682 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

682 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

Lời mở đầu

Hoà mình vào sự phát triển của nền kinh tế, Doanh nghiệp ngày nay luôn tạo cho mình chỗ đứng vững chắc trên thị trường Muốn vậy, Doanh nghiệp phải đặt vai trò, nhiệm vụ quan trọng đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên Doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, tay nghề vững vàng Để làm được điều đó thì vấn đề sử dụng, quản lý, đào tạo nguồn nhân lực phải luôn được doanh nghiệp đặt vào mục tiêu chính cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp.

Cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: sử dụng con người, nâng cao trình độ chuyên môn lẫn đạo đức góp phần không nhỏ trong lợi ích chung của doanh nghiệp Do đó, sau mỗi khoá học, Nhà trường, khoa luôn tạo một khoảng thời gian nhất định để cho sinh viên đúc kết những kiến thức đã học qua vấn đề tìm hiểu thực tế tại một doanh nghiệp

Được sự giảng dạy tận tâm của thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, được sự quan tâm ưu ái và sự chỉ dẫn nhiệt tình của các Cán bộ trong phòng Tổ chức – Kinh doanh của Công ty

cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng đã giúp cho thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Vì vậy tôi

đã chọn cho mình chuyên đề “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng” để làm chuyên đề tốt nghiệp, với mong muốn được tìm

hiểu sâu hơn, thực tế hơn và tạo cho mình một kiến thức vững chắc để khi ra trường có thể bắt nhịp một cách tốt nhất

Phần 2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng.

Phần 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

Tuy nhiên do khoảng thời gian hạn chế, kiến thức có hạn nên không tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô, các bạn

Em xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng, các Thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học

Đà Nẵng đã tạo điều kiện để cho tôi hoàn thành tốt chuyên đề này.

Đà Nẵng, tháng 05 năm 2009

Chaleunsay Phonchaleune

sử dụng chúng một cách hợp lý, có hiệu quả, qua đó mà để đạt được các mục tiêucủa tổ chức.

1 VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.

- Giao cho bộ phận nhân sự đề ra các chính sách liên quan đến con ngườitrong toàn đơn vị

- Bộ phận nhân sự tư vấn cho các nhà quản trị khác thực hiện các vấn đềliên quan đến quan hệ lao động, an toàn lao động, y tế, sức khỏe hay kỷ luật laođộng

- Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên cho các bộphận khác Quản lý việc trả lương, bảo hiểm xã hội, y tế, an toàn lao động, hưu trí,đồng thời thực hiện chức năng quản lý hành chính khác của Công ty

- Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chế độ, chính sách, các chương trình

đã được xây dựng tại tổ chức đó

1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình nguyên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảmcho doanh nghiệp, có đủ nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp, để thực hiệncộng việc có năng xuất, chất lượng và hiệu quả cao.

Việc hoạch định nguồn nhân sự giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đượcphương hướng, cách thức nguồn nhân sự của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp cóđược đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó vớinhững thay đổi trên thị trường Nếu việc hoạch định tốt, đảm bảo đủ nhân viên,không thừa không thiếu sẽ giảm được chi phí, gia tăng chất lượng công việc và tậndụng hết cơ hội kinh doanh Mặt khác, việc hoạch định đòi hỏi phải áp dụng cácphương pháp tiếp cận hệ thống mở Điều này không những giúp cho tổ chức họatđộng có hiệu qủa mà còn thu hút được nhân sự tốt từ môi trường bên ngoài

Từ đó cho thấy, muốn có đội ngũ lao động giỏi, hoàn thành mục tiêu của tổchức, điều quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự trong từnggiai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức Để từ đó giúp nhà quản trị có tầm nhìn chiếnlược cho việc tuyển chọn nhân sự từ nguồn cung cấp nào Tiến trình này gồm babước:

Bước 1: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự.

Bước 2: Đánh giá nguồn tài nguyên nhân sự cần cho tương lai Tài nguyên nhân sự cần phải được xem xét, đánh giá trên những yếu tố khác nhau.

Bước 3: Xây dựng một chương trình nhằm đáp ứng những nhu cầu đó.

Sau khi đánh giá xong những khả năng hiện có, nhà quản trị có thể dự báotài nguyên nhân sự cho tương lai bằng nhiều kỷ thuật dự báo như sau:

 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên.

1.2.2 Phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện côngviệc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt côngviệc

Những loại thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như tầm quan trọng củacông việc trong doanh nghiệp, chế độ lương bỗng, điều kiện tổ chức hoạt động củadoanh nghiệp

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làmviệc như cách thức làm việc với máy móc trang thiết bị kỹ thuật, các phương pháplàm việc

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc như:trình độ học vấn, kỷ năng thực hiện công việc

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc nhưchủng loại số lượng, qui trình kỹ thuật

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhânviện như tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

Quá trình thực hiện phân tích công việc không giống nhau trong các doanhnghiệp tuy việc này trải qua sáu bước cơ bản sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các văn bản, sơ đồ qui trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ.

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các công việc chính để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực

hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như phỏng vấn, phương pháp bản câu hỏi, phương pháp quan sát.

Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi phí của thông tin cần thu thập, tuỳtheo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụngmột hoặc vừa kết hợp các phương pháp vừa nêu

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua các nhân viên thực công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát, thực hiện

công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiệu chuẩn công việc.

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Vai trò về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sốngcòn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong nhữngkhoản đầu tư chiến lược chủ yếu cho các phồn vinh đất nước

Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứngđược yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể.

Về phía người lao động: Nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, làmột trong những yếu tố tạo nên động cơ làm việc tốt

Thực tế cho thấy, đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổchức có thể đi lên trong cạnh tranh Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽđem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như: trình độ tay nghề người thợ được nâng lên

để từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng thựchiện công việc, giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn

và có thái độ tốt hơn, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo làngười có khả năng tự giám sát công việc tốt hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ côngviệc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

2.1. Nâng cao năng lực kỹ thuật nghiệp vụ.

Lao động chuyên môn kỹ thuật là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanhnghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Thực tế đã chứng minh đầu tư vào yếu tố conngười mang lại hiệu quả cao hơn hẵn so với đầu tư trang thiết bị, yếu tố sản xuấtkhác trong quá trình sản xuất kinh doanh Đào tạo và nâng cao năng lực chuyênmôn, kỹ thuật và nhu cầu cần thiết, cốt lõi là cầu nối quá trình tuyển dụng và trình

sử dụng có hiệu quả

Đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng caocho người lao động những kỷ năng cần thiết để thực hiện công việc Đào tạo kỹ

vận hành, hướng dẫn nhân viên cách bán hàng, sản phẩm hoặc hướng dẫn chonhân viên thanh tra giám định cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới

Đào tạo kỹ thuật là một trong những biện pháp quan trong nhất để nâng caotrinh độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất

Nâng cao năng lực kỹ thuật nghiệp vụ là mọi sự cố gắng để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi các quan điểm haynâng cao kỹ năng thực hành Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực quản trị vô cùngcần thiết và ngày càng có tầm quan trọng lớn dối cới mỗi doanh nghiệp do cácnguyên nhân sau:

Sự thăng tiến trong công ty từ nguồn nội bộ là nguồn gốc chủ yếu để cungcấp các quản trị gia tài năng

Nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường

Các quản trị gia giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công haythất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Phân loại các hình thức đào tạo.

2.2.1 Theo định hướng nội dung đào tạo.

a Định hướng công việc: Trang bị các kỹ năng thực hiện một loại công

việc nhất định

b Định hướng doanh nghiệp: Trang bị các kỹ năng, phương thức làm việc

điển hình trong doanh nghiệp

2.2.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Các hình thức đào tạo rất đa dạng từ hướng dẫn công việc cho nhân viênmới, huấn luyện các kỹ năng chuyên môn, đến nâng cao trình độ nghiệp vụ và phát

2.2.3 Theo cách tổ chức.

a Chính quy: Học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời

gian đào tạo ngắn, nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạokhác, tuy nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế

b Tại chức: Nhân viên vừa đi làm, vừa tham gia các khoá đào tạo Thời

gian thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc trong một phần thờigian làm việc

c Lớp cạnh doanh nghiệp: Dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh

nghiệp lớn Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp, sau đó tham gia thực hành ngay tại các doanh nghiệp

- Đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừalàm quen với điều kiện làm việc

- Thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp

- Thích hợp chi doanh nghiệp lớn

2.2.4 Theo địa điểm

a Tại nơi làm việc: Được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa

người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhânviên có trình độ tay nghề thấp

Các dạng đào tạo phổ biến:

Kèm cặp, hướng

dẫn tại chỗ - Đào tạo công nhân kỹ thuậtvà quản trị gia cao cấp

- Thích hợp cho doanh nghiệp

- Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều người cùng một lúc

- Ít tốn kém

thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

Luân phiên thay

đổi công việc

- Đào tạo công nhân kỹ thuật, quản trị gia và các cán bộ chuyên môn

- Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ.

- Học viên dễ thích ứng các công việc khác nhau.

- Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt hơn Các phòng ban hoạt động

có hiệu quả hơn Nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn (do phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của chính bản thân)

b Ngoài nơi làm việc:

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng đào tạo sau:

lực - Học viên được phân chia thànhnhiềm nhóm nhỏ, mỗi nhóm đóng vai

các thành viên của doanh nghiệp, cùng xác định mục tiêu và đề ra quyết định tương ứng

- Phương pháp giảng dạy linh động, học viên học cách phán đoán các yếu

tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.

- Học viên có cơ hội giải quyết vấn

đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp

- Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

- Chi phí đào tạo cao

- Hạn chế các lựa chọn để ra quyết định

lực tham gia thảo luận các ý kiến của các

cá nhân khác

- Phương pháp đào tạo sinh động

- Học viên có cơ hội phát biểu ý kiến, phát triển khae năng lãnh đạo, giao tiếp năng động và linh hoạt

- Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới

- Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác

Phương pháp huấn

luyện theo mô hình

mẫu

- Nâng cao năng lực quản lý -Quản trị gia cấp thấp: học cách thức

điều khiển, quản lý nhân viên.

- Quản trị gia cấp trung: học cách thức giao tiếp.

- Các thành viên khác: cách thức trình bày khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương.

2.2.5 Theo đối tượng học viên.

a Đào tạo mới: Ap dụng cho những người lao động chưa có trình độ lành

nghề

b Đào tạo lại: Ap dụng cho những người lao động đã có trình độ làng

nghề, nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp, hoặc cập nhật hoá kiếnthức mới

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ

Đánh giá hiệu qủa của đào tạo

Có rất nhiều cách đánh giá hiệu qủa đào tạo Tuy nhiên có thể đánh gía hiệuqủa đào tạo bằng cách định lượng thông tin thông qua việc xác định chi phí đàotạo và lợi ích tăng thêm do kết qủa đào tạo mang lại, theo công thức:

Trong đó : T: Là thời gian thu hồi vốn đào tạo.

K: Là chi phí đồng thời trong đào tạoP: Lợi ích tăng thêm hàng năm

Kết qủa đào tạo được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lạicho công ty của nhân viên trước và sau đào tạo

2.3. Phát triển nguồn nhân lực.

Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong tổ chức đều cókhả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăngtrưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

Mỗi người đều có giá trị riêng: Vì vậy mỗi người là một con người cụ thểkhác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợpvới nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích củangười lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổchức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽphấn khởi trong công việc

T=K/P

Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanhnghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau thựchiện, phân tích đánh gía nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.

Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời

kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng các công ty, sắp xếp theo thứ tự các nghề chủyếu

Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liều về cơ cấu lao động và cáclĩnh vực có liên quan

2.4 Quan hệ lao động.

Nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quạn hệ tốt đẹp trongcông việc Quan hệ lao động rất đa dạng và tùy vào mỗi quốc gia khác nhau, thểhiện qua sự khác biệt cơ bản về: sự phát triển, cơ cấu và chức năng hoạt động củacác tổ chức công đòan; cách thức công nhân tham gia vào cơ cấu quản lý doanhnghiệp; nội dung và phạm vi của các thỏa ước lao động; đối tượng, nội dung vàcách thức giải quyết tranh chấp lao động; vai trò của chính phủ trong quan hệ lạođộng

Quan hệ lao động nếu được giải quyết tốt sẽ vừa giúp cho các doanh nghiệptạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị văn hóa truyền thông tốt đẹp, vừa làmcho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Kết luận:

Hiện nay, ở nước ta trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế, đối với cácdoanh nghiệp công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất quan trọng trongsuốt quá trình phát triển Nó quyết định toàn bộ kết quả cuối cùng mà doanh

người lao động có thu nhập thường xuyên ổn định trong cuộc sống Góp phần ổnđịnh kinh tế-chính trị, xã hội tại địa phương nói riêng và cả nước nói chung.

3 NHỮNG CHIẾN LƯỢC VÀ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

3.1 Chiến lược.

3.1.1 Chiến lược về cơ cấu.

Tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt hiệu quả về tổchức thông qua những vấn đề dưới đây:

+ Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mốiquan hệ phải báo cáo cho nhau

+ Phân tích về tác phong lãnh đạo, chính thức và không chính thức, các cách

cư xử của người lãnh đạo

+ Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận (ngườiquản lý cảm nhận khác người công nhân nên hành vi của họ không giống nhau)điều tương tự

3.1.2 Chiến lược về công nghệ.

Là những chiến lược mà người quản lý dựa vào chúng để đảm bảo một môitrường, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năngcủa người lao động Hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của FrederiebHerzberg đã chỉ ra là:

+ Những yếu tố tác động bên ngoài, đó là những yếu tố kỹ thuật, tiền lương,công việc và an toàn

+ Những yếu tố như: đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích, những sựkhuyến khích, tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến(người lao động)

3.1.3 Chiến lược về con người hay về đối xử.

Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làmthái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu và giá trị của tổchức Điều đó liên quan đến những vấn đề dưới đây:

+ Đào tạo và phát triển

+ Xây dựng tổ, nhóm

+ Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào quản lý

+ Giải quyết xung đột và tăng cường hiệp tác nhờ có tổ chức thông tin liênlạc

3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, tiêuchuẩn chính phải thoã mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinhdoanh của doanh nghiệp

Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò ngườigiúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực Quản lý theo kiểu mệnh lệnh hànhchính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực Kiểu quản lý theokiểu mệnh lệnh - hành chính gắn với tệ quan liêu, thù địch, xét xử và cố chấp vềgiờ giấc trong làm việc Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề conngười, giáo dục hoạt động và lợi ích của cả người lao động và bộ phận quản lý

Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nhân lực, đồng thời cũng có

trong các doanh nghiệp loại trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chứcnăng đào tạo có tầm quan trọng Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốcquản trị hay quản trị trưởng của doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhân lực vàđào tạo được tách ra từ chức năng quản trị nhân lực Những chuyên gia về pháttriển nguồn nhân lực được gọi là: người quản lý nguồn nhân lực, người quản lýphát triển sức lao động, người đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo haygiám đốc đào tạo, phải đảm nhận những vai trò khác nhau phối hợp với môitrường làm việc của họ Để đạt được hiệu quả, họ phải là những người có kiếnthức sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thôngminh, họ là người giỏi về quan hệ với con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủkhả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xây dựng các quan niệm.

Về kiến thức, chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên có kiếnthức về những môn khoa học xã hội hay hành vi cư xử như: Tâm lý học, Tâm lýhọc đại cương, tâm lý học xã hội, giáo dục học, chính trị học, xã hội học, nhânchủng học, quản lý kinh doanh hay quản lý chung Cũng là hoàn toàn có ích chongười chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu họ có kiến thức vềnhững môn như quy hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ thuật, công nghệthông tin, tài chính, điều khiển học, hiệu quả kinh tế, Marketing, sản xuất

Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học là để đưa đến kiến thứcrộng và xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ Nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặpkhó khăn Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực là bộ phận đào tạo cần phải cókiến thức rộng và kỹ năng cao để đảm đương được vai trò quan trọng của nó

4 CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN.

4.1 Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển.

4.1.1 Các phân tích liên quan.

- Phân tích doanh nghiệp: Bao gồm phân tích tổ chức doanh nghiệp, kế

hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và phân tích môi trường tổ chức:

* Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm:

+ Phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiệncông việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động

+ Xác định những vấn đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hìnhthức đào tạo thích hợp

+ Đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạođầy đủ

* Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận: Xác định những chức vụ sẽtrống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống

+ Nội bộ: dự kiến chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp + Tuyển từ ngoài: trên cơ sở thị trường lao động và các biện pháptuyển chọn thích hợp

* Phân tích môi trường tổ chức:

+ Đánh giá quan điểm của nhân viên đối với tổ chức

+ Tìm hiểu tác động của đào tạo không đầy đủ đối với những điểmkhông tốt trong tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Trên cơ sở năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của đội

ngũ lao động và các đặc tính cá nhân của nhân viên để:

+ Xác định kỹ năng, kiến thức và quan điểm cần được chú trọng trongquá trình đào tạo

4.1.2 Biểu hiện của nhu cầu đào tạo.

Biểu hiện của nhu cầu đào tạo được diễn đạt thông qua:

+ Doanh thu sụt giảm

+ Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng

+ Số lượng than phiền của khách hàng tăng

+ Tỷ lệ phế phẩm tăng + Thời gian ngừng sản xuất do máy hỏng tăng+ Chu kỳ sản phẩm tăng

+ Số lượng công nhân nghỉ việc hay vắng mặt tăng+ Chi phí bảo dưỡng tăng

Các thông tin này được phát hiện từ:

+ Báo cáo tài chính+ Báo cáo sản xuất + Nhật ký sử dụng máy + Chất lượng sản phẩm + Báo cáo về ý kiến khách hàng

4.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo

Các chỉ tiêu cần đạt của chương trình

Đánh giá hiệu quả

CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG

1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG.

1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty.

Công ty Công Trình Đô Thị được hình thành theo sự phát triển chung củathành phố Đà Nẵng Từ một xí nghiệp thi công công trình đô thị Đà Nẵng thànhlập năm 1978 thành một công ty công trình đô thị Đà Nẵng theo quyết định số2898/QDUB ngày 09/10/1992 của UBND Quảng Nam-Đà Nẵng, là một doanhnghiệp hạng III đến 2000 sau đó được xếp hạng II Năm 1997 TPĐN được: làthành phố trực thuộc Trung Ương Công ty Công trình đô thị chuyển sang trựcthuộc Sở giao thông công chính

Ngày 30 tháng 12 năm 2008 theo quyết định của UBND thành phố ĐàNẵng, Công ty Công trình đô thị Đà Nẵng chính thức chuyển thành công ty cổphần Vốn điều lệ 23 tỷ đồng và cổ phần phát hành lần đầu là 2.300.000 cổ phầntrong đó Nhà nước nắm giữ 1.127.000 cổ phần chiếm 49% vốn điều lệ

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà

Nẵng

Tên giao dịch quốc tế: Danang Urban investmnet construction joint

stock company

Tên viết tắt: DTC

- Sữa chữa, duy tu, bảo dưỡng đường nội thành.

- Thi công các công trình, đường sá, cầu cống, mương thoát nước, vỉa hè…trong thành phố Đà Nẵng

- Cùng với thời gian và tính hoạt động hiệu quả của đội, đội ngày càngphát triển vững mạnh với các công trình được phân bố theo kế hoạch của nhà nướcgiao hoàn thành xuất sắc và đạt chất lượng cao, thi công đúng tiến độ Do đó, đếnngày 09/04/1980 theo quyết định số 980 của UBND tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵngđổi thành xí nghiệp công trình giao thông Đà Nẵng Xí nghiệp có con dấu, hoạch

toán tài chính độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng, số công hân viên trên 120người.

- Đến năm 1992, lúc này quy mô hoạt động được mở rộng hơn tạo được uytín với khách hàng Để đáp ứng tình hình phát triển chung của thành phố Đà Nẵngcùng với quy mô và khả năng tài chính của xí nghiệp

- Ngày 09/10/1992 theo quyết định số 2898/QDD-UB của UBND TỉnhQuảng Nam- Đà Nẵng đã chính thức thành lập doanh nghiệp nhà nước có tênCông ty Công trình đô thị ĐN-DN hạng 3, trụ sở tại 26 Trần Bình Trọng Đến năm

2000 với thực lực về tài chính và sự phát triển vững mạnh được nhà nước xếpdoanh nghiệp hạng 2

- Ngày 30 tháng 12 năm 2008 theo quyết định của UBND thành phố ĐàNẵng, Công ty Công trình đô thị Đà Nẵng chính thức chuyển thành công ty cổ

phần mang tên công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng.

Vốn điều lệ 23 tỷ đồng và cổ phần phát hành lần đầu là 2.300.000 cổ phần trong

đó Nhà nước nắm giữ 1.127.000 cổ phần chiếm 49% vốn điều lệ

1.2.2 Qúa trình phát triển của công ty.

Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng là mộtdoanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập được UBND Thành phố Đà Nẵng quyếtđịnh thành lập với đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý nhiều năm kinh nghiệm trongcông tác thi công và quản lý tài chính, huy động vốn và điều hành thi công côngtrình cùng sáng tạo và nhiệt tình trong công việc Trong những năm qua Công ty

đã thắng thầu và nhận thầu nhiều công trình, có nhiều công trình có số vốn lênhàng chục tỷ đồng, đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công, doanh thu của công tykhông ngừng tăng lên theo nhiều năm, đảm bảo cho nhiều công nhân viên trongcông ty có thu nhập ổn định

Ngoài ra, Công ty không những đảm bảo được vốn mà còn không ngừngphát triển vốn, công ty đã tạo được uy tín đối với ngân hàng, tính toán tốt yêu cầuvay vốn và trả nợ đúng hạn Tất cả các yếu tố trên tạo cho công ty một sức mạnh

to lớn, xứng đáng với vị trí hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng của đô thị

1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

Công ty là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xây dựngcác công trình giao thông công chính Được thành lập theo quyết định số2898/QĐ-UB ngày 19/09/1992 của UBND Tỉnh Quảng Nam-Đà Nẵng(cũ) Saukhi thành phố Đà Nẵng trở thành đơn vị hành chính trực thuộc trung ương UBNDlâm thời thành phố Đà Nẵng giao cho sở giao thông công chính thành phố ĐàNẵng trực tiếp quản lý doanh nghiệp này theo 174/QĐ-UB ngày 27/01/1997 củaUBND lâm thời thành phố Đà Nẵng chuyển quyền quản lý doanh nghiệp Nhànước Công ty có tư cách pháp nhân thực hiện chế độ hoạch toán kinh tế độc lập,trụ sở giao dịch tại 26 Trần Bình Trọng – Đà Nẵng

Chức năng kinh doanh theo giấy phép kinh doanh đăng ký số 103607 ngày13/10/1992 và đăng ký bổ sung ngành nghề ngày 28/08/2003 do sở KH và ĐTthành phố Đà Nẵng cấp gồm:

- Xây dựng giao thông

- Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

- Xây dựng thuỷ lợi

- San lấp mặt bằng và những công trình khác

- Xây lắp công trình điện dân dụng và công nghiệp dưới 15kvA

- Xây dựng cơ sở hạ tầng các khu dân cư

Mặt khác công ty thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ một thủtrưởng trong công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiệnquyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên Bảo đảm an toàn sản xuất kinhdoanh, bảo vệ môi trường sinh thái, giữ vững an ninh, chính trị trật tự xã hội.

1.4 Quyền hạn.

Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện chế độ hạch toán độc lập

tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại các ngân hàng,được sử dụng con dấu riêng Địa bàn hoạt động rộng trong thành phố Đà Nẵng,các tỉnh Miền Trung -Tây Nguyên và cả nước

Công ty được quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, tuyển dụng, đào tạo, khenthưởng, kỹ luật thôi việc, bố trí công việc… Theo quy chế tại công ty và chế độđiều hành

Công ty được quyền ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định

Công ty được quyền giao dịch với ngân hàng về vay vốn theo quy định củapháp luật hiện hành

2 CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG

2.1 Sơ đồ tổ chức.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Phòng KHTCKD: phòng kế hoạch tổ chức kinh doanh

XNTCCG & SXVLXD: xí nghiệp thi công cơ giới và sản xuất vật liệu xây

PhòngKHTCKD

Các độisản xuất

XNKT ĐáHoà Nhơn

Trạm bê tông nhựaTrạm SX ống ly tâmTrạm bê tông tươiĐội xe máy

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận.

Giám đốc công ty.

Là người có quyền hạn cao nhất trong công ty do Tổng công ty hoá chấtViệt Nam bổ nhiệm có nhiệm vụ tổ chức chỉ đạo điều hành và chịu trách nhiệmcao nhất, là người ra quyết định cuối cùng và đại diện cho toàn công ty, chịu tráchnhiệm chung về hoạt động kinh doanh của công ty Giúp việc cho giám đốc và cácphòng ban chức năng

Phó giám đốc.

Là người giúp cho giám đốc điều hành hoạt động trong công ty thông quaviệc điều hành một số phòng ban và đội sản xuất, phó giám đốc có thể thay mặtgiám đốc thực hiện một số công việc khi được uỷ quyền và chịu trách nhiệm trướcgiám đốc về hoạt động của mình

Phòng KH-TC-KD.

- Chức năng: Tổ chức hội họp, phân công công việc cụ thể cho từng nhân

viên trong phòng Tham mưu thường xuyên cho công tác nghiệp vụ, thông tin kinh

tế kịp thời cho giám đốc

- Nhiệm vụ và quyền hạn:

+ Lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm để theo dõi kiểm tra kếtquả thực hiện tiến độ công trình của các đội sản xuất, báo cáo thống kê cho cácphòng ban liên quan

+ Lập hồ sơ đấu thầu

+ Lập phiếu giá thanh toán công trình cho từng thời điểm

+ Thanh quyết tiền công trình với sở tài chính để thu hồi vốn

+ Báo cáo sơ kết tổng kết kế hoạch thực hiện trong 6 tháng, năm công tácthi đua sản xuất, chuẩn bị cho tổ chức hội nghị và gởi lên cấp trên

+ Lập các tờ trình và văn bản báo cáo cấp trên theo nội dung giám đốc yêucầu

+ Ra quyết định giao công trình cho các đội sản xuất khi có quyết định trúngthầu

+ Tìm kiếm khách hàng, thị trường tiến đến tham gia đấu thầu, chuẩn bị cácnội dung văn bản ký kết hợp đồng kinh tế trình giám đốc ký

+ Thực hiện tốt mọi chế độ, chính sách đối với người lao động, hợp đồnglao động bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm y tế…

+ Lập nội dung và thường xuyên theo dõi việc chấp hành an toàn lao động,

vệ sinh lao động ở tất cả các đội sản xuất trong công ty

+ Theo dõi hồ sơ xét nâng lương, nâng bậc hàng năm theo quyết định chung

và tham gia phương án chia lương, chia lương cho công nhân viên chức hàng năm

Phòng kỹ thuật.

- Chức năng: Tổ chức hội họp, phân công công việc cụ thể cho từng nhân

viên trong phòng Tham mưu thường xuyên công tác nghiệp vụ cho giám đốc

- Nhiệm vụ và quyền hạn:

+ Có thể thiết kế, lập dự toán công trình khi khách hàng yêu cầu

+ Tham mưu cho ban giám đốc để chọn đội thi công thích ứng với từngcông trình

+ Kết hợp với phòng kế hoạch Tổ chức-Kinh doanh, phòng tài vụ lập hợpđồng kinh tế ký kết giữa 2 bên chủ đầu tư và bên nhận thầu thi công

+ Theo dõi, giám sát công trình bảo đảm tiến độ, kỹ thuật, mỹ thuật đúngtheo thiết kế đã duyệt

+ Trong quá trình thi công có những sự việc ảnh hưởng đến chất lượng vàkhối lượng công trình thì thông báo ngay với cơ quan có liên quan giải quyết bằngvăn bảm cụ thể

+ Tổ chức nghiệm thu công trình hoàn thành, tính toán khối lượng thực hiệnvới chủ đầu tư, tiến hành lập hồ sơ hoàn công

+ Xác nhận khối lượng hoàn thành từng đợt để ứng vốn

+ Đối với các đội sản xuất trong quá trình thi công không đảm bảo chấtlượng, phòng có quyền yêu cầu tạm dừng và báo cáo giám đốc cho ý kiến quyếtđịnh

+ Chuẩn bị nội dung cho các cuộc họp bàn giao nghiệm thu công trình, lập

+ Soạn thảo bài giảng chuyên ngành và tổ chức giảng dạy cho công nhân amhiểu nghề nghiệp để thi nâng bậc.

Phòng tài vụ.

- Chức năng: Là một trong những phòng chức năng của công ty, phòng kế

toán tài chính tạo vốn và theo dõi chi phí trong quá trình thi công công trình, tậphợp và tính toán kết quả kinh doanh của từng thời kỳ tháng, quý, năm để báo cáo

cơ quan liên quan

- Nhiệm vụ và quyền hạn:

a) Về nhiệm vụ:

+ Thực hiện chức năng giám sát bằng tiền đối với các hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty

+ Tổ chức hạch toán theo đúng chế độ do nhà nước ban hành

+ Lập tất cả các kế hoạch liên quan về vốn, tài chính đảm bảo đủ vốn phục

vụ kế hoạch hàng năm của công ty

+ Hướng dẫn các đội sản xuất mở sổ sách ghi chép ban đầu, đảm bảo chứng

từ thanh toán hợp pháp, hợp lệ

+ Thường xuyên liên hệ các cơ quan chức năng, các chủ đầu tư để thu vốnkịp thời, quay vòng vốn nhanh Đề xuất với giám đốc các biện pháp xử lý đối vớicác trường hợp ách tắc về vốn

+ Định kỳ quý, 6 tháng tính toán giá thành từng công trình, phối hợp với cácphòng liên quan xác định chính xác kết quả từng công trình trước khi báo cáo giámđốc chỉ đạo, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh kịp thời

Xí nghiệp TCCG & sản xuất vật liệu xây dựng.

- Có nhiệm vụ quản lý các đội sản xuất hoạt động thuộc quyền quản lý của

xí nghiệp thực hiện thi công các công trình và sản xuất các loại vật liệu xây dựngtheo kế hoạch tính năm của công ty

- Xây dựng kế hoạch cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu về vật liệu xây dựng mỏ,thiết bị cho công ty

- Điều phối hoạt động đội xe máy cho các công trình thi công

- Sữa chữa vừa và nhỏ các thiết bị tại xưởng

Xí nghiệp khai thác đá Hoà Nhơn.

- Khai thác, sản xuất các loại đá xây dựng nhằm cung cấp cho các công trìnhđang thi công, trạm BTN, ngoài ra còn cung cấp theo nhu cầu sử dụng ngoài công

ty nhằm tăng thêm doanh thu trong hoạt động kinh doanh của công ty

2.3 Nhận xét.

Mô hình trên phù hợp với một công ty lớn và phân chia nghĩa vụ, giaoquyền, trách nhiệm một cách rõ ràng Do vậy, các thành viên của phòng ban có

giản, hiệu quả… Và giao nhiệm vụ cho cấp dưới làm nên giám đốc có thời giannghiên cứu về công việc trong thời gian tới phải làm gì.

Việc điều hành của giám đốc nhanh, gọn và hiệu quả vì họ biết rất rõ cá tính

và năng lực của công nhân và nhân viên

3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.1 Môi trường vĩ mô.

3.1.1 Môi trường kinh tế.

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoátiến tới hội nhập toàn cầu Các tỉnh, thành phố tập trung đầu tư phát triển kinh tế,xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật từng địa bàn: xây dựng các khu chế xuất, các khudân cư và các công trình công cộng phục vụ dân sinh

Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty hoạt trong ngành xây dựngtrong đó có công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng gia tăngdoanh thu

3.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật.

Việt Nam được đánh giá là một quốc gia ổn định về chính trị, an ninh-quốcphòng, người dân lo chăm chỉ làm ăn, đi theo đường lối lãnh đạo của Đảng, Nhànước

Hệ thống Pháp luật của nước ta đang từng bước hoàn thiện dần, tạo điềukiện cho các doanh nghiệp hoạt động kinh trong nước và liên doanh với nướcngoài

3.2.1 Môi trường công nghệ.

và thu nhập của người lao động Các công trình của Công ty thi công được sửdụng các thiết bị, giàn máy mua của nước ngoài theo công nghệ mới, giúp cảithiện rất lớn điều kiện lao động cho công nhân Tuy nhiên, vấn đề đặt ra với Công

ty là nguồn nhân lực phải tiếp cận và sử dụng Đòi hỏi phải chi phí cho công tácđào tạo lại, tuyển thêm

3.2 Môi trường vi mô.

3.2.1 Khách hàng.

Khách hàng của Công ty trải dài trên khắp miền trung: Ban quản lý các dự

án xây dựng Đà Nẵng, Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình giao thôngcông chính Đà Nẵng, Ban quản lý dự án Sơn Trà Điện Ngọc, UBND huyện PhướcSơn, Điện Bàn, Krông Nơ, Hòa Vang, Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạtầng khu kinh tế mở Chu Lai- Quảng Nam,… đây là những cá nhân hay tổ chức cónhu cầu xây dựng công trình, có quyền lựa chọn công ty xây dựng để thực hiện dự

án xây dựng công trình theo một thiết kế đã xác định Việc lựa chọn của chủ đầu

tư thông qua đấu thầu, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đấu thầu

và thắng thầu là một điểm quan trọng hàng đầu đối với các công ty xây dựng Đểthắng thầu trong đấu thầu đòi hỏi Công ty phải có chiến lược đấu thầu đúng, trong

đó các giải pháp công nghệ, biện pháp tổ chức thi công và giá dự thầu hợp lý giữvai trò trung tâm Từ điểm nhìn này, đấu thầu xây dựng và thương thảo hợp đồngxây dựng có thể xem là những hoạt động Marketing quan trọng của Công ty trongmôi trường cạnh tranh

Người tiêu dùng sử dụng trực tiếp là người dân ở các khu dân cư tại thànhphố Đà Nẵng, họ đồng ý và thoả mãn nhu cầu chính đáng trong sinh hoạt dân cư:Nhà ở, đường sá, vỉa hè, cầu cống, các khu vui chơi, nơi hội họp, hội chợ Qua đókhách hàng có thể nhận xét về kỹ thuật, mỹ thuật, chất lượng để Công ty kiểm tra

lại và thực hiện tốt hơn Ngoài ra, khách hàng của Công ty còn bao gồm các banquản lý như:

- Ban quản lý dự án Sơn Trà – Điện Ngọc

- Ban quản lý dự án tái định cư

- Ban QLDA QL 1A & Liên Chiểu – Thuận Phước

- Ban QLDA công trình đường Bạch Đằng đông

- Ban QL các dự án phát triển đô thị Đà Nẵng

- Ban QLDA ĐTXD công trình giao thông Công chính

- Ban quản lý dự án giao thông nông thôn

- …

3.2.2 Nhà cung cấp.

- Nhà cung cấp tài chính: Đối với Công ty vốn là một điểm yếu nhất, banđầu thành lập Nhà nước cấp 1,12 tỷ, đến nay tổng số vốn chỉ 23 tỷ đồng so với cácchi phí lớn không thấm vào đâu, vì nó tồn đọng trong tồn kho (công trình dởdang) Nguồn chính chủ yếu là vay vốn Ngân hàng qua hợp đồng kinh tế với cácBan Quản lý của thành phố và chỉ cấp vốn theo kế hoạch

Các nhà cung cấp tài chính chính cho Công ty:

+ Các chủ đầu tư

+ Ngân hàng Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

+ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đà Nẵng

- Nhà cung cấp nguyên vật liệu: Nguồn nguyên vật liệu chính của Công ty là

loại nguyên vật liệu này biến động liên tục, giá cao theo biến động của thị trườngthế giới như xăng, dầu, sắt, nhựa đường, nó làm tăng chi phí đầu vào phần nào làmgiảm lợi nhuận thu được cuối cùng Một số nhà cung cấp nguyên liệu chính:

- Công ty cổ phần thép Miền Trung

- Nhà máy xi măng Hải Vân

Các đối thủ cạnh tranh như:

Công ty 532- Bộ Quốc phòngCông ty CP Xây dựng Giao thông Quảng NamCông ty Xây dựng Quảng Đà

Công ty CP Đầu tư - Xây dựng Miền TrungCông ty CP Xây dựng Sông Hồng 24

Điểm mạnh: Họ đủ năng lực cạnh tranh với Công ty

Điểm yếu: Các loại vật liệu như đá 1x2; 2x4; cấp phối đá dăm phải mua củabạn hàng Đối với Công ty tự khai thác và sản xuất theo yêu cầu thị trường và

cung cấp cho công trình của Công ty Xét về góc độ tăng doanh thu và lợi nhuậncủa Công ty cao hơn.

4 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY

4.1 Tài sản.

4.1.1 Đất đai.

Công ty được cấp quyền sử dụng đất với diện tích 60.000m2, bao gồm: Trụ

sở Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi, công trình phúc lợi

Bảng 1 : Thống kê tình hình sử dụng đất

03 Xí nghiệp KT Đá Hoà Nhơn (VP +

Kho bãi và công trình phúc lợi)

Qua số liệu thống kê, Công ty đã sử dụng hết diện tích nhằm đảm bảo phục

vụ khi sản phẩm được nhập kho và xuất liền cho các công trình

ngừng nâng cao đổi mới, cải tiến các máy móc thiết bị trong công ty bằng nguồnvốn tự có nhằm thi công đạt hiệu quả cao nhất, dưới đây là bảng kê máy móc thiết

bị của công ty

Bảng liệt kê máy móc thiết bị

Sản xuất Năm sx Số TB sở hữu đi thuê Số lượng Công suất hoạt động

1 Xe ô tô tự đổ Nga, HQ 1997-2002 Chủ sỡ hữu 10 5T-15T

2 Xe Ford Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 03 5 chỗ ngồi

3 Máy lu galion Mỹ 1999-2002 Chủ sỡ hữu 03 8T

4 Máy lu Sakai Nhật 1999-2002 Chủ sỡ hữu 04 10T

5 Máy lu galion Mỹ 1999-2002 Chủ sỡ hữu 03 12T

6 Máy lu rung Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 04 10-25T

7 Máy xúc Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 02 1.2M3

8 Máy đào(BL,BX) Nhật, Nga 2002 Chủ sỡ hữu 04 07-08M3

9 Máy ủi Mỹ 2002 Chủ sỡ hữu 04 D7

10 Máy ủi Nga 1999-2004 Chủ sỡ hữu 03 D75

11 Máy ủi Hàn 1999-2004 Chủ sỡ hữu 04 170 CV

12 Máy ủi Nga 1999-2004 Chủ sỡ hữu 01 T130

13 Máy san tự hành Nga 2002 Chủ sỡ hữu 04 108 CV

14 Xe ô tô cần cẩu HQ 2001-2004 Chủ sỡ hữu 03 15-18T

15 Trạm trộn BTN nóng Nhật 2002-2003 Chủ sỡ hữu 01 60T/H

16 Máy trộn BT Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 06 750 L ít

17 Máy rải BT nhựa Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 03 120-300t/h

18 Xe tưới nhựa HQ 2002 Chủ sỡ hữu 02 300 kg

19 Máy thổi bụi Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 02

20 Lu bánh thép Nhật,HQ 2002-2003 Chủ sỡ hữu 03 10-12T

21 Lu bánh lốp Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 04 10-15T

TT Thiết bị Nước

Sản xuất Năm sx Số TB sở hữu đi thuê Số lượng Công suất hoạt động

22 Búa đóng cọc Nga 2002 Chủ sỡ hữu 03 1.8-2.5T

23 Máy trộn bê tông Nhật,HQ 2001 Chủ sỡ hữu 08 250-750L

24 Máy vận thăng VN,TQ 2001 Chủ sỡ hữu 05 8kw,4kw

25 Máy đầm dùi TQ,Nhật 2001-2004 Chủ sỡ hữu 10 4kw,2kw

26 Máy đầm bàn Mỹ,Nhật 2000-2004 Chủ sỡ hữu 5 4kg-7.4kg

27 Máy đầm cóc Nhật 2000-2004 Chủ sỡ hữu 08 1.5 tấn

28 Máy bơm nước Mỹ, Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 17 4 kw,2kw

29 Máy đấp gạch Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 04

30 Máy hàn ĐL, Nga 2002 Chủ sỡ hữu 03 500A

31 Tời kéo VN 2002 Chủ sỡ hữu 10

32 Cốt pha sắt Nga,VN 2002 Chủ sỡ hữu 2000m 3

33 Xe bò VN Chủ sỡ hữu 06

34 Xe tự hành trộn BTXM VN 2002 Chủ sỡ hữu 03 5-7m 3

35 Khoan BT VN 2002 Chủ sỡ hữu 03 1500w

36 Khoan tường Nhật, HQ 2002 Chủ sỡ hữu 05 1500w

37 Máy cắt tường Nhât, Đức 2002 Chủ sỡ hữu 03 500w

38 Máy kinh vĩ Nhật,Đức 2002 Chủ sỡ hữu 04 Theo 20

39 Máy thủy bình TQ,Đức 2002 Chủ sỡ hữu 04 Nikon

40 Máy nghiến đá thô Nga 2002 Chủ sỡ hữu 02 200m 3 /h

41 Máy nghiền sàn đá Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 02 25T/h

42 Trạm BT thương phẩm Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 02 45m 3 /h

43 Trạm sx gạch Bllock, ống BTLT Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 01

44 Dàn giáo cốt pha,khung sắt thép HQ,Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 2000m 3

45 Máy nén khí DK2 HQ, Nhật 2003+2004 Chủ sỡ hữu 03 5m 3 /phút

TT Thiết bị Nước

Sản xuất Năm sx Số TB sở hữu đi thuê Số lượng Công suất hoạt động

48 Ô tô tưới nước Nhật,Nga 2002-2003 Chủ sỡ hữu 04

Nguồn: (Phòng tổ chức - kinh doanh của Công ty)

Nhận xét:

Qua bảng thông kê trên ta thấy, các loại thiết bị hầu hết sử dụng hết côngsuất Để đảm bảo trong phát triển kinh doanh và sự lớn mạnh của mình, Công tytừng năm lập kế hoạch đầu tư trang thiết bị thêm máy móc thiết bị phục vụ trongthi công bằng nguồn vốn tự có và nguồn vốn đầu tư bằng vay ngân hàng cho đếnnay

4.1.3 Sản phẩm và dịch vụ của Công ty.

Bảng: Cơ cấu giá trị sản phẩm và dịch vụ của Công ty năm 2008

Nhìn chung sản phẩm của Công ty là giá trị các công trình trúng thầu chiếm

tỷ trọng lớn, còn các dịch vụ chủ yếu phục vụ lại trong Công ty

Đối với cơ cấu sản phẩm của Công ty không cố định mà thường thay đổitheo kế hoạch từng năm Công ty đang nghiên cứu mở rộng thị trường với các tỉnhlân cận, vừa giới thiệu năng lực của mình vừa thu thêm giá trị của sản phẩm

4.2 Tình hình nguồn vốn của Công ty

+ Vay Ngân hàng: dài hạn, ngắn hạn