Phân tích Đánh giá và Đề xuất kiến nghị cải tiến quá trình phát triển tổ chức tại doanh nghiệp a

Cụ thểthì công ty thay đổi văn hoá trong tổ chức, tạo ra giá trị cốt lõi mới để nhân viên nâng cao nhận thức ca việc giảm thải Carbon.Công ty anh có hợp tác với công ty tư vấnBoston Con

Mục tiêu và vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích và đánh giá quá trình phát triển tổ chức liên quan đến thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại một doanh nghiệp thực tế ở Việt Nam Nghiên cứu tập trung vào việc tìm hiểu quy trình OD mà người thực hành đã áp dụng để thay đổi văn hóa tại Công ty A, đồng thời đánh giá hiệu quả của các thực hành OD so với lý thuyết phát triển tổ chức Ngoài ra, nghiên cứu cũng đề xuất cải tiến các can thiệp OD, giúp hiểu rõ hơn vai trò của người thực hành OD trong việc cải thiện văn hóa tổ chức Cuối cùng, nghiên cứu sẽ đưa ra các chiến lược và biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và đảm bảo tính bền vững cho các dự án trong tương lai, từ đó mang lại giá trị thực tế và hướng dẫn cho quá trình thực hành OD.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu lý luận về phát triển tổ chức của Cummings & Worley, kết hợp với phỏng vấn các chuyên gia thực hành OD, sẽ giúp đối chiếu và so sánh giữa lý thuyết và thực tiễn.

Ý nghĩa nghiên cứu

Bài nghiên cứu này chỉ ra sự khác biệt giữa lý luận và thực tiễn trong phát triển tổ chức tại một doanh nghiệp cụ thể Nó cũng giúp người đọc nhận diện những khó khăn có thể xảy ra trong quá trình thực hiện phát triển tổ chức Qua đó, bài viết rút ra bài học kinh nghiệm về việc kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn, phù hợp với bối cảnh cụ thể của tổ chức.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Mô hình nghiên cứu hành động

Mô hình nghiên cứu hành động cổ điển của Kurt Lewin (1930) nhấn mạnh sự thay đổi có kế hoạch như một quá trình tuần hoàn Quy trình này được thực hiện qua chu trình nghiên cứu và hành động, lặp đi lặp lại, và bao gồm 8 bước cụ thể.

Nguồn: tài liệu môn họcHình 1 1Mô hình nghiên cứu hành động

Bước đầu tiên trong quy trình giải quyết vấn đề là nhận dạng vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau Tiếp theo, tổ chức nên tham khảo ý kiến từ các chuyên gia khoa học hành vi bằng cách hợp tác với công ty tư vấn bên ngoài, nhằm xác định rõ mục đích của việc tham khảo Công ty tư vấn sẽ chuẩn bị những câu hỏi phù hợp với tình hình và xu hướng hoạt động hiện tại, đồng thời lắng nghe ý kiến từ các chuyên gia để đưa ra giải pháp hiệu quả.

Bước 3: Thu thập dữ liệu và chẩn đoán sơ bộ là quá trình xác định rõ mục tiêu thu thập dữ liệu và phân công nhiệm vụ cho các thành viên Công ty cần xác định nguồn dữ liệu chính xác và lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp nhất để đạt được hiệu quả cao.

Bước 4: Phản hồi cho khách hàng là quá trình quan trọng để thu thập ý kiến từ các bên liên quan về các vấn đề cụ thể Các nhà nghiên cứu sẽ áp dụng các phương pháp như phỏng vấn, khảo sát và thảo luận nhóm để thu thập phản hồi một cách hiệu quả.

Bước 5: Chẩn đoán chung về vấn đề:Với bước này các chuyên gia OD ca công ty ch quản và chuyên gia OD được thuê ngoài sẽ cùng nhau:

Tiếp cận hệ thống là một phương pháp toàn diện, xem xét cả yếu tố nội tại và ngoại vi của hệ thống Điều này bao gồm bối cảnh văn hóa, nguồn lực hiện có của tổ chức và các phương thức can thiệp mà tổ chức dự định thực hiện.

Chuyên gia OD sẽ tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu để xác định các vấn đề chính, mối quan hệ giữa các vấn đề và nguyên nhân gây ra những vấn đề này.

Chuyên gia OD sẽ tạo ra báo cáo chẩn đoán nhằm tổng hợp kết quả chẩn đoán Báo cáo này sẽ được trình bày cho các bên liên quan để thảo luận và thống nhất các chiến lược công ty.

Bước 6: Lập kế hoạch hành động chung là giai đoạn mà chuyên gia phối hợp cùng công ty để xác định các điều kiện cần thiết trước và trong quá trình can thiệp Đồng thời, họ cũng xây dựng các kế hoạch hành động một cách hệ thống nhằm đảm bảo hiệu quả của quá trình này.

Chuyên gia OD sẽ tiến hành phân tích các lựa chọn khác nhau nhằm giải quyết vấn đề, đánh giá chúng dựa trên các tiêu chí quan trọng như hiệu quả, tính khả thi và chi phí.

 Lựa chọn giải pháp:Chuyên gia OD sẽ lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để giải quyết vấn đề

Lập kế hoạch hành động là bước quan trọng trong quá trình thực hiện giải pháp đã lựa chọn Kế hoạch này cần xác định rõ mục tiêu của từng hoạt động, thời gian thực hiện, người chịu trách nhiệm và tài nguyên cần thiết cho mỗi hoạt động Việc này giúp đảm bảo rằng mọi khía cạnh của kế hoạch được thực hiện một cách hiệu quả và đồng bộ.

Chuyên gia OD sẽ giới thiệu kế hoạch hành động đến các bên liên quan để tiến hành thảo luận và đạt được sự thống nhất.

Bước 7: Thực thi:Với bước này thì cả công ty ch quản và chuyên gia sẽ thực hiện các hoạt động nhằm mục tiêu can thiệp OD:

Chuyên gia OD đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia của các bên liên quan trong quá trình thực hiện kế hoạch hành động Sự tham gia này không chỉ đảm bảo rằng kế hoạch được thực hiện một cách hiệu quả mà còn phù hợp với nhu cầu và mong muốn của các bên liên quan.

Chuyên gia OD sẽ cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và đào tạo cho các bên liên quan, giúp họ thực hiện kế hoạch hành động một cách hiệu quả.

Chuyên gia OD sẽ theo dõi và đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch hành động nhằm đảm bảo rằng kế hoạch đang đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Bước 8: Thu thập dữ liệu sau thực thi, các chuyên gia OD sẽ tiến hành thu thập thông tin về KPI và các hoạt động của nhân viên để đánh giá xem các vấn đề đã được giải quyết theo kế hoạch hành động đã đề ra hay chưa.

1.2 Quy trìnhphát triển tổ chức

Mô hình thay đổi Kotter

Bước 1: Tạo cảm giác cấp bách Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh Xác định cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp

Thảo luận thẳng thắn để mọi người suy nghĩ và trình bày về đòi hỏi thay đổi

Hình 1 3Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter

Bước 2: Tạo nhóm liên minh mạnh

Chỉ rõ người lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo ch chốt

Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả

Rà soát, phát hiện những khâu còn yếu nhằm tăng cường phối hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

Bước 3: Tạo một tầm nhìn

Để thực hiện sự thay đổi hiệu quả, trước tiên cần xác định những giá trị trung tâm Tiếp theo, xây dựng một tầm nhìn rõ ràng và định hướng cho quá trình thay đổi Cuối cùng, thiết kế một chiến lược thực hiện cụ thể nhằm đạt được tầm nhìn đã đề ra.

Bước 4:Truyền đạt tầm nhìn

Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các nhân viên

Các hoạt động ca doanh nghiệp dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước đo hiệu quả và động lực cho doanh nghiệp

Bước 5: Loại bỏ trở ngại

Tháo gỡ những rào cản có thể đối với việc thực hiện ca cánhân, nhân viên hay các đơn vị

Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận ri ro

Bước 6: Tạo chiến thắng ngắn hạn

Để đạt được sự đổi mới và thành công, ngay cả trong ngắn hạn, việc động viên và khen thưởng kịp thời những cá nhân hoặc đơn vị có đóng góp quan trọng là rất cần thiết.

Bước 7: Hợp nhất cải tiến Sau mỗi thành công, phân tích những mặt được và chưa được

Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi

Bước 8: Thể chế hóa phương pháp tiếp cận mới

Kế thừa và phát triển năng lực lãnh đạo doanh nghiệp Chuyên hóa những hành động đúng đắn, phù hợp thành các hành vi, văn hóa ca công ty.

GI I THI  U CH  TH Ê NGHIÊN C  U

Giới thiệu chung

Công ty A Việt Nam là một trong những nhà sản xuất xi măng hàng đầu tại Việt Nam, với quy mô hơn 1000 nhân viên.

Ngành nghề kinh doanh ca công ty A bao gồm:

Xi măng dân dụng – Cho hàng triệu ngôi nhà bền chắc dài lâu

Xi măng công nghiệp – Cho hạ tầng kết nối bền vững

Xi Măng Giả GỗCONWOOD -Đẹp tựa thiên nhiên

Giải pháp xây dựng tiện dụng DRYMIX – Mang đến sự tối ưu trong mọi công trình

 ECOCYCLE – Vì tương lai mai sau

Công ty A cam kết cung cấp vật liệu xây dựng và dịch vụ đạt tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế tại Thái Lan và các khu vực lân cận Với sự kết hợp giữa tính bền vững và đổi mới sáng tạo, A nỗ lực không ngừng để hoàn thiện hoạt động kinh doanh, vượt qua mong đợi của các bên liên quan.

Công ty A cam kết duy trì di sản về lòng trung thành và xây dựng mối quan hệ tin cậy với đối tác, nhân viên và cộng đồng, nhằm đạt được giá trị tốt nhất và tạo dựng tương lai bền vững Định hướng phát triển của công ty bao gồm "Tham vọng Bền vững đến năm 2030" với ba trụ cột chính: Khí hậu và Năng lượng, Nền kinh tế tuần hoàn, và Đa dạng sinh học và Nước Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến Sức khỏe và An toàn Nghề nghiệp, cũng như sự tham gia của Cộng đồng và các bên liên quan, đồng thời tôn trọng nhân quyền.

Hình 2 1Ba trụ cột 2 chủ đề trong định hướng phát triển bền vững tại công ty A

2.2Cơ cấutổ chứ c của công ty

Tại doanh nghiệp A, có năm cấp bậc chia theo vị trí công việc như sau:

Cấp bậc NML (Non Management Level) bao gồm những nhân viên không đảm nhận vai trò quản lý Những vị trí này thường là nhân viên sản xuất, nhân viên bán hàng, và nhân viên vệ sinh, đóng góp quan trọng vào hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Cấp bậc FML (Fund Management Level) bao gồm những nhân viên có chuyên môn cao trong lĩnh vực tài chính, đầu tư và quản lý rủi ro Những người này thường là các kỹ sư, chuyên gia tài chính và chuyên gia đầu tư, đảm bảo hiệu quả trong quản lý quỹ và tối ưu hóa lợi nhuận.

Hình 2 2Sơ đồ tổ chức

Cấp bậc MML (Middle Management Level) bao gồm những nhân viên quản lý tầm trung, có khả năng điều hành một nhóm nhân viên và giám sát công việc trong một bộ phận cụ thể Ví dụ, các vị trí như quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh, quản lý nhân sự và quản lý dự án thuộc về cấp bậc này.

Cấp bậc SML (Senior Management Level) bao gồm những nhân viên quản lý cao cấp, có khả năng điều hành toàn bộ công ty và đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng Các vị trí trong cấp bậc này thường là giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và giám đốc kinh doanh, đóng vai trò then chốt trong việc định hình hướng đi và phát triển của doanh nghiệp.

Cấp bậc TML (Top Management Level) bao gồm những nhân viên quản lý cao nhất trong công ty, như Chủ tịch hoặc Tổng giám đốc Những cá nhân ở cấp bậc này nắm quyền lực tối cao và chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của công ty.

Nhận xét về mô hình cơ cấu tổ chức

Trong mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng, công việc và nhân viên được phân chia dựa trên chuyên môn, tạo ra sự tích hợp theo chiều dọc với trọng tâm là tiêu chuẩn hóa và quy trình hóa công việc Nhân viên báo cáo trực tiếp cho quản lý, và quản lý sẽ báo cáo lên giám đốc, cho thấy hoạt động quản lý có tính chất từ trên xuống với sự phối hợp tập trung giữa các bộ phận Điều này cho phép suy luận về phong cách quản lý của doanh nghiệp.

A mang tính tập quyền, quản lý cấp cao là người ra quyết định chính. Ưu điểm

 Phát triển đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao, thành thạo nhất

 Cách tổ chức logic và dễ hiểu, các nhân viên chỉ cần báo cáo cho người quản lý trực tiếp mà không bị đan xen

 Nhân viên chỉ tập trung vào bộ phận ca mình, ít phối hợp và giao tiếp với các bộ phận khác

 Khó thúc đẩy hoạt động chức năng chéo

 Quy trình làm việc cứng nhắc và khó thay đổi

2.3 Chức năng, nhiệm của các phòng ban

Bảng 2.1Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban/ bộ phận Phòng ban Chức năng, nhiệm vụ củacác phòng ban/ bộ phận

Ra quyết định về mục tiêu, chiến lược kinh doanh ca doanh nghiệp Kiểm tra, giám sát và quản lý hoạt động ca ban quản lý cấp dưới

Giám sát việc tuân th các quy tắc nội bộ và quy định ca pháp luật Dẫn dắt các phòng ban thực hiện kế hoạch theo đúng mục tiêu

Phòng thương mại Tìm kiếm và khai thác các cơ hội kinh doanh

Xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng Quản lý và phát triển mạng lưới đối tác

Phòng tài chính Quản lý ngân sách và dòng tiền

Quản lý ri ro tài chính Quản lý tài sản

Tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự chất lượng cao là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Quản lý đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực Đồng thời, quản lý lương thưởng và phúc lợi cần được thực hiện một cách minh bạch, đảm bảo doanh nghiệp tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật về lao động.

Quản lý mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên và doanh nghiệp Theo dõi biến động nhân sự và lập kế hoạch tuyển dụng cho doanh nghiệp

Dự đoán nhu cầu sản phẩm Lập kế hoạch sản xuất và phân phối sản phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất và vận hành quá trình sản xuất

Quản lý kho hàng Tối ưu hóa chi phí vận chuyển và lưu kho Đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ca khách hàng

Phòng an toàn Đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất

Tổ chức các khóa đào tạo an toàn

Phòng ban Chức năng, nhiệm vụ củacác phòng ban/ bộ phận

Kiểm tra và giám sát an toàn Điều tra tai nạn và tính toán ri ro Phòng sản xuất

Quản lý hoạt động sản xuất Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Quản lý chất lượng

Quản lý vận hành và bảo trì thiết bị

Phòng Ecocycle & phát triển bền vững cam kết tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường, đồng thời phát triển các giải pháp và công nghệ mới nhằm giảm thiểu lượng chất thải và khí thải từ hoạt động sản xuất của công ty.

Tăng cường khả năng tái sử dụng và tái chế các sản phẩm và tài nguyên.

Tổ chức các hoạt động và chương trình xã hội hóa nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng, tập trung vào việc hỗ trợ giáo dục, cải thiện y tế và thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương.

Chức năng, nhiệm ca các phòng ban

3.1 Khái quát vấn đề OD tại công ty A

Công ty A hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xi-măng, một ngành công nghiệp có lượng phát thải carbon lớn Năm 2021, Thủ tướng Chính phủ Việt Nam, ông Phạm Minh Chính, đã cam kết giảm thiểu ô nhiễm môi trường và phát thải carbon trong ngành công nghiệp này.

Việt Nam đặt mục tiêu đạt mức phát thải ròng bằng “0” vào năm 2050, dẫn đến việc Hội đồng Quản trị triển khai chiến lược “Tham vọng Bền vững đến năm 2030” với 5 yếu tố quan trọng: Khí hậu và Năng lượng, Nền kinh tế tuần hoàn, Đa dạng sinh học và Nước, Sức khỏe và An toàn Nghề nghiệp, cùng với Sự tham gia của Cộng đồng & Các bên liên quan Trong lĩnh vực khí hậu và năng lượng, công ty đã thực hiện các biện pháp tiết kiệm năng lượng như hạn chế sử dụng điều hòa vào sáng sớm hoặc đêm, giảm thiểu lãng phí giấy, và trồng cây xanh Để hướng tới nền kinh tế tuần hoàn, công ty cũng triển khai quy trình tận dụng nhiệt lượng dư thừa từ sản xuất xi-măng để xử lý chất thải Đặc biệt, công ty A đã quyết định đóng một phòng ban thường xuyên xảy ra tai nạn để nâng cao tiêu chuẩn về Sức khỏe và An toàn Nghề nghiệp.

Những thay đổi trong công ty nhằm đạt được chiến lược mới có thể gây ra một số vấn đề Nhân viên cần thích nghi với những hành vi mới như chăm sóc cây, thực hiện thêm bước trong sản xuất và sử dụng sản phẩm tái sử dụng, điều này có thể khiến họ cảm thấy khó chịu Một số nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ, dẫn đến sự không hài lòng và khả năng chống đối Nhiều nhân viên vẫn chưa hiểu rõ lý do cần thiết phải thay đổi.

“Như trước đây cũng được mà?”

Để giảm thiểu rủi ro và thúc đẩy sự thay đổi, công ty cần xây dựng bộ giá trị cốt lõi mới cho nhân viên, tập trung vào việc nâng cao nhận thức về biến đổi khí hậu và tầm quan trọng của việc giảm thải carbon Điều này không chỉ giúp tổ chức đạt được sự phát triển bền vững mà còn tăng cường khả năng thích ứng và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó hướng tới các mục tiêu và chiến lược mới Chuyên gia OD nội bộ cần xác định giá trị văn hóa hiện tại và viễn cảnh tương lai của công ty để tìm ra giá trị cốt lõi mới, phù hợp với mục tiêu công ty và mong muốn của nhân viên, nhằm triển khai dự án thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả.

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

Khái quát vấn đề OD tại công ty A

Công ty A hoạt động trong ngành sản xuất xi-măng, một lĩnh vực có lượng phát thải carbon đáng kể Năm 2021, Thủ tướng Chính phủ Việt Nam, ông Phạm Minh Chính, đã cam kết giảm thiểu tác động môi trường từ ngành công nghiệp này.

Việt Nam đặt mục tiêu đạt mức phát thải ròng bằng “0” vào năm 2050, dẫn đến việc Hội đồng Quản trị triển khai chiến lược “Tham vọng Bền vững đến năm 2030” với 5 yếu tố quan trọng: Khí hậu và Năng lượng, Nền kinh tế tuần hoàn, Đa dạng sinh học và Nước, Sức khỏe và An toàn Nghề nghiệp, cùng với sự tham gia của Cộng đồng và các bên liên quan Trong lĩnh vực khí hậu và năng lượng, công ty đã thực hiện các biện pháp tiết kiệm năng lượng như hạn chế sử dụng điều hòa vào sáng sớm và đêm, giảm thiểu lãng phí giấy, hạn chế sản phẩm sử dụng một lần, và trồng cây xanh Để thúc đẩy nền kinh tế tuần hoàn, công ty cũng triển khai quy trình mới nhằm tận dụng nhiệt lượng dư thừa từ sản xuất xi-măng để xử lý chất thải Đồng thời, công ty A đã đóng một phòng ban có tần suất tai nạn cao để đảm bảo an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

Những thay đổi này nhằm thực hiện chiến lược mới của công ty, nhưng cũng đặt ra thách thức cho nhân viên khi họ cần thích nghi với hành vi mới như chăm sóc cây, thực hiện thêm bước trong sản xuất và sử dụng sản phẩm tái sử dụng Việc luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ một số nhân viên cũng có thể gây ra sự khó chịu và chống đối, vì họ chưa hiểu rõ lý do cho sự thay đổi này.

“Như trước đây cũng được mà?”

Để hạn chế rủi ro và thúc đẩy sự thay đổi, công ty cần xây dựng bộ giá trị cốt lõi mới cho nhân viên, tập trung vào nâng cao nhận thức về biến đổi khí hậu, giảm thiểu khí thải carbon và phát triển bền vững Điều này sẽ giúp tăng khả năng thích ứng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc để đạt được các mục tiêu và chiến lược mới Chuyên gia OD nội bộ cần phân tích giá trị văn hóa hiện tại và tầm nhìn tương lai của công ty để xác định giá trị cốt lõi mới, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp và nguyện vọng của nhân viên, từ đó triển khai dự án thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả.

Nhiệm vụ OD: Thay đổi văn hóa doanh nghiệp để đạt mục tiêu chiến lược “Tham vọng Bền vững đến năm 2030”.

Quá trình thực hiện OD tại công ty A

3.2.1Nhận dạng vấn đề Ở giai đoạn này, nhóm thực hiện OD nội bộ được nhận nhiệm vụ cần xác định giá trị cốt lõi (core values) mới cho nhân viên khi có sự thay đổi chiến lược, mục tiêu về phát triển bền vững từ giám đốc nhân sự Nhóm OD sẽ xem xét sơ lược hồ sơ nội bộ ca công ty về các khảo sát văn hóa hàng năm ca công ty hay còn được gọi là Employee engagement survey vàcác hướng dẫn về tầm nhìn, chiến lược mới để trả lời các câu hỏi như:

 Công ty A đặt ra tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu mới là gì?

 Văn hóa hiện tại ca tổ chức là gì?

 Sự khác biệt giữa hồ sơ văn hóa hiện tại và hồ sơ văn hóa mong muốn?

Nhóm OD nội bộ đã tham khảo ý kiến từ CEO và các giám đốc phòng ban để xác định DNA của công ty, tức là giá trị cốt lõi ở nhân viên, thông qua các cuộc họp toàn công ty Dựa trên những thông tin này, nhóm OD sẽ đề xuất các dự án tập trung vào những mục tiêu quan trọng trong thời gian tới, bao gồm kết quả kỳ vọng, thời gian thực hiện và nguồn lực cần thiết cho từng dự án.

NhómOD tiến hành chẩn đoán để xác định nguyên nhân cốt lõi của những văn hóa không mong muốn trong tổ chức, đồng thời xem xét mối quan hệ tương quan nhằm xây dựng văn hóa mới Các chuyên gia phân tích nhiều yếu tố để xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, chịu tác động từ môi trường ngành xi măng và chính sách của nhà nước, nhằm hiểu rõ xu hướng hiện tại và cách các doanh nghiệp đối thủ phát triển Bên cạnh đó, nhóm cũng đánh giá các yếu tố liên quan đến chiến lược net zero mà tổ chức dự kiến thực hiện trong tương lai gần.

Chuyên gia OD xác định rằng văn hoá tổ chức được hình thành từ nhiều yếu tố như giá trị tầm nhìn, phong cách lãnh đạo, chính sách và môi trường làm việc Sau khi đề xuất chiến lược net zero, họ đo lường các thay đổi liên quan đến những khía cạnh này để nhận diện các vấn đề mới phát sinh Từ đó, chuyên gia đưa ra các văn hoá phù hợp nhằm giải quyết những vấn đề đó Họ cũng xem xét sự cần thiết và tầm quan trọng của các văn hoá trước đây, đồng thời xác định những văn hoá mới cần thiết cho các chiến lược và mục tiêu mới của công ty, dựa trên tài liệu lịch sử và mong muốn của ban lãnh đạo để đưa ra các chuẩn đoán chính xác.

● Từ chiến lược, đâu sẽ là những văn hoá cốt lõi cần có để đạt được mục tiêu ca tổ chức?

● Những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng đến quá trình hình thành văn hóa?

● Làm sao để xác định được thứ tự các văn hoá cốt lõi vừa phù hợp với phong cách lãnh đạo ca tổ chức vừa phù hợp với chiến lược?

● Văn hoá nào cần được loại bỏ, cái nào cần được giữ lại và phát triển mạnh mẽ hơn?

Những văn hoá cũ thường được thể hiện qua hành vi của người lao động Sau khi xác định các vấn đề liên quan, chuyên gia OD sẽ tiếp tục bước tiếp theo trong quy trình phát triển tổ chức nhằm tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi này và xác định nguyên nhân gốc rễ để giải quyết vấn đề.

3.2.3Thu thập và phân tích dữ liệu

Phòng nhân sự tại công ty A bao gồm ba bộ phận chính: Trung tâm Xuất sắc (Center of Excellence) với mục tiêu cung cấp giải pháp và tầm nhìn chiến lược cho hệ thống nhân sự, nhóm chuyên gia OD sẽ quản lý sự thay đổi; Trung tâm Dịch vụ Chia sẻ (Shared Service Center) thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, tính lương, thưởng và phúc lợi, với từng nghiệp vụ nhân sự gắn liền với các phòng ban khác nhau; và Bộ phận Nhân sự Gắn kết (Embedded HR) hay còn gọi là Đối tác Kinh doanh Nhân sự (HRBP), có nhiệm vụ kết nối các phòng ban để phát triển chương trình nhân sự hỗ trợ hoạt động kinh doanh, đảm bảo nhân viên có thể trực tiếp liên hệ với HRBP thay vì phải xác định bộ phận nào để giải quyết vấn đề.

Các chuyên gia OD đóng vai trò điều phối viên trong việc lập kế hoạch thu thập dữ liệu, không trực tiếp thực hiện mà để HRBP của từng phòng làm việc với các bộ phận đối tác HRBP bắt đầu quá trình bằng cách gặp giám đốc phòng để đảm bảo sự tham gia sớm của các nhà quản lý Sau đó, họ làm việc với nhân viên trong phòng và tiến hành phỏng vấn cá nhân (1:1) với những nhân viên tiềm năng, hay còn gọi là “HiPo” (High-Potential Employee), nhằm thu thập thông tin chi tiết và khám phá những “bí mật” hay “góc khuất” trong phòng ban.

HRBP sẽ tổ chức một cuộc phỏng vấn nhóm nhằm tạo cơ hội tương tác giữa nhân viên và quản lý, từ đó cung cấp thêm thông tin quý giá cho quá trình làm việc.

Dữ liệu được thu thập từ ba nguồn chính: phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm và khảo sát toàn công ty Ngoài ra, nghiên cứu kín được thực hiện thông qua phân tích tài liệu như báo cáo tài chính và hồ sơ nhân sự Chuyên gia OD tiến hành phân tích cả dữ liệu định tính và định lượng để đưa ra những kết luận chính xác.

Sau khi phân tích dữ liệu, chuyên gia OD sẽ tổ chức cuộc họp với sự tham gia của CEO và giám đốc các phòng ban để phản hồi cho các bên liên quan Tại cuộc họp, chuyên gia OD sẽ trình bày rõ ràng và minh bạch các vấn đề cùng với các bằng chứng liên quan Các giám đốc phòng ban có trách nhiệm xác thực tính chính xác của thông tin, vì họ là những người nắm rõ tình hình nội bộ nhất trong phòng ban của mình.

Khi không đạt được sự đồng thuận về các vấn đề, chuyên gia OD sẽ tiến hành thu thập thêm thông tin và xác minh tính chính xác của dữ liệu cần thiết để thực hiện chẩn đoán lại và trình bày lại một cách rõ ràng.

3.2.5Thiết kế các biện pháp can thiệp Để thiết kế ra được biện pháp can thiệp hiệu quả, chuyên gia OD tiến hành xem xét rằng can thiệp có phù hợp với nhu cầu ca công ty hay không Tiếp theo, chuyên gia OD tiến hành đặt tên các giá trị mới và thiết kế ra bộ hướng dẫn để hiện thực hóa các giá trị văn hóa đó Cụ thể, trong bộ hướng dẫn nêu ra một số nội dung như sau:

● Mô tả các giá trị văn hóa mới nghĩa là gì?

● Chúng ảnh hưởng gì đến nhân viên?

● Chúng có lợi gì cho việc đạt được mục tiêu?

● Một số lưu ý để tránh hiểu nhầm các giá trị văn hóa đó

Để tăng cường các giá trị văn hóa cốt lõi, cần thực hiện những hoạt động cụ thể nhằm phát huy và bảo tồn những giá trị này, đồng thời giảm thiểu những giá trị văn hóa cũ không còn phù hợp với thời đại Việc này không chỉ giúp nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hóa mà còn tạo ra một môi trường văn hóa tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển bền vững.

Chuyên gia OD thiết kế can thiệp quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các biện pháp như thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất và hệ thống khen thưởng, đồng thời hỗ trợ nhân viên về sức khỏe và căng thẳng Sau khi CEO phê duyệt hướng dẫn và biện pháp can thiệp, kế hoạch được triển khai và thực hiện tại các phòng ban khác.

3.2.6Thực thi Để thông báo cho nhân viên về các thay đổi sắp tới, công ty gửi email để thông báo cho họ và các phòng ban tổ chức họp nội bộ, trong đó có giám đốc, HRBP ca phòng ban đó và các nhân viên, để phổ biến khái quát về văn hóa mới Cụ thể, HRBP nêu ra hạn chế ca văn hóa hiện tại không còn phù hợp như thế nào để khiến cho mọi người cảm thấy cần thiết phải thay đổi, đồng thời giải thích cho họ về lý do tại sao công ty phải thay đổi văn hóa, nếu thay đổi văn hóa thì họ sẽ có lợi ích gì, những cơ hội nào sẽ đến với công ty khi thực hiện thay đổi sớm như vậy để thích nghi trước với các chính sách liên quan tới net zero Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về chiến lược thay đổi văn hóa trong công ty

Công ty ch trương rằng các giám đốc, trưởng phòng ban đòng vai trò là người dẫn đường.

Đánh giá quá trình thực hiện OD tại công ty A so với lý thuyết

3.3.1Giai đoạn bắt đầu và hợp tác

So sánh với lý thuyết, chuyên gia OD đã làm rõ vấn đề của tổ chức bằng cách kiểm tra hồ sơ công ty Tuy nhiên, nhóm tác giả nhận thấy rằng nhóm OD chưa phỏng vấn các thành viên chủ chốt mà chỉ tổ chức cuộc họp thảo luận với CEO và các giám đốc phòng ban Họ cho rằng CEO và giám đốc phòng nhân sự là những thành viên chủ chốt Việc không phỏng vấn riêng các thành viên này có thể dẫn đến đùn đẩy trách nhiệm và bảo vệ lợi ích cá nhân, khiến nhóm OD có thể đánh giá sai vấn đề, tầm nhìn, và chiến lược mới của công ty, gây lãng phí thời gian cho các cuộc họp nhóm.

Tại công ty A, việc xác định thành phần tham gia trong thực hành OD dường như đã được ngầm hiểu bởi các chuyên gia nội bộ, mà không cần công khai Các chuyên gia này đã trải qua quá trình kiểm tra năng lực và kinh nghiệm trong tuyển dụng, giúp tiết kiệm thời gian cho dự án thay đổi văn hóa nhờ vào sự hiểu biết về phong cách lãnh đạo và cấu trúc tổ chức Tuy nhiên, việc bỏ qua quy trình xác định và lựa chọn người thực hành OD cũng mang đến thách thức, khi một số chuyên gia chưa có kinh nghiệm có thể dẫn đến thiếu sót trong chẩn đoán và can thiệp, làm giảm hiệu quả của dự án.

3.3.2Chẩn đoán sơ bộ Ở bước này, chuyên gia OD đã đi xác định các yếu tố môi trường trong và ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Điều này cho thấy chuyên gia có sự cân nhắc những yếu tố khách quan và tuân th các chính sách chung ca môi trường bên ngoài Tuy đây không phải là yếu tố cốt lõi nhưng là yếu tố cần thiết để giúp cho chuyên gia cập nhật được thông tin thị trường, xu hướng về lối nhận thức ca người lao động, xu hướng phong cách làm việc ca họ hiện nay

Chuyên gia đã quan sát và xác định các vấn đề mới phát sinh, đồng thời đề xuất văn hóa phù hợp để giải quyết những vấn đề này sau khi áp dụng chiến lược netzero trong tổ chức Hoạt động này rất quan trọng, giúp chuyên gia nhận diện các biểu hiện và hành vi của người lao động trong hoàn cảnh cụ thể Việc xác định rõ ràng vấn đề là điều kiện tiên quyết để giải quyết hiệu quả và đúng cách.

Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng chuyên gia chưa xác định rõ ràng các thay đổi trong cấu trúc tổ chức, công nghệ và quy trình quản lý, trong khi văn hóa tổ chức được hình thành từ hành vi của người lao động trong môi trường làm việc Văn hóa, dù vô hình, lại lan tỏa toàn bộ quy mô công ty, vì vậy việc xem xét đầy đủ các yếu tố cấu thành tổ chức là rất quan trọng để hiểu tác động của chúng đến văn hóa Theo sơ đồ tổ chức, phòng nhân sự ở cấp FML không hoạt động độc lập và chịu sự quản lý trực tiếp từ giám đốc phòng, do đó họ không có địa vị cao trong tổ chức Tuy nhiên, trong giai đoạn chẩn đoán, việc thu thập thông tin nhạy cảm và xử lý chính trị tổ chức là cần thiết, cho thấy chuyên gia OD có thể bị ảnh hưởng bởi các giám đốc phòng ban trong quá trình này.

3.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

Theo lý thuyết, chuyên gia OD thường chịu trách nhiệm thu thập thông tin, nhưng tại công ty A, giai đoạn này được thực hiện bởi HRBP Trong mô hình HRBP, HRBP trực tiếp thu thập thông tin và các giám đốc phòng ban cũng được giao thêm nhiệm vụ phát triển tổ chức Việc tích hợp này giúp nâng cao hiệu quả trong quá trình thu thập thông tin.

HRBP của từng phòng ban là những người hiểu rõ nhất về đặc thù và nhu cầu của phòng mình, đồng thời là “chiến sĩ” hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự Mối quan hệ cởi mở giữa HRBP và nhân viên giúp thu thập thông tin dễ dàng hơn, tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái chia sẻ ý kiến và góc nhìn của họ về tổ chức Điều này khác biệt hoàn toàn so với chuyên gia OD, người thường bị xem như một “tinh thể lạ” xâm nhập, gây ra cảm giác đề phòng và hạn chế trong việc chia sẻ thông tin.

Việc tích hợp OD vào công việc của các MML giúp khắc phục tình trạng giám đốc thờ ơ với sự phát triển tổ chức Trước đây, khi chưa có sự tích hợp này, việc phát triển tổ chức không được đặt lên hàng đầu.

Quá trình thu thập thông tin trong OD gặp nhiều khó khăn khi các MML không thể tham gia phỏng vấn do bận rộn với công việc của họ Sự thiếu tích cực của MML trong OD khiến nhân viên cấp dưới coi đây là công việc không quan trọng, dẫn đến việc trả lời qua loa và thông tin thu thập không đầy đủ, ảnh hưởng đến độ chính xác của chẩn đoán Hơn nữa, người thực hành OD thường phải tìm kiếm MML để giải quyết công việc của mình, tạo cảm giác chức năng thấp kém hơn so với các phòng ban khác, gây ra tâm lý chán nản.

Tuy nhiên, HRBP thu thập thông tin cũng có điểm hạn chế như sau:

HRBP có thể không đánh giá khách quan khi họ gần gũi với phòng ban mình phụ trách Sự tin tưởng thái quá có thể dẫn đến việc bỏ qua các nghiệp vụ kiểm tra cơ bản Hơn nữa, việc làm việc lâu dài với đồng nghiệp có thể tạo ra cảm xúc thiên vị, ảnh hưởng đến mối quan hệ và khả năng thu thập thông tin chính xác.

HRBP đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin, nhưng họ có thể thiếu năng lực và kỹ năng cần thiết cho sự phát triển Điều này bao gồm việc đặt câu hỏi phỏng vấn không có cấu trúc, đánh giá một cách khách quan và thiếu kiến thức về các kỹ thuật khoa học hành vi.

Sau khi phân tích dữ liệu, chuyên gia OD sẽ tổ chức cuộc họp với CEO và giám đốc các phòng ban để phản hồi các bên liên quan Cuộc họp này nhằm kiểm tra tính chính xác của thông tin và trình bày kết quả chẩn đoán cho ban lãnh đạo Việc này rất quan trọng vì có thể có những thông tin mật mà chuyên gia không được cung cấp đầy đủ, do đó, việc trình bày kết quả sẽ giúp hạn chế sai sót do thiếu thông tin quan trọng.

Mặc dù thông tin được cung cấp bởi HRBP, nhưng nhóm nhận thấy rằng các chuyên gia không phản hồi Mối quan hệ thân thiết giữa HRBP và nhân viên cấp dưới có thể dẫn đến việc thông tin không chính xác, ảnh hưởng đến chất lượng dữ liệu Trong tổ chức lớn, việc xác định độ chính xác của thông tin từ nhân viên cấp dưới là rất khó khăn Do đó, việc phản hồi thông tin trực tiếp với họ trở nên cần thiết để giảm thiểu rủi ro.

3.3.5 Thiết kế các biện pháp can thiệp

Công ty A đã tiến hành xem xét nhu cầu trước khi thiết kế các biện pháp can thiệp, tương tự như phương pháp của Cummings và Worley Việc này giúp đảm bảo rằng các giải pháp đề xuất phù hợp với mục tiêu và văn hóa riêng của công ty A Những biện pháp can thiệp được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế sẽ giải quyết vấn đề thay đổi văn hóa và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Bộ hướng dẫn do chuyên gia OD thiết kế đóng vai trò then chốt trong việc thay đổi văn hóa tại công ty A, cung cấp thông tin rõ ràng về các giá trị văn hóa mới, giúp nhân viên hiểu mục tiêu và kỳ vọng của công ty Nó tạo sự đồng thuận giữa các bên liên quan về cách thực hiện các giá trị mới, đảm bảo mọi người đều nắm rõ nhiệm vụ của mình Hơn nữa, bộ hướng dẫn còn hỗ trợ chuyên gia OD trong việc đánh giá tiến độ thay đổi văn hóa và thực hiện các điều chỉnh cần thiết Tóm lại, bộ hướng dẫn là công cụ quan trọng cho việc thay đổi văn hóa, giúp công ty A đạt được mục tiêu và xây dựng môi trường làm việc tích cực, hiệu quả cho tất cả nhân viên.

Đánh giá loại thay đổi

Trong quá trình thay đổi chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần thực hiện nhiều thay đổi về cấu trúc tổ chức, công nghệ và quy trình quản lý, đồng thời ảnh hưởng đến văn hoá công ty Để đảm bảo thành công, chuyên gia phát triển tổ chức (OD) đánh giá sự sẵn sàng và phù hợp của nhân viên với văn hoá hiện tại Dựa trên phân tích vấn đề trong tổ chức, OD đề xuất các biện pháp can thiệp văn hoá Thích ứng với văn hoá mới tạo ra môi trường làm việc tích cực, tăng cường sự hài lòng và động lực của nhân viên, góp phần vào thành công của quá trình thay đổi và sự phát triển bền vững của công ty.

Sau khi thực hiện quy trình OD, chuyên gia đã điều chỉnh mức độ quan trọng của các giá trị văn hóa hiện có và tạo ra những giá trị văn hóa mới Điều này giúp người lao động thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc, từ đó đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Nhóm nghiên cứu đã xác định rằng sự can thiệp của chuyên gia là một quá trình tiến hoá, diễn ra một cách chuyển đổi và linh hoạt Quá trình này không chỉ diễn ra với tốc độ tăng dần mà còn được thực hiện để đáp ứng hiệu quả với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức.

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ Để khắc phục những hạn chế ca quá trình OD ca công ty A, nhóm có những đề xuất và kiến nghị sau nhằm góp phần vào việc tăng hiệu quả ca quá trình OD

- Xác định đúng đối tượng và thông tin trong phỏng vấn

Để tránh những hậu quả từ việc hiểu sai về tầm nhìn, chiến lược và quy trình OD, nhóm OD cần phỏng vấn các thành viên chủ chốt, đặc biệt là CEO và CHRO, nhằm nắm rõ tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu mới của công ty Việc phỏng vấn riêng với các lãnh đạo này sẽ cung cấp thông tin chính xác, giúp nhóm OD phát triển các biện pháp phù hợp với nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp Sử dụng phương pháp phỏng vấn cấu trúc sẽ đảm bảo rằng tất cả các câu hỏi quan trọng được đặt ra và thông tin thu thập được một cách có tổ chức và logic Hơn nữa, sự hỗ trợ và hợp tác của các thành viên chủ chốt là cần thiết để cung cấp thông tin chính xác nhất, tránh việc phải phân tích và phỏng vấn nhiều lần.

- Xác định thời điểm tham gia và đảm bảo năng lực của HRBP

Sự tham gia của HRBP trong giai đoạn khởi đầu hợp tác là yếu tố quan trọng giúp đảm bảo thành công của quá trình này Họ có cái nhìn tổng quan về tình hình nhân sự, bao gồm hiệu suất làm việc, mức độ hài lòng, cũng như các vấn đề cá nhân và nhóm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc Thông tin từ HRBP ở giai đoạn này rất hữu ích trong việc xác định các biện pháp phát triển tổ chức (OD) phù hợp với nhu cầu của tổ chức, đồng thời tránh được những tác động tiêu cực và sự không hợp tác từ phía nhân viên.

Để đảm bảo quá trình xác định giá trị cốt lõi và thu thập thông tin diễn ra chuyên nghiệp và hiệu quả, HRBP cần trang bị kiến thức và kỹ năng phù hợp Việc nâng cao kiến thức về khoa học hành vi thông qua các khóa học và tài liệu sẽ giúp HRBP hiểu rõ hơn về phân tích dữ liệu, đánh giá hành vi, cũng như tác động của yếu tố tâm lý và xã hội đối với nhân viên Đồng thời, đào tạo về kỹ năng giao tiếp, hợp tác, phỏng vấn có cấu trúc và kỹ năng đặt câu hỏi hiệu quả sẽ giúp HRBP thực hiện phỏng vấn một cách chính xác và khách quan hơn.

- Xem xét sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ, cấu trúc

Trong quá trình thiết kế biện pháp can thiệp văn hóa công ty, việc thay đổi công nghệ, cấu trúc và hệ thống nhân sự là yếu tố then chốt để tạo ra môi trường phù hợp với văn hóa mới mà công ty hướng tới Đặc biệt, công ty A, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xi măng với chiến lược Net Zero, cần chú trọng đến các yếu tố này, vì nếu bỏ qua, các biện pháp can thiệp sẽ không đạt hiệu quả cao.

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu carbon trong quá trình vận hành của công ty Việc áp dụng công nghệ mới không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn nâng cao tinh thần và mức độ hài lòng của nhân viên Qua đó, công ty có thể áp dụng mô hình Kotter để thực hiện các bước thay đổi, nhằm hạn chế rủi ro và tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

Việc thay đổi văn hóa tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân sự, do đó, cần xem xét cấu trúc và hệ thống nhân sự để thiết kế biện pháp can thiệp phù hợp Để khắc phục hạn chế này, cần thực hiện đánh giá tổng thể về tình hình tổ chức, văn hóa hiện tại và mục tiêu tương lai Phân tích cấu trúc tổ chức, hệ thống nhân sự, quy trình làm việc và văn hóa tổ chức là rất quan trọng Đồng thời, chuyên gia OD và HRBP cần tăng cường trao đổi để đưa ra các biện pháp can thiệp hiệu quả nhất cho công ty.

- Loại bỏ rào cản có trong tổ chức

Khi tiến hành thay đổi, thường gặp phải những trở ngại từ những người kháng cự hoặc cản trở kế hoạch Do đó, việc loại bỏ các tác nhân gây khó khăn này là cần thiết để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.

Để đạt được hiệu quả mong muốn trong tổ chức, doanh nghiệp hay quốc gia, cần vô hiệu hóa những người chỉ "bàn lùi" bằng cách giao việc khác hoặc chuyển phòng ban Việc đối thoại thường xuyên với nhân viên giúp phát hiện và khoanh vùng những người đồng thuận và kháng cự với thay đổi Để khuyến khích sự đồng thuận với tầm nhìn mới, hãy khích lệ những người hỗ trợ thực thi thay đổi và giúp thành viên kháng cự hiểu rõ sự cần thiết của thay đổi, đồng thời lắng nghe để kịp thời nhận biết và giải quyết khó khăn.

Rào cản trong quá trình thay đổi thường xuất phát từ quy trình và cấu trúc kém hiệu quả, như quy trình rườm rà và không thống nhất Để thúc đẩy sự đổi mới, cần tối giản hóa quy trình, loại bỏ các bước không cần thiết và điều chỉnh cấu trúc tổ chức nhằm tạo ra môi trường linh hoạt hơn, khuyến khích sự tương tác giữa các bộ phận.

Đôi khi, một dự án thất bại do chiến thắng đạt được quá sớm, khiến nhân viên thiếu động lực để tiếp tục phấn đấu cho sự thay đổi lâu dài Mục tiêu là yếu tố then chốt thúc đẩy hiệu suất làm việc, nhưng khi mục tiêu được hoàn thành quá nhanh, năng suất lao động có thể giảm và tỷ lệ nghỉ việc tăng cao Hệ quả là công ty có thể phải dừng lại các hoạt động hoặc dự án hiện tại, dẫn đến lãng phí nguồn lực, gia tăng chi phí và giảm khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.

Công ty cần đặt ra nhiều mục tiêu chia thành các giai đoạn thực hiện cụ thể Sau mỗi thành công, việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu là rất quan trọng Từ đó, công ty có thể đưa ra các cải tiến để khắc phục những nhược điểm và xem xét việc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với tình hình hiện tại Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho những chiến thắng tiếp theo, giúp quá trình đạt được mục tiêu trở nên dễ dàng hơn.

- Cải thiện và tạo cơ hội cho chuyên gia OD thể hiện năng lực