OCD-Bai 8-Danh gia va the che hoa-Dr Lan Anh

ODC

ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HÓA

CÁC CAN THIỆP OD

(EVALUATION AND

INSTITUTIONALIZATION)

MBA 2012

Giảng viên: Trương Thị Lan Anh

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC

NỘI DUNG CHÍNH

• Đánh giá các can thiệp phát triển tổ chức

• Kết quả mong đợi ở nhân viên

• Thể chế hóa can thiệp OD

Managing the OD Process

Three basic components of OD programs:

Diagnosis Continuous collection of data

about total system, its subunits, its processes, and its culture

Action All activities and interventions

designed to improve the organization’s functioning Program

management

All activities designed to ensure success of the program

Thực hiện và phản hồi đánh giá

Diagnosis

Design and

Implementation

of Interventions

Alternative

Interventions

Implementation of Intervention

Clarify Intention

Plan for Next Steps

Implementation Feedback

Measures of the Intervention and Immediate

Effects

Evaluation Feedback

Measure of Long-term Effects

(Nguồn: Waddell et al., 2007)

Những vấn đề trong đánh giá

can thiệp OD

• Mục tiêu không rõ ràng

• Lời hứa hão huyền, ảnh hưởng yếu

• Đo lường (measurement): Chính xác? Tin

cậy? Đầy đủ?

• Thiết kế quá trình đánh giá (design)

– Quy trình, thời điểm đánh giá phù hợp

– Người đánh giá (năng lực đánh giá? khách

quan? )

– Yếu tố chính trị trong đánh giá (vì lợi ích nhóm)

Đo lường (Measurement)

• Lựa chọn tiêu chí đánh giá: khớp với mô hình chẩn đoán đã được sử dụng

(subsystems)

– Ví dụ: Đo lường kết quả sau khi tái thiết kế

công việc  Dùng mô hình chẩn đoán công việc (Job Diagnostic Model)

• Trong quá trình (intervention process) và sau quá trình (outcomes)

Đo lường kết quả sau cùng

(Outcomes)

Có 2 loại đo lường kết quả (Waddell et al., 2007):

• Kết quả về mức độ tham gia

(participation-membership): absenteeism, tardiness, turnover,

internal employment stability, strikes, work

stoppages,…

• Kết quả về vận hành công việc (performance on

the job): productivity, production quality,

grievances, accidents, unscheduled machine down time & repair, material & supply overuse, inventory shrinkage

Thiết kế việc đánh giá

• Thiết kế tiêu chí theo 2 loại đánh giá:

– Được xác lập ngay từ lúc hoach định can thiệp

OD để định hướng việc thực hiện

– Để đánh giá ảnh hưởng tổng thể

• Quy trình và nhân sự thực hiện

không được áp dụng can thiệp OD này, so với bản thân nhóm đó lúc trước và sau can thiệp OD, v.v…

• Phản hồi

Organizational Development: How

Effective Is It?

20

30

40

50

Individual outcomes (e.g., job

Organizational outcomes (e.g., profit)

(23.55)

(48.70)

Organizational outcomes more often benefited from

OD interventions than did individual outcomes

(Source:

Porras and

Robertson,

Khung thể chế hóa (Institutionalization)

Các đặc

tính của

tổ chức

Các đặc

tính của

can thiệp

Các quá trình thể chế hóa

Các chỉ số

đo mức độ thể chế hóa

Các đặc tính của tổ chức

những phần còn lại của tổ chức như văn hóa, chiến lược, cấu trúc, …không?

nghệ (stability)?

ước tập thể, những vấn đề đã được cam kết trong hợp đồng lao động…

Các đặc tính của can thiệp

• Độ cụ thể của mục tiêu (goal specificity): SMART

 KPIs

• Độ lập trình (programmability): càng dễ đưa vào quy định càng dễ thể chế hóa

• Cấp độ của đối tượng thay đổi ((level of change target): Cấp tổ chức? Nhóm? Hay cá nhân?

• Sự hỗ trợ nội bộ và bên ngoài (Internal & external support): OD consultancy

• Tài trợ (sponsor): Top management? Middle

managers? …

Các quá trình thể chế hóa

Calibration): theo dõi để điều chỉnh những sai lệch so với kế hoạch  đòi hỏi đo

lường và phản hồi liên tục

Các chỉ số thể hiện mức độ thể

chế hóa

• Kiến thức (Knowledge)

• Thành tích (Performance)

• Sự ưa thích (Preferences): mỗi cá nhân thật sự

chấp nhận tình trạng mới (private acceptance)

• Sự đồng thuận chuẩn tắc (Normative Consensus):

đa phần NV đồng ý với sự phù hợp của thay đổi này  đi vào quy định của tổ chức

• Sự đồng thuận giá trị (Value Consensus): đa phần đồng ý với quan niệm mới  đi vào văn hóa tổ