748 Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK

748 Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK

LỜI MỞ ĐẦU

Chất lượng sản phẩm là một vấn đề luôn cần nhắc đên đối với các doanhnghiệp việt nam, đặc biệt với một doanh nghiêp mới thành lập không lâu nhưcông ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK Việc chấtlương sản phẩm đi xuống là một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng, chính ví điềunày mà ngày 31/12/2007 vừa qua sau khi tổng kết về chất lượng sản phẩmquý 4 năm 2007 Ban giám đốc đã phải tổ chức ngay một cuộc họp nhằm tìm

ra nguyên nhân của việc chất lượng sản phẩm đi xuống và tình trạng sảnphẩm bị trả lại của công ty Và đã đưa ra được nhận đinh nguyên nhân chínhcủa tình trạng trên là do cơ cấu và cách thức quản lý nguồn nhân lực cũ khôngcòn mang lại hiệu quả như trước Yêu cầu hiện nay là công ty cần có mộtphương án quản lý nguồn nhân lực mơi.Là một sinh viên khoa học quản lý vàđang được tai phòng nhân sự công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài “Hoànthiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và pháttriển nha khoa DETEX_ NSK.Nhằm đích sau

 Nâng hiểu biết của mình về những kiến thức quản trị nguồn nhânlực

 Tìm ra được giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằngcách hoàn thiện lại cơ cấu quản lý nhân sự

Bố cục bài làm của tôi được chia là 3 chương

Chương I) cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực

Chương II) thực trạng của của công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhakhoa DETEX_NSK

Chương III) giải pháp cho việc hoàn thiện phương pháp quản lý nhân sựcông ty nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm

Do trình độ còn hạn chế, kinh nghiệm còn thiếu và kiến thức về nhân lựccòn chưa sâu sắc lên bài viết còn nhiêu sai sót mong được sư góp ý của thầy

cô, các chuyên gia cùng các ban để bài viết thực sự được ứng dụng và giảiquyết được vấn đề của công ty Qua đây em cũng giử lới cảm ơn đến bangiám đốc cùng phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoaDETEX_NSK đã cung cấp tài liệu và giúp đỡ em Và em cũng chân thànhcảm ơn đến cô: TS NGUYỄN THỊ HỒNG THỦY đã giúp đỡ em trong cả quátrình thực tập và viết chuyên đề Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008

Sinh viên thực hiện

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

1.1.1Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà conngười tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai1

Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềmnăng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một côngviệc lao động nào đó.Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ,

cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồnnhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người laođộng Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động(công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay,nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cậncông việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng laođộng được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin Lao độngthông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Laođộng dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được

mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ýtưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hailoại hình này Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hànghoá và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mãhoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượnglao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, laođộng cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá Mỗi loại lao động này

có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trítuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp

của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ởnước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng laođộng, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranhtrên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thờigian tới.

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Theo marx chỉ có con người mới tao ra ra tri thặng dư, lơi nhuận chính là docon người tao ra,trong doanh nghiêp nguồn nhân lực chính là nguồn lực conngười

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:

Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bềnvững của doanh nghiệp cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức sự pháttriển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lựcthể lực của người lao động bi suy giảm so với thời ký công nghiệp hóa vaitrò tri thức của người lao dông tăng lên Dẫn đến nguồn nhân lực dặc biệt lànguồn lực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật cầng cao càng trỏ thànhnguồn lực quan trọng nhất có y nghĩa chiến lược trong xa hội ngày nay và cảsau này

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận :

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển vànguồn lực con người là vô tận chu trình sáng tao cái mới thông qua laođọng trí óc sẽ ngày càng ngắn sự phát triển của tri thức là vô hạn và việckhai thác nguồn nhân lực cũng là vô hạn khoa học không ngừng phát triểnnăng lực học tập của con người không ngừng được naang cao và nhữngngười chịu khó học hỏi năng lực chuyên môn tất nhiên sẽ phát triển nâng lên

1.2 Thực chất và vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

1.2.1 Khái niệm

“là tất cả các hoạt động một tổ chức để thu hút xây dựng ,phát triển,sửdụng , đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêucầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng (1)”

Nhân lực trong quá trình lao động sản xuất cụ thể là sức lao động mà người

đó bỏ ra, là một yếu tố chi phí được tính vào giá thành sản phẩm Nếu khaithác triệt để yếu tố này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.Quản trị nhân lực chính là hoạch định, tổ chức, chỉ huy phối hợp và kiểm soátcác hoạt động liên quan đến việc thu hút và phát triển sử dụng lao động trongcác tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực: Là tất cả các hoạt động của một tổ chức để

xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chấtlượng Hay nói cách khác là bao gồm tổng thể các mối quan hệ nhằm hướngtác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động mà quan trọng nhất là khâu tiêudùng sức lao động Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý conngười trong phạm vi nội bộ của một tổ chức, là sự đối sử của một tổ chức đốivới người lao động

Quản trị nhân lực là quá trình theo dõi, hướng dẫn điều hành kiểm tra

sự trao đổi chất giữa con người (Năng lượng, thần kinh, cơ bắp) với các yếu

tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng)trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu conngười nhằm duy trì, sử dụng, bảo vệ và phát triển năng lực vô tận của conngười

Quản trị nhân lực là một khoa học ứng dụng không phải là khoa họcchính xác Do đó nó là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựucủa các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phương tiện

nhằm: thu hút, lôi cuốn những người giỏi về doanh nghiệp, giữ cho đội ngũnhân sự, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa

và cống hiến tài năng cho tổ chức

Tất cả hoạt động này không có kỹ thuật nào có thể thay thế, trong khí

đó hoạt động này diễn ra thường xuyên trong xã hội, văn hoá, chính trị vànhất là các cấp quản trị

“Quản trị nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật”Tính khoa học thể hiện kiến thức tính quy luật về sự phát triển của quyluật tự nhiên, xã hội và tư duy nói chung cũng như kiến thức về một lĩnh vựcnào đó như: khoa học tự nhiên, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa họclao động

Nghệ thuật ở đây chính là sự phản ánh sáng tạo, tái tạo hiện thực thực tếbằng hình tượng một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưngmang tính kỹ năng, sáng tạo phù hợp với quy luật phát triển của thời đại.Nhưng để quản trị nhân lực trở thành khoa học đòi hỏi phải đáp ứng đượcnhững yêu cầu sau:

 Hiểu biết phải có tính quy luật hệ thống phản ánh thực tế và đượcthực tế kiểm nghiệm và chứng nhận

 Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết chính là quá trình tích luỹkiến thức

Những biểu hiện có tính nghệ thuật:

 Nhà quản trị phải tìm cho mình cách quản lý hợp lý đảm bảo bao quáttất cả mọi người trong tổ chức,

 Phải vận dụng linh hoạt các chính sách quản lý thực hiện được điềunày là cả một nghệ thuật, đối với mỗi đối tượng khác nhau phải ápdụng các chính sách khác nhau nhưng mục đích cuối cùng là đem đếnthành công chung của doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật.Quản trị lực là sự xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển Công ty Bởiquản lý con người là hết sức cần thiết ảnh hưởng trực tiếp tới thành bại mộtCông ty nên Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong Công ty xuất phát từ vai tròquan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên Công ty , vậnhành Công ty và quyết định sự thành bại của Công ty Vì nguồn nhân lực làmột trong những nguồn lực không thể thiếu được của một Công ty nên Quảntrị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi Công ty.Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu Công tykhông quản lý tốt nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò dịch vụ, đảm bảo quyền lợi và dịch

vụ cho người lao động góp phần hoàn thành mục tiêu của Công ty và thoảmãn nhu cầu thiết yếu của người lao động

Không chỉ đóng vai trò là dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực còn đóng vaitrò làm chính sách cố vấn cho cán bộ lãnh đạo cấp trên trong việc lựa chọncán bộ có năng lực

Nhiệm vụ chính quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là phải điềuhành chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa người với người để đảm bảocho sản xuất, kinh doanh được tiến hành liên tục đem lại hiệu quả cao.Quảntrị nhân lực nâng cao sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối vớiCông ty nhằm sử dụng hiệu quả lao động trong tổ chức, đáp ứng mục tiêutrước mắt cũng như lâu dài

Quản trị nhân lực có vị trí quan trọng trong quản lý Công ty, là động lựcthúc đẩy của mọi Công ty trong bất cứ giai đoạn nào

1.2.3 Các chức năng của quản trị nhân lực

Thực tiễn hoạt động kinh doanh ngày nay không chỉ đặt ra cho cácCông ty nhiều thách thức lớn mà còn đòi hỏi các nhà quản trị phải nhạy béntrong quản trị nguồn nhân lực sao cho không bị ảnh hưởng của môi trườngkinh doanh, thị trường lao động, những chính sách pháp luật về laođộng Trước vấn đề cấp bách đó các hoạt động quản trị phải luôn được đổimới và thể hiện qua các chức năng như:

1.2.3.1 Chức năng hoạch định dự báo, tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực

Một Công ty phải luôn có những cán bộ, công nhân viên có đủ nănglực, đảm nhiệm công việc cụ thể, tại vị trí thích hợp, tại một thời điểm thíchhợp để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty Đáp ứng yêu cầu này Công typhải luôn có chính sách hoạch định lao động thường xuyên, từ đó xây dựngcác chính sách tuyển mộ tuyển chọn người thích hợp cho từng giai đoạn saocho phải thu hút được những người có năng lực thực sự thích hợp cho chức vụcần người

Tuyển chọn là quá trình chọn lọc ra những người thích hợp cho côngviệc cần tuyển Công việc này được đánh giá cao quyết định đến mức độ hoànthành của Công ty nói chung và quản trị nhân lực nói riêng

1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) là hoạtđộng hỗ trợ cho các thành viên trong Công ty hoạt động hiệu quả hơn trong

vị trí của mình, thích hợp nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường cạnhtranh khốc liệt Công việc này bắt đầu từ khi nhân viên mới vào Công ty chođến khi thôi việc Thông qua các lớp đào tạo dài hạn, trung hạn và ngắn hạntuỳ theo yêu cầu công việc cụ thể Nhằm phát triển thế mạnh tiềm ẩn trongmỗi con người, thông qua đánh giá thành tích tạo động lực cho người laođộng thêm yêu công việc và chuyên sâu vào lĩnh vực ngành nghề theo đuổi,tăng năng xuất hoạt động cho Công ty

1.2.3.3 Đãi ngộ vật chất và phi vật chất

Hệ thống đãi ngộ đem lại cho nhân viên những phần thưởng tương ứng

và thích hợp, đây chính là phần thưởng cho những cống hiến của nhân viêntrong Công ty bao gồm lương, thưởng

Các động lực bên trong và bên ngoài công ty

Sơ đồ 1.1: Tiến trình quản trị nguồn nhân lực

Thúc đẩy và động viên

Những công việc cần ngườiHuấn luyện và phát triển nhân sự

Điều động nhân sự:

+ Thăng chức, giáng chức+ Thuyên chuyển điều động nội bộ + Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay công việc

Có

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực

Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các

tổ chức đều thực hiện các công việc bao gồm:

1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu bằng các phương phápnhư quan sát, nhật ký công việc, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏngvấn, sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, hội thảo chuyên gia mỗiphương pháp đều có ưu nhược điểm tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp để ápdụng các phương pháp thu thập thông tin chính xác nhất và đánh giá mộtcách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thểtrong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đối với từng công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì?

để thực hiện công việc đó, người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ gì

và phải có kỹ năng, trình độ như thế nào?

Trong doanh nghiệp phân tích công việc rất quan trọng giúp cho doanhnghiệp định hướng được nên lựa chọn lao động như thế nào thông qua bản mô

tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thựchiện công việc trong đó:

 Bản mô tả công việc: thực chất là xác định tên công việc, địa điểmthực hiện công việc, số người thực hiện , nhiệm vụ và trách nhiệm côngviệc đòi hỏi cá nhân, tập thể người lao động được tuyển dụng phải đáp ứng

và điều kiện về môi trường vật chất, tiện nghi, an toàn lao động phục vụ chocông việc

 Yêu cầu thực hiện công việc chính là chi tiết về kiến thức, kỹ thuật,

kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, tinh thần sức khoẻ và một số yêu cầu khácđối với người thực hiện công việc

 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc liệt kê những đặc điểm cá nhân,những kỹ năng và kinh nghiệm của một người phải có để thực hiện các côngviệc và đảm đương những trách nhiệm theo chức danh mà người đó đảmnhận.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để các nhà quản trị nguồn nhânlực tìm ra ứng cử viên phù hợp với những công việc đang cần người Cònbản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng các chế độđãi ngộ cho từng công việc Đồng thời cả bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiệncông việc đều được sử dụng trong việc đánh giá thành tích

Từ việc phân tích công việc doanh nghiệp tiến hành lựa chọn lao động vàolàm việc tại doanh nghiệp

1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khái niệm: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ

chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người cóhiệu quả nhăm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Vai trò: Khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị

động phản ứng, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụngnguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra.Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược Để thực hiện tốt mục tiêu chiếnlược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một mục tiêu chiến lược nguồn nhân lựcnhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng động viên nhân lực trong tổchức

Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt đông,các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?

Giúp tổ chức xác định được cơ hội và các hạn trến của nguồn nhân lực,khoảng cách giũa hoàn cảnh hiện tại và viến cảnh tương lai về nguồn nhânlực của tổ chức

Khuyến khích sự tham gia của cá nhân quản lý trực tuyến

Một chiên lược nguồn nhân lực tốt trong tổ chức có liên quan đến mọi cấptrong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp tăng trưởngnhanh uy tín cao và tăng cường tổ chức hợp tác với các tổ chức khác

Nội dung của lập chiến lược:

Bước 1: xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực:Từ xứ mạng và mụctiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêuchiến lược ngồn nhân lực

Bước 2: phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :Mức đô không chắc chắn,tần xuất của sự biến động, mức độ thay đổi tính phức tạp

Tính đa dạng của lực lượng lao động :cơ cấu tuổi, giới tính, đân tộc quốctịch

Phân tích đặc điểm cung lao đong trên thị trường :số lượng, chất lượngPhân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức đàotạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của

Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực và hệthống lương bổng phúc lợi an ninh sức khỏe

Phân tích tính linh hoạt nhằm thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyềntrong tổ chức

Bước 4: phân tích chiến lược tổng thể va chiến lược bộ phận của tổ chứcnhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

bước 5: đánh giá lại mục tiêu chiến lược của nguồn nhân lực xem mục tiêuđặt ra ở bước 1 có thực tế không có cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổinhư thế nào ? không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp vớinhững nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

bước 6: hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân

có đủ tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thamgia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Những ứng cửviên hội tụ tất cả các tiêu chuẩn của công việc cần tuyển sẽ được lựa chọn Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức, ngoài ra còngiúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện sảnxuất kinh doanh, không những thế tuyển chọn chính là điều kiện thực hiệncác hoạt động quản lý có hiệu quả các nguồn nhân lực khác

Tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và xuất phát từ kếhoạch về lao động Một người lao động có hiệu quả chính là nhờ vào côngtác tuyển chọn đã lựa chọn người phù hợp với công việc, trình độ của ngườilao động góp phần không nhỏ trong quá trình thúc đẩy hoạt động sản xuấtkinh doanh Tạo cho người lao động thực sự gắn bó với công việc và tổchức

Trong hầu hết các doanh nghệp, phòng nhân sự hoặc các nhà quản trị chịutrách nhiệm về nhân lực (trong doanh nghiệp nhỏ), chịu trách nhiệm trongviệc tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực bắt đầu khi nhà quản trị đưa ra yêu cầu về nhân lựcbằng một bản đề nghị, trong đó đưa ra yêu cầu nhân sự ghi rõ tên công việc,thuộc bộ phận nào và một số yêu cầu khác nhưng không có phương án thaythế nào thích hợp

Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá người dự tuyển theo nhiều khíacạnh khác nhau từ nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đểtìm ra những người phù hợp với công việc

Thường trong các doanh nghiệp quá trình tuyển chọn được tiến hành theocác bước sau:

Bước 1: tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, cuộc gặp gỡ ban đầu giữa

người xin việc và cán bộ tuyển chọn diễn ra trong bầu không khí lịch sựthoải mái, thông qua những câu hỏi chung cán bộ quản lý có thể đánh giá sơ

bộ về người dự tuyển

Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc Qua quá trình nghiên cứu đơn xin việc

nhà quản trị có thể lựa chọn ra những ứng cử viên phù hợp với công việctiếp tục bước vào giai đoạn phỏng vấn

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là hình thức các nhà quản trị kiểm tra kiến

thức, tâm lý, yêu thích công việc của người lao động đối với công việc.Bước ba thường áp dụng cho đối tượng lao động chân tay

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Tuỳ theo số lượng người tham gia phỏng

vấn để lựa chọn phương thức thích hợp Với số lượng tham gia phỏng vấn íthay nhiều có thể phỏng vấn theo các nhân, theo nhóm hoặc nhiều ngườicùng tham gia phỏng vấn Về phía nhà quản trị lựa chọn kiểu phỏng vấntheo bảng câu hỏi hay đưa ra tình huống để người tham gia phỏng vấn đưa

ra cách giải quyết từ đó đánh giá khả năng thực hiện công việc của các ứng

cử viên sau khi lựa chọn những người phù hợp với công việc còn phải xemxét đến khía về kinh nghiệm, sức khoẻ.

Bước 5:Thẩm tra về trình độ tiểu sử làm việc Mục đích là để đánh giá

những thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và phỏngvấn

Bước 6:Đánh giá kiểm tra sức khoẻ Người lao động có tay nghề chuyên

môn, trình độ cao nếu không có sức khoẻ thì không thể làm việc, do đó đâycũng chính là yếu tố giúp người xin việc thành công

Bước 7: Tham quan cụ thể công việc Người dự tuyển được giới thiệu về

công việc và điều kiện làm việc

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin

về những người được tuyển chọn thông qua các bước tuyển chọn, nhà quản trị raquyết định tuyển người phù hợp với yêu cầu công việc Kết thúc quá trình tuyểnchọn

Quá trình tuyển chọn bị chi phối bởi nhiều yếu tố về tổ chức và yếu tốthuộc về môi trường Uy tín của doanh nghiệp có tác động rất lớn đến việcthu hút các nguồn lực trên thị truờng lao động Một doanh nghiệp kinhdoanh có hiệu quả chắc chắn sẽ thu hút được nhiều lao động có tay nghềtham gia lao động Bên cạnh đó công tác tổ chức là khâu thiết yếu bởi ngườilao động chỉ cống hiến cho doanh nghiệp khi tổ chức doanh nghiệp quantâm như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và bầu không khí tâm

lý trong lao động tập thể

Hội nhập nhân viên vào doanh nghiệp

Đây chính là thời kỳ mở đầu cho nhân viên mới Nhân viên mới được giớithiệu về trách nhiệm trong công việc, các đồng nghiệp, chính sách củadoanh nghiệp, mục đích cung cấp cho nhân viên mới thông tin về thủ tục vàthời gian làm việc giúp nhân viên hình thành bước đầu công việc mới

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên tới mức mà họ

có thể hoàn thành tốt công việc, các phương pháp đào tạo

Không thúc đẩy ý thứctrách nhiệm, thời gian đảmnhiệm mỗi công việc ngắn

Tốn nhiều thời gian và chỉhiệu quả với số lượng lớn

Chi phí tốn kém

Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng có liên quan đếncon người để chuẩn bị cho công việc tương lai Rất nhiều doanh nghiệpquan tâm phát triển nguồn nhân lực, qua các chương trình phát triển tại nơilàm việc thông qua các trung tâm huấn luyện ngay trong doanh nghiệp hoặctạo điều kiện cho lao động tham gia các chương trình đào tạo tại các trungtâm tuỳ theo từng công việc cụ thể doanh nghiệp có thể lựa chọn phươngpháp thích hợp với quy mô, trình độ tay nghề của người lao động

định của một cá nhân hay một tập thể nói cách khác nó chính là hiệu quảhành vi,thành tích công tác cũng như cống hiến của họ đối với tổ chức Nhân tố cấu thành nên hiệu quả thành tích

1, nhân tố hiêu xuất công việc : bao gồm khí cạnh như :hiêu suất tổ chức,

hiệu suất quản lý ,hiệu suât nghề nghiệp

2, nhân tố hiệu quả công việc

Đánh giá và quả lý hiệu quả thành tích

Đánh giá hiệu quả thành tích

Quản lý hiệu quả thành tích

Điểm khác nhau giữa đánh giá hiệu quả thành tích và quản lý hiệu quả thành tích

 Đánh giá hiệu quả thành tích là phương thức phán đoán trong khíquản lý hiệu quả thành tích lại là phương thức kế hoạch trước tiên làviệc xác định mục tiêu

 Đánh giá hiệu quả thành tích là bảng đánh giá một lần còn quản

lý hiệu quả thành tích lại là quá trình tuần hoàn lặp đi lặp lại vàkhông ngừng được nâng cao

 Cán bộ thực hiện trong đánh giá hiệu quả thành tích được gọi làtrọng tài,cán bộ thực hiện trong quản lý thành tích được gọi là huấnluyện viên

 Đánh giá hiệu quả thành tích là phương thức làm việc từ mộtphía,còn quản lý hiệu quả thành tích lại là việc làm từ hai phía vớimục tiêu là cả hai bên cùng có lợi

 Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ chú trọng vào kết quả,còn quản

lý hiệu quả thành tích ngoài chú trọng vào kết quả còn chú trọng vàohành vi và cơ sở làm nảy sinh hành vi

 Đánh giá hiệu quả thành tích có răn đe, ngăn ngừa, đươc xâydựng trên tâm lý sợ hãi của nhân viên,còn quản ký hiệu quả thànhtích có tính thúc đẩy, được xây dựng trên co sở của tính chủ động

 Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ nhấn mạnh vào việc quản lý saukhi sự việc đã xảy ra,còn quản lý hiệu quả thành tích lạ chú trọngvào việc lập kế hoạch trước cho mõi sự việc,chỉ đạo trong khi sựviệc đang được tiến hành và quản lý sau sự việc đã xảy ra

Có thể nói rằng,các doanh n ghiệp hiên đại đã không còn chỉ chú trọng vàođánh giá hiệu quả thành tích,mà cùng với việc triển khai đánh giá hiệu quảthành tích,họ đã bắt đầu chú trọng vào quản lý hiệu quả thành tích

Nguyên tắc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích

Đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là một quá trình quản lý

Việc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích không chỉ là việc đánh giá vàsắp xếp thứ tự từ cao đến thấp về thái độ làm việc,năng lực và thành tíchtrong công tác mà còn đảm nhiệm cả công việc quản lý thường ngày nhưđôn đốc, giám sát, chỉ đạo, giáo dục, khích lệ, hạn chế đối vói nhânviên.Cán bộ chủ quản các cấp không nhưng phải tiến hành đánh giá mộtcach khoa học đối với nhân viên cấp dưới mà càn phải nhiệm quản lý, đàotạo và chỉ đạo họ.Vì vậy, đánh giá và quản lý hiệu quả thành là một hành viquản lý,nó xuyên suốt toàn bộ quá trình làm việc.Hành vi quản lý này phảiđạt được 4 mục đích:

1.Mỗi cá nhân phải cố gắng làm việc tốt, đem lại ngày càng nhiều hơn giá trị cho doanh nghiệp

2.Khai thác triệt để tiềm lực của mỗi nhân viên,để tiềm lực đó có thể phát huy ở mức cao nhất

3.Đánh giá và sắp xếp thứ tự thành tích và cống hiến của nhân viên:

4.Giúp cá nhân và tổ chức không ngừng phát triển và tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong quá trình không ngừng cải thiện thành tích của họ.

Công tác phân cấp và phân loại đối vói việc đánh giá và quản lý

Điều tốt trong đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là sử dụng cùng mộttiêu chuẩn để đánh giá những con người khác nhau cũng như những yêucầu công việc khác nhau.Vì thế,mỗi cán bộ phải có được quan niệm phâncấp và phân loại trong công tác này.Đánh giá và quản lý phân cấp là dựa vàoquyền hạn quản lý và trách nhiệm lớn nhỏ trong doanh nghiệp để phân chianhân viên thành 3 cấp cao,trung bình và thấp,tiêu chuẩn và nội dung đánhgiá đối với những nhân viên ở các cấp khác nhau sẽ khác nhau.Đánh giá vàquản lý phân loại là chỉ phân chia toàn bộ công nhân viên thành nhiềuloại,những nhân viên cùng loại được sử dụng tiêu chẩn đánh giá như nhau,ví

dụ như đối với tất cả mọi thư ký trong doanh nghiệp đều được đánh giá vớicùng một tiêu chuẩn.

Qui trình đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích có thể chia thành 6 giai đoạn như sau:

1 xác định mục tiêu công tác của ban nganh,cá nhân căn cứ vào mục tiêuchung của doanh nghiệp:

2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích,căn cứ vào nội dungchính của công việc

3 Thực thi việc đánh giá hiệu quả thành tích,căn cứ vào hiệu quả thành tích

4 Trao đổi lại vói nhân viên về hiệu quả thành tích của họ, căn cứ vào kếtquả đánh giá

5 Vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích,căn cứ vào kết quả đánh giá

và cuộc trao đổi với nhân viên về hiệu quả thành tích

6.Chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích, căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quảthành tích

Trong doanh nghiệp ,nếu tất cả mọi người dều thực hiện được mục tiêucủa bản thân thì bộ phận mà họ đang trực thuộc cũng có thể đạt dược mụctiêu,từ đó mà mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng sẽ được hoàn thành.

giai đoạn 2:

Căn cư vào nội dung công việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quảthành tích mỗi công việc đều được cấu thành từ rất nhiều hoạt động nhưngviệc đánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việcbởi làm như vậy vì sẽ vừa không cần thiết vừa không đễ gì trong thao tác

vì vậy trước khi xác định tiêu chuẩn đánh giá trước tiên phải xác định đượcnội dung chính của công việc sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêuchuản đánh giá hiệu quả thành tích trên cơ sở nội dung của công việc

Nội dung chính của công việc của công việc chử yếu là nhiệm vụ chính cầnlàm trong công việc nó bao gồm 2 loại : lọa thứ nhất tuy không mât nhiềuthời gian nhưng lại rất quan trọng loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quantrong lắm nhưng lại chiếm phần lón thời gian làm việc Tóm lại chúng tanên chọn ra một số lượng ít nhưng nhiệm vụ nên làm mà có thể hoàn thànhđược trên 80% chức tránh cua mình Chỉ tiêu đánh giá chỉ là việc tiến hành

đố với một số phương tiện nào đó, trong khi đó tiêu chuẩn hoàn thành trên

cơ sở có thể chấp nhận khi làm tiêu chuẩn không nên đặt tiêu tiêu chuẩn

quá cao hoặc quá thấp chỉ tiêu đánh và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó vàcũng là trọng điểm rong việc đánh giá hiệu quả thành tích Vì thế ,nó liênquan đến lợi ích thiết thân của mỗi cá nhân và cũng như của các bannghành.

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :

1 Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiệncông việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà cóthể làm người khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giáphải được xây dựng trên chính bản thân công việc vì vậy thông thường phảithông qua phân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêuchuân đánh giá công việc

2 Tiêu chuẩn đánh giá có thể được thực hiện bằng sự cố gắng tiêu chuẩnđánh giá nên thuộc phạn vi năng lực của nhân viên Nhưng lại phải cao hơnmột chút so với mức độ bình thường như vạy tiêu chuẩn mới mang tính thiđua

3 Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên Nghĩa

là tiêu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộchử quản và nhân viên, dảm bảo tính công bằng, hợp lý Cán bộ chủ quản vànhân viên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn.như vậy tiêu chuẩn mới cóthể phản ánh dược nguyện vọng chung của họ

4 Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết quả sosánh phải có tính ổn định và tính thông nhất cao

5 Tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định

rõ ràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này

6 Tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồnnhân lực

Giai đoạn 3:

Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích.Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởngcủa những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt Trong lúc đánh giá rất

dễ nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứhai là phản ứng thành kiến Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộsát hạch

nảy sinh phản ứng chủ quan

Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó có

thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện nay của

họ cũng tốt

Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu hiện

tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt

Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm và

tính cách giống mình

Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng

vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v…) mà đối xửkhoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá

Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm

tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó

Nảy sinh phản ứng thành kiến

chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những

tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hoặc lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vìvậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mấtlòng tin của cấp dưới đối với bản thân

Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe

những ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quáthấp đối với những nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối

Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần

mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có

từ trước tới nay đối với anh ta

Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và phương

thức hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới

Nhìn chung có 4 nguyên nhân sau:

1 Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thànhtích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình

2 Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tíchhàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giáhiệu quả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá

3 khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hoặctương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên khôngdám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực.

4 Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên Với tư cách

là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông quaphương thức trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánhgiá hiệu quả thành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ

có những biểu hiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; nhữngbiểu hiện nào trong công việc sau này cần phải sửa chữa thêm và sửa chữanhư thế nào Vì thế, với tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn

bị một cuộc trò chuyện, trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giáhiệu quả thành tích của họ

Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới vềkết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm đượcnhững việc sau:

- Xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần;

- Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá;

- Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởinhững yếu tố bên ngoài;

- Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó;

- Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đâycủa nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích

Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là

đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trongmỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sựphát triển của họ trong tương lai

Thông thường trong những tình huống nào cần phải vạch ra kế hoạch sửađổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác củanhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hoặc hiệu quảthành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kếhoạch sửa đổi hiệu quả thành tích Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủyếu bao gồm 3 nội dung:

- Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng

- Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích

- Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu

Giai đoạn 6:

Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổihiệu quả thành tích

Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng

nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế vì thế, cán bộ quản lý phảiluôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch Nếu nhân viên cấp dướigặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thờigiúp đỡ và ủng hộ họ khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch.Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồidưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày Phải thường xuyên

thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành

về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấpdưới

Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh vàđiểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phươngpháp cải thiện thành tích của họ

Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huynăng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lạilợi nhuận cho doanh nghiệp

Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc cóhiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ Điều chỉnh lại cơcấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định,

dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi

trong quản trị nhân lực

Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừutượng hoá mỗi sự việc đều có đặc thù riêng Khi xuất hiện những yếu tố tác

Những thay đổi trong quản trị nhân sự

Điều kiện môi trường

động tới quản trị nhân sự đòi hỏi Công ty phải nắm bắt và sử lý tình huốngmột cách hợp lý.

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ mới: luôn là vấn đề Công ty phải quan tâm bởicông nghệ ngày càng phát triển, con người ngày xưa chưa biết đến máy mócthì tất cả mọi việc đều phải dựa vào sức người Qua lao động cùng với bộ ócthông minh máy móc hiện đại dần thay thế sức người Môi trường lao độngthay đổi đòi hỏi trình độ và tài năng của người lao động cũng phải thay đổi.Công ty muốn tồn tại được phảit lựa chọn công nghệ áp dụng vào sản xuấtkinh doanh tránh lạc hậu

Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượnglao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong mộtnước Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi ngườiquản lý không chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tụctập quán của người lao động và nhiều khía cạnh khác

Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉtrong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém Các Công ty phải luôntìm tòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thuhút các nguồn đầu tư trong nước và nước ngoài Đưa ra các sản phẩm chấtlượng cao, giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Bêncạnh đó mỗi Quốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêngbảo đảm quyền lợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiếnpháp và pháp luật của nước đó

Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trìnhtồn tại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng Để đạt đượcđòi hỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, đểlàm được điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lươngbổng, các khoản đãi ngộ và cơ hội thăng tiến Ngoài ra bầu không khí tâm lý

xã hội của Công ty, thói quen làm việc hình thành trong quá trình làm việctác động đến tổ chức, văn hoá lao động trong mỗi Công ty.

Từ những yếu tố tác động bên trong và bên ngoài Công ty đòi hỏi nhà quảntrị nhân lực phải có tính khoa học và nghệ thuật, hiểu biết và nắm bắt nhữngchuyển mình của xã hội, cơ cấu tổ chức để đưa ra biện pháp kịp thời Bởicon người không phải là máy móc, ngoài nhu cầu lao động họ còn rất nhiềunhu cầu khác nên nhà quản trị cần phải khéo léo thu phục người tài phát huythế mạnh Công ty bố trí lực lượng lao động hợp lý

Trụ sở chớnh : 2B ngừ 594 đường Lỏng – Lỏng Hạ - Đống Đa – Hà Nội

với 2 chi nhỏnh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà

Nội, Số 9/1 Ngự Bỡnh – An Cựu – Tp Huế và một Văn phũng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cỏt Dài – Lờ Chõn – Hải Phũng

Sản phẩm chớnh :nha khoa và cỏc sản phẩm chỉnh hỡnh

Số lượng nhõn viờn : 105 người

Lương bỡnh quõn cụng nhõn viờn :2.5 tr đồng

Doanh thu năm trước:16.203.300.000 vnd

Nộp ngõn sỏch năm vừa qua :43 000 000 vnd

Thị trường chớnh : HÀ NỘI ,CÁC TỈNH MIỀN BẮC ,THÀNH PHỐHUẾ

Dối thủ cạnh tranh :larbo triển hõn ,sản phẩm nhập tủ nước ngoài Tiờu chớ của cụng ty : Hợp tỏc và phỏt triển – Hoàn hảo đến từng chitiết

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành và phỏt triển:

Ông Vũ Văn Đề sáng lập Trung tâm Phục hình Răng giả Vũ Đề vàonăm 1998 với 8 công nhân, thuê ngôi nhà với diện tích 30m2 để sản xuất kinhdoanh Mô hình kinh doanh hộ gia đình cá thể

Năm 2000 Trung tâm chuyển địa điểm sản xuất sang một nơi mới vớidiện tích 200m2 và số nhân công là 30 ngời Cuối năm 2003, Trung Tâm đầu

t mua mảnh đất 100 m2 tại 17C Nguyễn Khang – Trung Hoà - Cầu Giấy –

Hà Nội, xây nhà 5 tầng với tổng diện tích sử dụng 500m2

Năm 2004, Trung tâm chuyển về 17C Nguyễn Khang và số lao độngtăng lên 80 ngời Cũng trong năm 2004, nhằm đỏp ứng thị trường khỏch

hàng miền Trung, Trung tõm đặt thờm một chi nhỏnh mới tại số 9/1Ngự Bỡnh - An Cựu – thành phố Huế với 20 lao động Năm 2005, Trung tõm thiết lập thờm Văn phũng đại diện tại số 206 Nguyễn Đức Cảnh - phường Cỏt Dài - quận Lờ Chõn - thành phố Hải Phũng.

Cuối năm 2005, Trung tõm đó ỏp dụng cụng nghệ và sản xuất thành

cụng sản phẩm Răng sứ khụng kim loại sử dụng sườn In-ceram Alumina vàZirconia Đõy là hai chủng loại sản phẩm răng giả cao cấp nhất hiện nay

Dũng sản phẩm này cũng từng bước được xuất khẩu sang thị trường cỏc nước tiờn tiến như: Úc, Phỏp, í, CHLB Đức, Thỏi Lan và vương quốc Anh thụng qua cỏc Nha sỹ quốc tế

- Năm 2007, thành lập Cụng ty CP Đầu tư & Phỏt triển Nha khoa DETEC – NSK

Là nơi mà cụng nghệ của cỏc nước phỏt triển được ỏp dụng một cỏchđầy đủ và hoàn thiện nhất, hiện đại – đồng bộ và tiờn tiến nhất Đặc biệt là hệthống Procera sản xuất ra sườn sứ Alumina, Zirconia số 1 thế giới (sản phẩmđộc quyền của Mỹ, duy nhất ở Việt Nam)

Hơn 10 năm qua, đội ngũ Cỏn bộ nhõn viờn, kỹ thuật viờn của

Trung tõm khụng ngừng phấn đấu học hỏi, nõng cao tay nghề, trỡnh độ

quản lý, kỹ thuật Chớnh sự bền bỉ đú đó mang lại thành cụng cho Cụng

ty trong việc tổ chức Hội nghị DENTEC năm 2003- một Hội nghị được

giới chuyờn mụn đỏnh giỏ là lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam, do

cơ sở sản xuất tư nhõn tổ chức

Bên cạnh đó, Trung tâm còn nhận : “Giải thưởng bông hồng vàng chất lượng hoàn hảo”, “Huy chương và Danh hiệu sản phẩm chất lượng hoàn hảo”

Hiện nay, số Lao động tại Công ty đã lên tới hơn 100 người Trụ sở chính được đặt tại số 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa

– Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng

Công ty hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp sản phẩm răng giả, hàm giả, hàm chỉnh nha, khung bộ các loại theo yêu cầu

của khách hàng Với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật vàcông nghệ trong những năm gần đây cùng những nghiên cứu, ứngdụng những thành tựu trong việc phát minh ra vật liệu mới, phương

pháp điều trị và phục hình mới Công ty quy tụ một ê kíp chuyên gia Nha khoa- Bác sĩ trong nước cũng như nước ngoài có tên tuổi, giàu kinh nghiệm, yêu nghề với hệ thống máy móc, trang thiết bị đồng

bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế như: máy đúc điện cao tần, lò

nung sứ điện tử, máy gọt sườn Cercon, lò nướng sườn Alumina, cácnguyên vật liệu chính hãng nổi tiếng thế giới với sản phẩm độc quyềntại Việt Nam như sườn Zirconia hệ thống Cercon phủ sứ, s ườn Zirconia

hệ thống Proceza phủ sứ… để không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm có tính thẩm mỹ sống động, hình dáng, màu sắc sáng trong và ấm

áp tự nhiên như răng thật

Bên cạnh đó, Công ty cũng đang từng bước xuất khẩu sản phẩm

của mình sang thị trường các nước tiên tiến như Úc, Pháp, Đức, Ý, TháiLan và Vương Quốc Anh thông qua các Nha sĩ quốc tế

Ngay từ khi thành lập, đứng trước những khó khăn và thử thách

về vốn, nhân lực, trình độ, trang thiết bị còn thấp…Đến nay, bằng sự

nỗ lực vươn lên của chính mình, sự tín nhiệm của Quý khách hàng.

Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ công nhân viên, kỹ thuật viên Công

ty quyết tâm phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phụchình Nha khoa bằng cách thấu hiểu và đáp ứng ngày càng cao các mứcyêu cầu của khách hàng Xây dựng cho mình một hình tượng văn hoá

Doanh nghiệp với khẩu hiệu: “Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết”.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:

Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha Khoa DETEC – NSKđược thành lập ngày 15/08/1997 với tiền thân là Trung tâm Phục hìnhRăng Vũ Đề, chuyên sản xuất răng giả phục vụ cho việc phục hình thẩm

mỹ cho những người có khiếm khuyết về răng lợi

Với đội ngũ Kỹ thuật viên lành nghề kết hợp với các Bác sỹ có

uy tín trong ngành Nha khoa và sự hỗ trợ của các chuyên gia nướcngoài Đến nay Công ty đã có những bước phát triển đáng kể cả về quy

mô sản xuất lẫn thị phần trên thị trường Nhờ có sự gắn kết một cáchchặt chẽ đó mà Công ty luôn tự khẳng định được sức mạnh cũng nhưhướng đi đúng đắn của mình để tập trung đầu tư và phát triển nhằm xâydựng thành công thương hiệu có uy tín, chất lượng hoàn hảo nhất trongngành Nha khoa

Nắm bắt được quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường vàquá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vựcNha khoa Việt Nam còn nhiều hạn chế so với các nước phát triển Vìvậy, Công ty rất chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay

nghề cho đội ngũ Kỹ thuật viên Đầu tư trang thiết bị tiên tiến, hiện đại

để phục vụ cho kinh doanh sản xuất ngày càng tốt hơn Đáp ứng kịpthời nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng cao của khách hàng trên cảnước