Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh

Do đó đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rấtquan trọng đối với mỗi tổ chức trong việc khắc phục tình trạng này, giúp nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn về

- -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH

Họ và tên sinh viên : Ngô Lê Phương Thảo

Giáo viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Ngọc Hiên

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Em  là : Ngô Lê Phương Thảo

Mã sinh viên: 11123557

Lớp: Quản trị nhân lực 54C

Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Em xin cam đoan chuyên đề này được hoàn thành là do sự nghiên cứu của bản thân Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong chuyên đề này hoàn toàn trung thực; các thông tin trích dẫn trong bài đều được chỉ rõ nguồn gốc.

Đồng thời em xin cam đoan rằng trong quá trình thực hiên đề tài này em luôn chấp hành đúng quy định của công ty nơi em thực tập.

Hà Nội, ngày 23 tháng 5 năm 2016

Sinh viên Ngô Lê Phương Thảo

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3

1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc 3

1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 3

1.3 Các yếu tố của đánh giá thực hiện công việc 4

1.3.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc 4

1.3.2 Đo lường sự thực hiện công việc 5

1.3.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động 5

1.4 Một số phương pháp đánh giá 6

1.4.1 Thang đo đánh giá đồ họa 6

1.4.2 Ghi chép sự kiện quan trọng 7

1.4.3 Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 8

1.4.4 Phương pháp so sánh 9

1.4.5 Quản lý bằng mục tiêu 10

1.5 Quy trình đánh giá thực hiện cộng việc 11

1.5.1 Xác định mục tiêu đánh giá 11

1.5.2 Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá 11

1.5.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 12

1.5.4 Xác định chu kì đánh giá 12

1.5.5 Lựa chọn người đánh giá 12

1.5.6 Đào tạo người đánh giá 13

1.5.7 Phỏng vấn đánh giá 13

1.6 Vai trò của phòng nhân sự trong đánh giá thực hiện công việc 14

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH 15

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh 15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 15

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 16

2.1.3 Cơ cấu lao động 17

2.2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh 20

2.2.1 Quy trình đánh giá 20

2.2.2 Đối tượng đánh giá 24

2.2.3 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 26

2.2.4 Phương pháp đánh giá 33

2.2.5 Sử dụng kết quả đánh giá vào các công tác quản trị nhân lực tại Công ty 39 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH 43

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới 43

3.2 Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới của Công ty 43

3.3 Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc 44

KẾT LUẬN 50

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 51

PHỤ LỤC 52

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên đầy đủ

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

NLĐ Người lao động

LNTT Lợi nhuận trước thuế

TTNDN Thuế thu nhập doanh nghiệp

LNST Lợi nhuận sau thuế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

đánh giá thực hiện công việc 4

Sơ đồ 2.1: Quy trình đánh giá ABCD đối với nhân viên bậc 1-3 20

Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá ABCD tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh đối với nhân viên bậc 4-6 21

Sơ đồ 2.3: Các bước để thực hiện trong một buổi phỏng vấn đánh giá 23

Sơ đồ 2.4: Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh 26

Bảng 1.1: Ví dụ về thang đo đánh giá đồ họa 7

Bảng 1.2: Ví dụ phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng 8

Bảng 1.3: Ví dụ về phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 9

Bảng 1.4: Ví dụ về phương pháp quản lý bằng mục tiêu 11

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 16

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh giai đoạn 2013 - 2015 16

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh giai đoạn 2013 – 2015 18

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự tại phòng nhân sự năm 2015 19

Bảng 2.5: Tỷ lệ ABCD tối đa quy định năm 2015 tại Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh 22

Bảng 2.6: Ví dụ về tỷ trọng quyết định kết quả đánh giá của người đánh giá 24

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên về đối tượng đánh giá 25

Bảng 2.8: Ví dụ các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên hồ sơ – phòng Nhân sự tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh 28

Bảng 2.9: Ví dụ các tiêu chí đánh giá về đào tạo, hỗ trợ của nhân viên hồ sơ – phòng Nhân sự tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh 29

Bảng 2.10: Ví dụ các tiêu chí đánh giá thực hiện nhiệm vụ học tập, nâng cao trình

độ đối với nhân viên hồ sơ – phòng Nhân sự Công ty cổ phần thế giới

số Trần Anh 30

Bảng 2.11: Ví dụ các tiêu chí đánh giá về thái độ, ý thức làm việc đối với nhân viên hồ sơ - Phòng nhân sự tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh 31

Bảng 2.12: Mục tiêu quý 3 năm 2015 của nhân viên hồ sơ - Phòng nhân sự tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh 31

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc 32

Bảng 2.14: Ví dụ về các nhiệm vụ đánh giá nhân viên theo các tiêu chí 34

Bảng 2.15: Thang điểm đánh giá ABCD tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh 34 Bảng 2.16: Thang điểm hoàn thành 35

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về các yếu tố về đo lường sự thực hiện công việc 36

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát các yếu tố về phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc 38

Bảng 2.19: Kết quả đánh giá ABCD quý 4 năm 2015 39

Bảng 2.20: Mức thưởng nhân viên 40

Bảng 2.21: Kết quả kháo sát về mức lương, thưởng tại Công ty 42

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay xu hướng “nhảy việc” của nhân viên xuất hiện ngày càng nhiều đặcbiệt là những nhân viên trẻ Điều này xảy ra do tác động của nhiều lý do như mứclương, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến hay khả năng làm việc của mỗingười… Nhưng nhìn chung, lý do phổ biến nhất khiến nhân viên không gắn bó lâudài với công ty là vì họ không được doanh nghiệp đánh giá đúng với năng lực thực

tế của mình nên cũng không có cơ hội để học tập, phát huy năng lực và khắc phụcnhững điểm yếu của bản thân Do đó đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rấtquan trọng đối với mỗi tổ chức trong việc khắc phục tình trạng này, giúp nhà quản

lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo, thù lao, thăng tiếnhay kỷ luật đối với nhân viên và từ đó tạo thái độ, tinh thần làm việc và sự gắn bóvới tổ chức của người lao động Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc lại là mộtquá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố

Sau một thời gian tham gia thực tập tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh,với mục đích nhìn nhận thực tế hơn về hoạt động nhân sự được áp dụng trong cácdoanh nghiệp, đặc biệt về hoạt động đánh giá thực hiện công việc Để hiểu rõ hơn

về vấn đề này em xin được trình bày cụ thể qua bài nghiên cứu: “Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh”.

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của bài là các tiêu chí, tiêu chuẩn được dùng để đánhgiá nhân viên, quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần thế giới

số Trần Anh và thực tế khi áp dụng

4 Phạm vi nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện về công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh, trongkhoảng thời gian từ năm 2013 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp như:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc

Chương II: Phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổphần thế giới số Trần Anh

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm, giáo trìnhQuản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 134 “đánh giáthực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”

Tính hệ thống thể hiện hoạt động ĐGTHCV được tiến hành theo một quy trìnhvới một loạt các tiêu chí được đưa ra làm cơ sở cho việc đo lường sự thực hiện côngviệc của người lao động và lặp lại theo chu kỳ nhất định

Tính chính thức thể hiện ĐGTHCV được thực hiện một cách công khai, đánhgiá năng lực người lao động qua phiếu đánh giá Kết quả đánh giá được phản hồicho người lao động nhằm giúp họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình,

từ đó có biện pháp cải thiện, mang lại kết quả cao trong tương lai

1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp Việc đánh giá phục

vụ nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức

ĐGTHCV giúp người lao động đánh giá được mức độ hoàn thành công việchiện tại của mình so với yêu cầu và so với các nhân viên khác thông qua thông tinphản hồi, nhờ đó họ biết được năng lực hiện tại và những thiếu sót của mình trongquá trình làm việc để có thể phát huy hay rút kinh nghiệm, nâng cao hiệu quả làmviệc trong tương lai

Đánh giá giúp các nhà quản lý nắm được năng lực, khả năng hay những điểmhạn chế của người lao động, là căn cứ để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắnnhư: xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý, phát huy điểm mạnh của nhân viên,xây dựng kế hoạch định hướng, phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến chonhân viên, các quyết định về khen thưởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhânviên, có chính sách trả lương một cách công bằng

Ngoài ra ĐGTHCV còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấpcao đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự, đưa ra những điều chỉnh vềchính sách, phương pháp quản lý đúng đắn, hiệu quả Mức độ hợp lý của việc sửdụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi với người lao động có ảnh hưởngrất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động

Đo lường sự thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

và bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động

1.3 Các yếu tố của đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm ba yếu tố cơ bản sau:

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;

Đo lường kết quả thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn;Phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Mối quan hệ giữa ba yếu tố này và mục tiêu của ĐGTHCV được thể hiệntrong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm, giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 136)

1.3.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm, giáo trìnhQuản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 136: “Tiêuchuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêucầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính

là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người laođộng.”

Các tiêu chuẩn cần được xây dựng hợp lý, khách quan và phản ánh được kếtquả, hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc Các tiêu chuẩn thực hiện công việccần đảm bảo hai yêu cầu sau:

Tiêu chuẩn phải cho người lao động thấy những gì cần làm trong công việc vàmức độ cần hoàn thành;

Các tiêu chuẩn phản ánh hợp lý mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng củathực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc khác nhau

Để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc ta có thể sử dụng các cách sau:Chỉ đạo tập trung: lãnh đạo bộ phận trực tiếp viết các tiêu chuẩn và phổ biếncho người lao động thực hiện;

Thảo luận dân chủ: Người lao động và lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc đưa raquyết định về tiêu chuẩn thực hiện công việc Quá trình bàn bạc có thể diễn ra theocác bước sau:

Bước 1: Lãnh đạo động viên và thu hút nhân viên dưới quyền xây dựng tiêu

chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ;

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp lại

cho người lãnh đạo;

Bước 3: Lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để

cùng thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

1.3.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Theo giáotrình Quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 137, đo lường

sự thực hiện công việc là: “việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt”hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động Hay nói một cách cụ thểhơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độthực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc khía cạnh đã đượcxác định trước của công việc.”

Trong tổ chức để thực hiện tốt công tác đánh giá cần xây dựng công cụ đolường tốt nhất, đảm bảo rõ ràng, xác định cái gì cần được đo lường và đo qua nhữngtiêu thức nào Việc đo lường có thể dựa trên kết quả cuối cùng của công việc hayquá trình thực hiện, thái độ, phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc.Tùy vào bản chất công việc và mục tiêu đánh giá để xây dựng phiếu đánh giá phùhợp

1.3.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân 2013,trang 150, phỏng vấn đánh giá “là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc

của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trongmối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ, vàcác biện pháp để người lao động hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.”

Việc phản hồi này nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc củangười lao động từ đó cung cấp cho họ thông tin về tình hình hiện tại, tiềm năngtrong tương lai và các biện pháp giúp họ hoàn thiện sự thực hiện công việc củamình Ngoài ra phỏng vấn đánh giá còn nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho ngườilao động khi thực hiện các quyết định nhân sự về thù lao, vị trí làm việc, đào tạo, pháttriển hay kỷ luật Đây cũng là dịp để ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến từ nhân viên, từ đóhoàn thiện quy trình và cải thiện hơn mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên

1.4 Một số phương pháp đánh giá

Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, tùy vào đốitượng đánh giá, mục tiêu đánh giá hay yêu cầu công việc công ty có thể chọn mộthay kết hợp nhiều phương pháp khác nhau Sau đây là một số phương pháp thườngđược sử dụng:

1.4.1 Thang đo đánh giá đồ họa

Thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổbiến nhất Người đánh giá cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của nhânviên theo thang đo từ thấp đến cao dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo các tiêuthức liên quan trực tiếp hoặc không liên quan trực tiếp tới công việc

Để xây dựng phương pháp này, có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêuthức và đo lường các tiêu thức đó Tùy thuộc vào đặc trưng của công việc để xâydựng các tiêu thức về số lượng, chất lượng công việc, hay sự hợp tác, nỗ lực làmviệc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, số ngày côngđảm bảo… Việc lựa chọn các tiêu thức cần dựa trên cơ sở các đặc trưng có liênquan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo đánh giá có thể được thiết kế dưới dạngthang đo liên tục hay thang đo rời rạc

Bảng 1.1: Ví dụ về thang đo đánh giá đồ họa

Tên nhân viên:

Tên người đánh giá:

Chức danh công việc:

(Nguồn: Sinh viên minh họa)

Mỗi nhân viên được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện theo từng tiêuchí đánh giá Điểm số được tổng hợp lại và sau đó đưa ra đánh giá chung về tìnhhình thực hiện công việc của nhân viên

Ưu điểm của việc sử dụng phương pháp này là việc thực hiện dễ hiểu, đơngiản, thuận tiện, dễ cho điểm và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc quađiểm số Trên cơ sở so sánh về điểm số, cấp quản lý có thể dễ dành đưa ra các quyếtđịnh quản lý Một mẫu phiếu đánh giá bao gồm nhiều tiêu thức chung nên có thể sửdụng để đánh giá nhiều loại công việc, nhiều nhóm lao động, do đó các doanhnghiệp có thể tiết kiệm được thời gian và chi phí

Tuy nhiên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa dễ bị ảnh hưởngbởi các lỗi do chủ quan như: thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình… dẫn đếnđánh giá không chính xác Ngoài ra các tiêu thức đánh giá có thể được lựa chọnkhông phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể,tiêu thức có điểm cao sẽ bù cho những tiêu thức khác có điểm thấp dẫn đến kết quảđánh giá bị sai lệch Vì vậy người ta thường gắn các tiêu thức với trọng số thíchhợp

1.4.2 Ghi chép sự kiện quan trọng

Người đánh giá quan sát và ghi lại những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém trongthực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Bảng 1.2: Ví dụ phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

Tên nhân viên:

Tên người đánh giá:

Chức danh công việc:

Bộ phận:

Hành vi tích cực: Hành vi tiêu cực:

Sắp xếp, lau chùi kệ trưng bày sạch sẽ, đẹp mắt Hút thuốc trong giờ làm việc

(Nguồn: Sinh viên minh họa)

Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người laođộng về ưu, nhược điểm của họ trong công việc và việc ra quyết định; hạn chế cáclỗi chủ quan và giúp việc đánh giá chính xác hơn

Tuy nhiên nó có nhược điểm là tốn thời gian, đòi hòi việc ghi chép phải đượcthực hiện đầy đủ, công tâm do đó đôi khi công việc ghi chép có thể bị bỏ qua; ngoài

ra còn tạo cảm giác không thoải mái cho người lao động khi họ biết rằng ngườiquản lý đang ghi lại hành vi yếu kém của mình

1.4.3 Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa thang đo đánh giá đồ họa và phương phápghi chép sự kiện quan trọng Phương pháp này tương tự như thang đo đánh giá đồhọa nhưng mỗi thang đánh giá được mô tả chi tiết bởi các hành vi cụ thể

Bảng 1.3: Ví dụ về phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Tên nhân viên:

Tên người đánh giá:

Chức danh công việc: Nhân viên phục vụ

Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Quan hệ với

khách hàng:

Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy

ra tranh cãi

Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục

phục vụ khách hàng đã say rượu nhưng có người đi kèm.Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách

hành đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyên bang quơ với những khách

hàng chỉ có một mình

Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay

khi họ mới tới quầy lần đầu

Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã

uống hết hoặc chưa) với một lời thồn báo thiếu lịch sự hoặckhông thông báo gì về giờ đóng cửa

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm, giáo trình Quản

trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2013, trang 144)

Ưu điểm của phương pháp thang đo dựa trên hành vi là ít xảy ra thiên vị, cácđặc trưng được chọn cẩn thận và tạo ra sự thống nhất giữa những người đánh giá do

nó có đi kèm với những hành vi đã được quan sát

Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế thang đo tốn thời gian vàchi phí Việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quả sẽ bịảnh hưởng nếu các đặc trưng và hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận.Khó khăn trong việc xác định sự tương tự giữa hành vi của nhân viên và hành viđược mô tả trong thang đo

1.4.4 Phương pháp so sánh

Bao gồm nhóm các phương pháp có cùng bản chất là ĐGTHCV từng ngườilao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của người đó với những người

khác trong cùng bộ phận dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc củatừng nhân viên Có nhiều cách để đánh giá so sánh như: phương pháp xếp hạng, chođiểm, so sánh cặp… nhưng hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng phươngpháp phân phối bắt buộc để phân loại nhân viên.

Phân phối bắt buộc là phương pháp đòi hòi người đánh giá phân loại các nhânviên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định dựa trên “phânphối chuẩn” Chẳng hạn:

10% nhân viên được đánh giá loại A

30% nhân viên được đánh giá loại B

40% nhân viên được đánh giá loại C

20% nhân viên được đánh giá loại D

Phương pháp này đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, hạn chế việc mắc lỗi xuhướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc Ngoài ra rất có tác dụng trongviệc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến, đối với người lao động

Tuy nhiên phương pháp này gây hạn chế trọng việc cung cấp thông tin phảnhồi của nhà quản lý với người lao động, đồng thời không có tác dụng trong việckhuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động

1.4.5 Quản lý bằng mục tiêu

Người lao động và người quản lý trực tiếp cùng thống nhất mục tiêu công việccủa mình trong kỳ tiếp theo Những mục tiêu này được sử dụng làm một trongnhững tiêu chí được người quản lý sử dụng để đánh giá và cung cấp thông tin phảnhồi cho người lao động vào cuối kỳ đánh giá Khi thực hiện phương pháp này,người lãnh đạo và nhân viên cần phải thảo luận với nhau để thống nhất về:

Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên;

Mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánhgiá đã định trước (thường là 6 tháng hoặc 1 năm);

Xây dựng một kế hoạch hành động để nhân viên có thể thực hiện tốt các mụctiêu đó

Những mục tiêu này sử dụng để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

và được nhân viên tự xem xét lại trong suốt chu kỳ đánh giá về tiến độ công việccủa mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh

về kế hoạch hành động hay mục tiêu công việc nếu cần thiết

Phương pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt chứ khôngnhấn mạnh nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc, do đó giúp nâng cao ý

thức tự giác, chịu trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc Từ đó tăng độnglực làm việc cho cả nhân viên và người quản lý do họ đều được tham gia vào quátrình xây dựng mục tiêu cho bản thân và cho nhân viên Các mục tiêu công việccũng giúp người lao động và người quản lý xác định rõ hơn nhu cầu về đào tạo,phát triển nghề nghiệp ở từng người.

Bảng 1.4 : Ví dụ về phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Tên nhân viên:

Tên người đánh giá:

Chức danh công việc: Trưởng nhóm tuyểndụng

Bộ phận:

Ngày đánh giá:

1 Tuyển dụng đủ nhân sự theo định biên cho các dự án đúng hạn

2 Đào tạo cho nhân viên mới trong bộ phận nắm vững các kỹ năng nghềnghiệp, nghiệp vụ tuyển dụng và quy trình công ty

3 Đào tạo đủ nội dung và số lượng buổi nghiệp vụ cho phụ trách hànhchính nhân sự siêu thị để chuyển giao thành công nội dung tuyển dụngphân quyền cho siêu thị

(Nguồn: Sinh viên minh họa)

1.5 Quy trình đánh giá thực hiện cộng việc

1.5.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Trước khi thực hiện, người quản lý xác định mục tiêu đánh giá thực hiện côngviệc hướng đến là gì: kiểm tra tay nghề người lao động hiên tại hay giúp nâng caotay nghề người lao động; dùng để xác định trả lương, trả thưởng, thăng tiến, kỷ luậthay chấm dứt hợp đồng lao động…Tùy vào mục tiêu mà tổ chức hướng để xác địnhcác mục tiêu đánh giá khác nhau

1.5.2 Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá giúp nhà quản lý đánh giá và cung cấp thông tin phản hồicho nhân viên về số lượng và chất lượng công việc họ Công việc khác nhau đượcxây dựng tiêu chuẩn đánh giá khác nhau, phù hợp, bao gồm cả tiêu chuẩn định tính

và tiêu chuẩn định lượng Mỗi tiêu chuẩn được xây dựng dựa trên các tiêu chí nhấtđịnh và đảm bảo 5 yêu cầu SMART1 sau:

S - Cụ thể, rõ ràng (Specific);

1

http://hasitec.com.vn/vi/news/Quan-ly/Nguyen-tac-SMART-trong-nghe-thuat-quan-ly-nhan-vien-M – Đo lường được (http://hasitec.com.vn/vi/news/Quan-ly/Nguyen-tac-SMART-trong-nghe-thuat-quan-ly-nhan-vien-Measurable);

số lượng các tiêu chí có thể nhiều hơn

Tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với mỗi tiêu chí cần được xây dựng hợp lý,chính xác Nếu yêu cầu được xây dựng sơ sài hay quá cao có thể kết quả đánh giá

có thể sẽ sai lệch so với năng lực thực tế của nhân viên

1.5.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp cần xác định rõ mục đích của hoạtđộng ĐGTHCV tại doanh nghiệp, chiến lược phát triển của tổ chức, từ đó căn cứvào đặc trưng của từng loại công việc trong tổ chức để lựa chọn hay thiết kế phươngpháp phù hợp Chẳng hạn đối với công ty có quy mô lớn, không nên sử dụngphương pháp so sánh như: xếp hạng, cho điểm, so sánh cặp vì nó mất thời gian, dễxảy ra sai sót, nhầm lẫn, gây ảnh hưởng lớn đến lợi ích của người lao động, dẫn đếnmất động lực làm việc

1.5.4 Xác định chu kì đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian việc đánh giá được lặp lại Chu kỳ đánhgiá không nên quá dài cũng không nên quá ngắn, thường là 1 tháng, 3 tháng, 6tháng hoặc 1 năm… tùy thuộc vào đặc điểm công việc và mục đích đánh giá Chẳnghạn với những công việc mang tính ổn định cao, chu kì đánh giá có thể dài hơn sovới những công việc mang tính thời vụ

1.5.5 Lựa chọn người đánh giá

Việc lựa chọn đúng người đánh giá đảm bảo độ chính xác của kết quả đánhgiá Thông thường người lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm đánh giá chủ yếu và cótính chính xác cao nhất Ngoài ra kết quả đánh giá cũng có thể kết hợp ý kiến đónggóp từ một số cán bộ, cá nhân, nhân viên khác như: đồng nghiệp, người dưới quyềncủa người được đánh giá, bản thân người lao động, hoặc khách hàng của người laođộng Tuy nhiên ý kiến chủ đạo và có tính quyết định nhất thuộc về người lãnh đạotrực tiếp, các ý kiến khác là để tham khảo

1.5.6 Đào tạo người đánh giá

Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu hệ thống đánh giá, mục đích,phương pháp đánh giá, đồng thời giúp họ nhận thấy được tầm quan trọng của bảnthân trong việc đánh giá, nhằm giảm các lỗi chủ quan trong quá trình thực hiện.

Để đào tạo người đánh giá có thể sử dụng hai phương pháp:

Cung cấp các văn bản hướng dẫn: người đánh giá được nhận các văn bản vềquy trình, tiêu chí và phương pháp đánh giá, sau đó tự nghiên cứu và áp dụng thựchiện vào quá trình đánh giá Phương pháp này có sự linh hoạt cao, không tốn kémnhưng dễ mắc phải trường hợp người đánh giá không hiểu rõ về quy trình, cáchthức đánh giá dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác

Mở các lớp đào tạo (tập huấn): là hình thức đào tạo được tổ chức bài bản, đi từ

lý thuyết đến thực hành giúp người đánh giá nắm vững quy trình, các tiêu chí vàphương pháp đánh giá Hình thức đào tạo này mang lại hiệu quả cao hơn nhưng chiphí khá tốn kém

1.5.7 Phỏng vấn đánh giá

Đây là bước cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với kết quả ĐGTHCV Phỏngvẫn đánh giá giúp người quản lý trao đổi về tình hình thực hiện công việc hiện tạicủa người lao động, qua đó người lao động cũng có cơ hội để bày tỏ nguyện vọng, ýkiến đối với công việc và công ty Để thành công, người quản lý cần chuẩn bị kỹcác công việc: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước; xác định nhữnghành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành,cách tiếp cận đối với từng đối tượng, như: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giảiquyết vấn đề

Khi thực hiện phỏng vấn người lãnh đạo cần tuân theo những hướng dẫn sau:Nhấn mạnh những điểm tích cực của thực hiện công việc;

Giải thích để người lao động biết mục đích của đánh giá là để hoàn thiện quátrình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật;

Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất;

Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không chung chung và mập mờ;

Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, không đi vào đặc trưng nhân cách;Giữ bình tĩnh, không tranh cãi với nhân viên;

Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần thực hiện để hoàn thành côngviệc tốt hơn;

Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẽ sẵn lòng giúp đỡ để người lao động hoànthành công việc tốt hơn;

Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện côngviệc của người lao động.

1.6 Vai trò của phòng nhân sự trong đánh giá thực hiện công việc

Người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện cuộcphỏng vấn đánh giá chịu trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình, thời gianđánh giá và thực hiện các hoạt động đánh giá

Phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiệnchương trình đánh giá, bao gồm các công việc như: xác định người đánh giá, lựachọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào tạo, kiểm soát cáchoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kếtquả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Tên Công ty: Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

Tên giao dịch tiếng Anh: Trananh Digital World, Jsc.

Địa chỉ Công ty: 1174 Đường Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa,

Thành phố Hà Nội

Website: http://www.trananh.vn

Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh là một trong những doanh nghiệp hàngđầu trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm điện máy, điện gia dụng, các sản phẩm côngnghệ như: ti vi, tủ lạnh, điều hòa, máy giặt, máy tính, điện thoại, máy ảnh…

Ngày 11/03/2002, Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Trần Anh (tiền thâncủa Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh) được thành lập với 5 người làm việc trongmột cửa hàng nhỏ với diện tích hơn 60m2 Ngày 08/8/2007 Công ty chuyển sang môhình công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh

Kết thúc năm 2013, Trần Anh có 9 trung tâm bán lẻ phủ khắp địa bàn Hà Nội,đến năm 2014, mở rộng thêm 7 trung tâm bán lẻ trải khắp các tỉnh, thành miền Bắc

và miền Trung, đưa Công ty vào Top 10 nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam

Bước sang năm 2015, Công ty nhận được sự tư vấn và hỗ trợ tích cực từ cổđông lớn là tập đoàn Nojima Nhật Bản, với tỷ lệ cổ phần nắm giữ ở Trần Anh lênđến 31% Cũng trong năm 2015, Công ty đã tái cơ cấu một số siêu thị hoạt độngkhông hiệu quả, bao gồm: Royal City, Times City, Phạm Văn Đồng Sau đó tiếp tục

lộ trình phủ điểm mở mới 11 trung tâm bán lẻ quy mô lớn, hiện đại và trở thành nhàbán lẻ điện máy dẫn đầu về số lượng điểm bán ở phía Bắc

Đầu năm 2016, Công ty đang từng bước tiến hành mở rộng địa bàn bằng việckhai trương siêu thị tại Yên Bái, và chuẩn bị bước chân vào thị trường miền Namvới siêu thị tại Đã Nẵng Sau hơn 14 năm hoạt động, hiện nay quy mô Công ty đãtăng lên con số trên 2.000 nhân viên và 24 trung tâm bán lẻ với tổng diện tích hơn70.000m2

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2013 - 2015

lệch

Tỷ lệ(%)

Chênhlệch

Tỷ lệ(%)Vốn chủ sở hữu 289,0 272,9 284,9 -16,1 94 12,0 104Vốn vay 241,4 394,9 487,8 152,5 163 92,9 124Tổng nguồn vốn 531,5 667,9 772,7 136,4 126 104,8 116

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán Công ty)

Trong giai đoạn 2013 – 2015, tổng nguồn vốn của Công ty tăng dần qua cácnăm: tăng 241,2 tỷ, tương đương tăng 45,38% so với năm 2013 (năm 2013 đạt531,5 tỷ đồng đến năm 2015 đạt 772,7 tỷ đồng) Sở dĩ vậy vì Công ty hiện đang tiếnhành mở rộng quy mô kinh doanh và hợp tác với các đối tác có tiềm năng như tậpđoàn Nojima Nhật Bản với 31% cổ phần Ngoài ra Công ty cũng vay vốn tại cácngân hàng tin cậy và phát hành cổ phiếu nhằm thu hút nguồn đầu tư từ các cổ đông

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thế giới số Trần

Anh giai đoạn 2013 - 2015

lệch

Tỷ lệ(%)

Chênhlệch

Tỷ lệ(%)Tổng DT 1893,7 2447,5 3482,5 553,8 129,2 1034,9 142,3Tổng CP 1891,8 2442,5 3464,3 550,6 129,1 1121,8 141,8LNTT 1,882 5,508 18,153 3,176 268,7 13,095 358,9TTNDN 0,567 1,117 4,165 0,541 193,9 3,048 372,9LNST 1,314 3,940 14,587 2,626 299,8 10,647 370,2

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán Công ty)

Theo báo cáo thường niên 2014 của Công ty, kết thúc năm 2014, tổng sản phẩmquốc nội (GDP) ước tính tăng 5,98% so với năm 2013; chỉ số giá tiêu dùng (CPI)

năm 2014 đã cán mốc 1,84% so với cuối năm 2013 và là mức thấp nhất trong nhữngnăm hoạt động của Trần Anh Do trong năm 2014, Trần Anh có nhiều siêu thị mới

mở, cần có thời gian làm quen với thị trường và khách hàng, đồng thời các chi phíthuê mặt bằng, quầy, kệ, chi phí quản lý tăng nên kết quả sản kinh doanh năm 2014không đạt kế hoạch đặt ra

Tuy nhiên đến năm 2015, Công ty khá thành công với kết quả doanh thu đạt3.482 tỷ đồng, tăng 42,3% so với năm 2014, đạt 100% kế hoạch đề ra Về lợi nhuậnsau thuế công ty đạt 14,587 tỷ đồng và bằng 187% so với kế hoạch Đạt được điềunày vì Công ty đã tiến hành mở rộng kinh doanh với địa bàn rộng hơn do đó lượngsản phẩm tiêu thụ được tăng dần Ngoài ra do áp dụng các chính sách về bán hànghấp dẫn như: vận chuyển, lắp đặt miễn phí trong vòng bán kính 100km, chính sáchbảo hành 1 đổi 1, luôn cung cấp những sản phẩm chính hãng, giá tốt nhất đến kháchhàng… Đạt được sự hài lòng và trở thành địa chỉ mua sắm uy tín của khách hàngcũng giúp doanh số Công ty tăng đáng kể

2.1.3 Cơ cấu lao động

Tính đến tháng 12 năm 2015, Trần Anh có tổng số 2152 lao động, trong đó cơcấu lao động được thể hiện theo bảng sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh

giai đoạn 2013 – 2015

(Đơn vị: Người)

So sánh 2014/2013 2015/2014 Số

lượng % lượng Số % lượng Số % Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%)

1 NL theoCơ cấu

năm 704 64.71 955 60.91 1286 59.76 251 135.65 331 134.663-5

đẳng 409 37.59 536 34.18 765 35.55 127 131.05 229 142.72Trung

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Đáp ứng sự phát triển, mở rộng hệ thống kinh doanh, số lượng lao động của Công

ty ngày càng tăng (năm 2014 tăng 480 lao động so với năm 2013, năm 2015 tăng 584

lao động tương đương 37.24% so với năm 2014) Với đặc thù kinh doanh bán lẻ các

thiết bị điện máy, số lượng lao động nam gấp đôi số lao động nữ (năm 2015, có 1439

lao động nam, chiếm 66.87% và 713 lao động nữ, chiếm 33.13% so với tổng số lao

động), đặc điểm này nhằm đáp ứng yêu cầu của các công việc liên quan đến công nghệ,

kỹ thuật… mà công ty chiếm đa số, như các vị trí: nhân viên bảo hành, nhân viên kỹthuật IT, nhân viên kỹ thuật tòa nhà, nhân viên kinh doanh, điều phối…

Nhân viên chủ yếu có trình độ cao đẳng, đại học nên hầu như có kiến thức,kinh nghiệm, kỹ năng đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty (năm 2015 có

960 nhân viên tốt nghiệp đại học chiếm 44,61% tổng số nhân viên) Năm 2015 có

87 nhân viên có trình độ Trung học phổ thông (chiếm 4,04%), 330 nhân viên cótrình độ trung cấp (chiếm 15,33%), những nhân viên này hầu hết là nhân viên bánhàng, kho, bảo vệ… những vị trí không yêu cầu trình độ cao Về số nhân viên cótrình độ trên đại học năm 2013 có 2 người, năm 2014 có 3 người, năm 2015 có 10người, mặc dù số lượng này đã tăng tuy nhiên nhìn chung là tương đối ít đối vớiCông ty có quy mô và cần số lượng nhiều cán bộ quản lý như Trần Anh

Tại Trần Anh, số lượng nhân viên gắn bó lâu dài với công ty chưa cao (năm

2015 có 71 nhân viên có thâm niên trên 5 năm tăng 26,79% so với năm 2014 và có

131 nhân viên có thâm niên 3-5 năm tăng 1,55% so với năm 2014), hầu hết nhânviên chỉ có thâm niên dưới 3 năm (năm 2015 có 30,86% nhân viên có thâm niêndưới 1 năm, 59,76% nhân viên có trình độ từ 1-3 năm) Sự gắn bó của nhân viên vàcông ty ở đây chưa cao, do các chế độ đãi ngộ, lương, thưởng, tạo động lực chưađược Công ty áp dụng hiệu quả

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự tại phòng nhân sự năm 2015

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Cụ thể tại phòng nhân sự, trưởng phòng nhân sự là người đứng đầu, phụtrách quản lý các hoạt động nhân sự của Công ty cùng với sự giúp đỡ của Phóphòng Phòng Nhân sự bao gồm các nhóm thực hiện công việc về các mảng: tuyển

Nhân viên tự đánh giá

Trưởng đơn vị và trưởng bộ phận trao đổi dựa vào bản tự đánh giá của nhân viên

So sánh các kết quả và đề ra kết quả đánh giá

cuối cùngPhỏng vấn đánh giá

Phòng nhân sự tổng hợp và công bố kết quả

cuối cùng

dụng, đào tạo, khen thưởng kỷ luật, chế độ chính sách, quản lý cán bộ Đứng đầumỗi nhóm là trưởng nhóm, trực tiếp điều hành, giám sát, hướng dẫn nhân viên vàchịu trách nhiệm báo cáo tình hình với phó, trưởng phòng Các nhóm trong phòngNhân sự luôn phối hợp với nhau để hoàn thành công việc tốt nhất

2.2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh

Qua việc khảo sát nhân viên về mức độ hài lòng của họ với công tác đánh giáthực hiện công việc, với mẫu khảo sát 100 người hiện đang làm việc tại Công ty, ta

có thực trạng thực tế của Công ty được trình bày dưới đây Chi tiết bản khảo sát và

kết quả khảo sát được trình bày tại Phụ lục 9 và Phụ lục 10.

2.2.1 Quy trình đánh giá

Quy trình đánh giá được quy định đối với từng vị trí nhân viên theo các cấpbậc, nhân viên có bậc 1 đến bậc 3 (Ví dụ: Nhân viên bán hàng, nhân viên nhân sự,trưởng bộ phận bán hàng,…) và nhân viên có bậc 4 trở lên (Ví dụ: phó phòng tàichính kế toán, trưởng phòng nhân sự, giám đốc siêu thị,…) Chi tiết về quy trình

đánh giá được trình bày tại Phụ lục 6 và Phụ lục 7, chi tiết về phân chia cấp bậc nhân viên được trình bày tại Phụ lục 8.

Nhìn chung quy trình đánh giá được áp dụng như sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình đánh giá ABCD đối với nhân viên bậc 1-3

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá ABCD tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

đối với nhân viên bậc 4-6

Phỏng vấn đánh giá

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

a Nhân viên tự đánh giá

Khi bắt đầu quá trình đánh giá, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá bản thân

về tình hình thực hiện công việc theo các tiêu chí được xây dựng sẵn tùy thuộc vào

vị trí công việc và yêu cầu về mức độ phức tạp của công việc hiện tại của mình,mức điểm theo quy định về mức độ hoàn thành của mình Chi tiết về mức độ phức

tạp của công việc được trình bày tại Phụ lục 3: Mức độ phức tạp của các bậc công

việc Sau khi đánh giá người lao động nộp lại phiếu đánh giá cho người quản lý trực

tiếp của mình trong thời hạn 3 ngày kể từ ngáy đánh giá

Chi tiết về biểu mẫu đánh giá tại Phụ lục 5: Biểu mẫu đánh giá ABCD.

Nhân viên tự đánh giá

Cán bộ quản lý trực tiếp và cấp trên của quản lýtrực tiếp 1 cấp trao đổi dựa vào bản tự đánh giá

của nhân viên

So sánh các kết quả và đề ra kết quả đánh giá

sau khi so sánh

Trình bày trước hội đồng (gồm cấp trên quản lýtrực tiếp của người được đánh giá, cấp trên củaquản lý trực tiếp 1 cấp, tổng giám đốc)

Phòng nhân sự tổng hợp và công bố kết quả

cuối cùng

b Quản lý trực tiếp và quản lý chung đánh giá

Trưởng đơn vị và người quản lý trực tiếp tiến hành trao đổi với nhau về mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên về các nội dung đã được quy định, dựa trên

ý kiến của mình và bản tự đánh giá của nhân viên để đưa ra kết quả đánh giá Đốivới nhân viên bậc 4 trở lên (ví dụ: trưởng phòng nhân sự, giám đốc siêu thị…) dongười quản lý trực tiếp và cấp trên của quản lý trực tiếp 1 bậc trao đổi

Ví dụ: nhân viên phòng nhân sự sẽ do trưởng nhóm và trưởng phòng nhân sựđánh giá; đối với vị trí cấp cao như giám đốc kinh doanh sẽ do: giám đốc vùng vàphó tổng giám đốc phụ trách đánh giá

Cụ thể từng vị trí nhân viên sẽ được Công ty quy định người đánh giá và tỷ

trọng quyết định kết quả của mỗi người theo Phụ lục 4: Tỷ trọng quyết định kết quả

đánh giá của người đánh giá.

c Đánh giá so sánh

Sau quản lý trực tiếp và trưởng đơn vị đánh giá, đơn vị gửi phòng nhân sự đểtổng hợp kết quả giữa bản tự đánh giá của nhân viên và của người quản lý trực tiếp,trưởng đơn vị, sau đó chuyển trưởng ngành dọc thực hiện đánh giá so sánh để đưa

ra kết quả đánh giá thống nhất cuối cùng

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Tỷ lệ ABCD tối đa quy định tỷ lệ cao nhất mà người đánh giá có thể phân loạicác nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau Quản lý dựa vào tỷ lệ này và sốnhân viên thực tế của mình để tính số nhân viên tối đa mỗi loại Trong một sốtrường hợp, thực tế số người đủ điền kiện, hoàn thành xuất sắc công việc nhiều hơn

so với mức tối đa đã được quy định, trưởng đơn vị hoặc người quản lý trực tiếp cóthể xin ý kiến tham khảo cấp trên để có những điều chỉnh phù hợp.

Sau khi tổng hợp kết quả, cán bộ đánh giá và phòng nhân sự bố trí buổi phỏngvấn đánh giá để cán bộ đánh giá trực tiếp thông báo kết quả đánh giá đến người laođộng, lắng nghe ý kiến phản hồi của người lao động để có những điều chỉnh phùhợp

Đối với buổi đánh giá tại đơn vị được diễn ra tại phòng họp hoặc phòng Giámđốc Đánh giá hội đồng diễn ra tại văn phòng chính và thông qua truyền hình trựctuyến Địa điểm đánh giá được yêu cầu phải đảm bảo yên tĩnh và sạch sẽ Ngườiđánh giá phải bố trí công việc để quá trình đánh giá nhân viên không bị gián đoạnbởi các hạng mục công việc khác

Sơ đồ 2.3: Các bước để thực hiện trong một buổi phỏng vấn đánh giá

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Trong buổi đánh giá phỏng vấn, Công ty yêu cầu cán bộ đánh giá có tráchnhiệm chỉ cụ thể cho nhân viên được đánh giá về những nội dung sau:

Gợi ý cho nhân viên nhận thấy và chỉ ra rõ những kết quả mà họ đã thực hiệnđược trong kỳ;

Gợi ý cho nhân viên tự nhận thấy và chỉ ra để nhân viên thấy rõ những điểmmạnh, điểm yếu trong kết quả đó (nhân viên đã làm được những gì tốt và chưa làmhoặc chưa làm tốt những gì);

Gợi ý để nhân viên tự nhận thấy và chỉ ra cho nhân viên thấy rõ nguyên nhân

người lao động

(tại sao làm tốt, tại sao chưa hoàn thành tốt) và đề ra các biện pháp khắc phục,những hỗ trợ cụ thể của bộ phận và đơn vị để tạo điều kiện cho nhân viên phát huyđiểm mạnh và hạn chế điểm yếu trong kỳ tiếp theo;

Lên kế hoạch thực hiện và những việc cụ thể nhân viên cần làm để hoàn thiện côngviệc tốt hơn

2.2.2 Đối tượng đánh giá

Trần Anh sử dụng đánh giá ABCD theo từng quý dành cho những cán bộ nhânviên chính thức bậc 1 đến bậc 6 và có thâm niên làm việc từ 3 tháng trở lên (tính từngày ký hợp đồng lao động chính thức)

Người đánh giá là cán bộ quản lý trực tiếp của người lao động được đánh giá,trưởng đơn vị quản lý trực tiếp, giám đốc, trưởng ngành dọc, phó tổng giám đốc phụtrách hoặc tổng giám đốc tùy theo vị trí người được đánh giá

Trong một số trường hợp nhân viên được nhiều cán bộ đánh giá, kết quả đánhgiá từng chỉ tiêu được tính bằng bình quân theo trọng số về số điểm của từng ngườiđánh giá được công ty quy định giữa người chịu trách nhiệm đánh giá và ngườitham gia đánh giá

Bảng 2.6: Ví dụ về tỷ trọng quyết định kết quả đánh giá của người đánh giá Người được đánh giá Người chịu trách nhiệm

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Chi tiết về tỷ trọng quyết định kết quả đánh giá cuối cùng của người đánh giá

được trình bày tại Phụ lục 4: Tỷ trọng quyết định kết quả đánh giá của người đánh

giá

Kết quả khảo sát thu được về ý kiến của người lao động đối với người đánhgiá được trình bày như bảng sau:

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên về đối tượng đánh giá

Các

yếu tố

m trung bình

Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%) Kết quả

Đối với những nhân viên trong thời gian điều động biệt phái, điều chuyền sangđơn vị mới thì dựa vào thời gian làm việc thực tế của người đánh giá trong quý đểphân công trách nhiệm của người đánh giá Cụ thể như sau:

Nếu thời gian làm việc trong quý đánh giá của người được đánh giá ≥ 2 thángtại đơn vị mới: trưởng đơn vị mới có trách nhiệm đánh giá kết quả hoàn thành mụctiêu trong quý của nhân viên và thống nhất mục tiêu quý tới, có thể tham vấn ý kiếncủa trưởng đơn vị cũ nếu cần

Trong trường hợp thời gian làm việc trong quý đánh giá của người được đánhgiá ≥ 2 tháng tại đơn vị cũ: trưởng đơn vị cũ có trách nhiệm đánh giá kết quả hoànthành mục tiêu công việc trong thời gian làm việc tại đơn vị cũ và gửi kết quả đánhgiá cho trưởng đơn vị mới Trưởng đơn vị mới có trách nhiệm ghi nhận và bổ sungkết quả trong thời gian làm việc tại đơn vị của mình để đánh giá kết quả cuối cùng

và thống nhất mục tiêu quý tới cho nhân viên liên quan

2.2.3 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn chức danh nhân viên.Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh mức độ thực hiện công việc thực tếcủa nhân viên trong quý với yêu cầu chức danh, cấp bậc tương ứng trong tiêu chuẩnnhân viên do Công ty ban hành Việc đánh giá dựa trên bốn tiêu chí:

Sơ đồ 2.4: Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần thế giới

số Trần Anh

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh)

a Kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao:

Tại Trần Anh, tiêu chuẩn nhân viên được xây dựng cụ thể cho từng vị trí nhânviên, quy định về những yêu cầu năng lực mà nhân viên cần có, những công việc vànhiệm vụ mà nhân viên phải làm để thực hiện công việc được giao Nhiệm vụ củatừng chức danh là kết quả của phân công lao động và phân chia những nội dungcông việc trong quá trình kinh doanh hoặc phục vụ kinh doanh cho từng vị trí côngviệc Nội dung công việc được phân chia bao gồm nghiệp vụ theo chiều rộng (côngviệc này được phân chia cho nhân viên này làm, công việc kia được phân chia chonhân viên kia làm…) và nội dung nghiệp vụ được chia theo chiều sâu (những việc

Các tiêu chí

đánh giá nhân

viên

Ý thức, thái độ làm việc

Thực hiện nhiệm vụ học tập nâng cao trình

độ của bản thân nhân viên

Hỗ trợ trong công việc đối với các nhânviên khác hoặc bộ phận khácKết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ

được giao

khó chia cho nhân viên có bậc cao làm, những việc dễ chia cho nhân viên có bậcthấp làm…) Những nhân viên cùng vị trí công việc nhưng có cấp bậc khác nhau thì

có chung chức trách, nhiệm vụ nhưng mức độ và yêu cầu thực hiện được nâng dần

độ khó từ bậc 1 đến bậc 7 Số lượng các bậc và mức độ phức tạp của từng bậc là doyêu cầu khách quan của công việc đòi hỏi Chi tiết về nguyên tắc yêu cầu của các

cấp bậc phức tạp của một công việc được trình bày chi tiết tại Phụ lục 3.

Để đánh giá nhân viên về kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao,Công ty sử dụng các tiêu chí đánh giá về các yếu tố sau:

Khối lượng công việc được giao là lượng công việc mà nhân viên đó đảmnhiệm Ví dụ tại Trần Anh, nhân viên hồ sơ nhóm quản lý cán bộ tại phòng Nhân sựđược giao phụ trách các công việc về: tiếp nhân hồ sơ nhân viên mới từ phòng tuyểndụng, kiểm tra và cập nhật thông tin nhân viên toàn công ty; liên hệ với phòng côngnghệ để cung cấp mã máy tính, email, mật khẩu cho nhân viên mới được tiếp nhậntại các bộ phận; xét duyệt đồng phục cho nhân viên mới và khi đến hạn cấp phát;soạn thảo các quyết định nhân sự như quyết định điều chuyển, bổ nhiệm, giaonhiệm vụ dựa trên đánh giá từ các đơn vị

Chất lượng công việc được giao: là mức độ hoàn thành công việc đã được giaocủa nhân viên Ví dụ đối với nhân viên kinh doanh thị trường tại Công ty, mứckhoán doanh thu trong tháng là 150 triệu, nhân viên không chỉ hoàn thành kế hoạchđược giao mà còn vượt mức kế hoạch là 50 triệu

Tốc độ thực hiện công việc là tiêu chí đánh giá về tốc độ làm việc, mức côngviệc mà nhân viên có thể giải quyết trong một thời gian nhất định Chẳng hạn nhânviên kinh doanh hoàn thành mức kế hoạch 150 triệu trong thời gian bao lâu

Nhân viên có hoàn thành công việc đúng thời hạn, đây là yếu tố nhằm đánhgiá thời gian hoàn thành công việc của nhân viên có đúng thời gian quy định haykhông, có dẫn đến chậm trễ các công việc liên quan của Công ty hay không Ví dụnhân viên chấm công tại phòng nhân sự cần hoàn thành công việc chấm công, tínhtổng công trước thời gian quy định để thực hiện việc tính lương trong tháng chotoàn bộ nhân viên, đảm bảo chuyển lương cho các cán bộ nhân viên đúng thời hạnyêu cầu vào mùng 10 hàng tháng hay không

Mỗi tiêu chí đánh giá được xây dựng tiêu chuẩn riêng, phù hợp với yêu cầu,đặc điểm của từng vị trí công việc

Bảng 2.8: Ví dụ các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên

hồ sơ – phòng Nhân sự tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

A Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao

1

Tham gia xây dựng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mô tả công việc của các

bộ phận và cá nhân Tham gia xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh viênchức và tiêu chuẩn cấp bậc các nghề công nhân trong công ty

2

Tham gia xây dựng và triển khai thực hiện các nội quy, quy chế của công ty.Tham gia theo dõi, kiểm tra và đôn đốc nhân viên thực hiện các nội quy vàquy chế của Công ty

3

Thực hiện các công tác soạn thảo các văn bản nhân sự, tổ chức phổ biến, luânchuyển, lưu trữ và sử dụng thông tin trong hồ sơ nhân sự trong phạm vi nghiệp

vụ được phân công

4 Tham gia xây dựng kế hoạch nghiệp vụ, phân công công việc, ghi chép vàđánh giá kết quả hoạt động của nhân việc trong phòng Nhân sự

5 Tham gia thực hiện công tác tổ chức lao động, xây dựng hệ thống định mứckinh tế - kỹ thuật, định biên trong lĩnh vực nhân sự

6

Tham gia xây dựng hệ thống thang, bảng lương và cơ chế trả lương, trả thưởngnhằm sử dụng hiệu quả lực lượng lao động của công ty, góp phần nâng caohiệu quả kinh doanh

7

Nghiên cứu, cải tiến quy trình làm việc, phương pháp nghiệp vụ trong hệ thống

hồ sơ nhân sự nhằm đạt được hiệu quả công việc cao hơn Tham gia tập huấn,đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cho người lao độngtrong toàn công ty

(Nguồn: phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

b Hỗ trợ trong công việc, đào tạo, kèm cặp nhân viên, bộ

thái độ và sự nhiệt tình trong đào tạo, kèm cặp?

Tùy theo chức danh và cấp bậc, nhân viên được yêu cầu hoặc không yêu cầunhưng phải chủ động hỗ trợ trong công việc đối với các nhân viên hoặc bộ phậnkhác, số lượng tiết giảng dạy theo chương trình đào tạo do công ty tổ chức hoặc sốlượng nhân viên đã kèm cặp được tuyển dụng chính thức hoặc thi đỗ vào những vịtrí cao hơn phải đăng ký trước với phòng Nhân sự trước khi thực hiện thì kết quảmới được công nhận

Bảng 2.9: Ví dụ các tiêu chí đánh giá về đào tạo, hỗ trợ của nhân viên hồ sơ –

phòng Nhân sự tại công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

B Đào tạo, hỗ trợ bộ phận, nhân viên khác

1 Đào tạo đối với các phụ trách hành chính nhân sự học việc trong mảngcông việc phân công và hỗ trợ các phụ trách hành chính nhân sự nắm vữngcác mảng công việc khi triển khai vào công việc thực tế

2 Hỗ trợ các phụ trách hành chính nhân sự, các bộ phận khác trong công việcđốc thúc, nhắn nhở hoàn thiện các hồ sơ đến hạn

3 Hỗ trợ giải quyết thôi việc khi bộ phận thiếu nhân sự và còn tồn độngnhiều công việc

4 Hỗ trợ để giải quyết, giải đáp các thắc mắc, các vấn đề khó khăn của phụtrách hành chính nhân sự trong mảng công việc được phân công

(Nguồn: phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

c Thực hiện nhiệm vụ học tập, nâng cao trình độ của bản thân nhân viên

Để đánh giá nhân viên dựa vào đặc điểm này, người quản lý đánh giá dựa trêncác tiêu chí sau:

Nhóm kiến thức về luật liên quan đến công việc phụ trách: là việc nhân viênnâng cao kiến thức kỹ năng về các quy định của pháp luật liên quan đến công việchiện tại nhằm áp dụng vào giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc của mình.Chẳng hạn nhân viên bảo hiểm phòng nhân sự cần liên tục tìm hiểu về luật bảohiểm, về những thay đổi mới được quy định

Nhóm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ như luật lao động, quy trình quy địnhcủa Công ty ban hành về công việc, các kiến thức về sản phẩm,…

Nhóm kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp với đồng nghiệp, khách hàng, cấptrên; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, thuyết phục,…

Nhóm kiến thức về quản lý được áp dụng đối với nhân viên quản lý như giámsát, trưởng nhóm, trưởng phòng…

Bảng 2.10: Ví dụ các tiêu chí đánh giá thực hiện nhiệm vụ học tập, nâng cao trình độ đối với nhân viên hồ sơ – phòng Nhân sự Công ty cổ phần thế giới số

2 Hỗ trợ các phụ trách hành chính nhân sự và các bộ phận khác trong côngviệc đốc thúc, nhắc nhở hoàn thiện hồ sơ đến hạn

3 Hỗ trợ giải quyết thôi việc khi bộ phận thiếu nhân sự và còn tồn đọng nhiềucông việc

4 Hỗ trợ để giải quyết, giải đáp thắc mắc, các vấn đề khó khăn của phụ tráchhành chính nhân sự trong mảng công việc được phân công

(Nguồn: phòng Nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

d Ý thức, thái độ

Ý thức, thái độ nhân viên được đánh giá dựa vào các tiêu chí sau:

Nhân viên có chấp hành nội quy và tiêu chuẩn tác phong nhân viên hay không.Chẳng hạn nhân viên có đi làm đúng giờ, nghỉ việc không lý do, làm việc riêngtrong giờ, sử dụng máy tính chơi trò chơi trong giờ làm việc… hay không?

Sự chuyên cần trách nhiệm trong công việc: nhân viên có sẵn sàng đáp ứnglàm thêm giờ, có lập kế hoạch tuần và báo cáo tuần đầy đủ hay không? Mắc lỗi sai

do vi phạm quy trình hay không? Lỗi sai có tái lặp lại? Hay nhân viên có phương án

đề xuất mang lại cải tiến hiệu quả trong công việc

Thái độ phục vụ (nội bộ và khách hàng), sự hợp tác trong công việc là việcnhân viên có thường xuyên bị khách hàng hay đồng nghiệp than phiền hay đượckhen ngợi về thái độ giao tiếp và làm việc hay không?

Tính trung thực, chẳng hạn nhân viên có tự giác nhận lỗi sai khi phạm sai lầmhay không?

Bảng 2.11: Ví dụ các tiêu chí đánh giá về thái độ, ý thức làm việc đối với nhân viên hồ sơ - Phòng nhân sự tại Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

D Thái độ và ý thức làm việc

1 Chấp hành đúng nội quy lao động mà Công ty đã quy định

2 Chấp hành đúng quy định, thủ tục trong công việc

3 Chấp hành đúng tiêu chuẩn, tác phong nhân viên đã được Công ty quy định

4 Thực hiện công việc chuyên cần và có trách nhiệm

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

Ngoài ra mỗi nhân viên còn được đánh giá dựa trên việc hoàn thành mục tiêu

đề ra trong kỳ cho quý tiếp theo Mỗi nhân viên được đặt ra nhiều nhất 3 mục tiêutrọng tâm, những mục tiêu này là một trong những tiêu chí theo tiêu chuẩn chứcdanh nhân viên được quy định của công ty

Bảng 2.12: Mục tiêu quý 3 năm 2015 của nhân viên hồ sơ - Phòng nhân sự tại

Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh

Mục tiêu 1 Quản lý thủ tục hồ sơ, các thông tin quyết định đúng, đủ đạt 95%Mục tiêu 2 Đảm bảo các dữ liễu được cập nhật đúng, đủ thông tin

Mục tiêu 3 Đưa ra được 01 đề xuất cải tiến công việc

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh)

e Phân tích dựa trên kết quả bảng khảo sát

Kết quả khảo sát nhân viên về mức độ hài lòng của nhân viên với công tácđánh giá thực hiện công việc tại Trần Anh được trình bày chi tiết theo bảng sau:

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các yêu tố

Mức độ

Điểm trung bình

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Với điểm trung bình là 2.71 về mức độ dễ hiểu của các tiêu chuẩn thực hiệncông việc Con số này cho thấy hầu hết những người được khảo sát đều cảm thấycác tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng khó hiểu (43%) Phần lớn những người đánhgiá là khó hiểu thuộc chức danh nhân viên, những người ở cấp quản lý đánh giá cáctiêu chuẩn được diễn giải ở mức độ bình thường Điều này cho thấy công ty chưađầu tư hiệu quả cho việc đào tạo nhân viên – những người ít kiến thức công việc vàkinh nghiệm làm việc hơn về các tiêu chí đánh giá, nhân viên chưa hiểu hết về yêucầu công việc mình cần làm Các tiêu chuẩn ở một số vị trí chưa được mô tả cụ thể,còn chung chung, tạo cho nhân viên cảm giác không rõ ràng; hoặc do nhân viênchưa được hướng dẫn, giải thích rõ ràng về các tiêu chuẩn này trong quá trình làmviệc, hoặc chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc nên mức độ am hiểu về công việccòn ít.

Mức độ liên quan giữa các tiêu chuẩn đánh giá và công việc được đánh giátrung bình là 3.17 điểm, trong đó 29% cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá không liênquan trực tiếp đến công việc, 44% đánh giá đã có sự liên quan đến công việc Điềunày cho thấy trong một số công việc, các tiêu chuẩn được xây dựng chưa cụ thể vàliên quan đến công việc, công ty cần xem xét lại các tiêu chí đánh giá để có nhữngđiều chỉnh thích hợp

Tiêu chuẩn đánh giá được đánh giá là quá cao so với thực tế có thể thực hiệnđược với điểm trung bình là 3.36 Trong đó 48% số nhân viên được khảo sát đồng ýrằng các tiêu chuẩn là quá cao, khối lượng công việc của mỗi nhân viên nhiều, áplực công việc lớn

Nhìn chung các tiêu chí đánh giá nhân viên của Công ty chưa được sự thốngnhất với người lao động, không liên quan trực tiếp đến công việc, còn khó hiểu vàquá cao so với thực tế thực hiện được

2.2.4 Phương pháp đánh giá

a Phương pháp đánh giá được áp dụng tại Công ty

Tại Trần Anh đánh giá ABCD được đánh giá theo từng quý và được thực hiệnvào tháng đầu tiên của quý kế tiếp Người đánh giá tiến hành đánh giá về mức độthực hiện công việc của nhân viên theo 4 tiêu chí nói trên Trong đó mỗi tiêu chíđược cụ thể thành nhiều mục nhỏ, mỗi mục tương ứng với một nhiệm vụ (hoặc mộtđầu việc) mà nhân viên phải thực hiện Kết quả thực hiện mỗi mục nhỏ được đánhgiá theo điểm hoặc tỷ lệ phần trăm hoàn thành công việc so với yêu cầu được giao