Phân tích và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty cổ phần in phú thọ

Lý do chọn đề tài luận văn Nền kinh tế nước ta đang tiến hành hội nhập với nền kinh tế khu vực và quốc tế bằng việc gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào năm 2006 và với mục tiêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ THU HƯỜNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN

LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN IN PHÚ THỌ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN : PGS.TS.NGUYỄN MINH DUỆ

Tôi xin chân thành cảm ơn tới tập thể các giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, đặc biệt sự chỉ dẫn tận tình của PGS.TS Nguyễn Minh Duệ đã tạo điều kiện giúp

đỡ và góp ý để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình bạn bè các bạn đã ủng hộ, động viên giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn

-

MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Trang DANH MỤC MÔ HÌNH, BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.3 Vai trò chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.3.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.3.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Môi trường bên trong 5

1.2.2 Môi trường bên ngoài 7

1.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực 9

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.3.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực 12

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.4 Đánh giá nhân viên 19

1.3.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 25

1.3.6 Quan hệ lao động 29

1.4 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực 29

1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 31

1.5.1 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu 31

-

Khoa Kinh tế và Quản lý Học viên: Nguyễn Thị Thu Hường 1.5.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo thời gian 32

1.5.3 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu tư 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN PHÚ THỌ 34

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần In Phú Thọ 34

2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 34

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 39

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.2 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 41

2.2.1 Đánh giá theo năng suất lao động 41

2.2.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 42

2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty 42

2.3.1 Đánh giá chung về tình hình nguồn nhân lực của Công ty 42

2.3.2 Đánh giá cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn trình độ lành nghề 43

2.3.3 Đánh giá cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi 44

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của CTCP IN PHÚ THỌ 45

2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 45

2.4.2 Công tác phân tích công việc và tuyển dụng 48

2.4.3 Công tác đào tạo phát triển 53

2.4.4 Công tác đánh giá trả công khuyến khích tinh thần nhân viên 57

2.4.5 Quan hệ lao động 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN IN PHÚ THỌ 64

-

3.1 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 64

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 65

CTCP IN PHÚ THỌ 65

3.2.1 Giải pháp 1:Tạo động lực cho người lao động tại CTCP In Phú Thọ 65

3.2.1.1 Căn cứ hình thành giải pháp 65

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp 65

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp 65

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 77

3.2.2.1 Căn cứ hình thành giải pháp 77

3.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp 77

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp 81

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 81

3.2.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp 81

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp 82

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp 82

TÓM TẮTCHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

11 SXKD Sản xuất kinh doanh

12 BHXH Bảo hiểm xã hội

14 CBCNV Cán bộ công nhân viên

-

DANH MỤC MÔ HÌNH, BẢNG BIỂU

1 Mô hình 1.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 3

2 Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực 11

3 Mô hình 1.3 Tiến trình tuyển mộ 14

4 Mô hình 1.4 Tiến trình đạo tạo phát triển 17

5 Mô hình 1.5 Tiến trình đánh giá nhân viên 21

6 Mô hình 2.1 Sơ đồ quy trình công nghệ In 38

7 Mô hình 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý CTCP In Phú Thọ 39

8 Mô hình 2.3 Sơ đồ tuyển dụng của CTCP IN PHÚ THỌ 50

9 Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển 18

10 Bảng 1.2 Xếp hạng so sánh cặp 22

11 Bảng 1.3 Bảng đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên theo

phương pháp cho điểm

23

12 Bảng 1.4 Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 24

13 Bảng 2.1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng đãi ngộ

toàn diện

26

14 Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Công ty 40

15 Bảng 2.3 Năng suất lao động 41

16 Bảng 2.4 Thu nhập của người lao động trong Công ty 42

17 Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn của lao động quản lý 43

18 Bảng 3.1 Trình độ lành nghề công nhân kỹ thuật 44

19 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 44

20 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 45

21 Bảng 3.4 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định 46

22 Bảng 3.5 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích 51

-

Khoa Kinh tế và Quản lý Học viên: Nguyễn Thị Thu Hường

công việc và tuyển dụng

23 Bảng 4.1 Số liệu tuyển dụng 52

24 Bảng 4.2 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo phát

triển

57

25 Bảng 4.3 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá trả

công khuyến khích tinh thần nhân viên

58

26 Bảng 4.4 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao

động

61

27 Bảng 4.5 Phân loại các chỉ tiêu đánh giá quá trình làm việc và

khả năng chuyên môn

72

28 Bảng 5.1 Bảng kế hoạch đào tạo 78

29 Bảng 5.2 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm 84

-

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Nền kinh tế nước ta đang tiến hành hội nhập với nền kinh tế khu vực và quốc tế bằng việc gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO) vào năm 2006 và với mục

tiêu đưa nước ta trở thành nước công nghiệp vào năm 2020,

Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng của mình trên thương trường thế giới là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực, điều đó cũng đồng nghĩa

là Việt Nam đang đứng trước những thách thức khó khăn vô cùng to lớn cần phải vượt qua để phát triển, để đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa nhà nước cần tập trung quản trị các nguồn lực tài chính, tài nguyên…Một trong những mấu chốt quan trọng của quản trị là quản trị con người nói cách khác cần phát triển NNL có trình độ khoa học tiên tiến, hiện đại đó là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững Đặc biệt trước xu hướng thế giới phải đối mặt là sự khan hiếm các nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu phát triển không ngừng của con người thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là điều có ý nghĩa cần được quan tâm đúng mức khi hội nhập quốc tế Đại hội XI của Đảng cộng sản Việt Nam đã khẳng định “Đảng ta lựa chọn phát triển nhanh NNL, nhất là NNL chất lượng cao, là khâu đột phá của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội từ nay đến năm 2020” Do đó việc nâng cao hiệu quả QTNNL nhằm phát triển nhân lực đáp ứng tốt nhu cầu của xã hội

là nhiệm vụ quan trọng cấp bách và chiến lược đối với nước ta.Cùng với sự phát

triển chung của đất nước trong những năm qua CTCP IN PHÚ THỌ cũng đã đạt

được nhiều thành công trên con đường đổi mới phát triển tuy nhiên thách thức lớn nhất hiện nay trong quá trình đổi mới là vấn đề con người do sự đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng in tranh ảnh, đa dạng hóa nhiều sản phẩm cạnh tranh Đội ngũ công nhân viên đứng trước nguy cơ tụt hậu, bất cập Để thích ứng được tiến bộ khoa học công nghệ, kỹ thuật mới phát huy thế mạnh khắc phục tồn tại hạn chế Nhiệm

vụ quản lý nói chung và quản lý NNL nói riêng là yêu cầu cấp bách tại CTCP IN PHÚ THỌ trong thời gian tới Với những lý do như trên tôi đã lựa chọn đề tài

“Phân tích và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần

In Phú Thọ ” làm luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

-

2 Mục đích nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về công tác QTNNL trong hoạt động của các tổ chức, thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác QTNNL trong Công ty, xác định

điểm mạnh điểm yếu nguyên nhân từ đó đưa ra giải pháp quản lý NNL của CTCP

IN PHÚ THỌ, đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực ở CTCP IN PHÚ THỌ

- Phạm vi nghiên cứu: Nguồn nhân lực và các chính sách sử dụng NNL tại Công ty và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng,duy vật lịch sử, phương pháp: điều tra, phân tích ,thống kê, so sánh để nghiên cứu

5 Những đóng góp của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNNL trong CTCP IN PHÚ THỌ Phân tích làm rõ thực trạng chỉ ra những mặt mạnh, hạn chế trong công tác QTNNL tại CTCP IN PHÚ THỌ.Đề xuất giải pháp cơ bản quản lý NNL của CTCP IN PHÚ THỌ

6 Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 3 chương:

-

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự

thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế xã hội của quốc gia do vậy tất cả các nước trên thế giới đều quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực luợng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối

đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích luỹ tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể thấy sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về NNL chẳng hạn như:

" Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế -

xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới" (theo Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss) Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Theo báo cáo của Liên hiệp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa "nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm

-

năng của con người" Quan niệm về NNL theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng NNL Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, theo George T.Milkovich and John W.Boudreau - Hurman resourses management)."Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức"

Như vậy cho dù hiểu theo định nghĩa nào thì NNL cũng được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (hay quản lý nguồn nhân lực) là thuật ngữ hiện đại được thắng thế vào cuối những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò mở rộng và cũng là

sự ghi nhận một cung cách quản lý nhân lực mới từ quản lý cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn linh hoạt hơn tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sang tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, phân tích công việc, tuyển mộ tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh cho tổ chức

-

Mô hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

(Nguồn internet http://nqcenter.wordpress.com/tag/quan-tri-nguon-nl)

1.1.3 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó

Quản trị nhân lực (QTNL) nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra QTNNL giúp tìm kiếm và phát

triển hình thức phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân của người lao động

QTNNL giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống kinh tế xã hội suy cho đến cùng mọi hoạt động quản lý đều là quản trị con người

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL QTNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD)

Tuy nhiên không phải bất cứ tổ chức SXKD nào cũng nhận thức rõ được vấn

đề này Có nơi chưa đặt vấn đề thành một chính sách một biện pháp để có kế hoạch

-

trong sản xuất kinh doanh Vì vậy một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm

đó chạy theo tình hình sự việc Nói chung còn giải quyết vấn đề rời rạc không mang lại hiệu quả chung

QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các

tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức quyết định sự thành bại của tổ chức NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay QTNNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những

lý do sau:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng do đó việc tuyển chọn, sắp xếp đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

1.1.3.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho QTNNL rất nhiều vấn đề cần giải quyết Để có được cái nhìn khái quát ta có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Bao gồm các hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển chọn, bố trí nhân lực

-

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân.Bên cạnh đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong

tổ chức, nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình có trách nhiệm đây còn là biện pháp hữu hiệu thu hút duy trì được đội ngũ lao động lành nghề

Duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm

lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường

bên trong của DN ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự:Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân

viên làm việc với năng suất cao…

+ Chiến lược con người của doanh nghiệp

Trong công tác quản trị ngày nay nhân tố con người được nhà quản trị đặc biệt coi trọng và luôn đặt vị trí trung tâm trong sự đổi mới

Chính sách về con người là một trong bốn chính sách lớn của DN:Con người, tài chính kỹ thuật, công nghệ

-

+ Kế hoạch sản xuất

Lực lượng lao động phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN cả

về số lượng và về chất lượng Do đó các DN phải căn cứ từ kế hoạch sản xuất kinh doanh mà tổ chức sắp xếp lực lượng lao động cho phù hợp Lực lượng hiện có của

DN cần có khả năng phát triển để xây dựng sản xuất kinh doanh Nói cách khác nhân lực và kế hoạch sản xuất phải phù hợp với nhau thì mới tạo ra cơ cấu hợp lý tiết kiệm nhân lực tăng năng suất lao động Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sản xuất phù hợp khoa học cân đối Trên cơ sở một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp thì việc sử dụng nhân lực trong sản xuất mới có hiệu quả

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức quản trị doanh nghiệp

Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm những phương pháp kết hợp một cách hợp lý và có hiệu quả các yếu tố sản xuất khác với NNL Vì thế việc tổ chức sản xuất hợp lý khoa học ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng số lượng thời gian cường độ lao động của nguồn nhân lực quan trọng nhất việc tổ chức lao động bao gồm các yếu tố:

- Có đủ số lao động

- Trình độ lao động

Có đủ số lượng lao động có trình độ đạt với yêu cầu của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu trình độ lao động cao sẽ tạo điều kiện cho DN dễ tiếp nhận khoa học kỹ thuật mới, hiện đại vào sản xuất ngược lại nếu trình độ thấp sẽ đem đến hiệu quả kinh tế thấp thậm chí thua lỗ phá sản, nhưng trình độ lao động cao hơn nhiều so với mức yêu cầu doanh nghiệp gây lãng phí tiền lương không xứng tầm

Hiện nay nền kinh tế nước ta còn chưa đủ mạnh để trở thành một nước công nghiệp hiện đại, dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm tăng lên do đó tình trạng nhu cầu lao động cao nhưng công việc phù hợp ít đây là khó khăn chung của xã hội.Nếu lực lượng lao động nhiều là điều kiện để DN thoải mái trong công tác tuyển chọn nhân viên phù hợp yêu cầu công việc còn nếu lực

-

lượng lao động ít sẽ khó khăn trong việc tuyển chọn lao động.Tình trạng chung của lao động ảnh hưởng lớn đến quá trình QTNNL

Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu đề ra thì trình độ tổ chức sản xuất

và tổ chức quản trị doanh nghiệp phải tốt, tổ chức khoa học hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất Nó thể hiện tốt các mặt sau:

+ Công tác chuẩn bị sản xuất

+ Trình độ tổ chức nơi làm việc

+ Trình độ hợp tác hóa trong và ngoài doanh nghiệp

- Cổ đông, công đoàn đều có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực

Cổ đông tạo sức ép gây ảnh hưởng không nhỏ trong đại hội đồng quản trị có quyền chất vấn hội đồng quản trị.Công đoàn là lực lượng thứ ba khi phải đối phó với doanh nghiệp

Ở nước ta công đoàn có vai trò kết hợp với chính quyền để chăm lo cho đời sống công nhân viên trong công ty nhưng hiện nay công đoàn chưa hoạt động mờ nhạt chưa tích cực lắm trong việc bảo vệ quyền lợi công nhân viên

1.2.2 Môi trường bên ngoài:

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của

DN Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động DN phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm

nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho DN Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong DN

bị ảnh hưởng

- Pháp luật: Những thay đổi về chính trị và pháp luật cũng có thể ảnh hưởng

rất mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của DN như vậy chắc chắn sẽ ảnh

-

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong DN Ngoài ra DN còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu DN không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học - kỹ thuật:

Ngày nay trong điều kiện cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật bủng nổ NNL

bị ảnh hưởng nhiều bởi trình độ công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp Để cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường các doanh nghiệp không ngừng cải tiến kỹ thuật, trang thiết bị đặc biệt là vấn đề các nhà quản trị nguồn nhân lực đào tạo nhân viên theo đà phát triển quá nhanh của khoa học công nghệ hiện đại

Sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến đồng nghĩa với việc giảm người lao động hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhiều hơn chất lượng tốt hơn, chi phí thấp hơn nhưng điều đó cũng có nghĩa là nhà quản trị nguồn nhân lực cần sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp, mặt trái của khoa học - công nghệ cần ít sức lao động do đó gây dư thừa nhân lực trong xã hội

Đây là vấn đề gây ra nhiều ý kiến tranh luận nhưng vẫn chưa thực sự có biện pháp giải quyết hiệu quả

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật

Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó DN phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình

Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

-

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài

Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp

Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có DN và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.Họ phải hiểu rằng doanh thu của DN ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

Sự biến động của thị trường và khách hàng về loại sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến việc sử dụng lao động của DN

Nếu thị trường ưa chuộng loại sản phẩm nào thì DN sẽ sản suất nhiều nên cần một lực lượng lao động lớn nhưng khi thị trường không còn nhu cầu thi số lượng lao động đó dư thừa hoặc thuyên chuyển công việc khác có thể không phù hợp với khả năng của người lao động do đó Công ty cần có trình độ quản lý sắp xếp lao động hợp

lý đảm bảo nhu cầu thị trường mà vẫn đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động

1.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình quản lý tổ chức Trong thực tế những hoạt động này rất phức tạp đa dạng phong phú còn tùy theo đặc thù ngành, đặc điểm cơ cấu tổ chức nhưng doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện các chức năng cơ bản nhất về xác định nhu cầu NNL, tổ chức đào tạo, khen thưởng

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về số lượng và chức năng QTNNL tùy theo khối lượng công việc QTNNL mà doanh nghiệp tổ chức cơ cấu quy mô phù hợp QTNNL bao gồm 5 nội dung cơ bản sau:

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại đứng vững trong cạnh tranh cần thiết hoạch

định nguồn nhân lực

-

Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

để đáp ứng được mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó

Công tác hoạch định nhu cầu NNL giúp DN xác định số lượng lao động cần

sử dụng trong mỗi công việc, mỗi khâu trong quá trình sản xuất

Do đó hoạch định nhu cầu nhân sự tốt sẽ giúp DN sử dụng tối đa lực lượng lao động của mình sử dụng đúng người đúng việc đúng ngành nghề nâng cao chất lượng sử dụng lao động trong doanh nghiệp

Trên cơ sở các mục tiêu đề ra DN hoạch định NNL và phải tiến hành dự báo cầu nhân lực hay nói cách khác tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực

Nhu cầu nhân lực được xác định cả về số lượng và chất lượng và không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà phải dự tính việc đáp ứng cho tương lai

Khả năng NNL chủ yếu xác định dựa vào thống kê đánh giá NNL hiện có trừ những dự kiến trước: cử đi học, thuyên chuyển

Sau khi dự báo về nhu cầu sản xuất kinh doanh dựa vào đó dự báo nhu cầu

về nguồn tài nguyên nhân lực một cách cụ thể

Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực khi cân đối thường xảy ra 3 trường hợp sau:

- Nhu cầu bằng khả năng (Cung bằng cầu)

- Nhu cầu lớn hơn khả năng (Cung lớn hơn cầu)

- Nhu cầu nhỏ hơn khả năng (Cung nhỏ hơn cầu)

Tương ứng với mỗi trường hợp DN sẽ xây dựng chính sách và kế hoạch ứng xử phù hợp

Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện

Các chính sách áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp xếp bố trí hợp lý lao động và các chính sách xã hội với lao động

-

Mô hình 1.2: Quy trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm)

Bước 4 : Kiểm soát và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch

và chương trình phù hợp với mục tiêu đề ra đánh giá tiến trình mức độ đạt được mỗi

- Giảm giờ lao động

- Giảm tuổi hưu

Dự báo nhu cầu

Hoạch định nhu cầu nguồn

nhân lực

Khả năng sẵn có

So sánh nhu cầu và khả năng

Cung> cầu (Thừa)

(Thiếu)

Chính sách và kế hoạch thực hiện

Không tuyển dụng

chuyển Đào tạo Thăng chức Tuyển chọn

Kiểm soát và đánh giá

Môi trường

vĩ mô

Môi trường

vi mô Chiến lược kinh doạnh

-

1.3.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực

Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân

viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển dụng

Công tác tuyển dụng có ảnh hường lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao, đào tạo, phát triển NNL, các mối quan hệ lao động…

- Các nguồn tuyển dụng: Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ

hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp NNL bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng NNL bên ngoài lại có quy

mô rộng lớn hơn nên được tuyển dụng nhiều hơn

+ Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những người đang làm việc

cho doanh nghiệp Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà

+ Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Rất đa dạng phong phú như

sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự

do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác Với NNL rộng lớn này doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn

Khi tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn NNL này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của DN: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới

và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng

- Các hình thức tuyển dụng

Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông :

Đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo

Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc nhu cầu nhân sự mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau

Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành

viên trong doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp

Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình

thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự

Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm

-

Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển

dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau có cơ hội trao đổi thấu hiểu để từ

đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn

Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới

tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng

Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: Hoạch định NNL, xác định

phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường DN

Tuy nhiên không phải mọi DN đều có quy trình tuyển dụng giống nhau nhiều khi trong một doanh nghiệp tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau

Mô hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ

(Nguồn: R.Wayne Monday and Robert M.Noe, Op Cit p.175.)

Cá nhân được tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài

Nguồn bên ngoài Tuyển mộ

Các giải pháp Hoạch định nguồn nhân lực

-

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Trước hết phát triển NNL chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí vài năm tuỳ theo mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp cho họ Như vậy xét về nội dung phát triển NNL bao gồm 3 nội dung là: giáo dục, đào tạo và phát triển

+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của bản thân hay chính là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

+ Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người

bước vào một nghề hoặc chuyển sang một nghề mới thích hơn trong tương lai

+ Phát triển: Là các hoat động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có và nâng tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như

Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

Đào tạo và phát triển NNL là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN là điều kiện quyết định để một tổ chức tồn tại và đi lên trong cạnh tranh

* Đào tạo và phát triển NNL giúp cho DN:

Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc

Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người lao động đực đào tạo có khả năng tự giám sát mình

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng NNL

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

* Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở chỗ:

Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Tiến trình đào tạo và phát triển

Ngày nay chi phí đào tạo cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của doanh nghiệp tuy nhiên nếu người chủ DN biết cách đào tạo cho nhân viên một cách hiệu quả thì sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ cho DN Vậy làm sao

để cho đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp đạt được hiệu quả và tránh “Ném tiền qua cửa sổ” đòi hỏi doanh nhân cần phải tuân thủ những nội dung sau:

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Trên cơ sở xác định các mục tiêu cụ

thể của doanh nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích

-

thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc thì xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp

Lập kế hoạch và chuẩn bị các phương thức đào tạo: Các phương thức đào

tạo có thể đạo tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạo ngoài doanh nghiệp

Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc…

Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia…

Mô hình 1.4: Tiến trình đạo tạo phát triển

Môi trường bên trong

Định rõ nhu cầu đào tạo phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Thực hiện chương trình đào tạo phát triển

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Các giải pháp Môi trường bên ngoài ứng

-

Các phương pháp đào tạo: Đào tạo và phát triển NNL có nhiều phương pháp

nhưng phương pháp tối ưu nhất là tùy thuộc vào đối tượng và điều kiện mà DN hiện

có để áp dụng bởi phương pháp nào cũng có ưu và khuyết riêng

Bảng các phương pháp đào tạo và phát triển sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về đào tạo và phát triển có 16 phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm các nhà quản trị các chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level professionals) và công nhân trực tiếp sản xuất

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp

Quản trị gia

và chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

10 Giảng dạy theo thứ tự từng

13 Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0

(Nguồn: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p 280.)

Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau khi học xong một phần hoặc toàn bộ

chương trình đào tạo doanh nghiệp cần kiểm tra đánh giá chương trình đào tạo xem

lại mục tiêu đặt ra đã đạt đến mức độ nào

Đánh giá hiệu quả đào tạo có thể dùng phương pháp định tính hoặc phương pháp định lượng Quá trình đánh giá đòi hỏi sự tham gia của nhiều người: Người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, ban giám đốc (nếu cần), người phụ trách đào tạo của công ty (là người chịu trách nhiệm chính)

Phương pháp định tính: Hiệu quả có thể đánh giá theo 4 mức độ:

+ Mức độ 1: Phản ứng của người học

+ Mức độ 2: Nội dung học được

+ Mức độ 3: Ứng dụng vào công việc

+ Mức độ 4: Kết quả mà DN đạt được

Cách thức thực hiện: Bản câu hỏi đánh giá, thảo luận với người học, bài kiểm tra cuối khóa, quan sát nhân viên làm việc, phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo

Phương pháp định lượng: Được tính gián tiếp thông qua các chỉ tiêu hiệu

quả hoạt động DN và hiệu quả sử dụng lao động

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: Tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, vòng quay vốn lưu động, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao động, thu nhập bình quân…

1.3.4 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

-

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian vì:

Trong nhiều DN không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng

Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau

Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:

+ Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương

+ Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao

Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến trình QTNNL, bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác)

Mục tiêu đánh giá nhân viên

Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên

để có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác) Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự như :thăng thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …

Điều chỉnh sửa chữa những sai sót, cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên tạo động lực kích thích nhân viên

Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân, phát triển tăng cường sự hiểu biết về Công ty làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên

Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của QTNNL do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên Tuy nhiên điều này được thực hiện không tốt ở nhiều DN kể cả ở các DN có quy

mô lớn Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau

-

Tiến trình đánh giá nhân viên

Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:

Mô hình 1.5 : Tiến trình đánh giá nhân viên

(Nguồn : Waynyne Mondy and Robert M Noe)

Tiến trình đánh giá bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Hình trên cho thấy tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thường được diễn ra theo trình tự sau:

Xây dựng các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc sau đó ấn định kỳ vọng hoàn thành công việc tức là phân tích công việc xét duyệt bản phân tích công việc sau đó xem xét nhân viên hoàn thành công việc đến đâu Kế tiếp đánh giá việc hoàn thành công việc thông qua đối chiếu giữa thực tế thực hiện công việc với bản phân tích công việc Cuối cùng thảo luận đánh giá này với nhân

Môi trường bên trong

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc

Xem xét công việc thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Môi trường bên ngoài

-

viên đây là vấn đề quan trọng nhất trong tiến trình đánh giá nhân viên vì nếu làm tốt còn tạo động lực làm việc

Phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc

Các doanh nghiệp có thể sử dụng rất nhiều phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên dưới đây là một số phương pháp cơ bản phổ biến:

Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân

viên theo phương pháp sắp xếp có hiệu quả cao hơn Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so

sánh với một nhân viên khác trong từng cặp

Bảng 1.2 Xếp hạng so sánh cặp

Chất lượng công việc

So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp

Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị: Đây là phương pháp đơn giản

và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng số lượng công việc Sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm ví dụ: Thang điểm 10, thang điểm 100 Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc

-

Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.3: Bảng đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên

theo phương pháp cho điểm

- Họ và tên nhân viên

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ….đến………

Khối lượng công việc hoàn thành

Tốt Khá Trung bình Kém

Chất lượng thực hiện công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Hành vi tác phong trong công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Phương pháp mẫu tường thuật

Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung

về thực hiện công việc

Phương pháp phê bình lưu giữ

-

Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa

Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc

Bảng 1.4: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Phương pháp phối hợp

Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm

Trình tự thực hiện như sau:

Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ Mỗi nhóm là một đại lượng Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc

Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng dễ hiểu.Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế

Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc

Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc,

khá, trung bình, kém là gì Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp

-

vào loại xuất sắc Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân

viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó

Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình,

không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém

Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo

cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả

Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác,

màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.3.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

Trả công lao động: Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động

Ở một mức độ nhất định thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị địa vị uy tín của người lao động đối với gia đình, DN và xã hội

Hệ thống tiền lương

Thu nhập của người lao động bao gồm: Tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.Toàn bộ tiền lương của DN trả cho nhân viên là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt Tiền lương

là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho

họ và gia đình và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của DN đối với người lao động, nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm thì họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc.Hiểu theo nghĩa rộng tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn có cả các yếu tố phi tài chính

-

+ Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng

+ Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi…

- Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui

vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội…

Tạo động lực cho người lao động:

Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động QTNNL cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dương khen thưởng nhằm công nhận thành tích cho người lao động Phải tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng và người lao động

Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động Kết hợp chặt chẽ hai loại này và kết hợp thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật loại trừ những hành vi không mong đợi của người quản lý đối với người lao động để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong công việc của người lao động

* Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm 2 phần: Phần thu nhập tài chính và phần phi tài chính được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Bảng 2.1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng đãi ngộ toàn diện

Môi trường

bên ngoài

bên trong

Lương bổng đãi ngộ

* Vắng mặt được trả lương nghỉ hè, lễ, ốm

* Nhiệm vụ thích thú

* Phấn đấu

* Trách nhiệm

* Cơ hội được cấp trên nhận biết

* Cảm giác hoàn thành công tác

* Chia sẻ công việc

-

* Làm việc ở nhà truyền qua computer

(Nguồn: R.Wayne Mondy và Robert M.Noe)

Một số yêu cầu và nguyên tắc trả lương lao động

Yêu cầu:

+ Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo những quy

định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong trả lương

+ Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng để bất cứ người lao động

nào cũng có thể hiểu và kiểm tra được

+ Cơ cấu tiền lương nên có hai phần: phần cứng và phần mềm để dễ điều chỉnh

khi cần thiết

+ Việc trả lương phải căn cứ vào năng lực, sự nỗ lực trong công việc và

những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Nguyên tắc trả lương lao động:

+ Phải dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao

động Mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng với mức tiền lương tối thiểu nhằm

bảo vệ quyền lợi cho người lao động

+ Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân

+ Trả lương trực tiếp, đầy đủ đúng thời hạn và tại nơi làm việc

+ Trả lương bằng tiền mặt không được trả bằng hiện vật

+ Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, tuổi tác, sự

biến động của giá cả sinh hoạt, các giá trị xã hội phổ biến mặc dù giá trị công việc

là yếu tố chính trong việc xác định mức lương

+ Căn cứ trả lương là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN và hiệu

quả hoạt động của người lao động, phải đảm bảo nguyên tắc công bằng ngang nhau

cho các lao động như nhau không phân biệt giới tính, lứa tuổi

Các hình thức trả lương

Trả lương theo thời gian: Áp dụng cho những công việc quản lý, những

công việc khó định mức được cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng cao, các

-

công việc có năng suất, chất lượng phụ thuộc vào máy móc thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Tiền lương của người lao động được tính trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện là phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước

Ưu điểm: Phương pháp trả lương này dễ hiểu, dễ quản lý, dễ tính toán và thu

nhập của người lao động ổn định

Nhược điểm: Tiền lương mà người lao động nhận được không liên quan

trực tiếp đến những đóng góp của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể nên hình thức này dễ vi phạm các nguyên tắc tiền lương, không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được kết quả tốt hơn Nhược điểm này có thể khắc phục

nhờ chế độ thưởng

Hình thức này gồm hai loại:

+ Trả lương theo thời gian đơn giản: Tiền lương mà mỗi nhân viên nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế Hình thức này không khuyến khích sử dụng thời gian làm việc hợp lý, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động

+ Trả lương theo thời gian có thưởng: Là sự kết hợp giữa việc trả lương theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi người lao động đạt được những chỉ tiêu về số lượng hay chất lượng đã quy định

Trả lương theo sản phẩm: Lấy căn cứ là số lượng và chất lượng sản phẩm

mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động

Công thức tính:

Lương theo

sản phẩm =

Đơn giá tiền lương

X

Số lượng sản phẩm

-

Ưu điểm: Nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm thời gian cho từng công

việc Khuyến khích người lao động học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp lý hoá quy trình làm việc, phát huy khả năng sáng tạo; tạo công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ

Nhược điểm: Người lao động chỉ quan tâm tới số lượng mà ít quan tâm tới

chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị

Người lao động không muốn làm những công việc phức tạp vì khó vượt mức lao động, trong nhiều trường hợp phải ngưng việc là xuất phát từ phía DN như: Dây chuyền bị ngưng trệ, thiếu nguyên vật liệu, nguyên vật liệu không bảo đảm chất lượng…gây ảnh hưởng đến năng suất của người lao động từ đó ảnh hưởng đến tiền lương

Phương pháp này chỉ phù hợp với những công việc có dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, công việc có thể định mức được, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

Để thực hiện có hiệu quả phương pháp này cần có những điều kiện cơ bản sau: Phải xây dựng được các định mức lao động có căn cứ khoa học, thực hiện tốt công tác kiểm kê, nghiệm thu sản phẩm được sản xuất ra, làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động, tổ chức, phục vụ tốt nơi làm việc khắc phục những lý do dẫn đến tình trạng phải ngưng việc, tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt công việc

1.3.6 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Nắm vững được nội dung này sẽ giúp nhà quản trị kích thích được động lực làm việc của người lao động giải quyết được quá trình nảy sinh trong quá trình quản trị theo đúng pháp luật

Trong quản trị nhân lực điều cốt lõi là phải tìm cách duy trì khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say nhưng không phải lúc nào công việc diễn ra suôn sẻ, trong số nhân viên đó có những người luôn cầu tiến được thăng tiến nhưng cũng có đối tượng đáng bị kỷ luật, cho thôi việc, bị giáng chức hoặc thuyên chuyển

tế, mà còn tác động tinh thần, tâm lý - xã hội Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sắc đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong DN, đây là một trong những bí quyết thành công của các xí nghiệp tư bản

Nhật hiện nay

Phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là những cách tác động trực tiếp của chủ DN lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị bị xử lý kịp thời thích đáng Vai trò của phương pháp hành chính trong quản lý kinh doanh rất to lớn nó xác lập chật tự kỷ cương làm việc trong DN kết nối các phương pháp quản trị khác lại giải quyết các vấn đề

đặt ra trong DN rất nhanh chóng

Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật kinh tế khách quan Sự chi phối của các quy luật đối với hoạt động của con người đều thông qua lợi ích kinh tế Phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích kinh tế nghĩa là thông qua sự vận dụng các phạm trù