơ cấu tổ chức,

đề bạt và thuyên chuyển nhân viên, kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư

 Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Khi đánh giá, cần phải xác

định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

 Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

 Phân tích xu hướng:

Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứuxu hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai Tuynhiên

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

có

Hoạch định nhân sự

Dự báo nhu cầu nhân sự

Thiếu nhân viên

Không

hành động

- Hạn chế tuyển dụng

- Giảm giờ lao động

- Tinh giảm biên chế

các yếu như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

 Phân tách tỷ số nhân quả:

Đây là kỹthuật xác định tỷsuất giữa một sốnguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng) Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thiết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi

 Phân tích tương quan:

Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quangiữa hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem

có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân

sự

 Sử dụng máy vi tính:

Một sốdoanh nghiệp tại Mỹsửdụng hệthốngcomputer hóa trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Thu thập dữ liều gồm có số giờ lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lường năng suất laođộng) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp

 Phán đoán của cấp quản trị:

Dù sửdụng kỹthuật nào đi nữa thì phán đoáncủa cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có

được con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Đồng thời cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và chọn nhân lực

a Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

 Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ

Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để hòa nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức Tuy nhiên, giải pháp này có nhược điểm là nguồn nhân lực được tuyển mộ

từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sựđổi mới trong tổ chức

 Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú bao gồm:

+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân của những người làm trong tổ chức: Theo cách này nếu bạn bè, người thân của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo mối quan hệ không tốt với nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị

+ Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây họ từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc

+ Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng Ở các tổ chức lớn đều có

những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, caođẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn ra những

người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ

Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

b Tuyển chọn nhân lực

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội

đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyểnchọn:

 Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị Muốn hình thức này có giá trị như một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm tính cách, trình độ của ứng viên,hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH

TUYỂN MỘ CÁC GIẢI PHÁP KHÁC

NGOÀI

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ

 Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên đó có xứng đáng với công việc cụ thể hay không

 Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứng viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn

 Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều như: Trắc nghiệm tâm lý, trình độchuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp,

 Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước

 Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn

 Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng viên

Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ

Hình 1.3: Tuyến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012) 1.3.3 Sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện một cách có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viênđược sự đóng góp cao nhất của người lao động Mặt khác, các dạng của thôi việc như: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quảđến mức độ có thể thể nhất

 Định hướng: Là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

ỨNG VIÊN

BỊ LOẠI

BỎ

Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về:

+ Chế độ làm việc bình thường hàng ngày

+ Các việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

+ Tiền công và phương thức trả công

+ Tiền thưởng và các phúc lợi dịch vụ

+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động , an toàn lao động

+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

 Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác Xuất phát từ nhu cầu của cơ quan và có thể do nguyện vọng của nhân viên.Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người chịu trách nhiệm ra quyết định thuyên chuyển Khi thuyên chuyển cần bảođảm

sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối qua hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với tiền lương ở vị trí làm việc mới Việc thuyên chuyểnđối với những người lao động "có vấn đề" cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp giáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở

bộ phận mới chấp nhận

 Thăng chức: Là việc chuyển một người nào đó lên một vị trí cao hơn trong tổ chức Người này thường được nhận thêm một khoản tiền lương Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán Một chính sách tốt thể hiện quan điểm củanhà quản

lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho người lao động

 Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động

 Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể do nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân.Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc

+ Giãn thợ: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: Giảm quy mô sản xuất từ biên chế do sát nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất Tổ chức có thể đưa ra những cam kết ký hợp đồng lao độngđể giúp người lao động không bất ngờ khỏi bị mất việc làm Tổ chức cũng cần có biện pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động

+ Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Người lao động bị đuổi việc do lý

do kỷ luật lao động Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Ngưởi lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống Các vị trí đó cần người thay thế Tuy nhiên nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xóa bỏ vị trí đó Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc

 Hưu trí: Là sự chia tay của những người laođộng cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

a Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạtđộng nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Giáo dục nói lên hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thành thạo khéo léo của nhân viên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nàođó vượt ra khỏi công việc hiện hành trước mắt (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

b Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu

từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì

để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

 Tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển đã trình bày Giai đoạn kế tiếp của chương trình là ấn định các mục tiêu cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra là: Các nhu cầu đào tạo của Công ty là các nhu cầu nào? Và Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các

nỗ lực đào tạo và phát triển

Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển

 Các phương pháp đào tạo

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Tên gọi có thể khác nhau những các đào tạo và nội dung cơ bản là giống nhau Sau đây là một số phương pháp có thể áp dụng tương đối phù hợp và hiệu quả cao cho các doanh nghiệp của Việt Nam Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng Bảng dưới đây sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát về đào tạo và phát triển cho các đối tượng quản trị, chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu

Ẩn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc 1.Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc x x x o

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân 2012)

Ghi chú: 0 = Không áp dụng

X = Áp dụng

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,

công ty cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt ra

của chương trình đã đạt được đến mức độ nào Đánh giá kết quả đào tạo cần thực

hiện theo 3 bước cơ bản:

- Bước 1: Thí nghiệm kiểm tra Bước này được thực hiện bởi chính người

quản lý trực tiếp

- Bước 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng

trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực

hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng, phần thưởng cho học viên (nếu có)

Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự

a Tiền lương

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hóa tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thởi gian thường được áp

dụng cho những người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, nhữngcông việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác Theo loại hình trả công thì có hai loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng Trả lương như hình thức này có nhược điểm là không khuyến khích

sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động + Loại trả công theo thời gian có thưởng: Kết hợp hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ

tiêu số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: Phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động Vì vậy nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những ngưởi trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,

Công thức tính:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm

+ Trả công theo sản phẩm tập thể: Hình thức này sử dụng những công việc cầnđến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận

Công thức tính:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể

Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Được sử dụng cho những người lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người laođộng chính hưởng lương theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn

bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và số lượng của chế

độ tiền thưởng quy định Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng

+ Trả công theo sản phẩm lũy tiền: Tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

b Chính sách đãi ngộ nhân viên

Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc

Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khỏe mang lại

1.4 Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực

1.4.1.1 Các chỉ tiêu định lượng:

a Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu:

Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ do bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng Đây là chỉ thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Chỉ tiêu này được tính theo công thức:

W = Q

T

Trong đó: Q: Là tổng doanh thu (bằng tiền) T: Là tổng số nhân viên của doanh nghiệp W: Là năng suất lao động

 Ưu điểm: Dễ tính, sử dụng rộng rãi cho mọi loại hình doanh nghiệp và có

thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau

 Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh

doanh Các sản phẩm có giá trị cao khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí

b Sức sinh lời lao động

Là chỉ tiêu sử dụng để phân tích hiệu quả do người lao động mang lại cho

tổ chức Chỉ tiêu này cho biết cứ một người lao động trong một thời gian nhất

định thì tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận Từ đó người lãnh đạo của tổ chức có thể biết được phải sử dụng bao nhiêu lao động và những loại lao động nào

c Mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần xây dựng các tiêu thức để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Do đó, phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, từng người lao động Căn cứ vào kết quả làm việc để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo ba mức đạt: Cao, trung bình hay thấp

d Một số chỉ tiêu khác

 Số lượng nhân sự:

So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng nhân lực cần thiếtđể hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 tiêu chí sau:

+ Chỉ tiêu tuyệt đối:

Mức độ đáp ứng

nhân lực về số lượng

= Số lượng nhân lực thực tế

- Số lượng nhân lực cần thiết

+ Chỉ tiêu tương đối:

- Căn cứ để đánh giá đội ngũ nhân lực về số lượng:

+ Số lượng CBCNV thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực của tổ chức tại thời điểm đánh giá

+ Số lượng CBNV cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai đoạn phát triển cụ thể liênquan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực

 Về cơ cấu các bộ phận (phòng, ban) của tổ chức

So sánh tỷ trọng CBCNV trong từng bộ phận thực tế hiện có với yêu cầu

về cơ cấu CBCNV cho từng bộ phận Từ đó có kế hoạch sắp xếp để đáp ứng yêu cầu của công việc

 Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có với

kế hoạch về cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận xét

Bằng cách so sánh số lượng lao động theo nhu cầu với số lượng lao động hiện có sẽ phát hiện được số lượng nhân viên thừa hoặc thiếu trong từng công việc cũng như trong toàn doanh nghiệp Người ta thường sử dụng bảng sau để so sánh:

Bảng 1.2: So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của DN

Bộ phận Số lượng lao

động hiện có (Người)

Số lao động theo nhu cầu (Người)

Thừa (Người)

Thiếu (Người)

1

2

Tổng

1.4.1.2 Các chỉ tiêu định tính:

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanhnghiệp, thể hiện qua nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến Để đánh giá chỉ tiêu này thông thường các doanh nghiệp sử dụng phiếu khảo sát, thăm dò từ chính bản thân nhân viên trong doanh nghiệp đó

1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1.4.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, đó là: Các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hóa xã hội Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp

Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách: Bất kỳmột tổchức

nàohoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật đầu tư, liên doanh Và do đó để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạođiều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

đó

Thứ hai là khung cảnh kinh tế: Chu kỳkinh tếvà chu kỳkinh

doanhảnhhưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Thứ ba là ảnh hưởng của văn hóa - xã hội: Một nền văn hóa có nhiều

đẳngcấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ

ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Thứ tư là đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tếthị trường nhà quản

trịkhôngphải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự

là cốt lõi của hoạt động quản trị Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì, và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi

Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trịphải đào

tạonhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa dođó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình

Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sảnphẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

Thứ sáu là nhân tố khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi

doanhnghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có không có khách hàng thì không có doang nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa

Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.4.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

a Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác quản trị nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn

Cụ thể là khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình đó

b Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hóa của riêng mình Bầu không khí văn hóa này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói

c Yếu tố tài chính của doanh nghiệp

Kinh phí thực hiện công tác quản trị nhân lực là yếu tố then chốt quyếtđịnh việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí quản trị nhân lực vững mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản trị nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao

d Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nha, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện

các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp

e Quan điểm của các nhà quản trị ởdoanh nghiệp:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn còn có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biêt khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gâynên sự hoang mang và thù ghét trong nội

bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm được ra tiếng nói chung với

họ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Như vậy, thông qua nội dung chương 1 tác giả đã hệ thống lại được một

số kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, bao gồm: Khái niệm, vai trò, các nội dung cơ bản về quản trị nhân lực Đồng thời cũng đưa ra được nội dung phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực qua các chỉ tiêu tổng quát, phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực theo nội dung công việc, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực

Đối với cơ quan, doanh nghiệp, nguồn nhân lực bao gồm đội ngũ cán bộ công nhân viên Việc phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nguồn kinh phí đầu tư cũng như cơ chế chính sách tuyển dụng, đánh giá, bố trí và sử dụng nhân lực

Để công tác quản lý nguồn nhân lực đem lại hiệu quả cao, luận văn sử dụng các phương pháp đánh giá, phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực một cách tương đối toàn diện phù hợp với mô hình một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Phương pháp đánh giá này giúp việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực trên nhiều góc độ khác nhau, cả về số lượng và chất lượng công tác Kết quả đánh giá tương đối chính xác sẽ là cơ sở để đề ra hướng giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức Hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và

đi lên trong cạnh tranh

Đây chính là nền tảng lý thuyết đã được đưa ra và nó sẽ được vận dụng vào thực trạng quản trị nhân lực cho Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger Điều này được thể hiện trong nội dung của chương 2 và chuơng 3

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT

VIGER 2.1 Giới thiệu chung về công ty CP bia rượu nước giải khát Viger

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty Cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

Tên giao dịch: VIGER BEER ALCOHOL JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: VIBECO

Vốn điều lệ: 24.028.500.000 đồng

Trụ sở chính: Khu 7, Phường Thanh Miếu - Việt Trì - Tỉnh Phú Thọ

Điện thoại: 02103862 721 Fax: 02103862686

Ngày 01/07/1959, nhà máy đường Việt Trì được khởi công xây dựng trong cụm khu công nghiệp phía Nam thành phố Việt Trì, đi vào vụ sản xuất mía đường đầu tiên năm 1960 Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, đến năm

2003, do nguồn nguyên liệu mía không đủ cho chế biến đường, công ty đã chuyển hướng sản xuất, kinh doanh: Bia, cồn, rượu, và đổi tên công ty thành công ty Bia rượu Viger

Ngày 24/07/2006, theo quyết định số 2106/QĐ-BNN-ĐMDN ngày 24/07/2006 của bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Công ty Cổ phần Bia Viger được Thành lập thực hiện theo chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước về cổ phần hóa Doanh nghiệp nhà nước Tổng nguồn vốn ban đầu của Công ty là 19 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn Nhà nước là 9.810.000.000 đồng, các nguồn vốn khác là 8.190.000.000 đồng.Công ty tổ chức Đại hội đồng cổ đông sáng lập vào ngày 27/12/2006 và chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần vào ngày 01/01/2007 theo giấy đăng ký kinh doanh số 2600103843 do sở

kế hoạch và đầu tư tỉnh Phú Thọ cấp ngày 29/12/2006

Sau 3 lần thay đổi đăng ký kinh doanh, hiện công ty lấy tên là Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger

Công ty CP bia rượu nước giải khát Viger có sản phẩm chính là bia hơi, bia chai, rượu, cồn, và nước giải khát Ngoài sản xuất bia hơi, bia chai Viger, Công ty còn liên kết sản xuất, gia công Bia Sài Gòn Để đảm bảo uy tín và chất