PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI SỐ 30

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Công ty đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong những năm trở lại đây, trong công tác tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực Công ty đã thực hiện

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: ThS VŨ THANH LIÊM

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 06/2012

học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30” do Đào Thị Oanh, sinh viên khóa 34, khoa kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh (tổng hợp), đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Th.s Vũ Thanh Liêm Người hướng dẫn

Ngày tháng năm

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm Ngày tháng năm

LỜI CẢM TẠ

Để trưởng thành và học hành như ngày hôm nay, trước hết con xin cảm ơn đến

sự nuôi dưỡng của Bố, Mẹ và sự đùm bọc của anh chị em trong gia đình

Xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

Quý thầy cô khoa Kinh tế trường Đại Học Nông Lâm TP.Hồ Chí Minh, đặc biệt

là Quý Thầy Cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh đã tận tình truyển đạt những kiến thức tạo nền tảng cho chúng em bước vào nghề, vào đời đầy tự tin

Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Vũ Thành Liêm – là người đã hướng dẫn tận tình , giúp đỡ em lựa chọn, nghiên cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp

Chân thành cảm ơn đến Ban Giám Đốc Công Ty Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Nhà Hà Nội Số 30, đặc biệt là anh Lê Thanh Hải, Giám đốc xí nghiệp 6 đã hướng dẫn giúp đỡ tận tình cho tôi trong việc lấy số liệu nghiên cứu, cảm ơn ban toàn thể cán bộ phòng Tổ Chức – Lao Động, phòng kế toán… đã giúp đỡ tôi rất nhiều về mặt tinh thần trong suốt thời gian học tập cũng như thực tập tốt nghiệp ở Công ty

Cuối cùng xin cảm ơn tất cả bạn bè đã cùng tôi chia sẽ những kiến thức trong suốt thời gian qua để cùng nhau bước tiếp chặng đường phía trước

Xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên Đào Thị Oanh

ĐÀO THỊ OANH Tháng 6 năm 2012 “Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30”

DAO THI OANH June 2012 “Analysis Human Resource Management at

Ha Noi Housing Development and Investment Joint Stock”

Với nguồn số liệu thứ cấp tại Công ty và mẫu điều tra 60 nhân viên, khóa luận

đã phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty HANDICO 30 Nội dung phân tích gồm hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển, các hoạt động duy trì nguồn nhân lực Khóa luận cũng phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu như: năng suất lao động, chi phí nguồn nhân lực, lợi nhuận/ chi phí nguồn nhân lực

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Công ty đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong những năm trở lại đây, trong công tác tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực Công ty đã thực hiện rất tốt và được các nhân viên đánh giá rất tốt, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng tăng so với các năm trước tuy nhiên trong công tác đào tạo của Công ty thì được các nhân viên đánh giá là chưa thực tế và không có gì mới mẻ

Qua quá trình tìm hiểu, khóa luận cũng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.1.2  Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 4 

2.3 Tình hình kết quả kinh doanh của HANDICO 30 7 

2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 10 

2.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty 12 

vi

3.1.2 Vai trò của QTNNL cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường 13 

4.1.1 Tình hình sử dụng lao động qua các năm 28 

4.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực tại HANDICO 30 30 

4.1.5 Duy Trì Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty HANDICO 30 44 

4.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị NNL của công ty 60 

4.4 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

SXKD Sản xuất kinh doanh

Investment Joint Stock QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

BHXH Bảo hiểm xã hội

viii

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh của Công Ty 7 

Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động của Công Ty Năm 2010 - 2011 29 

Bảng 4.3 Số Lượng Lao Động Tuyển Mới Năm 2010 – 2011 34 

Bảng 4.5 Chi Phí Công Tác Đào Tạo Tại Công Ty Năm 2010 – 2011 42 

Bảng 4.6 Tổng Quỹ Lương Tháng Và Tiền Lương Bình Quân Của Người Lao Động Trong Công Ty Năm 2010-2011(chưa tính các khoản thưởng, trợ cấp…) 47 

Bảng 4.7 Tình Hình Thực Hiện Nộp BHXH cho CBCNV 52 

ix

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.3 Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp 23 

Hình 4.1 Sơ Đồ Tình Hình Lao Động Năm 2006 – 2011 28 

Hình 4.3 Biểu Đồ Tỷ Lệ Đánh Giá Về Mức Độ Hợp Lý Của Công Tác Tuyển Dụng 36 

Hình 4.4 Biểu Đồ Đánh Giá Về Tỉ Lệ Thích Công Việc Hiện Tại 37 

Hình 4.5 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Vị Trí Làm Việc So Với Năng Lực 38 

Hình 4.6 Biểu Đồ Mức Độ Quan Tâm Của Nhân Viên Đến Công Tác Đào Tạo 43 

Hình 4.7 Biểu Đồ Tỷ Lệ Đánh Giá Về Công Tác Đào Tạo Của Công Ty 44 

Hình 4.8 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Việc Đánh Giá Kết Quả Công Việc 45 

Hình 4.9 Biểu Đồ Tỷ Lệ Đánh Giá Mức Độ Hợp Lý Của Tiền Lương 50 

Hình 4.10 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Cơ Hội Thăng Tiến Trong Công Ty 53 

Hình 4.11 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Mối Quan Hệ Giữa Các Nhân Viên

Hình 4.12 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Mối Quan Hệ Của Nhân Viên Trong

Hình 4.13 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Hoạt Động Công Đoàn Của Công Ty56 

Hình 4.14 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Điều Kiện Làm Việc Trong Công Ty57 

Hình 4.15 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Thời Gian Làm Việc, Nghỉ Ngơi,

tế đất nước.Tuy nhiên sự kiện này mở ra cơ hội mới cho sự phát triển đất nước và cả những thách thức cần phải vượt qua khi VN được tham gia vào tổ chức thương mại lớn nhất toàn cầu này

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở hạ tầng nhưng nếu thiếu lực lượng lao động

có tay nghề giỏi,có năng lực,thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh được Có thể nói chính con người đã tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy vậy nếu chỉ chú trọng phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi cố gắng nhằm phát huy hiệu quả của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.vì thế quá trình đạo tạo nhân lực rất quan trọng đối với các doanh nghiệp khi kỹ năng của nhân viên được phát triển thì việc giám sát sẽ ít hơn ,tăng thêm thời gian vàng cho các nhà quản trị chú tâm vào việc kinh doanh

Cũng giống như các cơ quan đơn vị khác tồn tại trong nền kinh tế thị trường Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30.đã đặc biệt quan tâm chú trọng đến việc quản trị nhân lực Tổng công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30 là doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc Bộ Xây Dựng Hiện nay ,Công ty

đang hoạt động trên nhiều nghành nghề khác nhau như: đầu tư xây dựng các cơ sở hạ tầng ,kinh doanh bất động sản,mua,bán máy móc thiết bị công nghiệp, xây dựng(máy san ủi,rải nhựa,trộn bê tông…), xây dựng, tu bổ các công trình lịch sử,di tích văn hóa… Trong nhiều năm qua công ty đã tạo công ăn việc làm cho rất nhiều lao động nhất là lao động phổ thông Chính vì công ty có lược lượng lao động lớn,bên cạnh đó công ty có rất nhiều đơn vị thành viên vì thế công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty là một nhằm tạo ra đội ngũ công nhân viên giỏi,giàu kinh nghiệm là yêu cầu

hết sức cần thiết Nhận thấy được sự cần thiết này,tôi chọn đề tài “Phân Tích Thực

Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 30” với mong muốn Công ty có cái nhìn tổng quát về thực trạng công tác đào

tạo của mình ,từ đó đưa ra các biên pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư

và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Thực trạng nhân lực của HANDICO 30

 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại công ty HANDICO 30 bao gồm hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thu hút, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

 Đánh giá kết quả và hiệu quả QTNNL

 Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân

sự tại Công ty

 Đối tượng nghiên cứu là tất cả nhân viên,công nhân, lao động phổ thông,lao đông trực tiếp và gián tiếp tai Công ty

1.3 Cấu trúc khóa luận

Khóa luận bao gồm 5 chương

- Chương 1: Chương mở đầu được xây dựng để tổng quát hóa đề tài nghiên cứu, nêu lên sự cần thiết của đề tài cũng như mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu mà tác giả mong muốn để hoàn thành khóa luận

- Chương 2: Khóa luận phác họa rõ bức tranh toàn cảnh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30 Qua đó khóa luận giúp cho người đọc có được cái nhìn tổng quát hơn về Công ty

- Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Khóa luận sẽ nêu lên các khái niệm cũng như cơ sở lý luận có liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực mà tác giả mong muốn

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Tác giả sẽ phân tích và xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được trong quá trình thực tập tại Công ty, sau đó sẽ đưa ra kết quả nghiên cứu cả về mặt lý luận cũng như mặt thực tiễn

- Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này tác giả sẽ đưa ra những kết luận chung về tình hình nhân viên trong Công ty và những kiến nghị của tác giả được đưa ra nhằm hoàn thiện hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Vài nét về công ty

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30

 Tên giao dich quốc tế: Ha Noi Housing Development and Investment Joint Stock

Company N 30

 Tên viết tắt : HANDICO 30

 Địa chỉ :

- Trụ sở chính : Số 59 đường Trần Phú - Thành Phố Vinh – Tỉnh Nghệ An

- Chi nhánh Hà Nội : phòng 1501 Chung cư 8C Đại Cồ Việt – 30 Tạ Quang Bửu – Phường Bách Khoa – Hà Nội

 Điện thoại: 0383 844 108 – 0383 598 141 – 0913 273 182

 Fax : 0383 834641 – 0383 598 708

 Chủ tịch hội đồng quản trị : Ông Nguyễn Văn Cửu

 Người đại diện theo pháp luật : Ông Lê Cảnh Toàn –chức vụ : Tổng GĐ Công ty

 website: www.handico30.com.vn

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

- Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 30 là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 2115/QĐ-UB ngày 12/11/1992 của ủy ban nhân dân tỉnh Nghệ An

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số : 2900324730 đăng ký ngày 06/09/2007 thay đổi lần thứ 05 ngày 02 tháng 19 năm 2009

- Trụ sở chính : 59 đường Trần Phú – Thành Phố Vinh- Tỉnh Nghệ An

- 12/11/1992: thành lập Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà ở Nghệ An với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là : xây dựng công trình công cộng,công trình nhà ở, kinh doanh nhà ở, xây dựng công trình kỉ thuật đô thị, thoát nước và xử lý nước thải

- 22/08/1992,thay đổi lần 1: Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà ở Nghệ

An, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, xây dựng các công trình kỉ thuật và hạ tầng đô thị; đường giao thông vừa và nhỏ; xây dựng công trình điện cao thế; hạ thế,và trạm biến áp <= 35kv; xây dựng nhà ở và kinh doanh nhà ở; sản xuất kinh doanh các cấu kiện cấp thoát nước và hạ tầng đô thị

- Năm 2001, thay đổi lần 2: bổ sung thêm nghành nghề kinh doanh: xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, đường giây và tram biến aps110KV, mua bán vật liệu xây dựng

- Năm 2002,thay đổi lần 3 :đổi tên Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà ở Nghệ An thành công ty Đầu Tư và Phát Triển Nhà Nghệ An

- Năm 2004,thay đổi lần 4 : bổ sung thêm nghành nghề: sản xuất kinh doanh các loại cấu kiện, thiết bị cấp thoát nước và hạ tầng đô thị,kinh doanh vật liệu xây dựng; mua bán các mặt hang : dệt may, dồ dung cá nhân và gia đình, văn phòng phẩm, công nghệ phẩm; kinh doanh bất động sản…

- Năm 2006, thay đổi lần 5: bổ sung thêm nghành nghề: kinh doanh nhà hang , khách sạn, dịch vụ ăn uống đầy đủ, massage, xông hơi; kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục, thể thao; khai thác đất ,đá;sản xuất mua bán bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông

- Năm 2007, thay đổi lần 6: đổi tên Công ty Đầu Tư và Phát Triển Nhà Nghệ

An thành tên Công ty Cổ Phần Đầu tư và Phát Triển nhà Nghệ An

- Năm 2008,thay đổi lần 7: đổi tên tên Công ty Cổ Phần Đầu tư Và Phát Triển Nhà Nghệ An thành tên Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 3

2.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

- Lập, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng đô thị, khu công nghiệp, khu dân cư, nhà ở văn phòng cho thuê

- Xây dựng các công trình: dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật đô thị (Các công trình cấp thoát nước, chiếu sáng ); giao thông, nông nghiệp, thuỷ lợi, thông tin, bưu điện, điện năng, thể dục thể thao

- Xây dựng, tu bổ các công trình di tích lịch sử, văn hoá nghệ thuật

- Sản xuất, mua, bán vật liệu xây dựng và các loại sản phẩm kim loại trong xây dựng, cấu kiện phục vụ ngành cấp thoát nước

- Mua bán các mặt hàng: dệt may, đồ dùng cá nhân và gia đình, văn phòng phẩm,công nghệ phẩm

- Kinh doanh bất động sản và kinh doanh dịch vụ bất động sản bao gồm: dịch

vụ môi giới, định giá, tư vấn, đấu giá, quảng cáo, quản lý và sàn bất động sản

- Mua bán máy móc thiết bị nghành công nghiệp, Xây dựng (Máy san ủi, trải nhựa, trộn Bê tông, máy cẩu các loại )

- Kinh doanh khách sạn, nhà hành, dịch vụ ăn uống đầy đủ, dịch vụ massage xông hơi

- Kinh doanh dịch vụ vui chơi, giải trí (không bao gồm kinh doanh quán Bar,

vũ trường, phòng hát Karaoke), thể dục thể thao

- Khai thác đất đá

- Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông

2.3 Tình hình kết quả kinh doanh của HANDICO 30 Bảng 2.1 Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh của Công Ty

Năm 2010 so với năm 2011:

Doanh thu thuần năm 2011 tăng 65,805,759,000 đồng so với năm 2011, với tỉ lệ

tăng 31,3%, như vậy năm 2011 công ty đã hoàn thành tốt công việc thực hiện doanh

thu Doanh thu tăng chi phí tăng nhưng tăng ít hơn doanh thu điều đó đồng nghĩa với

việc lợi nhuận cũng tăng Năm 2011 lợi nhuận tăng 1,934,509.000 đồng so với năm

2010, với tỉ lệ tăng 31,7% Điều đó chứng tỏ năm 2011 với sự nỗ lực của CBCNV

trong công ty đã làm cho tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tăng cao Nguyên

nhân của việc lợi nhuận tăng đó là:năm 2011 với sự hỗ trợ của nhà nước Công ty đã

được giao nhiều công trình lớn như: Nhà CC cao tầng gắn với thuơng mại dịch vụ,

Khu trung cư phía đông đại lộ xô viết Nghệ Tĩnh, Cụm nhà CT 1 Quang Trung, Dự án

khu trung cư du lịch Lộc châu, Dự án Nam đường Nguyễn Viết Xuân – TP Vinh, Dự

án Khu đô thị mới Vinh Tân - Thành phố Vinh - Nghệ An… nhờ sự cố gắng của CBCNV trong công ty Trong đó có nhiều đơn vị đã hoàn thành vượt mức kế hoạch như xí nghiệp 3, xí nghiệp 6, xí nghiệp 9

2.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.4.1 Sơ đồ cơ cấu cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty

NHÀ MÁY BÊ TÔNG

TRUNG TÂM VẬT LIỆU XD

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM

PHÓ TỔNG

2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty và có nhiệm vụ:

- Thông qua điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty

- Bầu nhiệm, bãi nhiệm hội đồng quản trị và ban kiểm soát

- Thực hiện các một số nhiệm vụ khác do Công ty quy định

 Ban kiểm soát

Do Đại Hội đồng cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh quản trị và điều hành Công ty

 Tổng giám đốc

 Chức năng của Tổng Giám Đốc công ty

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc Công ty , là người đại diên theo pháp luật của công ty

Tổng Giám Đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công

ty , chịu sự giám sát của hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị

và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao

 Nhiệm vụ và quyền hạn của tổng giám đốc Công ty:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty mà không cần phải có quyết định của hội đồng quản trị

- Tổ chức thực hiên các quyết định của hội đồng quản trị

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty

- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, các chức danh thuộc thẩm quyền của hội đồng quản trị

- Quyết định lương, phụ cấp(nếu có) đối với người lao động trong Công ty cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của tổng giám đốc

- Tuyển dụng lao động

- Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ của Công

ty quyết định của hội đồng quản trị

- Tổng Giám Đốc phải điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, điều lệ của công ty, hợp đồng lao động với công ty, quyết định của hội đồng quản trị Nếu điều hành trái với các quy định này mà gây ra thiệt hại cho công ty thì tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho Công ty

 Phó tổng giám đốc

- Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về tổ chức quản lý nhân sự, sản xuất, lêm mức kế hoạch vật tư, lao động kiểm tra giám sát an toàn lao động, vệ sinh công nghệ môi trường, phòng cháy chữa cháy, thực hiện các chính sách của Công ty

- Lên kế hoạch sản xuất của xưởng, đảm bảo tiến độ sản xuất theo đơn hàng

- Trực tiếp tham gia phị trách phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán tài vụ

2.5 Định hướng phát triển

a) Với khách hàng

* Cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đồng thời đáp ứng tốt nhất

những yêu cầu về kỹ thuật, mỹ thuật, tiến độ

b) Với nhân viên

* Thiết lập môi trường làm việc hiện đại, tin tưởng, năng động, bình đẳng và

tôn

trọng lẫn nhau

Phát triên đồng bộ văn hoá doanh nghiệp theo xu hướng hội nhập

Tạo điều kiện, cơ hội cho sự phát triển, thăng tiến cho tất cả mọi thành viên trong

công ty

c) Với cổ đông

* Đem lại giá trị lợi nhuận ngày càng cao cho các cổ đông

* Đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững của công ty

* Đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội

2.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty

2.6.1 Thuận lợi

- Năm 2011 Đảng và Nhà Nước tiếp tục đẩy mạnh việc thực hiện các nghị quyết của trung ương về đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của các doanh nghiệp Nhiều chủ trương, chính sách về phát triển kinh tế, xã hội được ban hành đã có tác động sâu sắc đến đời sống kinh tế xã hội trong cả nước Kinh tế cả nước nói chung và tỉnh Nghệ An nói riêng ngày càng được ổn định, không ngừng phát triển Thực tế đó đã tạo ra những cơ hội rất lớn, đồng thời cũng đặt ra những thách thức đối với công ty trong năm 2011 và những năm tiếp theo

- Năm 2011, công ty tiếp tục nhận được sự quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của lãnh đạo công ty, tỉnh ủy, UBND tỉnh cũng như các sở, ban, nghành tỉnh Nghệ An cùng với sự chỉ đạo đúng đắn, thống nhất, tập trung và toàn diện của đảng

ủy, lãnh đạo công ty và sự phấn đấu nỗ lực, khắc phục khó khăn của toàn bộ CBCNV trong công ty

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 khái niêm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp QTNNL là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực trang

bị cho các nhà quản lý những phương pháp để đối xử một cách nhất quán với nhân viên Khi đó, các nhân viên được đối xử công bằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty Một môi trường làm việc tốt sẽ giảm bới tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra

Tuy nhiên, khái niệm và thự tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giông nhau ở các quốc gia Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỉ thuật cong ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương

“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” (SRV.1993.A development perspective Hanoi), thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

3.1.2 Vai trò của QTNNL cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá

và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các

nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng

và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinhd oanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

3.1.3Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

 Chức năng

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên Trong thực tế , những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỉ thuật, nhân lực tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các công việc

cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo , khen thưởng, khỉ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh,

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Do đó tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

- Phân tích công việc

Đó là quá trình nghiên cứu nôi dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vu , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiên công việc Bản mô tả công việc giuos cho chúng ta hiểu được nôi dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.bản tiêu chuẩn công việc còn là văn bản liệt kê những yếu tố về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỉ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào

để thực hiện công việc tốt nhất

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ

sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc

và trả công lao động

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1

Hình 3.1 Sơ Đồ Lợi Ích của Phân Tích Công Việc

Nguồn: Trần Kim Dung, quản trị nguồn nhân lực, 2003, trang 70

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công Bảng mô tả công việc

Tuyển dung,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các vấn đề sau: Bản thân công việc có hấp dẫn không

Chính sách cán bộ công ty như thế nào?, có thể áp dụng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không?

Lương công ty trả có cao không?

Thương hiệu công ty có mạnh, có nổi tiếng không?

Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo cho sự phát triển tài năng cá nhân không?

Hình 3.2 Sơ đồ Quá Trình Tuyển Dụng

Nguồn: Trần Kim Dung, quản trị nguồn nhân lực, 2006

 Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Bao gồm các vấn đề sau:

Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ rang không?

Quy trình tuyển dụng có theo một trình tự hợp lý, chặt chẽ không?

Tỷ lệ sang lọc có hợp lý không?

Sự đam bảo có công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc?

Các tiêu chuẩn cùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa?

Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng, chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch

vụ tuyển, quảng cáo…

b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỉ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng lập các kê hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về như cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỉ thuật Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỉ thuật công nghệ cho cán bô quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Các hình thức đào tạo

- Phân theo định hướng nôi dung đào tạo:

- Đào tạo định hướng công việc( đào tạo kĩ năng làm một công việc nhất định)

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp( đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp)

- Phân theo mục đích của nội dung đào tạo

- Hướng dẫn công việc

- Đào tạo huấn luyện kĩ năng

- Đào tạo kỉ thuật lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Theo đối tượng học viên

- Đào tạo mới

- Đào tạo lại

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đạo tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: học viên áp dụng những kiến thức kỉ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Các phương pháp đánh giá:

- Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực hiện, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào các quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau một thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc cả về sồ lượng lẫn chất lượng giữa hai nhóm: nhóm

đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

- Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu

Phản ứng: các học viên có thích chương trình đào tạo đó không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ không?

Học thuộc: cá nhân viên tham gia khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu

họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?

Hành vi thay đổi: nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không sau khóa đào tạo?

Mục tiêu: học viên có đạt được mục tiêu của khóa đào tạo không? Dẫu cho học viên có yêu thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả

c) Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến, cải tiến kỷ thuật, có đóng góp làm tăng thêm hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỉ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thông tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

 Đánh giá nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác

Giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên…

Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Tăng cường mối quan hệ tôt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai cụ thể Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

 Trả công lao động

 Các khái niệm

- Tiền lương: theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được

hiểu là giá trị sức lao động được biểu hiện dưới hình thức tiền tề mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định

- Tiền lương tối thiểu: là tiền lương trả cho người lao động làm việc đơn giản

nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện làm của giá cả không thay đổi

đề tái sản xuất sức lao động

- Tiền lương danh nghĩa: là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức

tiền tệ

- Tiền lương thực tế: chính là khối lượng xản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà

người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

- Tiền lương căn bản: được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về

sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng nghành nghề, công việc.(nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2003)

- Thang lương: dùng để xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những công

nhân cùng nghề khi họ đảm nhiệm những công việc có mức độ phức tạp khác nhau.Mỗi thang lương gồm các bậc lương nhất định và các hệ số lương phù hợp với các bậc lương ấy Thông thường, số bậc của thang lương và hệ số lương giữa các bậc

cơ cấu hệ thống trả công

thù lao vật chất

lương cơ bảnphụ cấpthưởngphúc lợi

thù lao phi vật chất

cơ hội thăng tiếncông việc thú vịđiều kiện làm việc

phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất (mức độ phức tạp công việc, trình độ lành nghề công nhân, yếu tố trách nhiệm, điều kiện lao động)

- Hệ số mức lương: chỉ rõ rằng lao động của công nhân bậc nào đó phải được

trả cao hơn mức lương tối thiểu bao nhiêu lần

- Bội số thang lương: là sự so sánh giữa bậc cao nhất và bậc thấp nhất trong

một thang lương, hay nói cách khác mức lương công nhân bậc cao nhất cao gấp mấy lần bậc thấp nhất (bậc 1)

- Mức lương: là số lương tiền tệ được quy định để trả công lao động trong

một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng) phù hợp với các hệ số trong thang lương

- Bảng lương: cũng như thang lương có số bậc và hệ số lương nhưng áp dụng

chủ yếu cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp, cho một số công việc

mà mức độ thành thạo (chênh lệch giữa các bậc) chủ yếu dựa vào yếu tố thâm niên nghề Ví dụ như lái xe, lái tàu, vận hành, điều hành hệ thống điện, thợ lặn, nhân viên bưu chính viễn thông

 Cơ cấu hệ thống trả công lao động

Được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 3.3 Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2003

 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

 Thu hút nhân viên: mức lương của doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là mộttrong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp không Các doanh nghiệp trả lương càng cao thì càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Thực hiện các công cuộc điều tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp

 Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào nào có thể làm hài lòng hoàn toàn nhân viên trong doanh nghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công bằng nôi bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng trên thị trường bên ngoài trong trả lương

 Kích thích động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động như lương cơ bản , tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sư dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đôi với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ đánh giá và khen thưởng xứng đáng

 Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan tới trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:

* Quy định về tiền lương tối thiểu

* Quy định về thời gian và điều kiên lao động

* Quy định về lao động trẻ em

* Các khoản phụ cấp trong lương( phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp là ca đêm…)

* Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nan lao động…

 Các hình thức trả lương

Trả lương theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ,ngày, tuần, tháng, năm., Số tiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ làm viêc Hình thức này được áp dụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó định mức Tiền lương theo thời gian được tính như sau:

Tiền lương theo thời gian = số lượng thời gian đã làm việc * Đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

Trả lương theo nhân viên

Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khac sẽ thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên Tức là nhân viên sẽ được trả lương theo tình độ lành nghề, năng lực, kinh nghiệm, kỉ năng mà họ được đào tạo, giáo dục và sử dụng Mỗi khi nhân viên

có thêm các chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiêt cho công việc thì họ đều được tăng lương

Như vậy mô hình QTNNL có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo- phát triển,duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của QTNNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát triển, và duy trì nguồn nhân lực

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của QTNNL Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình QTNNL của Việt Nam được thể hiện qua hình vẽ dưới đây:

Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2003

 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Năng suất lao động năm: năng suất lao động năm là giá trị doanh thu bình quân mỗi nhân viên trực tiếp đạt trong một năm

Năng suất lao động năm = doanh thu

Số lao động trong danh sách

Lợi nhuận / ∑ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình 1 NV mang lại cho DN Lợi nhuận/ chi phí nguồn nhân lực: xác định trung bình lợi nhuận thu được trên một đồng chi phí nguồn nhân lực bỏ ra cho nhân viên

Lợi nhuận / chi phí lương: xác định tỉ suất lợi nhuận trung bình thu được trên một đồng chi phí lương cho nhân viên

Lợi nhuận = Năng suất lao động * ∑ nhân viên

Lợi nhuận2010 = Năng suất lao động 2010 * ∑ Nhân viên 2010

Lợi nhuận2011 = Năng suất lao động 2011 * ∑ Nhân viên 2011

∆ Lợi nhuận = Lợi nhuận2011 - Lợi nhuận2010

Xác định lợi nhuận khi năng suất lao động thay đổi

∆ Lợi nhuận’ = năng suất lao đông2011 * ∑ Nhân viên 2010 – (năng suất lao đông2010 * ∑ Nhân viên 2010)

Ảnh hưởng của tổng số nhân viên đến lợi nhuận

Mục tiêu của

Duy trì nguồn

Thu hút nhân lực

Đào tạo-

phát triển

∆ Lợi nhuận’’ = năng suất lao đông2011 * ∑ Nhân viên 2011 – (năng suất lao đông2011 * ∑ Nhân viên 2010)

Tổng hợp 2 nhân tố

∆ = ∆ Lợi nhuận’ + ∆ Lợi nhuận’’

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

a) Thu thập số liệu

 Thu thập số liệu sơ cấp

Tổng số lao động công nhân viên hiện tại trong Công ty là trong năm 2012 là

208 nguời Đề tài sử dụng bảng câu hỏi soạn sẵn ( phụ lục 1) để thăm dò ý kiến nhân

viên bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên là 60 người, để đánh giá mức độ hài lòng nhân viên trong Công ty về công tác tuyển dụng và đào tạo

 Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính của Công ty, thu thập từ báo đài internet, từ các phòng ban trong Công ty và từ một số nghiên cứu trước đây

b) Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Đề tài sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp thay thế liên hoàn để xét mức độ ảnh hưởng của một số chỉ tiêu liên quan đến số liệu cần phân tích Sử dụng phương pháp thống kê đưa ra những nhận xét, phân tích về tình hình tuyển dụng và

đào tạo nhân viên trong Công ty

Đề tài sử dụng phần mềm Excel, word để xử lý số liệu cần phân tích

3.2.2 Phương pháp so sánh

 So sánh bằng số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc, kết quả so sánh này biểu hiện khối lượng, quy mô của các hiện tượng kinh tế

 So sánh bằng số tương đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích so với kỳ gốc, kết quả so sánh này biểu hiện tốc độ phát triển, mức phổ biến của các chỉ tiêu kinh tế

3.2.3.Phương pháp lịch sử

Lấy số liệu từ những năm trước để phân tích tình hình nhân lực của công ty qua năm làm đề tài

4.1 Thực trạng Nguồn Nhân Lực tại HANDICO 30

4.1.1 Tình hình sử dụng lao động qua các năm

Sự biến động lao động ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Sự biến động ổn định và hợp lý là điều kiện cần thiết đảm bảo đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra liên tục

Hình 4.1 Sơ đồ Tình Hình Lao Động Năm 2006 – 2011

Nguồn: Phòng Tổ Chức – Lao Động

Tình hình lao động của Công ty biến động tăng qua các năm, từ năm 2009 do việc mở rộng sản xuất kinh doanh nên số lương lao động đã tăng lên nhiều là 138 người tăng hơn so với năm 2008 là 31 người,chênh lệch 29% Và tới năm 2011 thì số lượng lao động công ty tăng lên là 208 người

4.1.2 Đặc điểm, cơ cấu NNL trong Công ty

Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động của Công Ty Năm 2010 - 2011

Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch

SL (người)

Tỉ trọng (%)

SL (người)

Nhìn chung số lượng lao động trong Công ty có xu hướng tăng đều qua các

năm Do việc mở rộng sản xuất kinh doanh nhằm tăng thêm lợi nhuận vì thế số lượng

lao động qua các năm ngày càng tăng lên

Số lao động có trình độ kỹ sư và cao đẳng cũng chiếm tỉ lệ khá cao trong tổng

số lao động Năm 2010 số lượng lao động là Kỹ sư chiếm tỉ trọng 35,8%, Cao đẳng

chiếm 6,7% Do nhu cầu công việc và việc phát triển của khoa học kỹ thuật ngày càng

đòi hỏi lao động phải có trình độ cao cho nên số lượng lao động có trình độ ngày càng

chiếm tỉ lệ cao Số lượng công nhân lành nghề chủ yếu làm trong nhà máy bê tông, xí

nghiệp xây lăp

Do đây là Công ty xây dựng do đó lực lượng lao động chủ yếu cần có sự khỏe

mạnh, chịu được công việc ngoài trời như giám sát công trình, thi công công trình,