Tiểu luận Đề tài thay Đổi và phát triển tổ chức

Judge, có thể thấy rằng thay đổi tổ chức là một tiến trình có tính hệ thống, đòi hỏi hiểu biết về tâm lý tổ chức, các rào cản tiềm ẩn, cũng như năng lực lập kế hoạch và triển khai các ch

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

o0o TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI : THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

NHÓM 7 GVHD: TS Nguyễn Phương Lan

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2025

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

NỘI DUNG 5

7.1 Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi 5

7.1.1 Áp lực từ bên ngoài 5

7.1.1.1 Sự đa dạng về lực lượng lao động 5

7.1.1.2 Thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ 5

7.1.1.3 Sự thay đổi của thị trường 5

7.1.1.4 Ảnh hưởng của xã hội và các chính sách 6

7.1.2 Áp lực từ bên trong tổ chức 6

7.1.2.1 Nhu cầu từ người lao động 6

7.1.2.2 Kết quả thực hiện công việc 6

7.2 Quản lý sự thay đổi 6

7.2.1 Quản lý sự thay đổi có kế hoạch 6

7.2.1.1 Khái niệm và mục tiêu 6

7.2.1.2 Các tác nhân thay đổi 7

7.2.2 Phân loại thay đổi trong tổ chức 8

7.2.2.1 Thay đổi theo chiến lược 8

7.2.2.2 Thay đổi theo mức độ 9

7.3 Các mô hình thay đổi 9

7.3.1 Mô hình thay đổi ba bước của Lewin 9

7.3.2 Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter 10

7.3.3 Mô hình nghiên cứu hành động 12

7.4 Các yếu tố cản trở sự thay đổi và biện pháp khắc phục 13

7.4.1 Các yếu tố cản trở sự thay đổi 13

7.4.1.1 Cản trở về phía cá nhân 13

7.4.1.2 Cản trở về mặt tổ chức 14

7.4.2 Các biện pháp khắc phục 15

7.5 Phát triển tổ chức 16

7.5.1 Định nghĩa và mục tiêu của phát triển tổ chức 16

7.5.2 Các phương pháp phát triển tổ chức 17

KẾT LUẬN 18

TÀI LIỆU THAM KHẢO 19

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại toàn cầu hóa và chuyển đổi số, các tổ chức không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt mà còn phải thích nghi liên tục với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài như công nghệ, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, lẫn yếu tố bên trong như văn hóa doanh nghiệp và năng lực nhân sự

Trước thực tế đó, việc quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức đã trở thành một chức năng thiết yếu, giúp tổ chức không chỉ thích nghi mà còn tận dụng thay đổi như một đòn bẩy phát triển

Qua những kiến thức từ giáo trình Organizational Behavior của tác giả

Stephen P.Robbins và Timothy A Judge, có thể thấy rằng thay đổi tổ chức là một tiến trình có tính hệ thống, đòi hỏi hiểu biết về tâm lý tổ chức, các rào cản tiềm ẩn, cũng như năng lực lập kế hoạch và triển khai các chiến lược chuyển đổi phù hợp Các mô hình như Lewin hay Kotter đóng vai trò định hướng, nhưng thành công thực tế còn phụ thuộc vào cách tổ chức thay đổi và phát triển cho phù hợp

Qua bài tiểu luận này, nhóm 7 hi vọng sẽ giúp người đọc nắm được những nội dung cốt lõi của thay đổi và phát triển, có cái nhìn toàn diện và ứng dụng hiệu quả các kiến thức vào môi trường làm việc thực tế và hiểu rõ hơn tầm quan trọng của việc quản trị thay đổi trong tổ chức và rút ra được một số bài học cho bản thân trong học tập và công việc sau này

NỘI DUNG

CHƯƠNG 7 : THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 7.1 Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi

7.1.1 Áp lực từ bên ngoài

7.1.1.1 Sự đa dạng về lực lượng lao động

Trong quá trình thay đổi và phát triển thì lực lượng lao động là một phần không thể thiếu Nhưng lực lượng lao động ngày nay rất đa dạng về văn hóa, khả năng chuyên môn và trình độ, Do vậy, để phát triển một cách có hiệu quả

tổ chức cần phải quản lý sự đa dạng đó một cách chặt chẽ Chẳng hạn như việc dân nhập cư ngày càng tăng dẫn đến sự đa dạng về văn hóa ngày càng lớn

7.1.1.2 Thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng là một trong những yếu tố gây áp lực cho thay đổi và phát triển Gần như các tổ chức ngày nay đều sử dụng công nghệ để nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh, bao gồm cả tự động hóa, quản lý chất lượng và công nghệ thông tin

Ví Dụ: Các trợ lý ảo như Siri, Alexa, hay ChatGPT đã giúp người dùng tương tác với các thiết bị thông minh, thực hiện các tác vụ hằng ngày một cách

tự động, cải thiện sự tiện lợi và hiệu quả.

7.1.1.3 Sự thay đổi của thị trường

Chúng ta đã thấy một loạt các cuộc khủng hoảng tài chính lớn đã làm chao đảo các thị trường toàn cầu và những cú sốc kinh tế mạnh mẽ đã làm mọi thứ trở nên áp lực hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính Cho nên,

sự toàn cầu hóa nền kinh tế yêu cầu các tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh mới

Ví Dụ: Ảnh hưởng bởi suy thoái toàn cầu, tại Hoa Kỳ hàng loạt các công ty nổi tiếng đã cho thôi việc hàng chục nghìn nhân sự và số lượng các vụ phá sản vẫn chưa có dấu hiệu suy giảm.

7.1.1.4 Ảnh hưởng của xã hội và các chính sách

Khuynh hướng xã hội đầu thế kỷ 21 đòi hỏi, yêu cầu các tổ chức phải điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp với sự phát triển toàn cầu

Ví Dụ: Chính sách cấm quảng cáo thuốc lá ảnh hưởng lớn đến các công

ty sản xuất thuốc lá, khiến họ phải thay đổi chiến lược marketing và phương thức kinh doanh để duy trì doanh thu.

7.1.2 Áp lực từ bên trong tổ chức

Những áp lực bên trong tổ chức chủ yếu xuất phát từ chính người lao động

Sự thoả mãn công việc, cam kết với tổ chức, hành vi và kết quả công việc của

họ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, yêu cầu tổ chức phải thay đổi

7.1.2.1 Nhu cầu từ người lao động

Nhu cầu của người lao động là những yêu cầu và mong muốn mà người lao động cần được đáp ứng để duy trì sự hài lòng và động lực làm việc trong tổ chức Những nhu cầu này có thể bao gồm các yếu tố về vật chất, tinh thần, và

sự phát triển cá nhân

7.1.2.2 Kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc của cá nhân, hay tập thể là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Khi kết quả thực hiện không như mong muốn nó sẽ trở thành áp lực khiến chúng ta phải thay đổi

7.2 Quản lý sự thay đổi

7.2.1 Quản lý sự thay đổi có kế hoạch

7.2.1.1 Khái niệm và mục tiêu

Khái niệm

Quản lý sự thay đổi có kế hoạch là một quá trình có hệ thống, được chuẩn bị trước nhằm thay đổi một cách chủ động các yếu tố trong tổ chức : cấu trúc, công nghệ, con người, văn hóa… để đáp ứng mục tiêu chiến lược, giải quyết vấn đề hoặc thích nghi với môi trường mới

Quản lý sự thay đổi giúp cho các doanh nghiệp tiến hành sự thay đổi một cách chủ động, đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết Đây là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại thích nghi với những biến động của môi trường và phát triển đưa doanh nghiệp đến thành công trong thời đại 4.0, từ đó giúp doanh nghiệp vượt qua những biến động và phát triển lên bằng những sức mạnh cạnh tranh của mình

Mục tiêu

Tăng hiệu quả tổ chức

Giải quyết vấn đề hiện tại

Tận dụng cơ hội tương lai

Thay đổi văn hóa, hành vi hoặc cấu trúc tố chức

Giảm thiểu sự chống đối và nâng cao chất lượng

7.2.1.2 Các tác nhân thay đổi

Các tác nhân thay đổi sẽ là người chịu trách nhiệm quản lý các thay đổi Tác nhân thay đổi có thể là cá nhân hoặc nhóm người chịu trách nhiệm khởi xướng, quản lý và hỗ trợ quá trình thay đổi có kế hoạch trong tổ chức Họ là những người hướng dẫn quá trình chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn nhằm đạt được hiệu quả tổ chức tốt hơn Tác nhân thay đổi chia thành hai loại :

Tác nhân nội bộ: là cá nhân hoặc nhóm người bên trong tổ chức, chẳng

hạn như nhà quản lý, trưởng phòng, nhân viên lâu năm Họ có vai trò khởi xướng, thúc đẩy và điều phối quá trình thay đổi trong nội bộ tổ chức

Tác nhân bên ngoài: là cá nhân hoặc tổ chức không thuộc biên chế của

tổ chức, nhưng được thuê hoặc mời vào để giúp thiết kế, hướng dẫn hoặc thực hiện quá trình thay đổi Họ thường là chuyên gia tư vấn, nhà cố vấn, chuyên gia đào tạo, hoặc nhà nghiên cứu độc lập

Tiêu chí Tác nhân nội bộ Tác nhân bên ngoài

Nguồn gốc Thành viên trong tổ chức (nhân

viên, quản lý, trưởng nhóm, v.v.)

Người ngoài tổ chức (chuyên gia tư vấn, cố vấn, chuyên gia

độc lập)

Mức độ hiểu biết

về tổ chức

Hiểu sâu về văn hóa, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức

Hiểu hạn chế về văn hóa tổ chức lúc ban đầu

Tính khách quan

Có thể bị ảnh hưởng bởi chính trị nội bộ, thiên vị, hoặc quan hệ

cá nhân

Tương đối khách quan, trung lập, ít bị chi phối bởi mối quan

hệ nội bộ

Kỹ năng chuyên

môn thay đổi

Có thể hạn chế nếu chưa từng thực hiện thay đổi phức tạp

Thường có kiến thức chuyên sâu, đã triển khai thay đổi ở

nhiều tổ chức

Cam kết lâu dài Gắn bó với tổ chức, có trách

nhiệm với kết quả lâu dài

Có thể rút lui sau khi thay đổi hoàn tất, không tham gia theo

dõi dài hạn

Bảng 1 So sánh tác nhân bên ngoài và tác nhân bên trong

7.2.2 Phân loại thay đổi trong tổ chức

7.2.2.1 Thay đổi theo chiến lược

Thay đổi về công nghệ: là quá trình áp dụng, cập nhật hoặc đổi mới các

công nghệ mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện quy trình sản xuất,

dịch vụ hoặc phát triển sản phẩm mới

Thay đổi về sản phẩm và dịch vụ: là quá trình đổi mới sản phẩm và

dịch vụ Sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm hiện có hoặc tạo ra

dòng sản phẩm mới hoàn toàn chưa có trên thị trường nhằm đáp ứng tốt hơn

nhu cầu thị trường, nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng hoặc tạo lợi thế

cạnh tranh mới

Thay đổi về chiến lược và cơ cấu: liên quan đến lĩnh vực quản lý hành

chính trong doanh nghiệp Những thay đổi này bao gồm thay đổi trong cơ cấu

tổ chức, quản lý chiến lược, các chính sách, hệ thống khen thưởng, quản lý

thông tin và kiểm soát,…

7.2.2.2 Thay đổi theo mức độ

Thay đổi dần dần: Là những thay đổi nhỏ, từng bước, diễn ra một cách

liên tục theo thời gian nhằm cải thiện hoạt động hiện tại mà không làm gián

đoạn đáng kể hệ thống tổ chức

Thay đổi triệt để: Diễn ra khi doanh nghiệp thực hiện những điều chỉnh

cơ bản, mang tính tổng thể, toàn diện làm biến đổi các yếu tố cốt lõi của tổ

chức như chiến lược, cơ cấu, văn hóa, hoặc công nghệ

7.3 Các mô hình thay đổi

7.3.1 Mô hình thay đổi ba bước của Lewin

Kurt Lewin là một nhà tâm lý học người Đức-Mỹ, được mệnh danh là “cha

đẻ của ngành tâm lý xã hội” Ông là người đi tiên phong trong lĩnh vực phát

triển tổ chức, tiêu biểu nhất phải nhắc đến đó là mô hình ba bước

Mô hình ba bước là một trong những mô hình quản lý quá trình thay đổi tổ

chức phổ biến nhất Mô hình này chia quá trình thay đổi thành ba giai đoạn:

phá băng, thay đổi, tái đóng băng

( mo hình )

Bước 1: Rã đông

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển đổi và là một trong những

giai đoạn quan trọng nhất của toàn quá trình Để mô hình này đạt hiệu quả cao

nhất thì ở giai đoạn “ rã đông” tổ chức cần gia tăng nhận thức rằng thay đổi là

Nhân sự tham gia thay đổi

Thực hiện thay đổi

Thay đổi Tái đóng băng

Thay đổi tổ chức

Rã Đông

một sự cần thiết cho tổ chức Mục tiêu chính của bước đầu tiên là tăng áp lực thúc đẩy sự thay đổi, phá vỡ quy trình hiện tại để tạo điều kiện cho sự thay đổi

và giảm bỏ các cản trở

Trong giai đoạn này, việc truyền thông thay đổi có vai trò rất quan trọng Tổ chức cần truyền đạt thông tin về các vấn đề hiện tại và lý do cần thay đổi cho toàn bộ nhân viên, khuyến khích sự tham gia góp ý của mọi người vào kế hoạch thay đổi để tiến trình có thể diễn ra sớm hơn và đạt kết quả tốt nhất

Bước 2: Thay đổi

Ở giai đoạn này, thay đổi cần được diễn ra nhanh chóng để tránh tình trạng nhân viên có xu hướng lặp lại các thói quen cũ và khó có thể thực hiện được các kế hoạch thay đổi đã đặt ra

Tổ chức cần triển khai các quy trình, hệ thống mới và đào tạo, hỗ trợ nhân viên để họ thích nghi với sự thay đổi Đây là khoảng thời gian đầy nỗi lo sợ và không chắc chắn về kết quả khi áp dụng sự đổi mới do đó đây được coi là bước khó khăn nhất

Bước 3: Tái đóng băng

Giai đoạn cuối cùng của mô hình này là tái đóng băng Đây là giai đoạn giúp

ổn định trạng thái mới sau một quá trình thay đổi

Đây là bước đặc biệt quan trọng vì tổ chức phải nỗ lực để đảm bảo sự thay đổi không bị biến mất, thay vào đó nó cần phải được gắn kết vào văn hóa của

tổ chức và được duy trì như là lối suy nghĩ hoặc hành vi Tổ chức thường sử dụng phần thưởng để khen thưởng cho những nỗ lực cá nhân để củng cố trạng thái mới vì tin rằng mọi người có xu hướng lặp lại những hành vi nhận được phản hồi tích cực

7.3.2 Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter

Mô hình 8 bước của John Kotter nhằm cung cấp một lộ trình cụ thể giúp tổ chức quản lý thay đổi một cách có hệ thống, giảm thiểu rào cản và tăng khả năng thành công Mô hình này được xây dựng dựa trên các nghiên cứu thực tiễn về sự thất bại và thành công của các chiến lược thay đổi

Bước 1: Tạo cảm giác cấp bách

Tạo cảm giác cấp bách bằng cách đưa ra lý do thuyết phục về sự cần thiết của thay đổi nhằm thúc đẩy nhận thức rằng “không thay đổi sẽ bị tụt lại”

Quá trình thay đổi nên được bắt đầu bằng việc tạo ra cảm giác cấp bách cho nhân sự tổ chức Để đạt được sự chuyển đổi lâu dài, tất cả những cá nhân có liên quan cần phải cảm thấy sự cấp bách của việc thay đổi và tin rằng sự thay đổi là cần thiết cho sự phát triển của tổ chức

Bước 2: Thành lập liên minh dẫn dắt

Tổ chức cần hình thành một liên minh có đủ sức mạnh để dẫn dắt sự thay đổi

có thể là các lãnh đạo cấp cao, quản lý chủ chốt hoặc người có ảnh hưởng trong

tổ chức Nhóm này có vai trò tạo động lực, đưa ra quyết định và giải quyết phản kháng

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn, chiến lược

Xây dựng một tầm nhìn rõ ràng giúp mọi người có thể hiểu những gì tổ chức đang cố gắng đạt được trong khoảng thời gian đã lên kế hoạch Nó khắc phục tình trạng trì trệ giúp mọi người tiến lên, đồng thời hình dung ra đường lối rõ ràng giúp các nỗ lực được tập trung có tổ chức và hiệu quả Mục đích của bước này là xây dựng tầm nhìn rõ ràng cho những kế hoạch thay đổi của công ty và hoạch định các chiến lược hiệu quả để giúp tổ chức đạt được mục tiêu

Bước 4: Truyền đạt

Mục tiêu của bước này là truyền đạt tầm nhìn và chiến lược, khuyến khích tất cả các cá nhân trong tổ chức chấp nhận và ủng hộ các sáng kiến thay đổi Không chỉ truyền thông bằng lời nói, mà còn thông qua hành động, tài liệu, và các cuộc họp Nếu không truyền đạt hoặc truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình thay đổi bị ảnh hưởng

Bước 5: Loại bỏ các rào cản

Cần loại bỏ những yếu tố gây cản trở sự thay đổi như chính sách cứng nhắc, văn hóa cũ kỹ và luôn tiếp nhận ý tưởng mới, khuyến khích sự sáng tạo, giải quyết vấn đề

Những hành động cụ thể cần được thực hiện ở bước này:

 Hiểu rõ những rào cản bên trong ngăn cản sự thay đổi diễn ra

 Cho phép một số bộ phận có thời gian và kế hoạch riêng để thích nghi

và theo kịp tầm nhìn mới

 Khen thưởng những nhân viên đóng góp tích cực cho sự thay đổi của

tổ chức

 Đào tạo, huấn luyện và cố vấn cho nhân viên để có thể giải quyết các trở ngại

Bước 6 : Tạo ra những thành công ngắn hạn

Lập kế hoạch, tạo ra các mục tiêu ngắn hạn để nhân viên có ý tưởng rõ ràng Khi đáp ứng được các mục tiêu cần phải có khen thưởng các “thắng lợi nhỏ” giúp nhân viên có thêm niềm tin và động lực tham gia vào quá trình thay đổi

Bước 7: Đánh giá lại các thay đổi và điều chỉnh

Đánh giá và điều chỉnh nhằm mục đích duy trì sự thay đổi bằng cách xác định và loại bỏ những thủ tục và sự phụ thuộc không cần thiết, phải liên tục cải tiến đến khi thấy thay đổi thật sự xứng đáng

Bước 8: Gắn sự thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp

Sau khi tạo ra thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần phải làm cho thay đổi trở thành cố định và ngăn không cho mọi việc lại trở lại như cũ Mục tiêu trong bước này là tạo ra văn hóa doanh nghiệp mới bằng cách điều chỉnh các chuẩn mực và giá trị của tổ chức, hệ thống khen thưởng và các yếu tố khác

7.3.3 Mô hình nghiên cứu hành động

Mô hình nghiên cứu hành động là quá trình thay đổi lặp đi lặp lại dựa trên việc thu thập dữ liệu một cách có hệ thống

Mô hình nghiên cứu hành động gồm 5 bước:

Bước 1: Nhận diện vấn đề

Ở bước này tổ chức cần xác định các yếu tố bên ngoài hoặc bên trong thúc đẩy sự thay đổi

Bước 2: Phân tích

Để phân tích một cách chính xác và có hiệu quả chúng ta cần thu thập và xác định rõ ràng vấn đề hoặc cơ hội cần được giải quyết