Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần viễn thông tin học bưu Điện ct in giai Đoạn 2010 2015

Để nhận ra điều đó và đạt được kết quả như mong muốn không gi khác hơn là phải xây đựng cho CT-IN một chiến lược kinh doanh thật ding dan va phù hợp trong giai đoạn trước mắt, giai đoạ

_ BỘGIÁO DỤC ĐÀO TẠO | TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

DO PHƯƠNG HOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CO PHAN VIEN THONG TIN HQC BUU DIEN

CT-IN GIAI DOAN 2010 - 2015

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

LUAN VAN THAC SY KHOA HOC

QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Văn Nghiễn

HA NOI - 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là sản phẩm do tôi nghiên cứu từ những nguồn tài liêu và liên hệ thực tế viết ra Tôi không sao chép từ bắt cứ luận văn hay đề tài nào trước đó

Tôi xin chịu trách nhiệm về những nội dung trình bày trong luận vẫn này:

Học viên

Đỗ Phương Hoa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu, học tập, hoàn thiện luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, ủng hộ và giúp đỡ nhiệt tình của thây giáo TS Nguyễn Van Nghiễn, Ban giảm hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban chủ nhiệm và tập

thể cản bộ khoa Kinh tế và Quản lý Trường đại học Bách khoa Hà Nội Viện đào

tạo sau Đại học, Ban Giám đốc và tập thể các cán bộ công nhân viên Công ty Cô

phan Uiễn thông tin học Bưu điên và các bạn học viên lớp eao học Quản trị Kinh

doanh khỏa 2008-2010

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn thay giáo TS Nguyễn Lăn Nghién, Ban

giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban chủ nhiệm và tập thể cán bộ khoa Kinh tễ và Quản lý Trường đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo sau Đại

học, Ban Giảm đốc và tập thê các cán bộ công nhân viên Công ty Cô phần Vién

thông tim học Bưu điện và các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh khóa

MỤC LỤC

PHAN MO DAU

Chuong I CO SO LY THUYET VE CHIEN LUGOC

1.1 Khải niệm chiến lược

1.4 Các bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp == 15

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược ‘cS

1.4.2 Phân tích vả dự bảo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 15

1.4.4 Lựa chọn chiến lược - Mé hinh GREAT, ss 37

Chương II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THUC TRẠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CT- IN

2.1 Tổng quan vẻ Công ty c phần Viễn thông Tin học Bưu điện CT-IN 41

2.1.1 Giới thiệu về Công t quá trình phát triển, cơ câu tổ chức bô máy quản

lý

212

t quả hoạt động sản xuất kinh đoanh của CT-TN những năm qua 46

2.2 Phan tích thục trang xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CT-IN 47

3 Thực trạng công tác xây đựng chiến lược của công ty CT-IN so)

Chương III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CONG TY CT-IN

3.3 Tập trung khai thác thi trưởng chiến lược hiện tại -.- 104

3.4 Chiến lược khác biệt hóa vẻ hình ảnh -:55cssesrsessoece 1O

KẾT LUẬN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CTIN Công ty Có phân Viễn thông Tin học Bưu điện

2 VNPT "Tập đoản Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO Tả chức thương mại thế giới

a

DANH MỤC CÁC BẰNG SỐ LIỆU

2 Ráng2.L Két qua dal duoc trong kinh doanh của CT-TN 4?

3 Tiăng23.2 Các chỉ liêu của kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội

nam 2010 18

4 Rảng23 Dự báo tẳng cầu vẻ cung cấp thiết bị và dịch vụ kỹ

thuật cho mạng thông tin di động đến năm 2012 s0

3 Bảng2.4 Xếp hạng rủi ro chỉnh trị ngắn hạn của một số nước

6 Bang 2.5 Xếp hạng rủi ro chỉnh trị đải hạn của một số nuớc trong,

7 Bảng2.6 Một số số liệu quả khử và số dự báo về sự phat triển

của thuê bao di động, thuê bao cổ định, thuê bao

8 _ Ráng2.7 8o sánh quy mô vốn điểu lệ và doanh thu của CT-TN

9 Bang2.8 So sánhlao động CT-TN với các công ty cạnh tranh 64

10 Bang 3.1 Méts6 chi tiêu kinh tế định hướng của CT-IN giai đoạn

11 Bang3.2 ká hoạch thực hiện chiến lược kháe biệt hóa về dịch vụ | 101

12 Bảng3.3 Kế hoạch thực hiện chiến lược Tập trung khai thác thị

trường chiến lược hiện tại 106

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ SƠ ĐỎ

1 |§øđổ11 | Mé hinh quan tri chiến lược của E David 14

2 |Sơđô1.2 | Các cấp độ cửa môi truờng kinh doanh 16

3 |Sơđỗ1.3- | Mỏ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E

$ |BSơđổ1.5- | Các mục tiêu chức năng chéo và chuối giá trị 33

6 |Sơđổ1.6 | Quy trình nhận biết vẻ lợi thế cạnh tranh bền

vững 34

8 |Sodd2.2 | Biển đồ tăng trưởng doanh thu cla CT-IN 47

9 |Szđô2.3- | Thị phản cung cấp và lắp đặt viba nội tỉnh 65

10 | Sod62.4 | Thị phần cùng cáp và lắp đặt mạng truyền dẫn

11 |Søđồ2.5 - | Thị phân cung cấp và lắp đặt tổng đài và thiết

13 |Sơđễ3.1 | Matrận SWOT của CT-TN 95

PHAN - 10 ĐẦU

Ly do chon dé tai

Toản cầu hóa kinh tế là xu hưởng tắt yêu đang diễn ra trên thể giới, chỉ phối tắt cả các nên kinh tế của các nước trên thẻ giới Củng với xu thẻ đó, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội vả thách thúc lớn lao Đẻ tổn tại và phát

triển đòi hỏi đoanh nghiệp phải có những kẻ hoạch, chiến lược cụ thể từ kế hoạch ngắn hạn cho đến chiến lược đải hạn cho tương lai Để làm được điều đó mỗi doanh

nghiệp phải đánh giá chính xác khả năng của doanh nghiệp, những tiêm năng thể

mạnh điểm yếu của minh

Những năm gắn đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định vả thu nhập

của người đân ngày cảng cao Đòi hỏi của người đân đổi với những nhu cầu vẻ cuộc

sống nói chung và nhu cầu sử dụng các địch vụ Viễn thông - tin học cũng ngày cảng, cao Công ty cô phân Viễn thông tín học Bưu điện (CT-TN) là đơn vị thành viên của

Tập doan Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT (trước đây là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam) Trên thị trường dịch vụ Viễn thông và tin học, năng, lực cạnh tranh của CT-TN được đánh giả khá cao Tuy nhiên CT-IN có gặp phải những mỗi đe đoạ, nguy cơ hay bản thân công ty cỏ những điểm yếu nào cân khắc phục cũng như những điểm mạnh nảo cân phát huy mạnh mẽ hơn nữa đề công ty có

thể tồn tại và phát triển bên vững trong cuộc chiến đây gay go trên thương trường, hiện nay hay không? Để nhận ra điều đó và đạt được kết quả như mong muốn

không gi khác hơn là phải xây đựng cho CT-IN một chiến lược kinh doanh thật

ding dan va phù hợp trong giai đoạn trước mắt, giai đoạn 2010 -2015

Xuất phát từ thực trạng của môi trường kinh doanh đây biên động, cũng như

tử thực tiễn cuộc song vả vai trò quan trọng không thẻ thiểu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dưng chiến lược kinh

doanh cho Công ty cổ phản Viễn thông tin học Bưu điện (CT-IN) giai đoạn 2010- 2015

Mục đích nghiên cửu, đốt trợng và phạm vi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này được xây dựng với mục địch nghiên cứu chiển lược kính doanh của Công ty cổ phần Viễn thông tin học Iiưu điện (CT-TN) Ngoài ra, việc thực hiện nghiền cứu chiến lược kinh đoanh số giúp cho đoanh nghiệp hoàn thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện lại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời

mở rộng thị trường, Đối tượng và phạm vì nghiên cứu

Công ty cô phần Viễn thông tin học Bưu điện (CT-TN), các phòng ban, trung, tâm trực thuộc công ty, các yếu tế bẻn trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Công fy cổ phản Viễn thông tin học Bim dién (CT-

IN)

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cơ bản như phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương pháp thông kê, phản tích, tổng, hợp, sơ sảnh, phương pháp chuyên gia, phương pháp đự bảo, phương pháp thu thập

số liệ: Điền tra khảo sát, phẳng vẫn và tham khảo ý kiến chuyên gia

Nội dung của đề lãi

Luận văn được chia làm 3 chương;

Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

Chương II: Phan tích tình hinh kinh doanh và thực trạng của công ty CT-IN

Chương II: Xây đựng và lựa chọn chiến lược cho CT-IN giai đoạn 2019 - 2015

Chuong I CO SO LY THUYET VE CHIE

LƯỢC

1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp (strategos) là một thuật ngit quan su duoc ding để chỉ kế hoạch đản trận và phân bố lực lượng nhằm đánh thắng kẻ thủ Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau vẻ chiến lược, nguyên nhân cơ

bản có sự khác nhau này lả do cỏ các hệ thông quan niệm khác nhau vẻ tổ chức nói

chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau vẻ chiến lược của tổ chức nói riêng Dưới đây là một số định nghĩa về Chiến lược:

Chién lược là tién trình xác định các mục tiêu cơ bản dải hạn của công ty, lựa chọn cách thúc hoặc phương hướng hành động và phân bỗ các tài nguyên thiết yêu

để thực hiện các mue tiéu dd (Alfred Chander)

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,

các chính sách và các trình tự hành đông thành một tổng thể thông nhất (James B

Quinn)

Chiên lược lả một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toản điện và tính phối

hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực

hién (William J Glueck)

“Theo Johnson vả Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và pham vi hoạt động của một tổ chức

hải sau:

+ Hoạt động kinh đoanh sẽ điển ra ở đầu trong dai hạn? (định hướng)

+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thì trường, phạm vỉ hoạt động)

* Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiền hành tắt hơn so với đối thủ cạnh

tranh

trên thị trường? (lợi thé)

+ Nguồn lục nảo (kỹ năng, tải sản, tài chỉnh, nhân sự, công nghệ, thương hiệu )

cân

thiết để tao ra lợi thể cạnh tranh? (nguên lực)

+ Cáo nhân lỗ (huộc môi trường bên ngoài lác động đến khả năng cạnh Iranh của doanh

nghiệp? (môi trưởng)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược lả việc tạo ra một sự hải hòa giữa các hoạt động của mội công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu đựa vào việc tiến hành tốt nhiễu việc và kếi hợp chúng với nhan, cốt lõi cúa chiến lược là lựa

dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong

các hoạt động duy nhất (mique aotivibies) Chiến lược là xây dựng mội vị trí duy nhật và có giá trị tác động một nhóm các hoạt đông khác biệt Để có được chiến

lược cũng như để tạo ra được lợi thẻ cạnh tranh, có ba đạng định vị cơ bản :

+ _ Dịnh vị dựa trên sự đa dạng các hoại động (vanetias baseđ) : Dó là sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong môt ngành lanh doanh trên cơ

sở việc phân đoạn các hoạt đông kinh doanh

+ Dinh vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhụ câu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trưởng

+ Binh vi dra trên khả năng tiếp cân của khách hàng đổi với một mặt hàng, hay lĩnh vục kinh đoanh (access based) ; Dé 14 cach dinh vị đựa trên tiêu chỉ

vị trí địa lỷ hoặc khả năng thanh toán của khách hàng,

Dù liễn cân theo cách nào thì bản chất của Chiên lược kinh doanh vẫn lä phác

thảo hình ảnh tương tai của doanh nghiệp trong Tính vực hoạt động và khá năng khai

thắc Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến liợc kinh đoanh được đùng theo 3 nghĩa phê biển nhất:

~_ Xáe lập mục tiêu dải hạn của đoanh nghiệp,

~_ Dưara các chương trình hành động tổng quát

- Lua chon cdc phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện

xuục tiêu đó

1.2 Vai trò của chiến lược

Lịch sử kinh đoanh thể giới đã từng chứng kiến không it người tham gia nhập thương trường từ một số vốn ít ôi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt là nhờ

họ oó chiến lược kinh doanh đứng Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ

và sự phát triển của những đoanh nghiệp có hiệu quá sắn xuất kinh doanh cao thực

sự phụ thuộc một phẩn đảng kế vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiện đó

Vai trò của Chiến lược đổi với doanh nghiệp được thê hiên trên các khía

cạnh sau:

v Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hưởng đi của mình trong tương lai,

là kim chỉ nam cho rnọi hoạt động của doanh nghiệp

v Giúp đoanh nghiệp nắm bắi và lận dụng các cơ hội kinh đoanh, từ đó có

thể chủ đông đói phó với những nguy cơ vả mỗi de doa trén throng trường,

v Góp phân nâng cao hiều quả sử đụng các nguẫn lực, tắng cường vị thể của

doanh nghiệp, giúp đoanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững,

v Tạo ra các căn cứ vững chắc để ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường: vấn để phát triển đào tạo bởi dưỡng nhân sự, mở rộng thị trường,

phát triển sân phẩm

1.3 Quản trị chiến lược

1.3.1 Dịnh nghĩa

Quản trị chiến lược là một vấn để được rất nhiều nhà kinh tế cũng nhu các

nhà quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng vẻ phạm vi nghiên cứu vả phong phú trong thực tế vận dụng nên người ta đua ra nhiều quan

điểm, định nghĩa khác nhau về Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hanh động quản trị quyết

định sự thành công lâu dải của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược lả quả trình nghiên cứu các môi trường hiện ta cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiểu của tổ chức; để ra thực hiện và kiểm tra việc

thựo hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiểu trong môi trưởng hiên tại

cũng như tương lãi

1.3.2 Mö hình quản trị chiến lược

Dưới đây là mô bỉnh quản trị chiên lược của F.David - một mô hình được

chấp nhận rộng rãi nhất Mô hình này cũng cấp một cách rõ rằng và cơ bản phương

pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đảnh giả chiến luợc.

So dé 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F David

hiện tại, mục [Ƒ—”| tiêu và chiến 9 " vụ của Vì " ° giả mức độ thực i

Thực hiện đánh giá Tara chon Chính

(Nguôn: Ngô Kăm Thanh, Lê Văn Tâm - Giáo trình quản trị chiễn lược, (2009))

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trinh phức tap và liên tục Chỉ cần

một thay đối nhỏ tại một trong số những công việc chính trong mô hình cũng cân tái

những thay đổi trong mỗi hoặc tất cả các bước công việc khác Ví du sự chuyển biển

của chính sách kinh lễ có thê lảm xuất hiện một cơ hội mới mã đi hỏi phải có sự

thay đối trong các mue tiêu dai hạn cũng như trong chiến lược Hay việc một đổi thủ thay đổi về chiến lược cũng có thể đẻi hỏi sự thay đổi về các nhiệm vụ cần thực hiện

của cảng ty Vì thể, việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, và các hoạt

động đánh giá, điều chỉnh chiến lược đòi hỏi cần thục hiện một cách liên tục, thường,

xuyên, không chỉ là theo chu tỷ năm mà quá trinh quản trị chiến lược đường nhị

không bao giỏ có điểm đừng

1.4 Các bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược: Là mục dich cy thé ma doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng và nhiệm vụ nhưng được cụ thẻ và rõ răng hơn,

và đã được lượng hóa: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phản

Thường có 2 loại mục tiền: Ngắn hạn vả đài hạn

Một số nguyên tắc khi xác định mục tiểu:

- Phair rang trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- _ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mụe tiêu này không cản trở mue tiêu kháo;

~_ Phải xác định được mục tiêu ưu tiền, thứ bậc của các mục tiêu, nhiệm vụ để ra với doanh nghiệp trong từng giat đoạn

1.4.2 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Tiền hảnh phân tích môi trường bên ngoài giúp nha quan tri chiến lược rút ra những cơ hội từ mỗi trường mà doanh nghiệp cần nằm bắt; nó cũng giúp nhát hiện những nguy ca từ môi trường mả doanh nghiệp cần phải né tránh

Mỗi trường bên ngoài bao gằm các yếu tổ có thẻ ảnh hưởng đến kết quả hoạt

động của tổ chúc, doanh nghiệp, đỏ lả: Môi trường vĩ mô và và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trưởng ngành

*_ Phân tích môi trưởng vĩ mô - Mô hình PEST'”

Nghiên cửu và phân tích táo động của các yếu tổ thuộc vẻ môi trường vĩ mô, người ta trường sử đụng một mô hình, ñó là Mô hinh PEST Trong dé

~P: Political (Chính tiị- Luật pháp)

15

~T: Ecanomics (Kinh tế)

~ 8: 8aciooulirural (Văn hóa- Xã Hội)

- T: Technological (Céng nghé)

Đây là bắn yến tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tề, các yêu tổ

này là các yêu tổ bền ngoài của của doanh nghiệp vá ngành, và ngảnh phải chịu các

Thách quan Các đoanh nghiệp dựa trên các

tác đông của nó đem lại như một yêu

táo động số đưa rø những chính sách, hoạt động kính doanh phủ hợp

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khí nghiên cửu thủ trường, các doani:

nghiệp phải đưa yếu tổ tụ nhiên - nhân khẩu học vá toàn cầu hóa đỏ cũng là 3 yếu tố

vĩ mô cỏ tác động đến ngành

Phân tích môi truờng bên ngoài chúa theo 3 cấp độ từ môi trường vĩ mô, môi

trường vị mỗ tác động, ảnh huởng tới Công ty có thể khái quát húa theo sơ đẻ sau:

Sơ để 1.2: Các cấp độ của môi trường kinh đoanh

hân tế VH - XH

"Nhân tả tự nhiên

(Nguẫn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tiâm - Giáo trình quản trị chiẳn lược, (2009)

16

Môi trường chính trị - luật pháp (P)

Đây là yến tỗ có lắm ảnh hưởng tới tắt cả các ngành kính đoanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp cỏ Ihễ uy hiếp đến khả năng tổn tại và phát triển của bất cử ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các đoanh

nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yêu tô thẻ chế luật pháp tại khu vực đó

- Su binh ôn: Chúng ta sẽ xem xi sự bình ỏn trong các yếu tô xưng đội chính: trị, ngoại giao của thể chẻ luật pháp Thể chẻ nào có sự bình én cao sẽ có thể tạo

điêu kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh va nguọc lại các thể chế Không ổn định,

xảy ra xung đột sẽ táo động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuê xnất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới đoanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các đạo luật liên quan: Luật đẳu tư, luật doanh nghiệp luật lao động, luật

chống độc quyền, chống bản phá giá

- Chính sách: Cac chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó cỏ thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính

sách thương mại, chính sách phát triên ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính

sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu đùng

Doanh nghiệp cẩn phân tích và đánh giả cặn kế những tác động của môi trường chỉnh trị vả Inật pháp đến hoại động vả khả năng sinh lợi của ngành cùng, nhu của doanh nghiệp

Mãi trường kinh tế (E}

Các doanh nghiệp cân chủ ý đến các yếu lỏ kinh lế cả trang ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Bất cứ nên kinh tế nào cũng cỏ

chu kỹ, trong, mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nẻn kinh tế, doanh nghiệp sế cỏ những quyết định phủ hợp cho riêng minh

Trạng thải của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lảnh mạnh, thịnh vượng

của nên kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành

1

Các ánh hướng của nên kinh tế đến một công ty có thể làm thay đôi khả năng tạo

giả trị và thu nhập của nó

Bồn nhân tô quan trọng Irơng môi trường kinh lễ vĩ mô

+ Tỷ lệ tăng trưởng của nẻn kinh tế,

1 Lai suat,

1 Tỷ giá hồi đoái,

1 Tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tổ: Thêu này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để

mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn khi khách hàng có xu hướng tiểu

ding nhiều hơn Ngược lại, suy giảm kính tế sẽ đẫn đến sự giảm chỉ tiên của người

tiêu dùng và do đỏ lâm tăng sức ép cạnh Iranh

Mite lit suất : có thể làm gia tăng chỉ phí vốn khi doanh nghiệp si dung nguồn vốn vay tải trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nó cũng, có thể tác động

đến nhu câu về sản phẩm của đoanh nghiệp Lãi suật là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tải trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hang

hoá này

Tỷ giá hối đoái: Su dich chuyên tỷ giả hồi đơái có tác động trực tiếp lên tính

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong

48 thấp hơn só với giá trị của các đồng tiên khác, các sản nhầm trong nước sẽ rẻ

j trường toàn cân Ví dụ, khi giả trị

tương đối so với các sản phẩm làm ở mước ngoài Đẳng nội tệ giả trị thấp hay suy

giảm sẽ làm giảm mỗi đe đoá cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo

cơ hội cho việc lăng doanh số bán ra bên ngoài

Tạm phát o6 thé làm giảm tỉnh én định của nên kinh tổ, lảm cho nền kính tế tăng trưởng châm hon, lãi suất cao hơn, các địch chuyển hồi đoái không ổn định Lam phat gay ra khỏ khăn cho các đự kiên về tương lai Trong một môi trưởng lạn:

phát, khỏ có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ

các dự án Tỉnh trạng đầu tư cảm cự của các doanh nghiệp trong trường hop lạm

1§

phat tang sé lam giảm các hoạt động kinh tẻ, cudi cimg đây nên kinh tế đến chỗ trì

trộ Như vậy, lạm phát cao là mỗi de doa déi với đoanh nghiệp

Môi trường văn hoá - xã hội (S}

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giả Irị văn hỏa và các yêu tổ xã hội đặc trưng, và những yếu tổ này là đặc điểm của người tiêu dùng lại các kim vực

chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các

khác vào các quổo gia Sự giao thoa nảy sẽ thay đổi tâm lý tiếu dùng, lỗi sống, và

tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã

hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khí nghiên củu thị trường, những yên tổ

xã hội sẽ chia cộng đẳng thành các nhóm khach hang, mdi nhém có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau

Trong thời gian Irung và đài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lỗi sống luôn là cơ hội cho nhiễu nhà sẵn xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi lâm việc và gia đình

Mỗi trường, Văn hóa xã hội cỏ thể anh hưởng đến các quyết định mang tính chiên

lược như: lựa chọn lĩnh vục và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu đồng,

thay đổi kênh phân phd:

1 Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quả trình

và các vật liệu mới

Thay đổi công nghệ bao gốm cả sảng Iao và hủy diệt, cả cơ hội vá đo dọa Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cân nhập cuộc và định

hinh lại câu trúc ngảnh Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị

lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hảng loạt khả năng về sản phẩm

mới Thời đại ngày nay là thời đại của khoa học vẻ công nghệ Do đó, việc phân

tích và phán đoán sự hiển đổi công nghệ là rất quan trọng Sự xuất hiện của điện tử,

tin họe, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình Thục

nghệ ảnh huớng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả đoanh nghiệp vha và nhỏ Các

é, sự tiến đối công,

nhà chiến lược cẩn phái thuémg xuyên quan lâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiền bộ công nghệ

Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu iổ địa lý, khi hậu, môi trường sinh thái Những thay đổi về khí hậu và môi trường tự nhiên nếu không được dự bảo trước đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuốt dịch vụ của họ

có tỉnh mùa vụ Vì vậy các nhà chiến luọc thuờng quan tâm cả đến những tác động,

của môi trường khí hậu và sinh thái

Môi trường tự nhiên đang xấu đi cũng là một thách thúc lớn đổi với hầu hét

các doanh nghiệp; đó là năng lượng cạn kiệt, nức độ ö nhiễm gia tăng, thời tiết điễn

biến phức tạp, lũ lụt, han han gây ra những tổn thất lớn Những điều này lâm chỉ phí

kinh doanh tăng lên đo phải trang bị thêm các thiết bị xử lý chảt thái, đồng thuế nhiều hơn đo nhu câu bâo vệ mỗi Irường

Phân loại nhàn khẩu học trang môi trường vĩ mô liên quan đến dan sé, cau

trúc luỗi, phân bỏ địa lý, công đẳng các dân lộc, và phân phổi thu nhập

Vi du: G Due trong giai dean hién nay có rất nhiều người có fhu nhập cao,

điểu kiện sống tốt, có khá năng trình độ và làm lại những vị trí ẳn định của xã hồi

ninmg họ thích sông đệc thân, không muốn phải có Iràch nhiệm về gia đình, gông

việc sinh con để cái Những yếu tố này đã khiển các đoanh nghiệp của Đúc nây

sinh các địch vụ, các câu lạc bộ, các hàng lỏa cho người độc thân

Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt đân số làm nổi bật tằm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến vẻ dân số cho thấy những thách thức toàn câu về

văn để dân sở của thể kỹ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh

Môi trường toàn câu

Toán cầu hóa đang là xu thể, và xu thể này lạo thách thúc và cơ hội cho các

doanh nghiệp, các quốc gia Irong việc phát triển sản xuất, kinh doanh

+ Toàn cầu hỏa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đổi thủ đều từ mọi khu vực Quả trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chính phủ hợp với các lợi

thể so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới

+ Khi hội nhập, các ráo cần về thuơng mại sẽ đần dẫn được gỡ bỏ, các doanh

nghiệp cỏ cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc nãy không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang,

Einh doanh mã còn cáo khách hàng đến từ khắp nơi

# Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích mnâ: trưởng vĩ mê là nhận điện các thay

đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu lỗ của môi trường bên ngoài Với sự lập

trưng vào lương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và thách thức đổi với đoanh nghiệp mình

»_ Phân tích môi trưởng ngành

Nganh là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thé thay thể một cách chặt chẽ với nhan Sự thay thể một cách chặt chế oó nghĩa là các

sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn cáo nhu cầu khách hàng vẻ cơ bản trong tự nhau

Khí xây đựng chiến lược cạnh tranh mệt điền tất yêu đó là phải xem xét đoanh

nghiệp Irong mỗi quan hệ tương quan với mỗi trường hoại động của doanh nghiệp

đó Vì vậy phải phân tích và phản đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường,

ngành để xác định các cơ hội và đc đoa đổi với doanh nghiệp của mình Mô hình 5

lực lượng của M Porter sẽ giúp chúng ta thấy rõ hon các áp lực cạnh tranh tác động tới doanh nghiệp

Mâ hình 5 lực lượng cửa Michael E Parter

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thé gidi hiện nay, đã cung cắp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nảo cũng phái chịu lác động, của nấm lực lượng cạnh tranh Nhà chiến lược khi tìm kiếm ưu thế nổi trội của doanh nghiệp mình hơn các đôi thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn

bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter's Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chi Harvard

Business Review nam 1979, mô hình này thuờng được gọi là “Năm lực lượng của

Porter”, mé hinh này cung cắp các chiến lược cạnh tranh để đoanh nghiệp duy trì

hay tăng lợi nhuận

Sơ để 1.3 Mô hình 5 lực long cạnh tranh của Michael E Porter

Lực lượng thứ nhất: Áp lực cạnh tranh lử các đối thủ hiền tại

Trong nội bộ ngành luôn tôn tại áp lực canh tranh từ các đối thủ là các đoanh

nghiệp hiện tại của ngành Các đoanh nghiệp hiện đang kình doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau lạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ canh tranh Trong một ngảnh các yếu lỗ sau sẽ làm gia lắng sức ép cạnh Iranh trên các đổi thủ:

“ Tỉnh trạng ngành,

s Cấn trúc của ngảnh,

+ Các rào cân rút lui (Exil Barrics),

Tình trạng ngành

Các yếu tô thuộc vẻ tỉnh trạng của ngành như: Nhu cần, tốc độ tăng trưởng,

số lượng đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh tới sự quyết liệt trong cạnh tranh:

nội bộ ngành Khi nhu cầu từ khách hàng sụt giảm sẽ dây ganh đua mạnh hon, bởi khí đỏ các Công ty phải có đấu tranh để duy tri thu nhập và thị phân Như vậy, nêu

số lượng đổi thủ cạnh tranh nhiều và lại cö sự sụt giảm về nhu cầu thì khi đó sẽ tạo

ra đe doạ lớn, bởi chính điêu này làm tăng mức độ ganh đua giữa các Công ty hiện

có trong ngành Ngay cá trong trường hợp nhu cầu không sụt giảm, rnà chỉ là mức

tăng trướng nhn cầu chậm cũng có thể này sinh de doa đối với các Công ty trong

“Ngành phân tán là ngành có rất nhiền doznh nghiệp cạnh tranh v

niưmg không gó doanh nghiệp nào có đủ khả năng chỉ phối các đoanh nghiệp còn lại Ngành phân tán thường có ráo cân nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc

loại hàng sơ cấp it có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho

mệt dỏng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhụ cấu cao và lợi nhuận cao Thông thường, dòng, nguời ra nhập ngành phân tán vào thỏi ký đang búng nỗ nu

cân, tạo ra một tiêm ấn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trùe ngảnh phân tán

đem lạt đe doạ hơn là cơ hội đối với Công ty

“Ngành tập trung : Ngành chỉ e6 một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai

trò chỉ phối ( Diễn khiến cạnh tranh- Có thể cơi là độc quyên) Trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các Công ty và khả năng xảy ra chiến tranh về giá tạo ra đe doa chủ yếu Khi các cuộc chiến giả là mỗi de doa, cac Công ty có khuynh hướng

chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tô khác như: quảng cáo, khuyến mãi, đình vị

nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm L.oại cạnh tranh nảy là những

cỗ gắng tao ra sự kháo biệt cho các sân phẩm của Công ly so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm (rong ngành

ào cân rời ngành

Rào cản rời ngành là các yêu tô khiển cho việc rút lui khỏi ngành của đoanh

nghiệp trỏ nên khó khăn Rào cản rời ngành lả mỗi đe doa nghêm trọng khi cẩu của

ngành giảm mạnh Nếu các rào cản rời ngành cao, Công ty có thể bị kìm giữ trong, một ngành có khả năng sinh lợi thấp không đạt được như mong muốn Các rào cản phổ biển bao gồm

* Rào cản về công nghệ, vốn đâu tư;

* Rảng buộc với người lao động:

+ Rảng buộc với chỉnh phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) Giá trị của cáo nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đẳng địa

phương, cũng có thế khiến doanh nghiệp không muén roi bó ngành gốc của họ;

* Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch:

» Chỉ phí xã hội khi thay đối như: khó Ihăn vẻ sự sa thái nhân viên, rủi ro về

xung đột xã hội và chí phí đảo tạo,

Tae lượng (hủ hai: Áp lực cạnh tranh lử đối thủ ddm an

Thep M-Porer, đối thủ tiêm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên

trong ngành nhưng có thẻ ảnh hưởng téi ngành trong lương lai Đổi thủ liễm ân

nhiều bay iL, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yêu lổ sau:

lẫn của ngành: Yêu tố này được thế hiện qua các chỉ tiểu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hảng, số lượng doanh nghiệp trong ngảnh

+Những rào cản gia nhập ngành: là những yêu tố làm cho việc gja nhập vào mệt ãgảnh khỏ khăn vả tốn kém hơn Mức độ thuận lợi và khó khán cho việc gia

nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rảo cản gia nhập ngành, bao gồm:

Những lợi thế chỉ phí tuyệt đối: Các lợi thế vẻ chỉ phí tuyệt đối sinh ra từ sang chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc cỏ nguồn nhân lực giàu kinh ngmém

và chuyên trách Nếu các Công ty hiện tại có lợi thể chỉ phí tuyệt đổi, de doa tir

những người nhập cuộc sẽ giảm xuống,

Sự Irung thành nhấn hiệu: Sự tamg thánh nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người

mua dành cho san nhằm của các Công ly hiện lại Mỗi Công ty có thể tạo ra sự

trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên lục nhần hiệu và tên của Công ly, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình

R&D, nhân mạnh vảo chất hượng sản phẩm, và địch vụ hặu mài Sự trung thành

nhãn hiệu sẽ gây khé khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phản của các Công ty hiện tại Do đỏ, nó giảm đi mỗi đe doa nhập của những đối thủ tiếm

tang,

Tink kinh tế của quy mô: Các chỉ phi về sản xuất, phân phối, bản hang, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm trơng đối khi số lượng bán gia ting Khi các lợi thế về chỉ phí trong ngành là đáng kể thi những người nhập cuộc bị buộc

phải nhập cuộc với quy mô nhỏ vả bỏ mật lợi thể về chỉ phí, nếu không đoanh

nghiệp mới muốn tham gia sẽ buộc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy

mé lớn và chịu chi phi vốn lớn Như vậy, khi các Công ty hiện tại có đuợc tính kinh

tế về quy mồ thi đe doạ nhập cuộc giảm đi

Chỉ phi chuyển đổi: Chỉ phi chuyển đổi lá chỉ phí xuất biện một lần khi

của Công ty hiện tại, ngay cá khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hon

Các quy định của Chính phú: Vẻ lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra

mội rào cãi

có chất lượng đến mọi người và nhụ câu cần thiết để làm điều đó

Sự trả đữa Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngảnh, cân phải lường,

trước các hảnh động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tắc độ

và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các

đổi thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đữa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện

tại trong ngành có các tài sản cỗ định với ít khả năng chuyên đổi, có nguồn lực đáng

kế, hay khi ngành lắng trưởng chậm

— Nếu các Công ty hiện hảnh đã lạo dựng được lòng Irung thánh với sản phẩm của:

họ, có lợi thể chỉ phí tuyệt đối so với các đổi (hủ cạnh tranh tiểm lắng, có tỉnh kinh

tế về quy mô, và là những người được hướng lợi từ chỉ phi chuyên đổi cao, hoặc có

được sự bảo vệ vẻ thể chẻ, thì nguy cơ nhập cuộc của các đổi thủ cạnh tranh tiém

tảng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các Công ty hiện hành có thể

đài hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ rằng,

các Công ty cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích họp để gìa tăng ráo cản

nhập cuộc

are lượng (hủ ba: Quyển năng của người tua

Tac lượng thứ ba trong nằm lực lượng của Porter là quyển nẵng của nguồi mua hay chính là áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới (oan bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

qua quyết định mua hàng

Những người mưa có thẻ được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị

thể buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hột để táng giá và kiếm được nhiên lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuy

thuộc vào quyền lực tương đốt của họ với doanh nghiệp

Theo Porter người mua có quyên lực nhất trong các trường hợp sau:

1- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Công ty nhỏ vả người mua là một

số ͆ và lớn Trường hợp này cho phép người mua chỉ phối các Công ty cung cấp

2- Khi người mua thực hiện mua sắm lchỗi lượng lớn Trang trường hợp đó

nguờôi mua có thê sử dụng tru thể mua của họ như một tu thể để mặc cả cho sự giảm

giá không hợp ly

3- Khi ngành cung cắp phụ thuộc vào người mua, vỉ một tỷ lệ lớn tổng số các

don hang là của họ

kẻ

4- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các Công ty cung cắp với chỉ phí

tháp, kích thích các Công ty chồng lại nhau để dẫn đến giảm giá

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm tử một vài Công ty củng, lúc

6 Khi người mua có thể sử dụng đc doa với các nguôn cưng cấp khi họ có khả nắng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giả

Lực lượng thứ tư: Quyển năng của cáo nhà cung cấp

Lực lượng thủ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là quyền năng,

của các nhà cung cấp Các nhá cũng cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi ho

có khả năng tăng giả bản đầu vào hoặc làm giảm chất hượng của các sản phẩm, dich

vu ma ho cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp kgược lại nên nhà cung cắp yến, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm

giá và yêu cầu chất lượng cao Nhu đổi với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với Công ty tư thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

Theo Eorter các nhả cung cấp có quyền lực nhất khi:

1- Ngành cưng cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có số i(, thậm chí chỉ cỏ một

doanh nghiệp độc quyền cung cấp

2- Tinh huỗng không có sân phẩm thay thể, doanh nghiệp không có người

Lưe lương thú năm: Ðe dọa của các sản phẩm, dich vu thay thé

Cnéi cùng trong mô hình 5 lực lượng của Porler đó lả sự đo doa tử các sân phẩm/dịch vụ thay (hế Những sản phẩm/địch vụ thay thế là những sản phẩm/địch

vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm/dịch vụ trong ngành và

có thể thoả mãn nhụ cầu của khách hang

Với những đặc Irưng riêng biệt những sản phẩm/địch vu này thường có ưu thể hơn sản phảm/địch vụ bị thay thể Áp lực cạnh tranh sẽ tăng cao khi có sự tổn

tại của nhiều các sản phẩm/dịch vụ thay thế, sự tồn tại đó làm giới hạn khả năng,

tăng giả cao đổi với sản phẩm/địch vụ và vì vậy nó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lạt với sự tồn Tại mạnh của sản phẩm/dịch vụ thay thể, khi sản

phẩm/dịch vụ của đoanh nghiệp có it sản phẩm/địch vụ thay thế (trường hợp các sân pham/dich vu thay thể cạnh tranh yêu), doanh nghiệp sẽ có cơ hội lăng giá và do vay ting thêm lợi nhuận Từ thực tễ này, chiến lưạc của của doanh nghiệp cũng sẽ

được thiết kế phù hợp để giảnh lợi thể cạnh tranh

Một sản phẩm hoàn toàn cỏ thể bị thay thể bởi sản phẩm khác có thể thỏa mãn nữ cầu tương tụ, thậm trí có thể thay thế một loại sản phẩm bắng một loại

dịch vụ Ví dụ sản phẩm thay thê của bia, rượu có thể là cafe, trả, chơi thể thao Các

sản phẩm/dịch vụ nãy có thể thóa mãn các một phẩn nào đỏ nhu câu thư giãn vá giải tỏa căng thẳng cho người sử dụng sản phẩm/dịch vụ

Qua ví dụ trên có thể thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thể lá kha năng đáp ứng như cầu so với các sản phẩm trong ngảnh, bên cạnh đỏ là các

nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tổ khác của môi Irường nhĩr vẫn hóa, chính tri, công nghệ cũng số ảnh hướng lới sự đc đọn của sẵn phẩm thay thé

'Ngoài ra một yêu tố cững phải tính đến đỏ lá tính bất ngò, Khó địt đoản của

sản phẩm thay thể: Ngay cả Irong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm Ihay [hề cho ngành mỉnh Điện thoại đí động chỉnh là sản phẩm thay thế cho diện thoại cỗ định và sắp tới là VOIP sẽ thay thể cho cả hai

sản phẩm cũ.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm/dịch vụ thay thể cón bị ảnh hướng bói:

Chỉ phí chuyển đổi: Một ví đụ khác đỏ lả các phân mêm mã nguồn mở như Linx, giá thành rất rẻ thậm chỉ là miễn phí nhung tát ít người sử đụng vì chỉ phi chuyển đổi từ hệ điển hảnh Window và các ứng dụng đang chạy trên nên hệ điểu

hanh Window sang một hệ điều lành khác là rất cao và cỏ thẻ ảnh hưởng đến hoạt

động, các công việc trên máy tính, Vi vậy, trong truờng hợp nảy nó lắm giảm đáng

kế áp lực cạnh tranh

Doanh nghiệp cân phải cỏ sự phân tích, theo đối thường xuyên các tiến bộ kỹ

thuật - công nghệ, trong đỏ trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phim Ngodi

ra, sự thay đổi của nhu cầu thị truờng cũng là nhân tổ quan trọng tạo ra sự đe doa

này

+ Nghiên cửu kỹ vả hiển biết sâu sắc về năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp

có thể xác định được tính hắp đẫn của ngảnh trên góc đê liểm năng thu nhập sẽ đem lại cho đoanh nghiệp so với tương quan về quy mô vốn đâu tư của doanh nghiệp Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh cảng làm giám tiểm năng thu lợi nhuận cho các đoanh nghiệp trong ngảnh Một ngành thiểu hấp đẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung

cũng như người mua có vị thể thương lượng mạnh, đe doạ mạnh

mẽ tử sự cạnh tranh của cáe sản phẩm thay thé, và cường độ cạnh tranh trong, ngành cao Cáo đặc tỉnh ngành như vậy sẽ gây khó khấn rất lớn để các doanh nghiệp thực

hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

s= Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Khi phân tich môi trường kinh doanh bao gồm cả môi Irường vĩ mô

và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành giúp doanh mphiệp xác định các cơ hội và đe đo, trên cơ sở đó để ra được các quyết định quan tri hop ly

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Mục tiêu của phân tích môi trưởng bên trong là nghiên cứu những gì thuộc

về bản thân đoanh nghiệp, tác đông trục liếp hoặc gián tiếp tới hoại động sản xuất

kinh đoanh, mà những đặc Irung do nó lạo rz Ihường được gọi là những điểm mạnh

30

và điểm yếu của đoanh nghiệp Với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho

việc hoạch định chiến lược kính đoanh và công tác thực thí chiến lược trong quả

trỉnh quản trị chiến lược, những, đối tượng được phân tich và xem xét ở bước công, việc này nằm trong tim hoạt động, kiểm soát của đoanh nghiệp nó khác với những, đổi tượng vẻ bên ngoài doanh nghiệp mả doanh nghiệp hau như không có khả năng

tác động tới

Thư vậy từ đâu vào là các nguồn lực khác nhau, khi nguồn lực được khai

thác hiện quả nhất thì sẽ tạo nên năng lục của doanh nghiệp Một doanh nghiệp

muôn xay dựng được lợi thế cạnh tranh bản vững thì phải có những năng lực cốt

lõi, hình thành từ những năng lực được đánh giá là nhân tổ cơ bản đề tạo nên thành

công của doanh nghiệp

Lại thế cạnh tranh bên vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây đựng và

lựa chọn chiến lược kinh đoanh, còn mô tỉnh chuỗi giá trị thi cho chứng la thấy bức

tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vi vệ

phân tỉch mỗi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị

vả quy trình nhận biết lợi thể cạnh tranh bên vững

Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)

Thuật ngữ chuỗi giá trị mang ý nghĩa của sự chuyển đổi các hoạt động đầu

yao sang các hoạt động đầu ra được khách hang chấp nhận và đánh giả cao Khai

niệm chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp đã được Michael Porter đưa ra

như một cách để làm lộ ra những khác biệt của nó quyết định lợi thế cạnh tranh Về

co ban, ling thé cd chin loại hoại động tạo ra giả trị trong loàn chuỗi giả trị của môi

đoanh nghiệp, và có thể khoanh ra (hành 2 mảng hoạt động đỏ là hoại đông chỉnh và

hoạt đông hỗ trợ

Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật cht, tiếp thị và phân phổi tới người ima, thực hiện địch vụ hỗ trợ hoặc địch vụ sau ban hang

Những hoạt đông hỗ trợ là: chức năng quản lỷ vật Iư, chúc năng nghiên cửu

và phát triển (R&D), chức năng quản lỷ nhân sự và cơ sở bạ lắng của đoanh nghiệp

31

Sơ đồ L4 Sơ đồ Chuỗi giả trị

Các - | Cơsởha tảng (cầu trúc và lãnh đạo)

hoại _ | Nguồn nhân lực

động _ | Nghiên cửu và phát triển

Ngudn: PGS TS 1.4 Van Tam, "Quân trị chiến lược ", 2004

Trong hoạt động của đoanh nghiệp các hoại động hỗ trạ luôn trợ giúp lích cực cho cho gác hoại động chính của quá trình sán xuấi, kinh đoanh của Công ty, cụ the:

Chúc năng quản lý vật tư: kiểm soát sự lưu chuyên vật tư qua chuối giá trị từ

cung cấp qua khâu sản xuất tởi khâu phân phối Việc luu chuyển vật tư cỏ hiệu quả

có thể tạo ra giả trị, góp phần kiểm soát chất lượng đầu váo, tránh lãng phí trong quá trinh chế tạo, kết quả lả làm tăng chất lượng đầu ra, từ đó tiết kiệm được chỉ phí

và tạo điển kiện tăng giá bản của sản phẩm, dịch vụ

Chức năng nghiên cứu và phát triển: công tác này giúp phát triển các sản phẩm và các công nghệ chế tạo mới Từ đó có thể hạ thập chỉ phí chế tạo, tạo ra các san phẩm dich vu hap dẫn hon đôi với khách hàng, dựa vào đó doanh nghiệp có thể

đưa ra giả bán ở rnức cao hon Như vậy, nghiên cửu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoại động chế tạo và marketing, hỗ Irợ cho hoạt động chính của đoanh nghiệp

đó là: chế tạo va marketing

Chức năng quản lý nguồn nhàn lục: Nguồn nhân lục có vai trò hết súc quan

trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp; doanh nghiệp không thể thành công

32

nêu không có con nguời lắm việc năng động và hiệu quả Chức năng quan ly nguồn

nhân lực đảm bảo chơ doanh nghiệp có các kỹ năng phủ hợp để làm tăng giả trị của minh một cách hiệu quả Thực hiện chức năng này cũng lả nhằm đảm bảo con

người được đảo tạo, huân luyện, động viên và thù lao một cách đây đủ đề họ thực

hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị cho doanh nghiệp

Cơ sở hạ tẳng của đoanh nghiệp: khác với những hoạt động hỗ trợ đã nêu

trên, cơ sở hạ tầng là được nói đến ở đây lá cấu trúc tô chức, các hệ thông kiểm soát

va văn hoá doanh nghiệp; do trong Công ty, các nhà quản trị cấp cao có thể xem

như là mệt bộ phận của hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp Thông qua lãnh đạo mạnh

các nha quan tri có thê định hướng một cách có ý thức co sé ha tang của đoanh

nghiệp, và qua nó, thực hiện tất cá các hoạt động sảng lạo giá trị khác trong đoanh nghiệp

Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị Để đạt được những mục tiêu

về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hang doi hoi doanh nghiệp phải cỏ những chiến lược bao gồm một số hoạt động tạo giả trị khác biệt

Những mục tiêu này cỏ thế được xem như những mục tiêu chéo giữa cáo bộ phận tạo giá tị khác nhau của một doanh nghiệp Dễ đạt được những mục tiêu này đòi hỏi phải có sử phủ hợp của các chúc năng chéo (sơ đổ 1.5)

Sơ đổ 1.5 Các mục tiếu chức năng chéo và chuối giátrị

Lợi thế cạnh tranh bên vững

So 48 1.6 Quy trình nhận biết vẻ lợi thể cạnh tranh bên ving

Lợi thể cạnh tranh bên vững hu các điểm mạnh

Năng lực vượt trội

=— Phải quý, hiệm

Dược khai thác một cách hiệu quả nhất

- Hữu hình: Tài săn, vân

~ Vô lúnh: Thương hiệu, lợi thể Thương mại, vị trí đắc địa, R&D)

(1) Quý - valuablc, (2) Hiém- rare; (3) Khé bat chude - costly to imitate; (4)

Khoảng cách đủ lớn - distance is big, enough; (5) Tring vei nha té thành công,

1.4.3 XAy dung chién hrgc - Ma tran SWOT

Phan tich SWOT là một trong những bước hình thánh chiến lược kinh doanh của một đoanh nghiệp Nó không clủ cỏ ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc

hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình

34

thành chiến lược kinh đoanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu câu phát triển của đoanh

nghiệp Một khú doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương,

hiệu cho mình một cách chắc chấn và bền vững thị phân tich SWOT là một khâu không thể thiểu trong quả trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tỏ, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu (W-Weaknesses) và các yêu tổ bên

ngoài doanh nghiệp được coi là cơ hội (O-Opoptunitiss) và đe đọa (T-Thrreats)

Diém manh (Strengths)

Diễm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nên tang đẻ phát triển lợi thể cạnh tranh, vi dụ: Bằng sáng

chế, Nhãn hiệu có tên tuổi, Được khách hàng đảnh giá lả đanh tiếng tt, Lợi thể chí phí thấp do có bỉ quyết sân xuất riêng; Khả năng liếp cận đễ dàng với ác nguồn lái

nguyên thiên nhiên cao cấp, Khả năng tiếp cận dé dang với các mạng lưới phan

phối,

Diém yéu (Weaknesses)

Không cỏ các điểm mạnh được cơi là một điểm yêu Những điểm yếu của doanh nghiệp cỏ thất là: Không có bảo hộ bằng sáng chế, Nhàn hiệu it người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có tiếng xắu; Cơ câu vận lánh đòi hỏi chi phi cao, Ít

khả năng tiếp cận với các nguồn tải nguyên thiển nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính,

Tuy nhiên trong một số trường hợp, điểm yếu lại có thể chính là điểm mạnh của doanh nghiệp Một đặo điểm cụ thể của doanh nghiệp có thể là điểm mạnh

nhưng Ehi nhìn từ góc độ kháo lại là điểm yếu Ví dụ một doanh nghiệp có dây

tnyyễn sản xuất với quy mê lỏn, đây được coi là điểm mạnh vì nó đem lại lợi thể về

quy mô cho doanh nghiện trong cạnh Iranh Tuy nhiên khi môi trường kinh đoanh

cỏ những thay đổi việc tập trung đầu Iu lớn vào công suất khiển đoanh nghiện khó

có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phủ hợp với sự thay đổi của môi trường,

35

Co hai (Opportunities)

Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp có thể nhận ra những cơ hội mới để lạo ra lợi nhuận và phái triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đây đủ, Sự xuất hiện công nghệ mới, Các quy định còn lông lẻo, Sự xoá bố các rào cản thương mại quốc tế, Đó chỉnh là những cơ hội mã doanh

nghiệp có thể nắm bắt đẻ thu về nhiễu lợi nhuận hơn, thúc đẩy hơn sự phát triển

của doanh nghiệp

De doa (Threats)

Những thay đôi của hoản cảnh, mỗi trưởng bên ngoài có thể tạo ra những đc

đọa đổi với đoanh nghiệp Những đe đợa đó cản phải được quan tam, chi trong dé giúp doanh nghiệp có thế đối phó hay né tránh, đe dọa đó có thể là: Thị hiểu khách

hàng chuyển từ sản phẩm của Công ty sang sản phẩm khác, Sự xuất hiện sản phâm

thay thể, ác quy định luật pháp mới, ITàng rảo thương mại quốc tế chặt chẽ hơn,

Doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hột tốt nhật mà hoàn toàn có thể lạo dung khả năng phát triển lợi thê cạnh tranh bảng cách hiểu rõ các

điểm mạnh của mình và nắm bắi các cơ hội phù hợp Trong một số trưởng hop, Công ty cả thể khắc phục điểm yêu của minh để giảnh được những cơ hội hấp dẫn

Dé phat triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các doanh nghiệp cản phải thiết kế một ma trận các nhân tô, được gọi là ma trận 8WOT như đuợc trình bảy tại bảng đưới đây

36

(Strengths - S) Chiến lược sử dụng điểm

mạnh của doanh nghiệp để

nắm bắt cơ hội

Chiến lược sử dụng điểm

mạnh của doanh nghiệp để đổi phỏ các mỗi đe dọa

Điểm yếu

(Weaknesses - W)

Chiến lược WO

Chiến lược khắc phục điểm

yêu của doanh nghiệp để tận

dụng cơ hội Chiến lược WT

Chiến lược khắc phục điểm

yếu của đoanh nghiệp để

tránh các mỗi đe dea

Ma trận SWOT là công cụ giúp các nhá quản trị chiến lược tổng hợn kết quả

nghiên cứu vả xây dụng chiến lược một cách khoa học trên cơ sở tổng hợp các điểm mạnh, điểm yến, cœ hội và thách thức của đoanh nghiệp Các chiến lược được xây

dựng có thể chia ra thành bốn nhóm chính, đỏ 1a:

Chiến lược 5-O: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để nắm bất cơ hội

Chiến lược W-O: khắc phục điểm yếu của doanh nghiếp để lận đụng cơ hội

Chiến lược §-T: sử đụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó các mối đe đọa

1.4.4 Lựa chọn chiến lược - Mô hình GREAT

(Gain, Risk, Expense, Achivable, Time frame)

Chiến lược cạnh tranh đợc xây dựng để khai thác chuỗi giá trị và các sức

mạnh khác nhằm lạo ra lợi thể canh tranh cho đoanh nghiệp Trong thững chiến lược cạnh tranh được hoạch định và đưa ra, doanh nghiệp số lựa chọn những chiến

lược tôi ưu nhất đẻ làm chiến lược cạnh tranh chủ đạo Một mô hình áp dung cho

việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh tôi ưu được biết đến nhiều đó là mô hình

GREAT Mô hình này đuợc áp đụng qua bốn buớc, bao gồm:

Bước 1: Lựa chơn các liêu chỉ đảnh giá chiến lược

Tiêu chỉ l: Lợi ich (G - Gain)

Tiéu chi 2: Rui ro (R - Risk)

Tiêu chỉ 3: Chỉ phí (ï - Fxpense)

Tiêu chí 4: Khả thí (A - Achivable)

Tiêu chỉ 5: Thời gian (T - Tưne frare)

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chỉ

Căn cứ vào tâm quan trọng của từng tiêu chí đổi với hoạt động kinh doanh:

của mỗi doanh nghiệp, cáo tiêu chí trên sẽ chiếm mội tý trọng nhất định, nhưng tổng

tỷ trong của các tiêu chí phải bằng 1

ước 3: Cho điểm các tiểu chí

Mỗi mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn để ra theo nguyên tắc từ thấp đến cao, (điểm 1=kém, điểm 2=dưới trung binh điểm 3=trung bình, điểm

4 khá, điểm 5 cao)

Tước 4: Xác định tẳng điểm các phương án theo liêu chí

Căn cứ vào kết quả điều tra theo phiếu và kinh nghiệm trong ngảnh, số điểm

của từng chiến lược sế bằng tổng số điểm của lừng tiên chí (được tính bằng tích số điểm với trọng số lửng tiêu chỉ) Điểm cảng cao khi lợi ích thu được cao, rủi ro thấp, chỉ phi thắp, tỉnh khả thì cao vả thời gian thực hiện hạp lý Chiến lược nảo có

điểm cao sẽ dược lựa chọn

38

Vi du sau sẽ minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối tru theo mô hình GREAT

Tiêuchỉ |Trọngsố Chiến |Chiến |Chiến | Chiến

Trong ví dụ này, nêu xét về tổng số điểm có căn cứ cả số điểm sau khi đã

gán trọng số vả chỉ lựa chọn chiến lược tối ưu, thì chiến lược 1 và 2 đương nhiên

được chọn Tuy vậy, chiến lược 4 cũng có số điểm khá gân với chiến lược 2, ở đây

sự lựa chọn có thể tủy thuộc vào ý muốn chú quan của doanh nghiệp: nêu doanh

nghiệp quan tâm tới thời gian hợp lý để thực thi chiến lược hơn lợi ích sẽ mang lại thì hoàn toàn có thể lựa chọn chiến lược 4 Việc lựa chọn chiến lược ti tu theo mô

hình GREAT sẽ thục sự mang lại kết quả đáng tin cây hơn khi doanh nghiệp biết

kết hợp với việc đánh giá và khai thác các nguồn lực cốt lõi của mình

39