745 Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK

745 Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK

LỜI MỞ ĐẦU

Chất lượng sản phẩm là một vấn đề luôn cần nhắc đên đối với các doanhnghiệp việt nam ,đặc biệt với một doanh nghiêp mới thành lập không nâu nhưcông ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK Việc chất lươngsản phẩm đi xuống là một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng, chính ví điều này màngày 31/12/2007 vừa qua sau khi tổng kết về chất lượng sản phẩm quý 4 năm

2007 Ban giám đốc đã phải tổ chức ngay một cuộc họp nhằm tìm ra nguyênnhân của việc chất lượng sản phẩm đi xuống và tình trạng sản phẩm bị trả lạicủa công ty Và đã đua ra được nhận đinh nguyên nhân chính của tình trạng trên

là do cơ cấu và cách thức quản lý nguồn nhân lực cũ không còn mang lại hiệuquả như trước Yêu cầu hiện nay là công ty cần có một phương án quản lýnguồn nhân lực mơi.La một ssinh viên khoa học quản lý và đang được tai phòng

nhân sự công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK Nhằm mục đich nâng cao hiêu biết của mình về kỹ năng quản lý nhân sự

và cũng hy vọng phần nào giúp đỡ được phần nào phòng nhân sự và công tytrong việc đề gai phương án hợp lý nhất cho vấn đề nhân sự ở công ty

Do trình độ còn chế, kinh nghiệm con thiếu và kiến thức về nhân lực cònchưa sâu sắc lên bài viết còn nhiêu sai sót mong được sư góp ý của thầy cô , cácchuyên gia cùng các ban để bài viết thực sự được ứng dụng và giải quyết đượcvấn đề của công ty Qua đây em cũng giử lới cảm ơn đến các ban giám đốc cungphòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_NSK đãcung cấp tài liệu và giúp đỡ em Và em cũng chân thành cảm ơn đến cô: TSNGUYỄN THỊ HỒNG THỦY đã giúp đỡ em trong cả quá trình thực tập và viếtchuyên đề em xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008 Sinh viên thực hiện

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tíchluỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer &Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổngthể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng thamgia một công việc lao động nào đó.Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bànđến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chấtlượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độcủa người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vựchoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước tahiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theotiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượnglao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin Lao độngthông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Laođộng dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được

mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ýtưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hailoại hình này Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá

và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá vàthay thế bằng kỹ thuật, công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượng laođộng ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao độngcung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá Mỗi loại lao động này cónhững đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệcao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lựclượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ

lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó

hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trườngquốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.

Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Theo marx chỉ có con người mới tao ra ra tri thặng dư, lơi nhuận chính là docon người tao ra,trong doanh nghiêp nguồn nhân lực chính là nguồn lực con

người Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:

Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bềnvững của doanh nghiệp cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức sự pháttriển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực thểlực của người lao động bi suy giảm so với thời ký công nghiệp hóa vai trò trithức của người lao dông tăng lên Dẫn đến nguồn nhân lực dặc biệt là nguồnlực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật cầng cao càng trỏ thành nguồn lực quantrọng nhất có y nghĩa chiến lược trong xa hội ngày nay và cả sau này

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận :

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển vànguồn lực con người là vô tận chu trình sáng tao cái mới thông qua lao đọngtrí óc sẽ ngày càng ngắn sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thácnguồn nhân lực cũng là vô hạn khoa học không ngừng phát triển năng lực họctập của con người không ngừng được naang cao và những người chịu khó họchỏi năng lực chuyên môn tất nhiên sẽ phát triển nâng lên

1.2 Thực chất và vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

1.2.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá hoạch định, quản lý

và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêucủa tổ chức

Nhân lực trong quá trình lao động sản xuất cụ thể là sức lao động mà người

đó bỏ ra , là một yếu tố chi phí được tính vào giá thành sản phẩm Nếu khaithác triệt để yếu tố này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.Quản trị nhân lực chính là hoạch định, tổ chức, chỉ huy phối hợp và kiểm soát

các hoạt động liên quan đến việc thu hút và phát triển sử dụng lao động trongcác tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực: là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chấtlượng Hay nói cách khác là bao gồm tổng thể các mối quan hệ nhằm hướngtác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động mà quan trọng nhất là khâu tiêudùng sức lao động Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý conngười trong phạm vi nội bộ của một tổ chức, là sự đối sử của một tổ chức đốivới người lao động

Quản trị nhân lực là quá trình theo dõi, hướng dẫn điều hành kiểm tra sự traođổi chất giữa con người (Năng lượng, thần kinh, cơ bắp) với các yếu tố vậtchất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng) trongquá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu con ngườinhằm duy trì, sử dụng, bảo vệ và phát triển năng lực vô tận của con người.Quản trị nhân lực là một khoa học ứng dụng không phải là khoa học chínhxác Do đó nó là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của cácngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phương tiện nhằm:thu hút, lôi cuốn những người giỏi về doanh nghiệp, giữ cho đội ngũ nhân sự,động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa và cốnghiến tài năng cho tổ chức

Tất cả hoạt động này không có kỹ thuật nào có thể thay thế, trong khí đó hoạtđộng này diễn ra thường xuyên trong xã hội, văn hoá, chính trị và nhất là cáccấp quản trị

“Quản trị nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật”

Tính khoa học thể hiện kiến thức tính quy luật về sự phát triển của quy luật

tự nhiên, xã hội và tư duy nói chung cũng như kiến thức về một lĩnh vực nào

đó như: khoa học tự nhiên, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học laođộng

Nghệ thuật ở đây chính là sự phản ánh sáng tạo, tái tạo hiện thực thực tế bằnghình tượng một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mangtính kỹ năng, sáng tạo phù hợp với quy luật phát triển của thời đại.

Nhưng để quản trị nhân lực trở thành khoa học đòi hỏi phải đáp ứng đượcnhững yêu cầu sau: hiểu biết phải có tính quy luật hệ thống phản ánh thực tế vàđược thực tế kiểm nghiệm và chứng nhận Phải trải qua quá trình tìm hiểu,nhận biết chính là quá trình tích luỹ kiến thức

Những biểu hiện có tính nghệ thuật: Nhà quản trị phải tìm cho mình cáchquản lý hợp lý đảm bảo bao quát tất cả mọi người trong tổ chức, phải vận dụnglinh hoạt các chính sách quản lý thực hiện được điều này là cả một nghệ thuật,đối với mỗi đối tượng khác nhau phải áp dụng các chính sách khác nhau nhưngmục đích cuối cùng là đem đến thành công chung của doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật Quảntrị lực là sự xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển Công ty Bởi quản lýcon người là hết sức cần thiết ảnh hưởng trực tiếp tới thành bại một Công tynên Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong Công ty xuất phát từ vai trò quantrọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên Công ty , vận hànhCông ty và quyết định sự thành bại của Công ty Vì nguồn nhân lực là mộttrong những nguồn lực không thể thiếu được của một Công ty nên Quản trịnhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi Công ty Mặtkhác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu Công tykhông quản lý tốt nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò dịch vụ, đảm bảo quyền lợi và dịch vụ chongười lao động góp phần hoàn thành mục tiêu của Công ty và thoả mãn nhucầu thiết yếu của người lao động

Không chỉ đóng vai trò là dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực còn đóng vai tròlàm chính sách cố vấn cho cán bộ lãnh đạo cấp trên trong việc lựa chọn cán bộ

có năng lực

Nhiệm vụ chính quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là phải điều hànhchính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa người với người để đảm bảo cho sảnxuất, kinh doanh được tiến hành liên tục đem lại hiệu quả cao.Quản trị nhânlực nâng cao sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với Công tynhằm sử dụng hiệu quả lao động trong tổ chức, đáp ứng mục tiêu trước mắtcũng như lâu dài

Quản trị nhân lực có vị trí quan trọng trong quản lý Công ty, là động lực thúcđẩy của mọi Công ty trong bất cứ giai đoạn nào

1.2.3 Các chức năng của quản trị nhân lực

Thực tiễn hoạt động kinh doanh ngày nay không chỉ đặt ra cho các Công tynhiều thách thức lớn mà còn đòi hỏi các nhà quản trị phải nhạy bén trong quảntrị nguồn nhân lực sao cho không bị ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, thịtrường lao động, những chính sách pháp luật về lao động Trước vấn đề cấpbách đó các hoạt động quản trị phải luôn được đổi mới và thể hiện qua cácchức năng như:

1.2.2.1 Chức năng hoạch định dự báo, tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực

Một Công ty phải luôn có những cán bộ, công nhân viên có đủ năng lực,đảm nhiệm công việc cụ thể, tại vị trí thích hợp, tại một thời điểm thích hợp đểhoàn thành mục tiêu chung của Công ty Đáp ứng yêu cầu này Công ty phảiluôn có chính sách hoạch định lao động thường xuyên, từ đó xây dựng cácchính sách tuyển mộ tuyển chọn người thích hợp cho từng giai đoạn sao chophải thu hút được những người có năng lực thực sự thích hợp cho chức vụ cầnngười

Tuyển chọn là quá trình chọn lọc ra những người thích hợp cho công việccần tuyển Công việc này được đánh giá cao quyết định đến mức độ hoànthành của Công ty nói chung và quản trị nhân lực nói riêng

1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) là hoạt động hỗtrợ cho các thành viên trong Công ty hoạt động hiệu quả hơn trong vị trí củamình, thích hợp nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường cạnh tranh khốcliệt Công việc này bắt đầu từ khi nhân viên mới vào Công ty cho đến khi thôiviệc Thông qua các lớp đào tạo dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ theo yêu

cầu công việc cụ thể Nhằm phát triển thế mạnh tiềm ẩn trong mỗi con người,thông qua đánh giá thành tích tạo động lực cho người lao động thêm yêu côngviệc và chuyên sâu vào lĩnh vực ngành nghề theo đuổi, tăng năng xuất hoạtđộng cho Công ty.

1.2.3.3 Đãi ngộ vật chất và phi vật chất

Hệ thống đãi ngộ đem lại cho nhân viên những phần thưởng tương ứng vàthích hợp, đây chính là phần thưởng cho những cống hiến của nhân viên trongCông ty bao gồm lương, thưởng

Các động lực bên trong và bên ngoài công ty

Thúc đẩy và động viên

Những công việc cần ngườiHuấn luyện và phát triển nhân sự

Điều động nhân sự:

+ Thăng chức, giáng chức+ Thuyên chuyển điều động nội bộ + Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay công việc

Có

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực

Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các tổchức đều thực hiện các công việc bao gồm:

1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu bằng các phương phápnhư quan sát, nhật ký công việc, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn,

sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, hội thảo chuyên gia mỗi phương phápđều có ưu nhược điểm tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp để áp dụng cácphương pháp thu thập thông tin chính xác nhất và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đối với từng công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì? đểthực hiện công việc đó, người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ gì vàphải có kỹ năng, trình độ như thế nào?

Trong doanh nghiệp phân tích công việc rất quan trọng giúp cho doanhnghiệp định hướng được nên lựa chọn lao động như thế nào thông qua bản mô

tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thựchiện công việc trong đó:

 Bản mô tả công việc: thực chất là xác định tên công việc, địa điểm thựchiện công việc, số người thực hiện , nhiệm vụ và trách nhiệm công việc đòihỏi cá nhân, tập thể người lao động được tuyển dụng phải đáp ứng và điều kiện

về môi trường vật chất, tiện nghi, an toàn lao động phục vụ cho công việc

 Yêu cầu thực hiện công việc chính là chi tiết về kiến thức, kỹ thuật, kỹnăng, trình độ, kinh nghiệm, tinh thần sức khoẻ và một số yêu cầu khác đối vớingười thực hiện công việc

 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc liệt kê những đặc điểm cá nhân,những kỹ năng và kinh nghiệm của một người phải có để thực hiện các côngviệc và đảm đương những trách nhiệm theo chức danh mà người đó đảm nhận.Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để các nhà quản trị nguồn nhânlực tìm ra ứng cử viên phù hợp với những công việc đang cần người Còn bản

mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng các chế độ đãingộ cho từng công việc Đồng thời cả bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện côngviệc đều được sử dụng trong việc đánh giá thành tích.

Từ việc phân tích công việc doanh nghiệp tiến hành lựa chọn lao động vàolàm việc tại doanh nghiệp

1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khái niệm: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ

chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệuquả nhăm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Vai trò: khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị

động phản ứng, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng nguồnnhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra

Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược Để thực hiện tốt mục tiêu chiếnlược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực nhấtđịnh để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng động viên nhân lực trong tổ chức.Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt đông,các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?

Giúp tổ chức xác định được cơ hội và các hạn trến của nguồn nhân lực,khoảng cách giũa hoàn cảnh hiện tại và viến cảnh tương lai về nguồn nhân lựccủa tổ chức

Khuyến khích sự tham gia của các nhan quản lý trực tuyến

Một chiên lược nguồn nhân lực tốt trong tổ chức có liên quan đến mọi cấptrong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp tăng trưởng nhanh

uy tín cao và tăng cường tổ chức hợp tác với các tổ chức khác

Nội dung của lập chiến lược:

Bước 1: xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực :từ xứ mạng và mựctiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiếnlược ngồn nhân lực

Bước 2: phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :mức đọ không chắc chắn,tần xuất của sự biến động, mức đọ thay đổi tính phức tạp

tính đa dạng của lực lượng lao động :cơ cấu tuổi, giới tính, đân tộc quốc tịchphân tích đặc điểm cung lao đong trên thị trường :số lượng, chất lượng

phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức đàotạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài

Bước 3: phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổchức

phân tích yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính,chất lượng nhân lực…)

phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia bó trí sắp xếp công việcphân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức phân tích văn hóa tổ chức liên quan đến những quy định giá trị chuẩn mựctrong tổ chức

phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực và hệthống lương bổng phúc lợi an ninh sức khỏe

phân tích tính linh hoạt nhằm thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyềntrong tổ chức

Bước 4: phân tích chiến lược tổng thể va chiến lược bộ phận của tổ chứcnhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

bước 5: đánh giá lại mục tiêu chiến lược của nguồn nhân lực xem mục tiêuđặt ra ở bước 1 có thực tế không có cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổinhư thế nào ? không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp vớinhững nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

bước 6: hình thành chiến lược nguồn nhân lực

1.3.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân có

đủ tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham giaứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Những ứng cử viênhội tụ tất cả các tiêu chuẩn của công việc cần tuyển sẽ được lựa chọn

Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức, ngoài ra còngiúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện sản xuấtkinh doanh, không những thế tuyển chọn chính là điều kiện thực hiện các hoạtđộng quản lý có hiệu quả các nguồn nhân lực khác

Tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và xuất phát từ kếhoạch về lao động Một người lao động có hiệu quả chính là nhờ vào công táctuyển chọn đã lựa chọn người phù hợp với công việc, trình độ của người laođộng góp phần không nhỏ trong quá trình thúc đẩy hoạt động sản xuất kinhdoanh Tạo cho người lao động thực sự gắn bó với công việc và tổ chức

Trong hầu hết các doanh nghệp, phòng nhân sự hoặc các nhà quản trị chịutrách nhiệm về nhân lực (trong doanh nghiệp nhỏ), chịu trách nhiệm trong việctuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực bắt đầu khi nhà quản trị đưa ra yêu cầu về nhân lựcbằng một bản đề nghị, trong đó đưa ra yêu cầu nhân sự ghi rõ tên công việc,thuộc bộ phận nào và một số yêu cầu khác nhưng không có phương án thay thếnào thích hợp

Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá người dự tuyển theo nhiều khíacạnh khác nhau từ nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đểtìm ra những người phù hợp với công việc

Thường trong các doanh nghiệp quá trình tuyển chọn được tiến hành theo cácbước sau:

Bước 1: tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, cuộc gặp gỡ ban đầu giữa

người xin việc và cán bộ tuyển chọn diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải

mái, thông qua những câu hỏi chung cán bộ quản lý có thể đánh giá sơ bộ vềngười dự tuyển

Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc Qua quá trình nghiên cứu đơn xin việc nhà

quản trị có thể lựa chọn ra những ứng cử viên phù hợp với công việc tiếp tụcbước vào giai đoạn phỏng vấn

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là hình thức các nhà quản trị kiểm tra kiến

thức, tâm lý, yêu thích công việc của người lao động đối với công việc Bước

ba thường áp dụng cho đối tượng lao động chân tay

Bước 4:Phỏng vấn tuyển chọn Tuỳ theo số lượng người tham gia phỏng vấn

để lựa chọn phương thức thích hợp Với số lượng tham gia phỏng vấn ít haynhiều có thể phỏng vấn theo các nhân, theo nhóm hoặc nhiều người cùng thamgia phỏng vấn Về phía nhà quản trị lựa chọn kiểu phỏng vấn theo bảng câuhỏi hay đưa ra tình huống để người tham gia phỏng vấn đưa ra cách giải quyết

từ đó đánh giá khả năng thực hiện công việc của các ứng cử viên sau khi lựachọn những người phù hợp với công việc còn phải xem xét đến khía về kinhnghiệm, sức khoẻ

Bước 5:Thẩm tra về trình độ tiểu sử làm việc Mục đích là để đánh giá những

thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và phỏng vấn

Bước 6:Đánh giá kiểm tra sức khoẻ Người lao động có tay nghề chuyên

môn, trình độ cao nếu không có sức khoẻ thì không thể làm việc, do đó đâycũng chính là yếu tố giúp người xin việc thành công

Bước 7: Tham quan cụ thể công việc Người dự tuyển được giới thiệu về

công việc và điều kiện làm việc

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về

những người được tuyển chọn thông qua các bước tuyển chọn, nhà quản trị raquyết định tuyển người phù hợp với yêu cầu công việc Kết thúc quá trìnhtuyển chọn

Quá trình tuyển chọn bị chi phối bởi nhiều yếu tố về tổ chức và yếu tố thuộc

về môi trường Uy tín của doanh nghiệp có tác động rất lớn đến việc thu hútcác nguồn lực trên thị truờng lao động Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệuquả chắc chắn sẽ thu hút được nhiều lao động có tay nghề tham gia lao động.Bên cạnh đó công tác tổ chức là khâu thiết yếu bởi người lao động chỉ cốnghiến cho doanh nghiệp khi tổ chức doanh nghiệp quan tâm như chính sách tiềnlương, tiền thưởng, phúc lợi và bầu không khí tâm lý trong lao động tập thể

1.3.4 Hội nhập nhân viên vào doanh nghiệp

Đây chính là thời kỳ mở đầu cho nhân viên mới Nhân viên mới được giớithiệu về trách nhiệm trong công việc, các đồng nghiệp, chính sách của doanhnghiệp, mục đích cung cấp cho nhân viên mới thông tin về thủ tục và thời gianlàm việc giúp nhân viên hình thành bước đầu công việc mới

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên tới mức mà họ

có thể hoàn thành tốt công việc, các phương pháp đào tạo

1 Huấn

luyện chỗ Đem lại sự hiểu biết về công

việc, tích luỹ kinh nghiệm

Không thúc đẩy ý thức tráchnhiệm, thời gian đảm nhiệm mỗicông việc ngắn

Tốn nhiều thời gian và chỉ hiệuquả với số lượng lớn

3 Băng

Video Cung cấp thông tin thích hợp

cho nhân viên

Không cung cấp thông tin phảnhồi

4 Học trên

máy vi tính Tự học trên máy vi tính để

bổ sung kiến thức còn thiếuhụt

Chi phí tốn kém

Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng có liên quan đếncon người để chuẩn bị cho công việc tương lai Rất nhiều doanh nghiệp quan

tâm phát triển nguồn nhân lực, qua các chương trình phát triển tại nơi làm việcthông qua các trung tâm huấn luyện ngay trong doanh nghiệp hoặc tạo điềukiện cho lao động tham gia các chương trình đào tạo tại các trung tâm tuỳ theotừng công việc cụ thể doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp thích hợp vớiquy mô, trình độ tay nghề của người lao động.

1.3.6 Đánh giá thành tích

Thế nào là đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích

Hiệu quả thành tích công tác và các yếu tố cấu thành nên hiệu quả thành tích Hiệu quả thành tích công tác là là thành quả của một hành vi hoặc một côngviệc có hiệu quả được lựa chọn và thực hiện trong quá trình thực hiện dự địnhcủa một cá nhân hay một tập thể nói cách khác nó chính là hiệu quả hành vi,thành tích công tác cũng như cống hiến của họ đối với tổ chức

Nhân tố cấu thành nên hiệu quả thành tích

1, nhân tố hiêu xuất công việc : bao gồm khí cạnh như :hiêu suất tổ chức,

hiệu suất quản lý ,hiệu suât nghề nghiệp

2, nhân tố hiệu quả công việc

Đánh giá và quả lý hiệu quả thành tích

1, đánh giá hiệu quả thành tích

2, quản lý hiệu quả thành tích

3, điểm khác nhau giữa đánh giá hiệu quả thành tích và quản lý hiệu quả thành tích

a) đánh giá hiệu quả thành tích là phương thức phán đoán trong khí quản

lý hiệu quả thành tích lại là phương thức kế hoạch trước tiên là việc xác địnhmục tiêu

b) đánh giá hiệu quả thành tích là bảng đánh giá một lần quản lý hiệuquả thành tích klaij là quá trình tuần hoàn lặp đi lặp lại và không ngừng đượcnâng cao

c) cán bộ thực hiện trong đánh giá hiệu quả thành tích được gọi la trọngtài,cán bộ thực hiện trong quản lý thành tích được gọi là huấn luyện viên

d) Đánh giá hiệu quả thành tíh là phương thức làm việc từ một phía,cònquản lý hiệu quả thành tích lại là việc làm từ hai phía với mục tiêu là cả haibên cùng có lợi

e) Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ chú trọng vào kết quả,còn quản lýhiệu quả thành tích ngoài chú trọng vào kết quả còn chú trọng vào hành vi và

cơ s ở làn nảy sinh hành vi

f) Đánh giá hiệu quả thành tích có răn đe, ngăn ngừa, đươc xây dựng trêntâm lý sợ hãi của nhân viên,còn quản ký hiệu quả thành tích có tính thúc đẩy,được xây dựng trên co sở của tính chủ động

g) Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ nhấn mạnh vào việc quản lý sau khi

sự việc đã xảy ra,còn quản lý hiệu quả thành tích lạ chú trọng vào việc lập kếhoạch trước cho mõi sự việc,chỉ đạo trong khi sự việc đang được tiến hành vàquản lý sau sự việc đã xảy ra

Có thể nói rằng,các doanh n ghiệp hiên đại đã không còn chỉ chú trọng vàođánh giá hiệu quả thành t ích,mà cùng vói việc triển khai đánh giá hiệu quảthành tích,họ đã bắt đầu chú trọng vào quản lý hiệu quả thành tích

Nguyên tắc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích

Đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là một quá trình quản lý

Việc đánh giá và quản lý hiệu qur thành tích không chỉ là việc đánh giá vàsắp xếp thứ tự từ cao đến thấp về thái độ làm việc,năng lực và thành tích trongcông tác mà còn đảm nhiệm cả công việc quản lý thường ngày như đôn đốc,giám sát, chỉ đạo, giáo dục, khích lệ, hạn chế đối vói nhân viên.Cán bộ chủquản các cấp không nhưng pahir tiến hành đánh giá một cach khoa họcđối vớinhân viên cấp dưới mà càn phairddamr nhiện quản lý, đào tạo và chỉ đạo họ.Vìvậy, đánh giá và quản lý hiệu quả thành là một hành vi quản lý,nó xuyên suốttoàn bộ quá trình làm việc.Hành vi quản lý này phải đạt được 4 mục đích:

1.Mỗi cá nhân phải cố gắng làm việc tốt, đem lại ngày càng nhiều hơn giá trị cho doanh nghiệp

2.Khai thác triệt để tiềm lực của mỗi nhân viên,để tiềm lực đó có thể phát huy ở mức cao nhất

3.Đánh giá và sắp xếp thứ tự thành tích và cống hiến của nhân viên:

4.Giúp cá nhân và tổ chức không ngừng phát triển và tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong quá trình không ngừng cải thiện thành tích của họ.

Công tác phân cấp và phân loại đối vói việc đánh giá và quản lý

Điều ttois kị nhất trong đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là sử dụngcùng một tiêu chuẩn để đánh giá những con người khác nhau cũng như nhữngyêu cầu công việc khác nhau.Vì thế,mỗi cán bộ phải có được quan niệm phâncấp và phân loại trong công tác này.Đánh giá và quản lý phân cấp là dựa vàoquyền hạn quản lý và trách nhiệm lớn nhỏ trong doanh nghiệp để phân chia nhân viên thành 3 cấp cao,trung bình và thấp,tiêu chuẩn và nội dung đánh giáđối với những nhân viên ở các cấp khác nhau sẽ khác nhau.Đánh giá và quản

lý phân loại là chỉ phân chia toàn bộ công nhân viên thành nhiều loại,nhữngnhân viên cùng loại được sử dụng tiêu chẩn đánh giá như nhau,ví dụ như đốivới tất cả mọi thư ký trong doanh nghiệp đều được đánh giá với cùng một tiêuchuẩn.

Qui trình đánh giávà quản lý hiệu quả thành tích có thể chia thành 6 giai đoạn như sau:

1 xác định mục tiêu công tác của ban nganh cá nhân-căn cứ vào mục tiênchung của doanh nghiệp:

2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích-căn cứ vào nội dungchính của công việc

3 Thực thi việc đánh giá hiệu quả thành tích-căn cứ vào hiệu quả thành tích

4 Trao đổi lạ vói nhân viên về hiệu quả thành tích của họ-căn cứ vào kết quảđánh giá

5 Vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích-căn cứ vào kết quả đánh giávafcuoocj trao mđổi với nhân viên về hiệu quả thành tích

6.Chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích – căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quảthành tích.

từ đó mà mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng sẽ được hoàn thành

Giai đoạn 2:

căn cư vào nội dung công việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quảthành tích mỗi công việc đều được cấu thành từ rất nhiều hoạt động nhưng việcđánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc bởi làmnhư vậy vì sẽ vừa không cần thiết vừa không đễ gì trong thao tác vì vậy trướckhi xác định tiêu chuẩn đánh giá trước tiên phải xác định được nội dung chínhcủa công việc sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuản đánh giá hiệuquả thành tích trên cơ sở nội dung của công việc

nội dung chính của công việc của công việc chử yếu là nhiệm vụ chính cầnlàm trong công việc nó bao gồm 2 loại : lọa thứ nhất tuy không mât nhiều thờigian nhưng lại rất quan trọng laoij thứ hai tuy nhìn bề ngaoif không quan tronglắm nhưng lại chiếm phần lón thời gian làm việc tóm lại chúng ta nên chọn ramột số lượng ít nhưng nhiệm vụ nên làm mà có thể hoàn thành được trên 80%chức tránh cua mình Chỉ tiêu đánh giá chỉ là việc tiến hành đố với một sốphương tiện nào đó, trong khi đó tiêu chuẩn hoàn thành trên cơ sở có thể chấpnhận khi làm tiêu chuẩn không nên đặt tiêu tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp

chỉ tiêu đánh và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là trọng điểm rongviệc đánh giá hiệu quả thành tích Vì thế ,nó liên quan đến lợi ích thiết thâncủa mỗi cá nhân và cũng như của các ban nghành.

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :

1 tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện côngviệc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà có thể làmngười khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá phải đượcxây dựng trên chính bản thân công việc vì vậy thông thường phải thông quaphân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêu chuân đánhgiá công việc

2 tiêu chuẩn đánh giá có thể được thực hiện bằng sự cố gắng tiêu chuẩnđánh giá nên thuộc phạn vi năng lực của nhân viên Nhưng lại phải cao hơnmột chút so với mức độ bình thường như vạy tiêu chuẩn mới mang tính thiđua

3 tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên Nghĩa làtiêu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chửquản và nhân viên, dảm bảo tính công bằng, hợp lý Cán bộ chủ quản và nhânviên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn.như vậy tiêu chuẩn mới có thể phảnánh dược nguyện vọng chung của họ

4 tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánhphải có tính ổn định và tính thông nhất cao

5 tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định rõràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này

6 tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồn nhânlực

Giai đoạn 3: Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích.

Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởngcủa những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt Trong lúc đánh giá rất dễ

nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứ hai

là phản ứng thành kiến Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộ sáthạch

nảy sinh phản ứng chủ quan

Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó

có thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện naycủa họ cũng tốt

Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu

hiện tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt

Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm

và tính cách giống mình

Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như

dáng vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v…) màđối xử khoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá

Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm

tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó

Nảy sinh phản ứng thành kiến

chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những

tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hoặc lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vìvậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mấtlòng tin của cấp dưới đối với bản thân

Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe những

ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quá thấp đối vớinhững nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối

Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần

mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có từtrước tới nay đối với anh ta

Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và phương

thức hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới

Giai đoạn 4: Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới về hiệu quả thành tích.

Cán bộ quản lý có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới.Việc phản ánh lại thông tin một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớnđối với sự thành công trong quản lý hiệu quả thành tích cũng như sự phát triểnnghề nghiệp của nhân viên Mục đích của viêc đưa ra đánh giá và kiến nghị đốivới công việc của cấp dưới là để đảm bảo cho hoạt động và hành vi của nhânviên không xa rời mục tiêu hiệu quả thành tích đã được định trước

Hiện nay, có rất nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp không muốn phản ánh lạicho nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả thành tích, nguyên nhân của tình trạngnày là gì?

Nhìn chung có 4 nguyên nhân sau:

1 Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thànhtích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình

2 Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tíchhàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giá hiệuquả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá

3 khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hoặctương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên khôngdám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực

4 Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên Với tư cách

là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông qua phươngthức trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánh giá hiệu quảthành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ có những biểuhiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; những biểu hiện nào trongcông việc sau này cần phải sửa chữa thêm và sửa chữa như thế nào Vì thế, với

tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn bị một cuộc trò chuyện,trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ.Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới vềkết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm đượcnhững việc sau:

- xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần;

- Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá;

- Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởi nhữngyếu tố bên ngoài;

- Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó;

- Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đâycủa nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích

Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là đilaij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong mỗinhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự phát triểncủa họ trong tương lai

Giai đoạn 5 : căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra

kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích.

Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồntại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên.Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về biệnpháp nên lựa chọn trong tương lai Thảo luận về phương pháp nâng cao hơnnữa hiệu quả thành tích

Thông thường trong những tình huống nào cần phải vạch ra kế hoạch sửa đổihiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của nhân viênchưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hoặc hiệu quả thành tíchcông tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch sửa đổi

hiệu quả thành tích Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu bao gồm 3nội dung:

- thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng

- Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích

- Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu

Giai đoạn 6: Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích.

Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng

nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế vì thế, cán bộ quản lý phảiluôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch Nếu nhân viên cấp dưới gặptrở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ

và ủng hộ họ khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch Ngoài ra ,với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi dưỡng nhân viêncấp dưới trong công việc hàng ngày Phải thường xuyên thảo luận công việcvới cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành về những sửa đổitrong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp dưới

Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh vàđiểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phươngpháp cải thiện thành tích của họ

Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huynăng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lạilợi nhuận cho doanh nghiệp

Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có hiệuquả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ Điều chỉnh lại cơ cấu tổchức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định, dự báo

về nhu cầu lao động trong tương lai

1.4 Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi trong quản trị nhân lực:

Những thay đổi trong quản trị nhân sự

Điều kiện môi trường

Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừu tượnghoá mỗi sự việc đều có đặc thù riêng Khi xuất hiện những yếu tố tác động tớiquản trị nhân sự đòi hỏi Công ty phải nắm bắt và sử lý tình huống một cáchhợp lý.

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ mới: luôn là vấn đề Công ty phải quan tâm bởicông nghệ ngày càng phát triển, con người ngày xưa chưa biết đến máy mócthì tất cả mọi việc đều phải dựa vào sức người Qua lao động cùng với bộ ócthông minh máy móc hiện đại dần thay thế sức người Môi trường lao độngthay đổi đòi hỏi trình độ và tài năng của người lao động cũng phải thay đổi.Công ty muốn tồn tại được phảit lựa chọn công nghệ áp dụng vào sản xuấtkinh doanh tránh lạc hậu

Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượnglao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong một nước.Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi người quản lýkhông chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tục tập quáncủa người lao động và nhiều khía cạnh khác

Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉtrong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém Các Công ty phải luôn tìmtòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thu hút cácnguồn đầu tư trong nước và nước ngoài Đưa ra các sản phẩm chất lượng cao,

giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Bên cạnh đó mỗiQuốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêng bảo đảm quyềnlợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiến pháp và pháp luậtcủa nước đó.

Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trình tồntại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng Để đạt được đòihỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, để làmđược điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lương bổng,các khoản đãi ngộ và cơ hội thăng tiến Ngoài ra bầu không khí tâm lý xã hộicủa Công ty, thói quen làm việc hình thành trong quá trình làm việc tác độngđến tổ chức, văn hoá lao động trong mỗi Công ty

Từ những yếu tố tác động bên trong và bên ngoài Công ty đòi hỏi nhà quảntrị nhân lực phải có tính khoa học và nghệ thuật, hiểu biết và nắm bắt nhữngchuyển mình của xã hội, cơ cấu tổ chức để đưa ra biện pháp kịp thời Bởi conngười không phải là máy móc, ngoài nhu cầu lao động họ còn rất nhiều nhucầu khác nên nhà quản trị cần phải khéo léo thu phục người tài phát huy thếmạnh Công ty bố trí lực lượng lao động hợp lý

1.5 Nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân lực

Nguyên tắc1 : Quản trị nhân sự phải đảm bảo về chất lượng lao động

Công ty không thể tồn tại nếu người lao động không biết mình phải làm gì.Với xu hướng khoa học phát triển như vũ bão thì những người có tay nghề laođộng rất được trọng dụng vì đáp ứng được yêu cầu áp dụng khoa học kỹ thuậtvào sản xuất kinh doanh trong các Công ty hiện đại, kỹ thuật cao Nhưng lựclượng này quá nhiều sẽ gây lãng phí quỹ tiền lương

Nguyên tắc2 : Sử dụng số lượng lao động hợp lý

Trong Công ty để đảm bảo cho qúa trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quảcao, vấn đề sử dụng lao động được đặt ra đúng mức có ý nghĩa rất quan trọng,không tạo ra lượng lao động thừa giảm chi phí về lao động cho Công ty tiếtkiệm một lượng vốn lớn cho kinh doanh

Nguyên tắc3 : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trình độ lao động luôn được bồi dưỡng nâng cao tay nghề, vì đất nước tađang trong thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước đòi hỏi lực lượng

lao động ngày càng chuyên sâu Trong khi đó trình độ lao động nước ta còn rấtnhiều yếu kém nên ngay từ bây giờ các Công ty phải quan tâm tới việc nângcao tay nghề cho lao động trong Công ty không ngừng cải tiến, áp dụng cácbiện pháp quản lý mới phù hợp hơn.

Nguyên tắc4 : Đầu tư trang thiết bị chuyên môn hoá sản xuất

Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp trang thiết bị đầy đủ, có lực lượng laođộng kỹ thuật cao mà không có trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu côngviệc không thể đem lại hiệu quả kinh tế cao Do đó Công ty phải đầu tư trangthiết bị hiện đại cùng với việc nâng cao trình độ lao động

Nguyên tắc5 : Tăng cường công tác khen thưởng và kỷ luật người lao động.

Thêm vào đó nhà quản trị phải tăng cường công tác khen thưởng, kỷ luậtngười lao động thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Cóhai hình thức cơ bản là động viên vật chất và phi vật chất

 Động viên vật chất (tiền lương, tiền thưởng)

Bản chất tiền lương là giá cả mức lao động hay là biểu hiện bằng tiền của giátrị sức lao động, dưới chế độ xã hội chủ nghĩa là khoản tiền trả công cho ngườilao động Tiền lương là một phạm trù kinh tế bởi nó phản ánh đúng giá trị sứclao động Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, kích thích lao động, ngoài ra còn

có chức năng thanh toán

 Động viên phi vật chất (huân huy chương, bằng khen, du lịch)

Cần có những chính sách khen thưởng kịp thời thúc đẩy người lao động yêuthích công việc và gắn bó với Công ty

Bên cạnh đó cần có những nội quy, quy định bắt buộc mọi người phải tuânthủ để tạo ra nề nếp làm việc nghiêm túc hiệu quả Phát huy văn hoá làm việctrong mỗi Công ty

CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN2.1 Tổng quan về công ty

Tờn cụng ty : Cụng ty Cổ phần Đầu tư & Phỏt triển Nha khoa DETEC – NSK.

Năm thành lập :15/08/1997

Trụ sở chớnh : 2B ngừ 594 đường Lỏng – Lỏng Hạ - Đống Đa – Hà Nội

với 2 chi nhỏnh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số

9/1 Ngự Bỡnh – An Cựu – Tp Huế và một Văn phũng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cỏt Dài – Lờ Chõn – Hải Phũng

Sản phẩm chớnh :nha khoa và cỏc sản phẩm chỉnh hỡnh

Số lượng nhõn viờn : 105 người

Lương bỡnh quõn cụng nhõn viờn :2.5 tr đồng

Doanh thu năm trước:16.203.300.000 vnd

Nộp ngõn sỏch năm vừa qua :43 000 000 vnd

Thị trường chớnh : HÀ NỘI ,CÁC TỈNH MIỀN BẮC ,THÀNH PHỐ HUẾ

Dối thủ cạnh tranh :larbo triển hõn ,sản phẩm nhập tủ nước ngoài

Tiờu chớ của cụng ty : Hợp tỏc và phỏt triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành và phỏt triển:

Ông Vũ Văn Đề sáng lập Trung tâm Phục hình Răng giả Vũ Đề vào năm

1998 với 8 công nhân, thuê ngôi nhà với diện tích 30m2 để sản xuất kinhdoanh Mô hình kinh doanh hộ gia đình cá thể

Năm 2000 Trung tâm chuyển địa điểm sản xuất sang một nơi mới với diệntích 200m2 và số nhân công là 30 ngời Cuối năm 2003, Trung Tâm đầu t muamảnh đất 100 m2 tại 17C Nguyễn Khang – Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội,xây nhà 5 tầng với tổng diện tích sử dụng 500m2

Năm 2004, Trung tâm chuyển về 17C Nguyễn Khang và số lao động tăng lên

80 ngời Cũng trong năm 2004, nhằm đỏp ứng thị trường khỏch hàng miền

Trung, Trung tõm đặt thờm một chi nhỏnh mới tại số 9/1Ngự Bỡnh - An Cựu – thành phố Huế với 20 lao động Năm 2005, Trung tõm thiết lập thờm Văn

phòng đại diện tại số 206 Nguyễn Đức Cảnh - phường Cát Dài - quận Lê Chân - thành phố Hải Phòng.

Cuối năm 2005, Trung tâm đã áp dụng công nghệ và sản xuất thành công

sản phẩm Răng sứ không kim loại sử dụng sườn In-ceram Alumina vàZirconia Đây là hai chủng loại sản phẩm răng giả cao cấp nhất hiện nay Dòng

sản phẩm này cũng từng bước được xuất khẩu sang thị trường các nước tiên tiến như: Úc, Pháp, Ý, CHLB Đức, Thái Lan và vương quốc Anh thông

qua các Nha sỹ quốc tế

- Năm 2007, thành lập Công ty CP Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK

Là nơi mà công nghệ của các nước phát triển được áp dụng một cách đầy đủ

và hoàn thiện nhất, hiện đại – đồng bộ và tiên tiến nhất Đặc biệt là hệ thốngProcera sản xuất ra sườn sứ Alumina, Zirconia số 1 thế giới (sản phẩm độcquyền của Mỹ, duy nhất ở Việt Nam)

Hơn 10 năm qua, đội ngũ Cán bộ nhân viên, kỹ thuật viên của Trung tâm

không ngừng phấn đấu học hỏi, nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, kỹ thuật

Chính sự bền bỉ đó đã mang lại thành công cho Công ty trong việc tổ chức Hội nghị DENTEC năm 2003- một Hội nghị được giới chuyên môn đánh giá là

lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam, do cơ sở sản xuất tư nhân tổ chức

Bên cạnh đó, Trung tâm còn nhận : “Giải thưởng bông hồng vàng chất lượng hoàn hảo”, “Huy chương và Danh hiệu sản phẩm chất lượng hoàn hảo”

Hiện nay, số Lao động tại Công ty đã lên tới hơn 100 người Trụ sở chính được đặt tại số 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với

2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1

Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng

Công ty hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp sản phẩm răng giả, hàm giả, hàm chỉnh nha, khung bộ các loại theo yêu cầu của khách hàng.

Với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật và công nghệ trong những

năm gần đây cùng những nghiên cứu, ứng dụng những thành tựu trong việc

phát minh ra vật liệu mới, phương pháp điều trị và phục hình mới Công ty quy tụ một ê kíp chuyên gia Nha khoa- Bác sĩ trong nước cũng như nước ngoài có tên tuổi, giàu kinh nghiệm, yêu nghề với hệ thống máy móc, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế như: máy đúc điện cao tần,

lò nung sứ điện tử, máy gọt sườn Cercon, lò nướng sườn Alumina, các nguyênvật liệu chính hãng nổi tiếng thế giới với sản phẩm độc quyền tại Việt Namnhư sườn Zirconia hệ thống Cercon phủ sứ, sườn Zirconia hệ thống Procezaphủ sứ… để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm có tính thẩm mỹsống động, hình dáng, màu sắc sáng trong và ấm áp tự nhiên như răng thật

Bên cạnh đó, Công ty cũng đang từng bước xuất khẩu sản phẩm của mình

sang thị trường các nước tiên tiến như Úc, Pháp, Đức, Ý, Thái Lan và VươngQuốc Anh thông qua các Nha sĩ quốc tế

Ngay từ khi thành lập, đứng trước những khó khăn và thử thách về vốn, nhân

lực, trình độ, trang thiết bị còn thấp…Đến nay, bằng sự nỗ lực vươn lên của

chính mình, sự tín nhiệm của Quý khách hàng Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán

bộ công nhân viên, kỹ thuật viên Công ty quyết tâm phấn đấu trở thành đơn vịhàng đầu trong lĩnh vực phục hình Nha khoa bằng cách thấu hiểu và đáp ứngngày càng cao các mức yêu cầu của khách hàng Xây dựng cho mình một hình

tượng văn hoá Doanh nghiệp với khẩu hiệu: “Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết”.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:

Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha Khoa DETEC – NSK được thànhlập ngày 15/08/1997 với tiền thân là Trung tâm Phục hình Răng Vũ Đề,chuyên sản xuất răng giả phục vụ cho việc phục hình thẩm mỹ cho nhữngngười có khiếm khuyết về răng lợi

Với đội ngũ Kỹ thuật viên lành nghề kết hợp với các Bác sỹ có uy tín trongngành Nha khoa và sự hỗ trợ của các chuyên gia nước ngoài Đến nay Công ty

đã có những bước phát triển đáng kể cả về quy mô sản xuất lẫn thị phần trênthị trường Nhờ có sự gắn kết một cách chặt chẽ đó mà Công ty luôn tự khẳngđịnh được sức mạnh cũng như hướng đi đúng đắn của mình để tập trung đầu tư

và phát triển nhằm xây dựng thành công thương hiệu có uy tín, chất lượnghoàn hảo nhất trong ngành Nha khoa

Nắm bắt được quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trình hộinhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Nha khoa Việt Namcòn nhiều hạn chế so với các nước phát triển Vì vậy, Công ty rất chú trọngvào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho đội ngũ Kỹ thuật viên Đầu

tư trang thiết bị tiên tiến, hiện đại để phục vụ cho kinh doanh sản xuất ngàycàng tốt hơn Đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng cao củakhách hàng trên cả nước

2.1.2.2 Quy mô tổ chức:

Sơ đồ cơ cấu sản xuất (xem trang sau)

Giám đốc Công ty Khối Văn Phòng Bộ phận Chăm sóc khách hàng

Tổ lên răng

KCS

BP Chỉnh nha

Tổ đổ nhựa

Tổ làm nguội

Tổ đánh bóng

Tổ bẻ móc

KCS

BP Hàm khung

Tổ Đúc

Tổ Nguội

Tổ lên răng

Tổ Sáp KCS

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

GIÁM ĐỐC

PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG