ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH NHỰA TEXTION

Trong nền kinh tế mở đầy cơ hội và lắm thử thách như hiện nay, vấn đề nhân lực là mối lo hàng đầu đối với các doanh nghiệp, với CTy Textion cũng không có ngoại lệ nào. Do đó, trong thời gian qua CTy cũng có nhiều sự nổ lực phấn đấu về mọi mặt, trong đó có vấn đề nguồn lực con người, nó đã mang về cho CTy một số thành công ban đầu, tuy không lớn nhưng cũng giúp CTy thoát khỏi một số vướng mắc khó khăn nhất định, đời sống của CNV được cải thiện ngày càng tốt hơn, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng. Song song với những thành công ban đầu, CTy vẩn còn rất nhiều tồn động, đặc biệt là trong việc quản lý nguồn nhân lực, cần phải nỗ lực tìm hướng giải quyết tốt nhất trong thời gian ngắn nhất có thể.Hiện nay CTy đang có rất nhiều cơ hội để mở rộng thị trường, qui mô sản xuất, cũng như xây dựng thương hiệu của mình với thị trường trong cũng như ngoài nước, khi những đối tác, bạn hàng lớn của các doanh nghiệp Trung Quốc đang tìm sang Việt Nam sau khi Trung Quốc có chính sách mới, làm cho mức lương của nhân công tăng cao, từ đó tạo ra một lợi thế cho các doanh nghiệp nước ta về giá thành sản phẩm. Vì những lẽ đó, CTy ngoài tập trung đầu tư vào máy móc, kỹ thuật sản xuất năng cao chất lượng sản phẩm, CTy cần phải có những chính sách xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực tốt hơn.

ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

TNHH NHỰA TEXTION

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

2.1.Quá Trính Hình Thành Và Phát Triển Của Công Ty TEXTION 3

2.3.2.Chức Năng, Nhiệm Vụ Và Quyền Hạn Của Các Bộ Phận Trong Công Ty 5

2.4.2.1.Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh 8

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1.1 Giới Thiệu Khái Quát Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực: 11

3.1.3 Một Số Lý Thuyết Về Động Lực Hành Vi: 133.1.3.1 Hệ Thống Phân Cấp Nhu Cầu Của Con Người Theo

3.1.3.2 Động Lực Thúc Đẩy Hành Vi Của Con Người: 143.1.3.3 Thuyết Động Cơ Và Nhân Tố Vệ Sinh Của Herzberg: 163.1.3.4 Mối Quan Hệ Giữa Lý Thuyết Herzberg và Maslow Về Tình

3.1.4.Môi Trường Đối Với Quản Trị Nguồn Nhân Lực 17

3.1.5.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 18

3.1.5.4.Đánh Giá Năng Lực Thực Hiện Công Việc 23

vi

4.1 Phân Tích Tình Hình Lao Động 284.1.1 Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty 28

4.2.2 Các Nguồn Cung ứng Nhân Lực Cho Công Ty 32

4.2.2.3 Tuyển Thông Qua Các Thông Báo tuyển dụng : 354.2.3 Nội Dung và Trình Tự Của Quá Trình tuyển dụng 35

4.4 Tình Hình Đánh Giá Năng Lực Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên

4.4.2.1 Công ty đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn sau: 45

4.4.2.3 Tổ Chức Đánh Giá : 46

4.5.3 Lương Cá Nhân Cho Cán Bộ Công Viên Công Ty Textion 484.5.3.1 Lương Cho Nhân Viên Văn Phòng, Quản Lý 484.5.3.2 Lương Cho Công Nhân Tính Theo Năng Suất 48

4.7.3 Giải Pháp Về Đánh Giá Thành Tích Công Việc 554.7.4 Giải Pháp Về Giải Pháp Về Hoàn Thiện Cơ Cấu Tiền Lương 554.8.5 Một Số Biện Pháp Khuyến Khích Động Viên Công Nhân Viên 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.5 Kết Quả Điều Tra Ý Kiến Của Nhân Viên Đối Với Cách Thức Đánh Giá 48

Bảng 4.6 Định Mức Thưởng Vượt Năng Suất Định Mức Chuẩn 50 Năng Lực

Bảng 4.7 Kết Quả Điều Tra Đánh Giá Của Nhân Viên Về Lương, Thưởng 50

Bảng 4.8 Kết Quả Điều Tra Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Phúc Lợi 54

x

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Biểu Đồ Biểu Diển Sản Lượng Sản Phẩm Bán Ra 2004-2007 8

Hình 2.2 Biểu Đồ Biểu Diển Doanh Thu Năm 2004-2007 9

Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Nhu Cầu Con Người Của Maslow 13

Hình 3.2 Mối Quan Hệ Giữa Động Cơ, Mục Đích Và Hành Động 15HÌnh 3.3 Sơ Đồ Quan Hệ Giữa Thuyết HerzBerg và Maslow 17

Hình 4.1 Biểu Đồ Mô Tả Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính 29Hình 4.2 Biểu Đồ Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ 31

Hình 4.4 Biểu Đồ Biểu Diển Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào tạo 45Hình 4.5 Biểu Đồ Thể Hiện Ý Kiến Của Nhân Viên Về Cách Đánh Giá Xếp Loại 48Hình 4.6 Biểu Đồ Biểu Diển Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Lương, Thưởng 52

Hình 4.7 Biểu Đồ Thể Hiện Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Phúc Lợi 54

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng Điều Tra Phỏng Vấn Nhân Viên Trong Công Ty TNHH TEXTION

xii

Sở hữu trí tuệ Trường Xuân) Sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức củaWTO, cạnh tranh thương mại ngày càng trở nên khốc liệt, vì thế, sự sống còn vàphát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực quý giá nhất của nó là nguồnnhân lực Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạo củangười lao động, thì những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực là cực kìcần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý.

Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại và sự phát triểncủa nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyểnchọn, sắp xếp, ĐT nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt được hiệuquả cao đang được mọi người quan tâm Hơn nữa, nền kinh tế Việt Nam ngàycàng phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới Để đứng vững và phát triển thìcác doanh nghiệp Việt Nam phải cố gắng vương lên rất nhiều trong mọi lĩnh vực,đặc biệt cách thức quản trị con người thì các doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi

cơ bản Các doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với nhữngchính sách về TD, ĐT, trả lương… mới cho phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cậnquản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

Xuất phát từ quan điểm đó, trong thời gian hoàn thành chương trình học tập

của mình tôi đã chọn đề tài : “ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VÀ ĐỀ XUẤT MỘT

NHỰA TEXTION”, để hiểu rõ những vấn đề về công tác TD_ĐT và phát triển

CNV và mong rằng những ý tưởng xây dựng của mình có thể mang lại giá trị thiếtthực góp phần xây dựng nhằm hoàn thiện công tác TD_ĐT và phát triển CNV tạiCTy

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của công trong những năm gầnđây Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp để tăng cao hiệu quả sữ dụng nguồn lựclao động cho CTy

1.3 Phạm vi nghiên cứu

 Không gian : tại CTy TNHH Nhựa TEXTION

 Thời gian : 05/04/08 -25/06/08

1.4 Sơ lược cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Mở Đầu

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiêm cứu, giới hạn phạm vi nghiêncứu, và cuối cùng là phần cấu trúc luận văn

Chương 2 : Tổng Quan

Trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm

vụ và quyền hạn của CTy v.v Sơ lược về tình hình hoạt động và kết quả SX_KDtrong thời gian qua

Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Nêu lên những cơ sở lý luận chung phục vụ cho việc nghiên cứu, và cácphương pháp nghiên cứu được xử dụng

Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận

Trình bày những kết quả đã nghiên cứu được từ thực tế của CTy, và đưa ranhững nhận xét nhằm đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực của CTy, làm cơ

sở cho những giải pháp được đề cập trong chương này

Chương 5 : Kết Luận Và Kiến Nghị

2

Rút ra những nhận xét chung nhất, và nêu lên một số kiến nghị dành cho thờigian tới.

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Quá trính hình thành và phát triển của công ty TEXTION

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Tên đầy đủ : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nhựa TEXTION

 Tên giao dich :TEXTION PLASTIC CO.,L

 Địa chỉ giao dịch : 25, Cách Mạng Tháng 8, Thủ Dầu Một, Bình Dương

200 Năm 1995 CTy chuyển từ thành phố Hồ Chí Minh về Bình Dương và hoạtđộng từ thời gian đó cho đến nay

Bắt đầu từ năm 1997 CTy mở rộng thị trường ra nước ngoài, thị trường chính

là các nước Châu Âu Hiện nay doanh số từ các hoạt động xuất khẩu chiếm 80%tổng doanh số, phần thu nhập còn lại là từ công việc gia công và tiêu thụ nội địa.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính

 Chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm từ nguyên liệu nhựa

 Mặt hàng chủ yếu sản xuất hột quẹt (bật lửa), các loại bàn ghế nhựa

4

2.3 Cơ cấu quản lý tổ chức

2.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty

Nguồn: phòng HC_NS

Tổ1

Tổ3

Tổ2

ổ1

Tổ1

ổ2

Tổ2T

ổ

3

Tổ3

Tổ3

Phó Giám ĐốcGiám Đốc

Phòng

toán

Phòng kỹ thuật_sản xuất

Phòng HC_NS

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận trong công ty

2.3.2.1 Giám đốc

Giám đốc có trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý, điều hành sự hoạt độngcủa cả CTy, là người có quyền hạn cao nhất, đại diện của CTy trước pháp luật vàđối tác

2.3.2.2 Phó giám đốc

Thay mặt giám đốc trực tiếp tiếp nhận và giải quyết các sự việc phát sinhhàng ngày trong CTy, báo cáo và xin ý kiến nếu những vấn đề có mức độ quantrọng cao, tham gia vào công việc hoạch định chiến lược phát triển v.v

2.3.2.3 Phòng tài chính kế toán

Thực hiện tổ chức bộ máy kế toán đảm bảo sự chính xác trong việc hoạchtoán thu – chi, trong các nghiệp vụ xuất nhập khẩu, công nợ, tồn kho lương thưởng,

và hoạch toán kết quả SX_KD theo đúng chế độ tài chính kế toán hiện hành Ngoài

ra, còn đánh giá hiệu quả của các khoảng đầu tư trong quá khứ, và đề ra kế hoạchtrong tương lai

2.3.2.6 Phòng hành chánh nhân sự

Phòng HC_NS chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám Đốc, Giám Đốc, đónggóp ý kiến cho cấp trên về tổ chức quản lý đội ngũ lao động, thực hiện các chế độ,

6

chính sách về lao động tiền lương và phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động trongphạm vi CTy.

a) Nhiệm vụ phòng hành chánh nhân sự

Tổ chức, quản lý và thực hiện các công tác cụ thể như sau:

 Đề xuất ý kiến cho Ban Giám Đốc CTy về tổ chức của bộ máy SX_KD và bốtrí nhân sự phù hợp với phát triển của CTy

 Tổ chức TD và sơ tuyển lao động, đề xuất tuyển chọn lao động đúng tiệuchuẩn chức danh lao động cần thiết đáp ứng cho nhu cầu sản xuất

 Quản lý hồ sơ lý lịch CNV toàn CTy, giải quyết thủ tục về chế độ thôi việc, bổnhiệm kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu, khen thưởng

 Lên kế hoạch nhu cầu nhân sự đề xuất cho Giám Đốc quyết định về đề bạt vàphân công các vị trí lãnh đạo, quản lý của CTy

 Đề xuất kế hoạch chương trình ĐT bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn chocông CNV toàn CTy

 Tổ chức quản lý thực hiện công tác lao động tiền lương của CTy

 Tổ chức thực hiện phòng cháy chữa cháy phạm vi CTy

b) Quyền hạn phòng hành chánh nhân sự

Phòng tổ chức nhân sự lao động có quyền sau:

 Thừa lệnh Giám Đốc ký các giấy xác nhận công nhận viên, giấy nghỉ phéphàng năm của CNV, ký kết các văn bản giấy tờ có liên quan đến công tác tổchức nhân sự lao động tiền lương thuộc phạm vi trách nhiệm do Giám ĐốcCTy phân công

 Yêu cầu các đơn vị trực thuộc cung cấp tình hình số liệu có liên quan đếnnhiệm vụ của phòng theo định kỳ và đột xuất

 Kiểm tra đôn đốc các đơn vị thuộc CTy thực hiện các quy định, báo cáo củaCTy ban hành trong phạm vi CTy, tổ chức nhân sự lao động tiền lương, đồng

2.3.3 Các phân khu

Gồm có 4 khu vực với 12 tổ Đây là bộ phận trực tiếp sản xuất, có nhiệm vụhoàn thành kế họach sản xuất được giao, đúng theo kiểu dáng, số lượng và chấtlượng

2.3.4 Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua

2.3.4.1 Đặc điểm tình hình môi trường hoạt động

Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986

Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duykinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thịtrường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đấtnước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa,hội nhập quốc tế Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tìnhtrạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độtăng trưởng kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội

Luật đầu tư nước ngoài năm 1987, năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân vàLuật CTy ra đời Hiến pháp sửa đổi năm 1992, năm 2000 Luật doanh nghiệp sửađổi, đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiềuthành phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài

Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nềnkinh tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động KD, phát huy mọinguồn lực cho tăng trưởng kinh tế Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-

2010 là một quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổicác thủ tục hành chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năngđộng, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới

Từ 1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh

tế lớn nhất thế giới WTO Gia nhập WTO sẽ nâng cao vị thế của Việt Nam trêntrường quốc tế về mọi mặt, đem đến cho nên kinh nước ta thêm nhiều cơ hội mới,trên thị trường toàn cầu hóa cạnh tranh khóc liệt

Trong bối cảnh đất nước đổi mới và hội nhập, là một tỉnh năng động BìnhDương cũng đã tạo rất nhiều ưu đãi, diều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong

8

tỉnh, đặc biệt là chính sách trải khảm đỏ thu hút đầu tư, đả tạo môi trường thật sự lýtưởng cho các nhà đầu tư, doanh nghiệp Với các điều kiện thuận lợi như vậy, công tyTextion đã đạt được nhiều bước tiến trong quá trình sản xuất, xuất khẩu CTy củamình SX_KD năm sau cao hơn năm trước, đơn đặt hàng tăng về số lượng lẫn chấtlượng, đời sống CNV được cải thiện tốt hơn.

2.3.4.2 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh 2004-2007

a) Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2 Chỉ Tiêu Doanh Thu 2004-2008 ĐVT : 1000 đồng

Tỉ lệ tăng, giảm Chênh

lệchThực tế Kế

2003 nhưng đến năm 2005 lại giảm xuống còn 15%, và đến năm 2006 lại tăng lên18% Về doanh thu tốc độ tăng trưởng có chiều hướng tăng lên, mặc dù có giảm năm

2007 nhưng không đáng kể

10

2.4 Định hướng phát triển

Tận dụng các thuận lợi được tạo ra từ cơ chế chính sách, và sự hội nhập củanên kinh tế, và đặc biệt là những thay đổi có chiều hướng tích cực trong ngành, do đó,CTy đã đặt ra mục tiêu trong thời gian tới từ 2008-2013 như sau :

 Củng cố, mở rộng thị trường xuất khẩu và đồng thời phát triển thêm thị trườngtrong nước, nhằm đa dạng hoá thị trường tăng khả năng tiêu thụ, Đa dạngchủng loại mặt hàng sản xuất

 Trong 5 năm tới doanh thu tăng gấp 2 lần so với thời điểm hiện tại

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị vàcon người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhânlực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, cókhả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ,

có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ

có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trườngxung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so vớiquản trị các yếu tố khác của quá trình SX_KD

 Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý

có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ CNV của doanhnghiệp

 Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanhnghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và

trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thựchiện các mục tiêu của CTy Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lýnguồn nhân lực.

3.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản chính là những nguồn tài nguyên màcác tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn nhân lực – vẫn đặc biệt quantrọng Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Con người thiết kế

và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thịtrường, phân bố tài chính, xác định những chiến lược chung và các mục tiêu của tổchức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khôngthể đạt tới các mục tiêu của mình

Con người là nguồn lực cao nhất của xã hội, quản lý con người là vấn đề đượccác nhà kinh tế đề cập nhiều nhất Từ sau Đại Hội Đảng lần thứ VI đến nay, nền kinh

tế của nước ta đã chuyển từ nền kinh tế với cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nềnkinh tế với cơ chế thị trường, có sự quản lý Nhà nước theo định hướng XHCN vì dângiàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh Trong quá trình này Đảng và Nhà nước

đã quan tâm thích đáng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực, coi đây là những biệnpháp quan trọng giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của mọi hoạt độngtại các đơn vị và tổ chức cơ sở

Xuất phát từ ý nghĩa, tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã được nêu trên, đòihỏi các cá nhân, đơn vị cấp vi mô, các tổ chức xã hội cấp vĩ mô phải có chiến lượcxây dựng phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho riêng mình (tùy từng giai đoạn pháttriển của xã hội) nhằm bảo đảm tính bền vững, tính hiệu quả và tính thừa kế

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm gia tăng năng suất lao động vànâng cao hiệu tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của CNV, tạo điều kiện cho CNV phát huy tối

đa năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc vàtrung thành tận tụy với doanh nghiệp

3.1.3 Một số lý thuyết về động lực hành vi

3.1.3.1 Hệ thống phân cấp nhu cầu của con người theo abraham maslow

Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Nhu Cầu Con Người Của Maslow

Nguồn: tổng hợpĐặc điểm của hệ thống phân cấp nhu cầu là: một nhu cầu nào đó đang là nhucầu cấp thiết nó sẽ thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân Khi nhu cầu này đượcđáp ứng, thỏa mãn đến mức độ nào đó thì nhu cầu khác lại xuất hiện và tiếp tục nhưvậy tiến dần xuống dưới của hệ thống phân cấp

a) Nhu cầu sinh lý

Đây là nhu cầu cơ bản của con người: thức ăn, quần áo mặc, chốn ở… nhu cầunày có sức mạnh cao nhất cho đến khi nó được đáp ứng đến mức cần thiết để cơ thểcon người hoạt động Phần lớn các hoạt động của con người có lẽ ở mức nhu cầu nàytrong khi đó các nhu cầu khác sẽ có vai trò thúc đẩy

b) Nhu cầu an toàn

Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn thì nhu cần an ninh trở nên trội hơn Nhucầu này chủ yếu không bị đe dọa thân thể và trước mắt các điều kiện cơ bản thoả mãn

về sinh lý

Cầu sinh lýNhu cầu an toànNhu cầu xã hộiNhu cầu tôn trọng

Tự khẳng định

13

c) Nhu cầu xã hội

Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thỏa mãn thì nhu cầu xã hội sẽ trởnên quan trọng Vì mọi người đều là thành viên của xã hội do đó họ mong muốn cácnhóm trong tổ chức chấp nhận, lúc này họ luôn mong có quan hệ tốt đẹp với ngườikhác

d) Nhu cầu tôn trọng

Khi nhu cầu hội nhập được thoả mãn thì nhu cầu được tôn trọng và nhận biếtlại xuất hiện Nó là nhu cầu cao nhất, giúp con người cảm thấy tự tin, uy tín, quyềnlực và sự kiềm chế Con người cảm thấy mình có giá trị trong môi trường sống

Để dự đoán được hành vi của con người, cần phải biết động cơ hoặc nhu cầunào dẫn đến hành động nhất định tại một thời điểm của một con người

Người ta phân chia phạm trù hành động ra làm hai loại:

 Hành động hướng đích: là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích Vídụ: khát nước muốn uống hành động: ra quán, nơi có đồ uống

 Hành động thực hiện mục đích : sẽ diễn ra vì chính mục đích đó Ví dụ: khát làmục đích thì hành động thực hiện mục đích là uống

 quá trình diễn ra hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích là sựthách đố liên tục đối với người quản lý

Khi người lao động tăng khả năng để đạt mục đích thì cấp trên phải đánh giálại và tạo mơi trường cho phép thay đổi liên tục mục đích, tạo cơ hội thăng tiến vàphát triển cho CNV.

Quá trình nhận biết và phát triển khơng phải là hiện tượng hạn chế trong giaiđoạn của một đời người, do đĩ để thành cơng trong cơng việc sử dụng nguồn nhânlực người quản lý khơng phải đơn thuần luơn luơn tạo mục đích cho người lao động

mà quan trọng hơn là phải tạo được mơi trường thuận lợi cho cấp dưới cĩ thể thiết lậpmục đích cho riêng mình

Khi con người được tham gia vào việc thiết lập mục đích họ sẽ gắng bĩ hơnvới cơng việc Tuy nhiên người quản lý phải thiết lập các mục đích ở mức vừa đủ cao

để người lao động phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để họ thực hiện.Nghĩa là mục đích phải thực tế để cho người lao động thực sự cố gắng sẽ đạt được.Một mục đích thích hợp cho người lao động này sẽ khơng cĩ ý nghĩa với người laođộng khác Mục đích của người làm việc trong tổ chức lâu năm sẽ khác với mục đíchngười làm vài ba năm và hồn tồn khác người mới vào

b) Động Lực Thúc Đẩy

Động lực là những nguyên nhân của hành vi nĩ thúc đẩy con người hành độngdấn thân vào cơng việc nào đĩ bằng ý muốn, nghị lực hoặc sự thơi thúc của cá nhân.Người ta cĩ thể tăng cường hay làm giảm sức mạnh của động lực bằng cách tác độngvào mơi trường

Hình 3.2 Mối Quan Hệ Giữa Động Cơ, Mục Đích Và Hành Động

Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động được thể hiện qua sơ đồ:

(ước uống) (tình huống thúc đẩy) ( uống)

15

3.1.3.3 Thuyết động cơ và nhân tố vệ sinh của herzberg

Chúng ta biết rằng những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mìnhdường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành Herzberg cho rằng:khi con người không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng vềmôi trường làm việc Trái lại khi cảm thấy hài lòng con người sẽ quan tâm đến chínhcông việc mình làm

 Nhu cầu thứ nhất là nhân tố vệ sinh, đây chính là môi trường để thựchiện công việc nó bao gồm các yếu tố:

 Chính sách của CTy và công tác quản trị

 Sự giám sát của tổ chức

 Các điều kiện làm việc

 Các quan hệ nhân cách: là những mối quan hệ giữa người lao động với nhau,người lao động với lãnh đạo CTy

 Tiền, vị thế, sự an toàn người ta còn gọi là những nhân tố bảo trì

 Nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy, nó chính là bản thân công việcđược bao gồm các yếu tố:

 Những nhân tố làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích

 Sự trưởng thành về nghề nghiệp

 Công việc có tính chất uỷ thác

 Trách nhiệm cao

 Sự tăng trưởng và phát triển

Khi các nhân tố vệ sinh và động cơ thúc đẩy được thỏa mãn thì khả năng thựchiện công việc của người lao động sẽ đạt, vượt mức (với năng lực sẵn có) của họ.Ngược lại hiệu quả công việc của họ sẽ đạt mức thấp so với năng lực sẵn có

3.1.3.4 Mối quan hệ giữa lý thuyết herzberg và maslow về tình huống động cơ thúc đẩy

HÌnh 3.3 Sơ Đồ Quan Hệ Giữa Thuyết HerzBerg và Maslow

Nguồn: tổng hợpQua thuyết của Maslow và Herzberg tình huống kích thích động cơ nếu ta biếtđược cái gì đang là nhu cầu bậc cao mạnh mẽ (Maslow) của những người mà ta muốngây ảnh hưởng ta có thể xác định được mục đích (Herzberg) của họ Từ đó có thểchuẩn bị môi trừong phù hợp để thúc đẩy một người nào đó Ngược lại nếu ta biếtđược họ cần thỏa mãn những mục đích gì ta có thể dự đoán được các nhu cầu bậc caocủa họ

Điều ta có thể làm được vì ai cũng biết rằng: tiền và lợi ích có xu hướng thoảmãn các nhu cầu cấp độ sinh lý và an toàn Các nhân tố vệ sinh có xu hướng thoả mãnnhu cầu xã hội Trách nhiệm cao, công việc có tính chất thử thách sự phát triển củatăng trưởng là các động cơ có xu hướng thoả mãn những nhu cầu thuộc cấp độ tôntrọng và tự khẳng định mình

3.1.4 Môi trường đối với quản trị nguồn nhân lực:

3.1.4.1 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể coi là những ảnh đến hoạt độngcủa người lao động trong doanh nghiệp do chính hoạt động của họ hoặc hoạt độngcủa nhà quản trị đó tạo ra Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồnlực bên trong của doanh nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ,

kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển

Động cơ nhu cầu

3.1.4.2 Môi trường bên ngoài:

Đối với mỗi doanh nghiệp môi trường bên ngoài là yếu tố quyết định sự tồn tạicủa doanh nghiệp, vì thế quản trị nguồn nhân lực cũng phải quan tâm đến môi trườngxung quanh, phải trang bị cho đội ngũ lao động khả năng phản ứng lại và vững vàng

để hoàn thành nhiệm vụ trong mọi môi trường

Xét trên góc độ kinh tế, môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một tác nhânquan trọng, chính môi trường bên ngoài đã cung cấp cho doanh nghiệp những phầnkhông thể thiếu được của hoạch định kinh tế Điều này đã thể hiện trong việc cungcấp vốn đầu tư xây dựng cơ bản như máy móc, nhà xưởng trang thiết bị… hay nguồnlao động thị trường đầu ra, thị trường đầu vào, chính sách tài khóa và thuế của Nhànước cũng như đối thủ cạnh tranh và bạn hàng đều luôn luôn tác động trực tiếp đếnquy trình SX_KD của mỗi doanh nghiệp và do vậy hiệu quả hoạt động của công tácquản trị nguồn nhân lực cũng vì thế mà ảnh hưởng

Xét trên góc độ chính trị và pháp luật: hoạt động của doanh nghiệp hay cácquy trình về quyết định của nhà quản trị về các chính sách của CTy (trong đó cũng cóchính sách về quản tri nguồn nhân lực) thì yếu tố chính trị và pháp luật đã tác độngtrực tiếp Mọi chính sách của doanh nghiệp không được trái với các chính sách vàđường lối phát triển của quốc gia cũng như các luật lệ qui tắc do cơ quan của Nhànước ban hành Do vậy, ta có thể thấy môi trường chính trị và pháp luật gắn liền vớidoanh nghiệp Doanh nghiệp phát triển phải được xem xét trong mối quan hệ thoảmãn lợi ích của xã hội, doanh nghiệp và người lao động

3.1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

3.1.5.1 Hoạch định

a) Định nghĩa

Là quá trình kiểm tra và thực hiện các kế hoạch chương trình nhằm bảo đảmcho doanh nghiệp có đủ số lượng người và bố trí đúng người, đúng lúc Hoạch địnhphân tích nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có đượcnguồn tài nguyên nhân sự Việc hoạch định cần phải khoa học rõ ràng chính xác nếu

b) Đề ra chính sách

Nếu trong nội bộ đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể đưa ra các chínhsách như là thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, để điều phối lao động từ nơithừa đến nơi thiếu, từ chỗ không phù hợp sang chỗ thích hợp với tài năng của CNV

Trong trường hợp thiếu nhân sự có thể đưa ra chính sách tuyển chọn CNVmới

c) Thực hiện các kế hoạch đề ra

Tiến hành thực hiện các kế hoạch đề ra thông qua sự phối hợp với các bộ phậnkhác

d) Kiểm tra đánh giá

Để xem chương trình hoạch định đã hợp lý chưa, phù hợp với mục tiêucủa đơn vị hay không, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu nghĩa là đảm bảo hiệu quảvới chi phí thấp nhất không vượt quá nguồn ngân sách cho đơn vị

e) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Hình 3.4 Sơ Đồ Quá Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực

19

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược.

Dự báo/ phân tích công việc

Phân tích hiện trạng

nguồn

Nhân lực

Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung/ cầu khả năng điều chỉnh nguồn nhân lực

b) Quá trình tuyển mộ

Tuyển mộ CNV là một tiến trình phức tạp và tốn kém, nhà quản trị nhân sựphải bảo đảm đã áp dụng các giải pháp khác như là: giờ phụ trội, hợp đồng gia công,thuê mướn tạm thời, mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì mới bắtđầu tiến trình tuyển mộ Có thể tuyển mộ theo 2 hai hướng:

 Nguồn nội bộ

Bằng cách niêm yết bảng công việc còn trống để mọi người trong CTy biết,

ai có năng lực đáp ứng nhu cầu thì nộp đơn Hoặc căn cứ vào hồ sơ lưu trữ đểđánh giá CNV từ đó có chính sách thuyên chuyển thăng chức cho phù hợp với khảnăng của họ.Tuyển CNV trong nội bộ sẽ có những điều lợi:

 Nhân viên đã quen thuộc với môi trường làm việc, chi phí tái tạocho công việc mới không cao

 Nhân viên có cảm giác CTy luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến nên

họ sẽ gắng bó với CTy hơn và làm việc tích cực hơn

 Thay đổi công việc làm cho CNV tránh được sự nhàm chán, tạo

sự phấn khởi Từ đó năng suất lao động sẽ được nâng cao

 Nguồn bên ngoài

Có thể thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài thông qua các biện pháp như là:phổ biến trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút ở các trường học, thu hútthông qua các cơ quan TD, thu hút nhân tài trong và ngoài nước

21

 Ưu điểm: thu hút được nguồn nhân lực dồi dào, có thể chọn được những người

 Nguồn tài chính: chuẩn bị đủ nguồn tài chính để bảo đảm cho quá trình tuyểnchọn được thực hiện tốt

 Chuẩn bị bảng mô tả chi tiết công việc, mẫu đơn xin việc, mẫu trắc nghiệm,bảng câu hỏi khi phỏng vấn … việc chuẩn bị chu đáo và đầy đủ sẽ tạo khảnăng thành công lớn.Chuẩn bị nơi tiếp ứng viên khi phỏng vấn phải là nơi yêntĩnh thoải mái

Hình 3.5: Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Dụng:

Nguồn: tổng hợp

3.1.5.3 Đào tạo và phát triển

Nhóm này chú trọng nâng cao năng lực của CNV, bảo đảm cho CNV trongdoanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việcđược giao và tạo điều kiện cho CNV phát triển tối đa khả năng cá nhân Các doanhnghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ĐT cho CNV mới nhằm xác định năng

Chuẩn bị

tuyển

dụng

Thông báo tuyển

Kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, kiểm tra

Khám sức khỏe

nghiệp cũng thường lập kế hoạch ĐT, huấn luyện và ĐT lại cho CNV mỗi khi có sựthay đổi về nhu cầu KD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu những kiến thức(như: học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi) và nâng cao khảnăng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó có nghĩa là ĐT và phát triển làm thayđổi, giúp CNV biết làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, mốiquan hệ với các đồng nghiệp và lãnh đạo

Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại ĐT khác nhau:

 Theo định hướng nội dung ĐT có 2 hai hình thức : ĐT định hướng công việc

và ĐT định hướng công việc và ĐT định hướng doanh nghiệp

 Theo mục đích của nội dung ĐT, có các hình thức : ĐT hướng dẫn công việccho CNV, ĐT huấn luyện kỹ năng; ĐT kỹ thuật an toàn lao động; ĐT và nângcao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; ĐT và phát triển năng lực quản trị

 Theo cách tổ chức, có các hình thức : ĐT tại nơi làm việc và ĐT ngoài nơi làmviệc

 Theo học viên, có các hình thức : ĐT mới và ĐT lại

3.1.5.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc:

 Nắm vững thông tin về mức độ thực hiện công việc của CNV so với tiêu chuẩnmẫu và so các CNV khác

 Tạo sự công bằng đúng đắn trong công việc trả công lao động

 Tạo cơ sở cho việc ĐT và phát triển, kỹ luật

 Giúp CNV giúp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu

3.1.5.5 Các phương pháp đánh giá năng lực

 Phương pháp xếp hạng luân phiên:

23

Sắp xếp CNV theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần theo mức độ giảm dần theomức độ đánh giá năng lực thực hiện những tiêu chí chính như : thái độ, kết quả côngviệc.

 Phương pháp so sánh cặp:

Từng cặp CNV sẽ lần lượt được được đem so sánh những yêu cầu chính:người tốt hơn hẳn : là 4 điểm, yếu hơn hẳn : là điểm 0, tốt hơn :3 điểm, yếu hơn 1điểm, 2 người ngang nhau là 2 điểm Sau đó tiến hành so sánh tổng hợp và sắp xếp

 Phương pháp bảng điểm:

Căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn chung để đánh giá từng CNVtheo các yêu cầu tiêu chuẩn đó, tổng hợp lại có kết quả về tình hình thực hiệncông việc của CNV

 Phương pháp lưu giữ:

Chỉ ghi lại những sai sót lớn hoặc kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việccủa CNV và thực hiện đánh giá riêng cho các CNV này, kiểm tra và có biện phápgiúp đỡ họ thực hiện công việc tốt hơn

 Phương pháp quan sát hành vi:

Quan sát hành vi thực hiện công việc của CNV căn cứ vào 2 yếu tố là số lầnquan sát và tần số nhắc lại các hành vi Người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hìnhthực hiện công việc chung của CNV

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

 Ưu điểm:

 Đề ra được mục tiêu và phương pháp đánh giá CNV theo đúng mục tiêu pháttriển của doanh nghiệp

 Nhân viên có định hướng về cách thức về yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và kích thích động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

 Quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được cải thiện

 Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp sẽ dẫn đến độc đoán, tốn thời gian.

 Thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường được nên có thể xem nhẹ một

số yếu tố khác như: chất lượng, tinh thần trách nhiệm

 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu dễ làm việc

 Phương pháp phân tích định lượng:

 Đây là phương pháp bảng điểm nhưng được phát triển cao hơn cụ thể hơn

3.1.5.6 Trả công lao động

Trả công lao động luôn là một trong những thách thức lớn nhất đối với nhàquản trị trong mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mụctiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đềuhướng tới mục tiêu cơ bản: thu hút CNV, duy trì CNV giỏi, kích thích, động viên vàđáp ứng nhu cầu của pháp luật

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương, phụcấp, tiền phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi, trong đó tiền lương là phần quantrọng nhất Ngoài ra, người lao động còn được trả công bằng các thù lao phi vật chấtnhư: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiện làm việc

Thông thường có 3 hình thức trả lương:

 Tiền lương trả theo thời gian: CNV được trả lương theo thời gian làm việc( theo giờ, ngày, tháng năm)

 Tiền lương trả theo trình độ, năng lực CNV: việc trả lương sẽ dựa trên những

kỹ năng, kiến thức, bằng cấp mà CNV đã được giáo dục, ĐT và sử dụng

 Tiền lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức lương có tác dụngkích thích rất mạnh mẽ đối với CNV trong doanh nghiệp và thực hiện ở 3 cấpđộ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lươngtheo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lươngtheo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng), kích thíchdựa vào nhóm và kích thích dựa vào kết quả của doanh nghiệp (gồm có:thưởng năng suất và hiệu quả, chia lời bán cổ phiếu cho CNV)

25

Hình 3.6: Cơ Cấu Hệ Thống Trả Cơng Của Doanh Nghiệp

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Các dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu thơng qua hai nguồnchính đĩ là dữ liệu sơ cấp, và thứ cấp:

 Dữ liệu thứ cấp:

Là những dữ liệu cĩ , được lưu trữ tại các phịng ban CTy như phịng HC_NS,tài chính kế tốn…v.v, sách, các phương tiện truyền thơng như tivi, báo, tạp chíchuyên ngành, internet v.v

 Dữ liệu sơ cấp:

Được thu thập qua quá trình điều tra bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn 40 cơngnhân, CNV của CTy, để tìm hiểu về mức độ thoả mãn của CNV đối với cơng việc(thời gian là việc, giải lao, nghỉ ngơi và mức độ hài lịng với vị trí hiện tại so vớimong muốn v.v), với các cấp quản lý, cũng như đối với các chế độ đãi ngộ, khả

Cơ cấu hệ

thống trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương căn bản Phụ cấp thưởng Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm

năng thăng tiến trong công việc v.v Ngoài ra còn có các thông tin được thu thậpbằng cách quan sát trực tiếp trong quá trình làm việc tại CTy.

 Các phiếu thăm dò được thực hiện như sau :

Mỗi phòng ban quản lý được nhận 2 phiếu, trừ phòng kỹ thuật được 3 phiếu,trưởng khu mỗi người một phiếu, các phiếu còn lại dành cho bộ phận công nhân trựctiếp sản xuất(87 phiếu) Giám đốc và phó giám đốc không tham gia vào chương trìnhđiều tra này Các phiếu điều tra được phản hồi đầy đủ số lượng ban đầu

3.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau :

 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong quá trình xử

lý số liệu đã thu thập được, nhằm phân tích các kết quả SX_KD, tình hìnhbiến động của số lượng lao động

 Phương pháp thống kê mô tả : sữ dụng để trình bày kết quả thu thập được vềtình hình SX_KD, biến động nhân sự, thống kê cơ cấu nhân sự v.v Công cụ

hỗ trợ chính là phần mền Microsoft Excel

27