Phân tích thực trạng về hoạt động “đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế VIB

Có thể nói, trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện đại, chức năng của việc đánh giá thực hiện công việc với mục đích thưởng phạt là thứ yếu.. quản trị hiệu quả thàn

Phân tích thực trạng về hoạt động “Đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại cổ phần Quốc tế - VIB Qua đó, nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

MỞ ĐẦU

Bất kỳ một tổ chức nào trong quá trình vận hành và phát triển cũng đều coi hiệu quả công việc đạt được là mục đích của tổ chức Mục tiêu cuối cùng trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như đào tạo nhân viên, điều phối công tác, các chế độ thưởng, phạt v.v đều nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Có thể nói, trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện đại, chức năng của việc đánh giá thực hiện công việc với mục đích thưởng phạt là thứ yếu Điều quan trọng là phải đánh giá hiệu quả công việc để có thể

quản trị hiệu quả thành tích của nhân viên, chỉ đạo nhân viên điều chỉnh hành vi, công việc theo kế hoạch, từ đó đạt được mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp Việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị tài nguyên nhân sự Việc đánh giá này không chỉ mang ý nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa ghi nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian làm việc nhất định Nó là chìa khóa giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn và phát triển nhân sự Quản trị nhân sự có thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp có thực hiện hiệu quả và đánh giá đúng mức thành tích công việc của nhân viên hay không

Trong khuôn khổ bài viết này, người viết tập trung nghiên cứu những nội

dung chính sau đây:

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI VIB

NHỮNG HẠN CHẾ VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

PHÂN TÍCH

I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế - VIB)

được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm các cá nhân và doanh nhân hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc

tế, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Ngân hàng Quốc Tế đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường tài chính tiền tệ Việt Nam Từ khi bắt đầu hoạt động ngày 18/09/1996 với số vốn điều lệ ban đầu

là 50 tỷ đồng, Ngân hàng Quốc Tế đang phát triển thành một trong những tổ chức tài chính trong nước dẫn đầu thị trường Việt Nam

Là một ngân hàng bán lẻ, Ngân hàng Quốc Tế tiếp tục cung cấp một loạt các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho khách hàng với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập

ổn định

Đến thời điểm cuối năm 2009, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc Tế đạt 3.000 tỷ đồng Tổng tài sản đạt trên 56.000 tỷ đồng Ngân hàng Quốc Tế dự kiến sẽ tăng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ vào thời điểm cuối năm 2010 Đặc biệt với sự tham gia của cổ đông chiến lược là CBA, ngân hàng số 1 của Australia về bán lẻ, Ngân hàng Quốc Tế đang được hứa hẹn trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam

Trong nhiều năm liên tiếp, Ngân hàng Quốc Tế luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp loại tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá hệ thống Ngân hàng Việt Nam Ngoài ra, Ngân hàng Quốc Tế là ngân hàng được HSBC, Well Fargo bình chọn là một trong những ngân hàng có dịch vụ thanh toán quốc tế tốt nhất Việt nam Với mạng lưới hơn 120 đơn vị kinh doanh trên khắp cả nước và hệ thống mạng lưới đại lý rộng khắp với gần 1.000 ngân hàng tại hơn 100 nước trên thế giới, mô hình xử lý giao dịch tài trợ thương mại tập trung với hệ thống công nghệ hiện đại và đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, Ngân hàng Quốc Tế được khách hàng và đối tác là các ngân hàng trong nước, nước ngoài tin cậy và đánh giá cao

Trong thời gian tới, Ngân hàng Quốc Tế tiếp tục đầu tư thiết bị, công nghệ hiện đại cũng như nguồn nhân lực tinh nhuệ để hỗ trợ tích cực cho các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động xuất nhập khẩu và giao dịch thương mại quốc tế, hướng đến mục tiêu trở thành 1 trong 3 ngân hàng hàng đầu Việt Nam Sau 14 năm đi vào hoạt động, Ngân hàng Quốc Tế đã tạo dựng được tên tuổi và từng bước khẳng định uy tín của mình trên thị trường Nhằm tăng khả năng cạnh tranh, Ngân hàng Quốc Tế đã cơ cấu lại hoạt động theo mô hình Ngân hàng hiện đại, hiện đại hoá công nghệ cũng như không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ nhân viên để đạt mục tiêu trở thành Ngân hàng hàng dẫn đầu về chất lượng dịch vụ

II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI VIB

Với tầm nhìn và sứ mệnh xây dựng văn hóa thân thiện, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả cho mỗi nhân viên Ngân hàng Quốc tế, VIB thực

sự đã tạo cho những nhân viên làm việc tại đây niềm tin rằng chìa khóa cho sự thành công của VIB là khả năng thu hút và giữ chân nhân tài với sự phát triển con người, nhiều cơ hội thăng tiến và luôn ý thức được giá trị bản thân Ở VIB, chúng tôi có thể thỏa sức sáng tạo và khẳng định năng lực của mình Ban điều hành VIB cam kết tối đa hoá sức sáng tạo của nhân viên với thước đo hiệu quả trong công việc và môi trường văn hoá VIB với cơ hội phát triển không ngừng

Để thực hiện được sứ mệnh này, VIB coi việc đánh giá hiệu quả công việc như một thước đo để cải thiện công việc của nhân viên và cung cấp cho nhân viên những thông tin phản hồi Qua việc đánh giá thực hiện công việc, ban điều hành

sẽ có những dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên cũng như tiềm năng và định hướng phát triển nghề nghiệp của họ Thông qua việc đánh giá, VIB

sẽ có các kế hoạch cho hàng ngũ lãnh đạo kế cận trong ngân hàng

Các thang điểm đánh giá thành tích công tác giúp ban nhân sự và các cấp lãnh đạo dự báo khả năng hoàn thành công việc của các ứng viên khi quyết định tuyển chọn nhân sự Việc đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc còn giúp VIB thiết lập các chương trình đào tạo và giáo dục hiệu quả theo nhu cầu

Dựa vào hệ thống đánh giá, các cấp lãnh đạo sẽ đưa ra các quyết định về lương, thưởng nhằm ghi nhận và tạo động lực cho nhân viên trên toàn hệ thống

Ban nhân sự VIB xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại VIB bao gồm:

- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tuần, hàng tháng, quý

- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 6 tháng đầu năm và đánh giá cuối

năm

- Đánh giá năng lực, hành vi dựa trên giá trị cốt lõi của VIB

- Tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả làm việc theo các thang điểm

1 Xác định tiêu chí đánh giá:

Ở mỗi vị trí tại VIB đều có mô tả công việc rõ ràng Mỗi nhân viên khi bắt đầu làm việc ở bất kỳ vị trí nào đêu được nghiên cứu kỹ về chức năng và nhiệm vụ của mình Ban nhân sự thực hiện việc thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất

cả các vị trí công việc (thực hiện các yêu cầu công việc, nội quy, quy chế, tinh thần hợp tác, thái độ làm việc, khả năng phát triển ) Ngoài tiêu chí chung, các đơn vị hoặc cá nhân có đặc thù công việc riêng, sẽ thiết lập các tiêu chí, yêu cầu cho từng cá nhân, đơn vị khác nhau và mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau

Xác định chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu tài chính: Các công việc được giao qua các số liệu và được ghi nhận bởi các số liệu

- Chỉ tiêu quy trình, hệ thống: Các công việc hướng đến xây dựng và củng

cố hệ thống hoặc các công việc dự án

- Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng: ghi nhận bằng sự đánh giá về chất lượng dịch vụ đối với khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài VIB

- Chỉ tiêu phát triển nhân viên: Ghi nhận kết quả hướng dẫn đào tạo, sử dụng

và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị Chỉ tiêu này chỉ áp dụng đối với cán bộ quản lý

2 Nội dung đánh giá:

Nội dung đánh giá

Tổng điểm thành phần tối đa

Tổng điểm tối đa

Mức độ hoàn thành công việc 120

150 Điểm năng lực hành vi theo 5 giá

trị cốt lõi của VIB

30

2.1 Mức độ hoàn thành công việc:

- Người được đánh giá mô tả chi tiết kế hoạch công việc được giao trong kỳ theo các cụm chỉ tiêu: chỉ tiêu tài chính, quy trình hệ thống, khách hàng và phát triển nhân viên

- Người được đánh giá thực hiện tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc so với kế hoạch trong kỳ của mình

- Mô tả chi tiết kết quả thực hiện tương ứng với mỗi công việc được giao trong kỳ

- Đối chiếu kết quả thực hiện so với kết quả tương ứng để xác định tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

- Cho điểm hoàn thành tương ứng với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

% hoàn thành công việc Số điểm

từ 0 đến dưới 120

Bằng số phần trăm hoàn

thành

- Gắn tỷ trọng từ 1% đến 100% cho mỗi đầu công việc tùy vào mức độ quan trọng Tổng tỷ trọng của công việc phải đạt đúng 100%

Đối tượng cán bộ

Tỷ trọng chỉ tiêu

Tài chính

Quy trình hệ thống

Chất lượng phục vụ khách hàng

Phát triển nhân viên

Quản lý

Kinh doanh trực

tiếp

tiếp

- Điểm xếp hạng được tính bằng tích điểm hoàn thành và tỷ trọng

2.2 Đánh giá năng lực hành vi theo 5 giá trị cốt lõi của VIB

Năm giá trị cốt lõi của VIB:

Hướng tới khách hàng

Nỗ lực vượt trội

Năng động sáng tạo

Tinh thần đồng đội

Tuân thủ kỷ luật

- Điểm năng lực hành vi của nhân viên được xác định dựa trên mức điểm mà nhân viên đó đạt được Với mỗi tiêu chí năng lực hành vi, cách cho điểm được thực hiện tương ứng như sau:

- Người đánh giá tự cho điểm năng lực hành vi tuân thủ 5 giá trị cốt lõi của VIB của mình

- Xét điểm từ mức thấp tới mức cao

- Để nhận mỗi mức điểm cụ thể cần thể hiện ít nhất 3 bằng chứng cho việc vượt qua các mức điểm bên dưới

3 Phỏng vấn và thảo luận đánh giá hiệu quả công việc

- Trên cơ sở đánh giá của người đánh giá (NĐG) và người được đánh giá (NĐĐG), NĐG sẽ sắp xếp 1 buổi gặp trực tiếp đối với NĐĐG để thảo luận

và thống nhất mức điểm cho từng nội dung và tổng điểm

- Trong buổi đánh giá, NĐĐG đưa ra các ý kiến và dẫn chứng các trường hợp cụ thể để bảo vệ và chứng minh cho việc tự đánh giá của mình

- NĐG dựa trên những thông tin mà NĐĐG viện dẫn ra các ví dụ cụ thể, các bằng chứng chứng minh mức độ đạt được và thành tích công việc của NĐĐG

- Qua đó, cả hai bên đều có thể đưa ra ý kiến, dẫn chứng cụ thể cho từng trường hợp cụ thể để bảo vệ ý kiến đánh giá của mình Buổi đánh giá được thực hiện trên tinh thần trao đổi, thảo luận, cả hai bên cùng lắng nghe và hướng tới việc đồng nhất quan điểm và thống nhất về kết quả đánh giá cuối cùng Buổi đánh giá cần tránh sự tranh cãi thiếu hợp tác từ cả hai bên

- Ngoài ra, trước khi bước vào buổi đánh giá, NĐG sẽ có những ý kiến đánh giá, nhận xét của mình về NĐĐG bao gồm: điểm mạnh, điểm cần cải thiện, phát triển, nhận xét khác hay kế hoạch phát triển đối với NĐĐG (thuyên chuyển, bổ nhiệm…) Các thông tin này sẽ được thảo luận trực tiếp trong buổi đánh giá nhằm giải quyết các khúc mắc trong quá trình làm việc của mình trong tương lai

4 Tổng hợp kết quả đánh giá

- Sau khi triển khai đánh giá tại đơn vị, trưởng đơn vị tổng hợp kết quả xếp hạng theo mẫu báo cáo

- Kết quả tổng hợp sau đó được gửi tới nhân sự Vùng để tổng hợp kết quả xếp hạng của vùng

- Giám đốc khối và các giám đốc ban nhận kết quả tổng hơp từ nhân sự các vùng gửi về, rà soát lại kết quả xếp hạng theo chỉ tiêu đã phân bổ và có những điều chỉnh phù hợp

- Sau khi rà soát, điều chỉnh thông tin, Giám đốc khối/Ban gửi tổng hợp xếp hạng đánh giá cuối cùng của khối, ban mình cho ban nhân sự hội sở chính

- Trong quá trình nhận kết quả xếp hạng từ nhân sự vùng cũng như các khối, Ban nhân sự làm việc với các đơn vị liên quan để đảm bảo công tác đánh giá hiệu quả công việc được triển khai đúng hướng dẫn và có điều chỉnh kịp thời

III NHỮNG HẠN CHẾ VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

1 Những hạn chế của việc đánh giá thực hiện công việc tại VIB:

Nảy sinh sự khác biệt giữa kết quả đánh giá của NĐĐG so với kết quả tự đánh giá của NĐG Sự khác biệt này, nếu không được các cấp lãnh đạo xem xét đầy

đủ, sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, có thể gây ra bức xúc dẫn đến

việc nhân viên xin thôi việc vì cho rằng lãnh đạo đánh giá chưa đúng và chưa ghi nhận đóng góp của họ

Một số đơn vị kinh doanh và các phòng ban không được giao chỉ tiêu và các tỷ trọng công việc ngay từ đầu kỳ đánh giá, dẫn đến việc nhân viên không đồng ý với cách đánh giá mà ban nhân sự đưa ra Điều này là nguyên nhân chính khi NĐĐG cảm thấy không thỏa đáng Gây nên tâm lý hồ nghi tiêu cực về sự nhìn nhận đóng góp và năng lực của NĐĐG

Các nhân viên có năng lực thường trông đợi vào những kỳ đánh giá hiệu quả làm việc, vì họ biết đây là thời điểm họ được cấp trên nhìn nhận một cách xứng đáng Bên cạnh đó, nhiều nhân viên khác thường không thoải mái với việc đánh giá, họ

sợ phải nghe những lời nhận xét đánh giá mà họ không muốn cho dù họ biết rằng mình thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu

Việc phân bổ các chỉ tiêu về xếp loại đánh giá hiệu quả công việc sẽ gặp phải một

số bất cập đặc biệt là đối với những đơn vị kinh doanh làm việc hiệu quả Điều này có thể dẫn đến tình trạng một số nhân sự đạt xuất sắc ở đơn vị này có thể lại không bằng những nhân sự bình thường ở đơn vị khác Điều này gây tâm lý so sánh giữa các đơn vị với nhau

Các phòng ban, đơn vị kinh doanh trực thuộc có các chức năng nhiệm vụ khác nhau, do vậy việc xây dựng các tiêu chí đánh giá chưa được khách quan, rõ ràng

và phải dùng các phương pháp dánh giá khác nhau Điều này làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc

2 Một số giải pháp khắc phục:

Để khắc phục một số những tồn tại và vướng mắc trong quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, đồng thời làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng, khách quan và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc, VIB cần thực hiện một số giải pháp sau:

Lập kế hoạch, nhiệm vụ thực hiện công việc: Đầu kỳ đánh giá, người quản lý

cùng nhân viên của mình lập kế hoạch, nhiệm vụ thực hiện công việc bao gồm: xác định trách nhiệm cụ thể, mục tiêu cá nhân và đo lường đánh giá công việc

Nó có thể bao gồm cả việc xác định và giải quyết các vấn đề Khi lập kế hoạch cần lưu ý:

- Xem xét các mục tiêu của ngân hàng và của từng bộ phận

- Khuyến khích nhân viên tham gia lập kế hoạch để nhân viên có ý thức đầy

đủ và có thể đóng góp nhiều hơn nữa vào các mục tiêu chung

- Chính thức xác định các nhiệm vụ chủ yếu Cần có biên bản bàn giao và ký nhận thực hiện kế hoạch

- Thảo luận với nhân viên về tiêu chuẩn và các yêu cầu về mức độ hoàn thành công việc

- Xác định rõ những rào cản có thể ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ được giao

- Đây là cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá

Thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng: Các tiêu chí này cần

rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí

“chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của nhân viên Đối với các đơn vị có các chức năng nhiệm vụ khác nhau thì cần có các tiêu chí đánh giá khác nhau cho phù hợp (ví dụ các đơn vị kinh doanh có chức năng trực tiếp kinh doanh thì cần cụ thể hóa các chi tiêu tài chính, các phòng ban có chức năng tham mưu và hỗ trợ hệ thống thì tỷ trọng xây dựng các quy trình hệ thống phải được điều chỉnh phù hợp…) Việc trao đổi thông tin và phản hồi liên tục trong quá trình thực hiện công việc là rất quan trọng Người quản lý cần biết những trách nhiệm công việc nào hoàn thành tốt, những khó khăn rào cản đối với việc thực hiện công việc trước khi chúng trở thành vấn đề nghiêm trọng Việc trao đổi liên tục tạo cho nhân viên sự tin tưởng, cảm giác được công nhận khi họ có đóng góp tích cực Giúp nhân viên giải quyết các khó khăn trước khi chúng trở thành vấn đề lớn

Tiến hành đào tạo thích hợp cho những nguời làm công tác đánh giá để họ có thể đánh giá công bằng và đúng mục tiêu và tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả Xem xét lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc, trên cơ sở chỉnh sửa bổ sung với mục tiêu là quy trình đơn giản, rõ ràng, minh bach Việc đánh giá kết quả cần nhanh, không tốn thời gian Biểu mẫu đánh giá cần phải dễ để đọc, dễ hiểu