Tổng quan tiếp thị giữa các tổ chức phần 5 doc

Công ty phải lường trước được các khó khăn cũng như đánh giá đúng khả năng của mình thì mới có thể ra quyết định đúng đắn trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu.. XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU

BẢNG 4.1 CÁC LOẠI THÔNG TIN THU THẬP TRONG PHÂN TÍCH NỘI VI

HẠNG MỤC CHÍNH LOẠI THÔNG TIN TÌM KIẾM

Các nguồn tài nguyênvà khả năng tài chính

Thu nhập dòng, ngân lưu, lợi nhuận từ các SBU, sản phẩm, các giớihạn tín dụng, các chỉ tiêu tài chính, các khoản phải thu, phải trả,tồn kho, khả năng vay

Cơ sở hạ tầng Năng lực sản xuất của nhà máy, khả năng chế tạo, khả năng mua,

khả năng R&D, khả năng về dịch vụ, khả năng đảm bảo chất lượng.Thế mạnh cạnh tranh

và yếu điểm

Đánh giá khả năng cạnh tranh trên phương diện sản xuất, kỹ thuật,tiếp thị, phân phối, và các yếu tố hỗn hợp khác

Các giả định về môitrường

Tìm hiểu các phản ứng của nhà quản lý về sự thiếu hụt nguyên vậtliệu, thay đổi về công nghệ, xã hội, kinh tế, chính trị, lao động

Các yếu tố về tổ chức Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, tốc độ phát triển, những thế mạnh

và yếu điểm của cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, môi trưòng tổchức

Dự báo và lập dự án Dự báo về sản phẩm và thị trường, thị phần, dự báo ngân sách tài

chính, dự báo và lập kế hoạch sản xuất và nhân sự

và điểm yếu của các công ty.

Các loại thông tin thu thập trong phân tích nội vi

Phân tích ngoại vi

Nhằm tìm kiếm các thông tin về thị trường hiện tại hay thị trườngmà công ty dự kiến sẽ thâm nhập Các phân tích chính cần tiếnhành:

! Các yếu tố môi trường

! Điều kiện thị trường

! Các đối thủ cạnh tranh

Mô hình 5 yếu tố của Micheal E Porter là một công cụ thườngđược sử dụng trong phân tích ngoại vi Phần này đã nói ở chương1

CÁC HOẠT

ĐỘNG HỖ

TRỢ

SẢN XUẤT

TIẾP THỊ BÁN HÀNG

HẬU CẦN BÊN NGOÀI

HẬU CẦN BÊN TRONG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ PROCUREMENT HẠ TẦNG CƠ SỞ CỦA XN

CÁC HOẠT ĐỘNG TRỰC TIẾP

DỊCH VỤ

HÌNH 5.4 MÔ HÌNH VALUE CHAIN GS MICHEAL E PORTER

LỢI NHUẬN

XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Sau khi đã tiến hành nghiên cứu môi trường, công việc tiếp theo

là phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Khi các

phân khúc mục tiêu đã được xác định, công việc kế tiếp là xác

định các khó khăn và trở ngại cần vượt qua khi xâm nhập các

phân khúc này Công ty phải lường trước được các khó khăn cũng

như đánh giá đúng khả năng của mình thì mới có thể ra quyết định

đúng đắn trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu

XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU TIẾP THỊ

Các mục tiêu của tiếp thị cần cụ thể, hiện thực, thống nhất, và đo

lường được Các mục tiêu tiếp thị cần thống nhất và phù hợp với

mục tiêu chung của công ty, cũng như của các bộ phận khác Bên

cạnh đó, các mục tiêu này phải đo lường được, vì nếu không các

nhà quản lý sẽ không thể đánh giá được tính hiệu quả của các

mục tiêu này

PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TỔNG THỂ

Sau khi đã xác định thị trường mục tiêu và các mục tiêu cụ thể cho

BẢNG 4.2 CÁC THÔNG TIN CẦN THU THẬP TRONG NGHIÊN CỨU NGOẠI VI

Các yếu tố

môi trường

Các yếu tố môi trường như khủng hoảng, lạm phát, thất nghiệp, lãi

suất, vốn, các thay đổi về điều kiện xã hội, chính trị, luật pháp, chi phí

và độ sẵn có của nguyên vật liệu, nhân công, năng lượng.

Điều kiện thị

trường

Các nhu cầu của thị trường, qui mô, tốc độ phát triển, vị trí địa lý, tiềm

năng và dự báo thị trường, thị phần, phân khúc thị trường.

Khách hàng

hiện tại và

tiềm năng

Các cá nhân có ảnh hưởng đến qui trình mua, qui trình mua sử dụng,

cách chính sách mua và thủ tục mua, các động cơ thúc đẩy mua.

Các kênh

phân phối

Quan hệ với các kênh phân phối hiện tại, các lựa chọn về kênh, các

động cơ của kênh, các yêu cầu đối với kênh, chi phí của các loại kênh,

phân phối vật lý, các yếu tố pháp lý khi sử dụng kênh.

Các đối thủ

cạnh tranh

Số lượng và vị trí địa lý của các đối thủ cạnh tranh,thị phần của đối

thủ, lợi thế cạnh tranh và các yếu điểm trên các phương diện như sản

phẩM/ dịch vụ, giá, phân phối, doanh thu, quản cáo, khuyến mãi, năng

lực sản xuất, R&D.

từng thị trường này, bước tiếp theo là phát triển các chiến lược đểthực hiện các mục tiêu này.

Chiến lược tiếp thị bao gồm những nguyên tắc rộng mà theo đócác công ty kỳ vọng đạt được những mục tiêu về kinh doanh vàtiếp thị trên thị trường mục tiêu của mình Nó bao gồm các quyếtđịnh cơ bản về chi phí tiếp thị, tiếp thị hỗn hợp, và phân bố cácnỗ lực tiếp thị (marketing allocation)

CÁC PHƯƠNG PHÁP CHIẾN LƯỢC

Có khá nhiều cách tiếp cận đã được sử dụng, phần này giới thiệumột cách làm cơ bản thông qua xem xét hai yếu tố: sản phẩm vàthị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường (Market penetration market).

Các công ty tìm cách tăng doanh số của các sản phẩm hiện có đốivới các khách hàng hiện tại của công ty Có ba cách hực hiện:

! Khuyến khích khách hàng hiện tại mua nhiều hơn

! Cố gắng thu hút các khách hàng của đối thủ cạnh tranh

! Nhắm tới các khách hàng tiềm năng trong thị trường, nhữngngười hiện tại chưa mua hàng

Chiến lược phát triển thị trường (market development strategy).

Các công ty tìm kiếm thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụhiện có của mình

Ví dụ

AT&T, Sharp, Canon chuyển sang cạnh tranh ở thị trường văn phòng tại nhà (home office) vì họ ước đoán có 35-40 triệu gia đình Mỹ có văn phòng tại nhà Thị trường này có sức mua ước 1.5 tỷ USD (1990).

Chiến lược phát triển sản phẩm (Product development strategy)

BẢNG 4.3 MA TRẬN SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG

SẢN PHẨM SẴN CÓ SẢN PHẨM MỚI Thị trường hiện tại Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược đa dạng hóa

Các công ty xem xét việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới

cho các khách hàng hiện tại Chiến lược này có nhiều hình thức:

thêm vào các đặc tính mới, các công dụng mới, sử dụng công

nghệ mới

Chiến lược đa dạng hóa (diversitificaion strategy).

Các công ty tìm cách phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới và

tiếp thị các sản phẩm này trên các thị trường mới Chiến lược này

được áp dụng khi các cơ hội được tìm thấy bên ngoài thị trường

hiện tại của công ty và tồn tại sự tương thích giữa công ty và thị

trường mới

Chiến lược áp dụng cho người dẫn đầu (market leader), kẻ thách

thức (challenger), kẻ theo đuôi (follower), và kẻ nép góc (nicher)

Đây là một trong những cách tiếp cận thường được sử dụng trong

hoạch định tiếp thị Phương pháp này quan tâm đến vị trí trên thị

trường và thị phần của các công ty trên thị trường

Người dẫn đầu - market leader Để giữ vững vị trí của mình

trên thị trường, người dẫn đầu có thể thực hiện 3 phương pháp

Thứ nhất, tìm cách tăng tổng qui mô của thị trường Thứ hai, bảo

vệ thị phần sẵn có của mình Thứ ba, cố gắng tăng thị phần kể cả

khi tổng qui mô thị trường không đổi

! Mở rộng qui mô thị trường Người dẫn đầu thường là người

lợi nhất khi qui mô thị trường tăng Để mở rộng qui mô thị

trường, người dẫn đầu thường dùng 3 cách sau: tìm những

người sử dụng mới (new users), tạo ra cách sử dụng mới

(new uses), và tăng tần suất sử dụng (more usage)

BẢNG 4.4 TỶ LỆ THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRÊN

! Tìm những người sử dụng mới (new users) Mỗi sản phẩm

luôn tồn tại những khách hàng tiềm năng, những người chưabiết hay còn ngần ngại chưa sử dụng vì yếu tố giá hay chấtlượng Ngưòi dẫn đầu thị trường có thể tìm kiếm những kháchhàng mới từ những nguồn này Ví dụ: các công ty bán máy vitính có thể tìm cách lôi kéo các công ty, đơn vị chưa trang bịmáy tính

! Tạo ra cách sử dụng mới (new uses) Thị trường cũng có

thể được mở rộng khi tạo ra cách sử dụng mới cho sản phẩmvà dịch vụ Ví dụ: Sản phẩm nylon của hãng Du Pont được sửdụng vào nhiều mục đích như: ban đầu nó được dùng chế tạodù cho ngành hàng không, sau đó là dùng để làm sợi dệt bíttất cho phụ nữ, rồi dùng dệt áo sơ mi, hiện nay được dùnglàm vỏ xe ô tô

! Tăng tần suất sử dụng (more usage) Cách thứ ba để tăng

qui mô thị trường là thuyết phục khách hàng sử dụng nhiềusản phẩm hơn cho mỗi lần sử dụng Và như vậy thị trường đãđược mở rộng

! Bảo vệ thị phần Trong khi cố gắng mở rộng tổng qui mô thị

trường, người dẫn đầu cần tiếp tục bảo vệ vị trí của mình trênthị trường Luôn luôn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chờ cơhội để đánh bật người dẫn đầu ra khỏi vị trí Cách tốt nhất đểbảo vệ vị trí của mình trên thị trường là phải liên tục cải tiến(continuous improvement) Nguyên lý: tấn công chính là hìnhthức phòng thủ tốt nhất Người dẫn đầu, ngay cả khi khôngtấn công, phải bảo vệ chặt chẽ và không để lộ một sơ hở nào.Người dẫn đầu cần xác định những khu vực nào cần bảo vệchặt chẽ ở bất cứ giá nào, còn những khu vực nào có thể bỏqua dù có rủi ro Người dẫn đầu có thể theo đuổi các chiếnlược như: phòng thủ vị trí, phòng thủ mạng sườn, phòng thủbiến đổi

! Gia tăng thị phần Ngưòi dẫn đầu cũng có thể gia tăng lợi

nhuận của mình thông qua các nỗ lực gia tăng thị phần.Nghiên cứu PIMS (xem phần sau) cho thấy rằng khi thị phầntăng thì lợi nhuận cũng tăng

Kẻ thách thức - Challenger

! Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh: doanh

nghiệp có thể chọn (a) tấn công người dẫn đầu, (b) tấn công

đối thủ ngang mình, (c) tấn công các đối thủ nhỏ hơn như kẻ

theo đuôi hay nép góc

! Mục tiêu và hình thức chiến lược phụ thuộc vào đối thủ cạnh

tranh mà doanh nghiệp lựa chọn

! Có thể áp dụng một trong những hình thức tấn công sau: tấn

công trực diện, tấn công bọc sườn, tấn công bao vây, tấn

công đường vòng, hay tấn công du kích

Kẻ theo đuôi - Follower Các doanh nghiệp loại này có thể: theo

sát nút, theo có khoảng cách, và theo sau có chọn lựa

Kẻ nép góc - Nicher Là doanh nghiệp nhỏ, chọn lựa những góc

nhỏ trên thị trường để cạnh tranh, có nhiều cách thức thực

hiện:Chuyên biệt hóa công dụng, Chuyên biệt hóa theo chiều dọc,

Chuyên biệt hóa theo qui mô khách hàng, Chuyên biệt hóa theo

khách hàng đặc biệt, Chuyên biệt hóa theo vị trí địa lý, Chuyên

biệt hóa theo sản phẩm hoặc họ sản phẩm, chuyên biệt hóa dịch

vụ, chuyên biệt hóa chất lượng/ giá cả Chi tiết về những nhóm

chiến thuật này cần tham khảo các tài liệu chuyên sâu về chiến

lược kinh doanh hay chiến lược tiếp thị

XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH TIẾP THỊ HỖN HỢP (FORMULATING

MARKETING MIX STRATEGIES)

Tiếp thị hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị mà công ty sử

dụng để theo đuổi các mục tiêu của mình trên từng phân khúc

mục tiêu Thông thường khi nói đến tiếp thị hỗn hợp người ta nói

đến 4 thành tố chính: Sản phẩm, Giá, Phân phối, và Chiêu thị

Phần này sẽ nghiên cứu kỹ ở các chương sau

THIẾT KẾ CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG CHIẾN

Sau khi đã thiết kế các chương trình tiếp thị hỗn hợp với từng

thành tố cụ thể cho từng phân khúc thị trường mục tiêu, bây giờ là

công tác thực hiện Các nhà quản lý đối mặt với các câu hỏi như:

Những công việc nào cần thực hiện? Khi nào cần thực hiện? Ngườithực hiện? Chi phí cho công việc là bao nhiêu?

THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG

Ở bước này, các nhà quản lý cần thực hiện các chức năng cơ bảnlà điều phối công việc giữa các thành viên, khuyến khích và thúcđẩy các thành viên thực hiện tốt chức năng của mình Cuối cùng làcác nhà quản lý cần thực hiện tốt chức năng truyền thông, trao đổicác mục tiêu và kế hoạch đến mọi thành viên của tổ chức

Để công việc được thực hiện tốt, cần thực hiện các bước sau:

! Dự kiến thời gian để hoàn tất từng công việc

! Các công việc cần được sắp xếp theo trật tự logic

! Các công việc riêng lẻ cần được kết hợp thành chương trình

! Cần xác định thời gian cụ thể để bắt đầu và kết thúc côngviệc

! Phân công công việc cho từng nhân sự

! Xác định chi phí và ngân sách

! Tiến độ công việc cần được theo dõi chặt chẽ để có nhữngđiều chỉnh cần thiết

Ta có thể áp dụng các công cụ của quản lý dự án như các sơ đồPERT hay CPA để việc quản lý được hiệu quả

XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHUẨN ĐỂ ĐIỀU KIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ

Sau khi các chương trình hành động đã được đưa vào thực hiện,nhà quản lý cần suy nghĩ đến các biện pháp để kiểm tra và đánhgiá độ hiệu quả của các chương trình Vấn đề đặt ra là cần xácđịnh các tiêu chuẩn để đánh giá và kiểm tra việc thực hiện cácchương trình trên từng phân khúc mục tiêu

Các mục tiêu được xác định trong bước 3 của qui trình này thườngđược coi là tiêu chí cơ bản để đánh giá và điều khiển Các nhàquản trị cần đánh giá xem các chương trình của mình có đạt đượcnhững mục tiêu đề ra hay không?

Tuy nhiên, mục tiêu không phải là tiêu chí duy nhất, các công ty

thường sử dụng nhiều loại tiêu chí khác như:

! Kết quả hoạt động trung bình của ngành

! Các chỉ số khác của ngành

! Thời gian thực hiện

THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐIỀU KIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ

Sau khi đã thiết kế các tiêu chuẩn và thủ tục đánh giá, công việc

điều khiển và đánh giá cần được tiến hành Các câu hỏi cần đặt ra

là:

! Ai chịu trách nhiệm cho từng công việc, phân khúc?

! Các hình thức báo cáo, thủ tục nào cần thực hiện và thực hiện

theo qui trình hay chu kỳ nào?

! Độ lệch/ sai số của kết quả so với mục tiêu bao nhiêu là chấp

nhận được?

BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ

Bản kế hoạch tiếp thị là công cụ trung tâm để hướng dẫn và điều

khiển các nỗ lực tiếp thị Là văn bản duy nhất hướng dẫn về mặt

cấu trúc cho qui trình hoạch định tiếp thị

CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ

! Giám đốc tiếp thị là người chịu trách nhiệm chuẩn bị bản kế

hoạch tiếp thị

! Bản kế hoạch tiếp thị được sử dụng như bản hướng dẫn thực

hiện hơn là văn bản bắt buộc phải tuân theo

! Hầu hết các bản kế hoạch tiếp thị được hoạch định cho thời

hạn 1 năm, đôi khi có trường hợp cho hàng quí, hay 3-5 năm

! Dung lượng của một bản kế hoạch tiếp thị từ 30-50 trang

NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ

Bản kế hoạch tiếp thị phải nêu đủ các thành phần của qui trình

hoạch định tiếp thị Trên thực tế có thể có nhiều chi tiết khác

nhau, nhưng nhìn chung một bản kế hoạch tiếp thị thường bao

gồm những phần sau:

! Phân tích hoàn cảnh/ môi trường tiếp thị.

! Các mục tiêu cần đạt

! Các chiến lược để đạt mục tiêu

! Các chương trình cần thực hiện để phục vụ chiến lược

! Điều khiển, đánh giá qui trình để đo lường hiệu quả và thựchiện các điều chỉnh cần thiết

THẾ NÀO LÀ MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ TỐT?

Không có một bản kế hoạch chuẩn mực cho tất cả mọi công ty.Tuy nhiên, những bản kế hoạch tốt thường có đặc tính sau:

! Kế hoạch cụ thể Các chi tiết của bản kế hoạch cần chính xácđể thực hiện và điều khiển

! Bản kế hoạch phải có thể đo lường được Kết quả của bản kếhoạch phải có thể đo lường được, nếu không không thể xácđịnh được tính hiệu quả của kế hoạch

! Thời gian cụ thể

! Cần có độ linh hoạt nhất định để có thể thích ứng với nhữngthay đổi không lường trước được trên thị trường Các bản kếhoạch quá cứng nhắc sẽ không thực tế và vô giá trị nếu cácđiều kiện thay đổi

! Cần phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân Tráchnhiệm và quyền lợi cho từng giai đoạn của kế hoạch cầnđược thông báo rõ ràng đến những người thực hiện

Các nhà quản lý cần tránh lập những bản kế hoạch cụ thể, chungchung, không có thời hạn cụ thể Theo nghiên cứu thì các bản kếhoạch tiếp thị thường thất bại vì những lý do sau:

! Thiếu công tác hoạch định thực sự

! Không có đủ thông tin cần thiết trong phân tích tình huống/môi trường kinh doanh

! Bản kế hoạch được chuẩn bị mà không có sự hỗ trợ củanhững người sẽ thực hiện nó

! Các mục tiêu không thực tế/ hiện thực

! Bản kế hoạch không được trao đổi/ truyền đạt đến các thànhviên trong tổ chức

! Có nhiều tình huống không dự báo trước xảy ra

Vậy, vấn đề quan yếu cần nhắc lại là không chỉ soạn thảo kế

hoạch mà còn cần truyền thông và trao đổi với các thành viên

trong tổ chức

GIỚI THIỆU NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO QUÁ

TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Hoạch định tiếp thị là công việc khó khăn và đầy thách thức Do

vậy để thực hiện tốt công việc này, các nhà quản lý cần biết cách

sử dụng một cách hữu hiệu các công cụ hỗ trợ cho qui trình hoạch

định Những công cụ này tự thân nó không thể thay thế cho qui

trình hoạch định nhưng nó giúp cho việc hoạch định đạt hiệu quả

cao hơn

Phần này sẽ giới thiệu các công cụ phổ biến như: PIMS (Ảnh

hưởng của lợi nhuận lên các chiến lược thị trường), Mạng kế

hoạch hóa kinh doanh chiến lược của General Motor, và Ma trận

tăng trưởng – thị phần của nhóm tư vấn Boston Các công cụ này

về cơ bản được sử dụng trong hoạch định chiến lược, tuy nhiên ở

mức độ nào đó chúng có thể được sử dụng trong hoạch định tiếp

thị giữa các tổ chức

CHƯƠNG TRÌNH PIMS (PROFIT IMPACT OF MARKET STRATE

-GIES: ẢNH HƯỞNG CỦA LỢI NHUẬN LÊN CÁC CHIẾN LƯỢC THỊ

TRƯỜNG)

Chương trình PIMS là chương trình nghiên cứu của nhóm nghiên

cứu Học viện Strategic Planning Institute in Cambridge,

Massachu-setts Dự án này như tên gọi của nó là nhằm nghiên cứu các ảnh

hưởng của lợi nhuận lên các chiến lược thị trường mà các công ty

sử dụng

Chương trình này sử dụng số liệu từ hơn 2000 đơn vị kinh doanh ở

nhiều ngành công nghiệp khác nhau, và có các vị trí thị trường

khác nhau

Một vài kết luận cơ bản của PIMS về chiến lược tiếp thị

! Thị phần Các công ty có thị phần lớn thường có tỷ suất lợi

nhuận cao hơn các đối thủ có thị phần thấp hơn

! Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp Chất lượng

của sản phẩm được định nghĩa là nhận thức của khách hàngvề sản phẩm và dịch vụ của công ty trong bối cảnh tươngquan với các đối thủ cạnh tranh Quan hệ giữa chất lượng vàlợi nhuận là dương, nghĩa là chất lượng tăng thì lợi nhuận tăngvà ngược lại

! Sản phẩm mới Việc giới thiệu các sản phẩm mới có thể

giúp đạt được vị thế cạnh tranh và tỷ suất lợi nhuận cao khicó các điều kiện đúng

! Định giá cho dịch vụ/ sản phẩm Tăng trưởng về thị phần

và ROI (return on investment) phụ thuộc vào chất lượng củasản phẩm và giá tương đối của nó Tuy nhiên chất lượng caosẽ dẫn đến việc tăng thị phần bất kể việc định giá Giá thấpcho phép các sản phẩm chất lượng tạo ra thị phần lớn và tỷ lệROI cao

! Nhận thức về nhãn hiệu (Brand awareness) Thị phần

có liên hệ chặt chẽ với nhận thức của khách hàng về nhãnhiệu và lợi nhuận Gia tăng nhận thức của khách hàng vềnhãn hiệu có thể dẫn đến gia tăng thị phần, và điều này dẫnđến tỷ suất ROI cao

! Chi phí tiếp thị Các công ty có tỷ số chi phí tiếp thị trên

doanh số cao thường không có lớn nhuận cao Chi phí tiếp thịlớn cho các sản phẩm chất lượng thấp thường gây hiệu quảngược lên lợi nhuận

! Nghiên cứu và phát triển Các chuơng trình nghiên cứu và

phát triển chỉ có ảnh hưởng dương khi công ty đã có thị phầntương đối lớn trên thị trường Bên cạnh đó, chi phí cho R&Dcũng sẽ chịu tác động của qui luật năng suất biên giảm dần.Lợi nhuận trên các thị trường yếu sẽ suy giảm rất lớn khi chiphí R&D lớn hơn 3% của doanh số

! Hợp nhất hàng dọc (vertical intgration) Chỉ có hiệu quả

khi thị trường bão hòa và ổn định Khi thị trường còn nhiềubiến động chiến lược này có ảnh hưởng âm đến lợi nhuận

MA TRẬN TĂNG TRƯỞNG THỊ PHẦN CHIẾM GIỬ CỦA NHÓM TƯ VẤN BOSTON (THE BCG GROWTH-SHARE MATRIX)

Ma trận này được phát triển bởi The Boston Consulting Group