Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp khai thác dầu khí vietsovpetro Đến năm 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINIT DOANIT 1.1 Chiến lược kính doanh của doanh nghiện 11.1 Khái niệm Chiến lược kinh đoanh cửa một đoanh nghiệp là một chương trình hà

_BQ GIAO DUC VA DAO TAO |

TRƯỜNG DẠI HỌC BACH KHOA HA NOL

Tran Quang Huy

XÂY DỰNG CHIEN LUGQC KINH DOANH CHO xi

NGHIEP KHAI THÁC DẦU KHÍ - VIETSOVPETRO

DEN NAM 2025

LUAN VAN THAC SI

QUAN TR] KINH DOANH

THà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trần Quang Huy

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ

NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ - VIETSOVPETRO

BEN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: CB150515

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TR] KINI DOANTI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Pham Canh Huy

Hà Nội - 2017

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập — Tự do — lạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hạ và tên tác giả luận văn : Trần Quang Huy

Để tài luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp khai thắc

dầu khi — Vietsovpetro dến năm 2025

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số 8V: CB150515

“Tác giá, Người hưởng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xả

nhận tác giả đã sửa chữa, bỗ sung luận văn theo biên bản hợp Hội đằng ngày

02/10/2017 với các nội dụng sau

1 Chỉnh sửa lỗi trình bảy, in ấn, ghi trích nguồn

2 RG sung xác định mục tiêu cụ thể

3 Bỗ sung các chiến lược bộ phận (bê nội dung các giải pháp ở chương 3)

Ngày 03 tháng 10 năm 2017

CIIU TICI HỘI ĐÖNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ với đẻ tải: “Xây đựng chiến lược kinh doanh

cho Xí nghiệp khai thác dầu khí — Vietsavpetro đến năm 2025" là công trinh nghiên

š Phạm Cảnh Huy Viện

cứu của riêng tôi, dược thực hiện dưới sự hưởng dẫn của `

Kinh tế và Quản lý truờng Dai hoc Bach Khoa Hà Nội

Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bắt kỷ một công trình nào khác

Vũng Tâu, ngảy 2 tháng 08 năm 2017

Tác giả

Trần Quang Huy

LỜI CẢM ƠN

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn thây hưởng din

TS Phạm Cảnh Iluy, người đã tận tình giúp đỡ và hướng, dẫn tôi trong suét quá trình

làm luận văn

Xin chan thành cảm ơn Ban Giảm dốc, các anh chị em trong phòng Tổ chức nhân

sự, phòng Kế toán của Xí nghiệp khai thác dâu đã hễ trợ tai liệu, đóng góp ý kiến và

động viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này,

Xin chan thành câm em gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã có sự động viên, hỗ tro và đóng góp ý kiến để tỏi có thể hoàn thành công trình nghiên cửu này

Dủ đã rất có gắng nhưng với trình dộ hiểu biết và thời gian nghiên cứu thực tế có hạn nên không tránh khỏi những thiểu sót Rất mong nhận được những lời chỉ đẫn, góp

ý của các Thấy Cô và bạn dọc de luân văn của tôi được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

TỎI CẢM ƠN

MUC LUC

DANH MỤC BẰNG BIRU VA HINH VE

DANH MỤC CÁC TU VIET TAY

1.12 Các loại chiến lược kinh doanh

12 Quy trình xây đựng chiến lược

1.2.1 Xác địh nhiệm vụ mục tiêu

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoải

1.23 Phân tích môi trường bên trong :

1.2.4 Phân tích đánh giá các phương án 'chiến lược

13 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

CHUONG 2: PHAN TÍCH CÁC CĂN CỬ ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1 Tổng quan về ngành dẫu khi Việt Nam vả Liên doanh dầu khí Việt Nga

2.1.3 Điều kiện và nội dung phát triển ngành công nghiệp dầu khí 37

2.1.4 Các mỗ dầu đang được khai thác tại Việt Nam và sản lượng dầu thô,

2.2 Giới thiệu về Liên I3oanh dầu khí Việt Nga - VietsovPetro và Xí Nghiệp Khai Thác Dầu Khi

2.2.1 Giới Thiệu về Liên I2oanh dầu khí VietsovPetro a Ad

3

2.2.2 Giới Thiệu về Xi Nghiệp Khai Thác Dầu Khí

2.3 Phân tịch môi trường bên ngoài

2.3.1 Môi trường vĩ mô

2.3.2 Môi trường vi mô

2.3.3 Môi trường quê

2.4 Phân tích môi trưởng bên trong XNET

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP KHAI

THÁC DẦU KHÍ ~ VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2025

3.1 Định hướng và mục tiêu của Xí nghiệp khai thác dầu khí tới năm 2025

3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho XNKTT

3.2.1 Ma trận SWOTL và các chiến lược được để xuất

3.2.2 Ma tran QSPM và lựa chọn chiến lược

3.3 Nội dung và thực hiện chiến lược dược lựa chọn

3.3.1 Chiến lược gia tăng sản lượng dâu khai thác

3.3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.3.3 Chiến lược mở rộng vùng hoạt động

3.3.4 Chiến lược mở rộng vùng hoạt động

3.3.5 Chiến lược cung ứng các dich vu dau khí chuyên ngành

DANH MUC BANG BIEU VA HINH VE

Hình 1.1: So đồ về mỗi liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động 23

Tĩnh 2.1: Sản lượng khai thác dầu thô hàng năm giai đoạn 1986 — 2016 42

Hình 2.2: Sản lượng khai thác khí hàng năm giai đoạn 1981 201ó 43

Bảng 2.3: Đóng góp của PVN trong nền kinh tế quốo dân

Bang 2.4: Sản lượng và giá thành khai thác của XNKT giai đoạn 2012 2016.59

Bảng 2.5: Biểu đỗ cơ cấu lao động Việt Nam theo dộ tuổi 72

Tình 2.6: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo độ tuổi của XNKT c.c 73

Tlinh 2.8: Co cau lao động Việt Nam theo trình độ của XNKT a TS Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu lao động Việt Nam theo trình đậ 7§

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TAT

PVN: Tap đoàn dầu khí Việt Nam

V§P: Liên Doanh đầu khí Việt Nga — VietsovPetro

XNKT: Xí nghiệp khai thác dầu khí thuộc hên doanh đầu khí Việt Nga -

VietsovPetro

JOC: Juint Operating Company

REE: Ma trận các yếu tố bên ngoài

IPE: Ma tran các yếu tế bên ngoài

QSPM: Ma trần hoạch định chiến lược định lượng

SWOT: Ma tran điểm mạnh và điểm yêu với cơ hội và nguy cơ

6

MO DAU

1 Tỉnh cấp thiết của dé tai

Nghiên cứu về chiến lược không phải là một ván để mới Cho dến nay đã có nhiều hoc giá nẻi tiếng trên thể giới và Việt Nam nghiên cứu và viết tải liệu về chiến lược và

chính sách kinh doanh, quân trị chiến lược Vận dụng lý thuyết vẻ chiến lược, dưới gốc d6 quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp déu xây đựng chiến lược cho minh trong, từng giai đoạn cụ thể

Đôi với VẬD nới chung và XNKET nói riêng, để cạnh tranh và hoạt động bên vững, trong thời gian qua doanh nghiệp cũng đã xảy dựng mục tiểu, kế hoạch và các chương,

trình hoạt động, song những kế hoạch và chương trình hành động đó vẫn chưa mang tính

tổng thê và đài hạn như một chiến lược Để liếp Iụe phát triển bên vững nâng cao vị thể cạnh tranh và đứng vững trên thương trường, XNKT cần có chiến lược tổng thể, đài hạn

và phủ hợp với tình hình rrới Với để tài nghiên cứu này, lác giả hy vọng sẽ phân tích

day dủ thực trạng môi trường kinh của XNKT dễ việc hoạch định và dễ ra những giải 'pháp chiến lược đến năm 2025 rnột cách toản điện và tổng thể,

2 Tình hình nghiên cứu liên quan tới để tài

‘Trong những năm trước 2014, đã cỏ một số tác giá nghiên cửu, tổng kết, đánh giá

vẻ tình hình, định hướng và chiến lược phát triển cho XNKT - VSP nói riêng và ngành

dầu khi Việt Nam nói chung như:

(1) Dinh Thúy Việt (2014), luận văn thạc sỹ “Chiến lược phát triển của xi nghiệp

khai thác đầu khi ~LDVN Vietsovpetro đến năm 2024” - Trường ĐHKT HCM (2) Nguyễn Hồng Điệp (2008), luận văn thạc sỹ “Phát triển ngành công nghiệp dâu

khí Viết Nam” - Trường ĐHKT HCM

() Viên Dầu khí Viêt Nam (2014), Tổng kết, đánh giá luệu quả đầu tư hoạt đông

thăm đỏ và khai thác dâu khi trong và ngoài nước giai doạn 1988 - 2012 (ngoài

VSP) của Tập đoàn Dâu khí Việt Nam

(4) Viện Dâu khi Việt Nam (2013), Nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý hoạt dông

đầu từ ra mước ngoài trong, lĩnh vực thượng nguồn của các công ty dâu khi trên

thể giới và khả năng áp đụng đối với PVN

7

(5) Petrovietnam (2010), Nghị quyết só 7862/NQ-DKVN ngày 01/09/2010 v/v “Phê

đuyệt Chiến lược tăng tốc phát triển của Tập đoàn Dầu khi Quốc gia Việt Nam đến rữun 2015 và định hướng dến năin 2025”

"Nhung từ cuối năm 201 4, giá dầu thể giới đột ngột giám mạnh, gây ra anh hướng,

Jon về doanh thu và sản xuất cho tập đoàn đầu khí nói chưng và XNKT — VSP nói riêng

Vi vậy cần có những nghiên cửu, dành giá mới phủ hợp với tỉnh hình thực tế dễ dưa ra

những giải pháp chiến lược cho KT đến năm 2025 dụa theo những định hướng, đánh giả tình hình mới được đưa ra:

(1 Chính phủ Việt Nam (2015), Quyết dịnh số 1748/QP-TTg ngày 14/10/2015 về việc

phê duyệt Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2025 và định hưởng

đến nằm 2035

(2) Vién Dau khi Việt Nam (2015), Tổng hợp va cập nhật kết quả săn xuất kinh doanh: của một số công ty dâu khí nước ngoài và so sánh với PVN

(3) HIS (2015), National oil company strategies service

(4) BP (2015), BP statistical review of world energy (64rd edition)

(5) XNKT (2017), Hội thảo Khoa Học — Công Nghệ chủ dé: Tim giải pháp nâng cao

thiệu quá khai thác đâu khí

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của để tài 1à hình thánh và lựa chọn những chiến lược thích

hop đồng thời để ra các giải pháp đề thực hiện chiến lược cho XNKT đến năm 2025

Đố hoàn thành mục tiêu nghiên cứu trên, để tải có nhiệm vụ thực hiện các nội dưng, sau

“thứ nhất, trình bảy cơ sở lý luận về chiến lược và cơ sỡ hình thành chiến lược, Đây

là lý thuyết nên làm cơ sở để lác giả phân tích thực trạng và xây dưng chiến lược phù

hop

"Thứ hai, phân tích thực trạng những cơ hội va nguy cơ từ môi trường bên ngoài tac

động đến ngành dầu khí Việt Nam và đẳng thời phân tích diễm mạnh và điểm yếu cửa XNKT làm nên tăng xây dung các phương án hình thành chiến hược

'THứ ba, dựa trên thực trạng, dang tồn tại tác giả dưa ra các chiến hược hợp lý giúp doanh nghiệp phát triển bên vững

4, Đái tượng và phạm vi nghiên cứu

Di tượng nghiên cửu của luận văn là chiến lược phát triển cia XNK'T đến nim

2025

Pham vi nghiên cứu của luận văn dược giới hạn tập trưng vào mỗi trường kinh doanh của XNKT,

5 Phuong pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp dịnh tỉnh kết hợp với phương pháp định lượng, đựa

trên các số liệu thứ cấp vá số liệu sơ cấp Dữ liệu thí cắp được thu thập từ các nghiền

cửu trước đây, các tài liệu về quần Irị chiến lược và các nghiên cứu về hoại động của VSP và XNKT trong lĩnh vực dẫu khí Dữ liệu sơ cấp dược thu thập qua quan sat va

khảo sát ý kiến các chuyên gia trong ngành qua bảng câu hỏi làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược Dữ liệu sau khi tha thập dược phân tích qua các phương pháp

như thống kẻ, mô tá, so sảnh, tổng hợp, hệ thông đề thực hiện các nhiệm vụ va mục

tiêu nghiên cửu

6 Bỗ cục của luận văn

Nội dung luận văn có 3 chương sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ đề xảy dựng chiến lược kinh doanh cho xi nghiệp khai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINIT DOANIT

1.1 Chiến lược kính doanh của doanh nghiện

11.1 Khái niệm

Chiến lược kinh đoanh cửa một đoanh nghiệp là một chương trình hành động tổng,

quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2003)

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thể nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vị đỏ là nhiệm vụ của võ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư đuy để hành động 1.1.1.1 Khung chiến lược : là các giai đoạn quân trị chiến lược

- Giai đoạn hình thành chiến lược: ITinh thành chiến lược là quá trình thiết lập

nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm

bên trong và bên ngoài, để ra các mục tiêu dai han và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

- Giai đoạn thực Ilú chiến lược: là giai đoạn hành động của quân trị chiến lược, thực thí là huy động quản trị viên và nhân viên đề thực hiện các chiến lược đã được lập

Ta

- Giai doạn dánh giá chiến lược: lá giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, xem xét lại các yếu tổ là cơ sở cho cáo chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giả chiến lược là cân thiết vì thành công hiện tại không đám báo cho sự thành công trong tương lai Sự thánh công luôn tạo ra cáo vẫn

đề mới khác, các tả chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải trả giá bằng sv tan lui

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :

- Chiến lược cắp công ty: Xác định và vạch rõ các mục dịch, các mục tiêu vả các hoat động kinh đoanh của công 1y, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bân dé dat

các mục tiêu của công ty

10

- Chiến lược cấp kih doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẫm hoặc dụng cy thé

của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ cơng ty, xác định cách thức

1uổi đơn vị kinh doanh sẽ cĩ gắng hoan thành mục liêu của nĩ dễ gớp phần vào việc hịan

thành mục tiêu chưng cúa cổng ty

- Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế hoach cho từng lĩnh vực

kinh doanh

«Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh cĩ những khái niệm liên quan

chặt chế:

1 Bần bảo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ đải han thể hiện sử mệnh

kinh doanh của cơng ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cáp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nĩ mồ tả những giả trị và tru tiên của

tế chức, xác định chiêu hướng phát triển tổng quát của tổ chức

+ Những mục tiểu đải hạn: Những thành quá xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuếi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu đài hạn lá trên một năm Nĩ

tải chính/kế tĩan, sản xuấU/điểu bành, nghiên cứu phát triển và hệ thơng thơng tin Mục

tiéu hang, nd quan trọng trong, giai dọan thực thị chiến lược

++ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết đình và thục hiện các tỉnh huồng thường lập lại hếc những tỉnh huồng cĩ tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong, giai đọan thực thi chiến lược

1 Cáo cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tổ mơi trường bên

Trgồi, nneội tam kid sĩat của lỗ chức và cĩ thể cĩ lợi hay gây bại đến tả chức

+ Các điểm mạnh và điểm yêu: Dây là những tác động thuộc yếu tổ nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiếm sốt của tổ chúc Nĩ được xác định trong mơi liên hệ với các

déi thủ cạnh tranh

1.1.1.3 Các yêu cầu khi xãy dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thi xây dụng và thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cẩn tuân thủ chặt chế các yêu cầu dễ có thể đạt dược các mục tiêu chiến lược để ra:

“thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục địch tăng thể lực doanh nghiệp

vả giành lợi thể cạnh tranh Doanh nghiệp khi xáy đựng chiến lược phải triệt đễ khai thác

lợi thể so sảnh của doanh nghiệp ninh, tập trung các biện pháp tận dụng thể mạnh chử không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đêm bão sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược khi xây dựng phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi rợ vẫn có

thể xây ra nhưng chỉ là thấp nhất

“Thứ ba, phải xác định phạm vì kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để

thực hiện mục tiêu Việc xác dịnh phạm vĩ trong cluến lược kinh doanh phái dãm báo

sao cho khắc phục được sư đàn trãi nguôn lực, hoặc tránh được linh rạng không sử đụng hết nguồn lực

Thứ tư, phải dự đoán được mỗi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán nảy cảng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh phù họp bây nhiều

"Thứ năm, phải có chiến lược dự phỏng, Chiến lược kinh doanh lá để thực thí

r khi xây đựng chiến lược kinh doanh

tương lai trong khi tương lai là điều chua biết, vì v:

phải lính đến khã năng xân nhất mà đoanh nghiệp có thể gặp phải

Thứ sáu, phải kết hẹp độ chín muỗi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không

chín muôi thủ chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Trên thực tế, có những chiến lược thất

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi chiếu lược

Trong kinh doanh căn cứ vào pham vị của chiến lược người ta clủa chiến lược ra

lâm hai loại cơ bản sau:

sa Chiến lược chung bay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cặp những vẫn đẻ quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu đài, quyết định vẫn dễ sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chú yếu về hình ãnh tương lai của doanh ng ệp

°b Chiến lược bộ phận hay côn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thủ: nhằm

giải quyết từng vẫn dễ trong sản xuất, trong kinh doanh dễ thực hiện chiến lược tổng, quát, thông thường gồm có:

1 Chiến lược sân xuât

+ Chiến lược tài chính

1 Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

1 Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

| Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế

1.1.2.2 Căn cứ vào hưởng tiếp cận thị trường

Su hình thành các loại chiến lược thea cần cứ này trong thực tế rât đa dạng và

phong phú tuỷ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây đựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

a Chiến lược phảt triển tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đêu áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên,

lược thị trường hiện cỏ mà không thay dỗi sản phẩm nào Loại này cỏ ba chiến lược

chính:

+ Xâm nhập thị trường Tùn kiếm n phần tầng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong, các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

1 Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, địch vụ hiện có vào các khu vực mới

+ Phái triển sẵn phẩm: Tăng doanh số bằng cãi tiên, đỗi mời sản phẩm, dịch vụ hiện có

b Chiến lược phát triển hội nhập

1.à phát triển doanh nghiệp trên cơ sẽ thiết lập và mở rộng mỗi quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhả trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ

cạnh tranh Sự liên đoanh và hội nhập nảy sẽ tạo ra một cắp độ quy mô mái, cho phép

doanh nghiép chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu Liêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hưởng;

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là đoanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyển sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược nảy nên áp dụng khi các nhà cưng cấp còn quá cao hoặc cic nha cung cấp không

đã khả năng theä mân những đỏi hỏi của doanh nghiệp hoặc đoanh rphiệp có yêu câu

đặc thủ về nguyên liệu đầu vào, Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ

vén và nhân lục cân thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa đạng trên nhiều chức răng

+ 119i nhập dọc thuận chiễu: lả doanh nghiệp tìm sự tăng rướng bằng cách năm quyền sở hữu hoặc tầng sự kiếm soát đối với những trưng gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dung chiến hược này khi hệ thống phân phối biên nay chưa hiệu quá hoặc các nhà phân phối đang có ưu thể và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp

làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp tuện đang sẵn xuất ng uyên liệu

rất mong, muốn phát triển hội nhập thuận chiến bởi vì họ có thẻ chủ déng tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thê chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sân phẩm:

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm

soát đối với các đổi thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho đoanh nghiệp gia tăng vị thê

14

cạnh tranh hoặc tính độc quyền, tử dỏ có thẻ nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia táng lợi nhuận do giảm chỉ phí cận biên Tuy nhiên, dễ sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh wanh doi hoi doanh nghiệp phải có tiểm lực về tài chính và thị trường có khá năng quán lý thành công một tổ chức

được mở rộng Đẳng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một linh vue sé di cing voi sy gia ting nui ro

¢ Chién luge nhất triển da dạng hóa

TẢ chiến lược tăng trưởng dua trên sự thay đối về công nghệ sản phẩm, lĩnh vục kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến

lược đa đạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực Tioạt động rnỡ rộng mà côn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các

doanh nghiệp sứ dụng chiên lược nảy có thể da dạng hỏa theo cáo hưởng:

+ Đa dạng hóa đồng lâm: là việc đầu tư và phát triển những sân phẩm, địch vụ

xaởi hướng đến những klrách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản nhắm mới nảy có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỷ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách

khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ va bang cach đa dang hóa này

tạo cho doanh nghiệp tỉnh ôn định và liên tục trong sân xuất kinh doanh

+ Da đạng hóa ngang: là việc đâu tư vả phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện cỏ của doanh nphiệp, nhưng vẫn củng lĩnh vực kinh

doanh và hệ thống phân phối Marketing hién có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn siữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiểu thụ những sản phẩm mới Tờiều này đội hỏi doanh nghiệp phối có hệ thống kênh phân phdi va Marketing liệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới

cả về công nghệ sản xuất, lnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hang Chiến

lược này thường được sử dụng dễ tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp Irong khả

thị trường hiện tại sẽ bão hỏa, doanh số đang giám sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bat

những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rúi ro cao vì chỉ phí lớn và sự thay đổi cg ban trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược da dạng hóa dòi hồi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị nắng doug

nhạy bén trong kính doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiểm lực tải chính cho việc đầu

tư phát triển Nhiều đoanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích

ama da dạng hỏa có thẻ tạo nên Chẳng, hạn doanh nghiệp có thẻ nhận thấy sự tăng trướng, trong khi đa đạng hóa nhưng lại quên mắt rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không

phải là mục tiên của chiến lược đa đạng hỏa

1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porler

Michael l.Porter giáo sư trưởng đại học Lĩarvard đã đua ra các chiến lược cạnh

tranh cơ bản trong táo phẩm "Chiến lược cạnh tranh”:

a Chiến lược dẫn đầu chỉ nhỉ thấp

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh băng hai cách:

- Kiểm chế không cắt giảm giá hoan toàn, bằng lỏng với thụ phân hiện tại và sử

đụng công cu chỉ phí thập hon dé có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm

tán ra

b Chiến lược khúc biệt hoá:

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương, trình markcting khác biệt rõ rệt so với đổi thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn dầu

ngành Từ đó ản định giá cao hơn các sản phâm thông thường khác, gia táng doanh số

xhờ thủ hút khách hàng thích nhấn hiệu só đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả

năng, dự trữ sẵn sàng, phân phối cho khách hang ở bất cử nơi nào, ứng dụng khoa học

trong thiết kế và điều hanh việc thục hiện, địch vụ tối tu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biết

ến lược tập trung vào trọng diém:

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh đoanh tập trung sự chủ ý của mình vào phân

khúc hẹp trên toàn bộ đụ trường Cáo phân khúc này có thể dược xác định theo khu vực

địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng, Những phân khúc hấp đấn được lựa chọn là nơi

chữa cỏ đổi thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp img tốt nhu cầu và mong muốn của

khách hàng

1.1.2.4 Các chiến lược cạnh (ranh đành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí

phân trên thị trường

Tuy ở củng một công ty nhưng mối đơn vì kinh doanh có vị trí phần khác nhau

trên thị trưởng

a Dơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

~_ Chiến lược mở rộng tổng như cầu thị trường: Tìm kiểm khu vực địa lý mới

‘ban hang, tim kiểm khách hàng mới, phát triển công dựng mới, khuyến khích sử dựng,

sản phẩm nhiều hơn

-_ Chiến lược phỏng thủ: Giúp đơn vị kinh đoanh dẫn dâu thị trường giữ dược vị trị của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trưởng luôn bị đe dọa bởi

các đối thủ kháo, nhất là những dơn vị giữ vị trí thách thức với thị Hường, Vì vậy, đơn

vị kinh doanh phải phỏng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh

tranh

-_ Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tỏm cdc don vi kinh doanh của đổi thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đổi thủ yếu

b Don vị kinh doanh thách thức với thị trường:

Tan công các đơn vị kinh doanh đần dầu và những dối thủ khác dễ gia lắng thị

phân hoặc có thể kinh đoanh song song với các đôi thủ cạnh tranh và không đụng chạm

đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thục hiệu chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bược sau:

- Xác định rõ những đôi thủ cạnh tranh cần tân công vá mục tiêu của chiến lược tấn công,

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tân công vẻ phía trước, tấn công bên sườn, tân công bao vay

c Ðm vị kinh doanh theo sau thị trường

Dây lá những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu

hay thách thức với thị trường vi không đủ nguồn lực, sợ bị tến thất, hao tắn nhiêu chi

phi nên tìm cach né tranh bang cach bam theo sau déi thủ dẫn dầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng,

~ Mô phông hoàn toàn sẵn phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt

dông Maikcting, cung ứng sân phẩm cho thi trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

~ Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đổi thủ dẫn đầu và

giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng áo, mạng lưới ban hang

- Mồ phỏng cỏ cái tiến đẻ thích nghỉ với thị trường bằng cách dựa vào hồn hợp

1uarketng của đối thủ dan đầu Úú trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp markcting của mình nhằm thích nghỉ với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục

tiêu

đ Đơn vị kinh doanh ấn nau thị trường

Những, đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trưởng luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc

ẵnnáu an toàn và có khả năng sinh lời Dễ có thế thành công trên phân khúc thị trường hẹp,

thọ thường thực hiện các chiên lược chuyên môn há tiêu biểu:

- Chuyên mên hoá theo người sử dụng cuối cũng: Tuỷ theo ngành mà đơn vị kinh doanh Ấn nâu thị trường chọn một đổi tượng khách hàng có nhu câu cẩn sử đụng sẵn phim hay dich vu dé phuc vu

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm

Các đơm vị kinh đoành có thể chọn các chỉ tiết, thành phần của một sân phẩm hoàn chính,

một mặt hàng bê sung cho sản phẩm chính

- Chuyên môn hoá theo khách hảng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu

Tiọp dễ phục vụ như khách hàng có thụ nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng,

là trẻ em, thiểu niên, thanh miễn

- Chuyên môn hoá theo khu vục bản bảng: Chọn một khu cực dia ly dé phục vụ như nội địa, thị tường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế

~ Chuyên môn hoá theo đặc trung sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình,

- Chuyên mên hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vải mặt tràng trong ngảnh hàng lớn

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cùng cấp

12 Quy trình xãy dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược kính doanh là giai đọan đâu trong quá trình quản trị chiến

lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những: công việc chủ yếu:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đẻ ra giữa những, thập miền 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors va 21 quyén sách lẫn hàng trăm bai báo cửa mỉnh Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bé « lý do tổn tại » của tô chức Nó trả lời câu hỏi trung tâuu: công,

việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh đoanh rõ rảng là điều hết

sức cần thiết để thiết Tập các mục tiêu và soạn thảo các chiên lược quột cách có hiệu quả”

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường của một tổ chức là những, yêu tá, những lực lượng, những thể chế nắm

biên ngoài doanh nghiệp rà nhà quân trị không kiểm sóa: dược nương chúng lại ảnh hưởng

đến hoạt động và kết quá hoạt động của doanh nghiệp Môi tường của tổ chức co thé chia

thành hai mức độ: mời trường vĩ mô, môi trường vì rnô

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiệt phải theo

xnột cách nhất định, bao gồm: (1) Các

ú tổ kinh tế; (2) Yếu tế luật pháp, Chính phủ và chính trị; (3) Yếu tổ văn hóa xã hội; (4) Yêu tổ tự nhiên; (5) Yêu tổ kỹ thuật - công nghệ

a, Cac yêu tô kinh tế: dây là những nhân tỏ có vai trỏ quan trọng hàng dâu và

ảnh hưởng có tính quyết định đền hoạt động kinh đoanh của mội doanh nghiệp Các nhân

tố kinh tế ảnh hưởng manh nhất dén hoạt dộng kinh đoanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ

lạm phát, lãi suất ngăn hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thát nghiệp, kiếm soát giá, cán

cân thanh toán vi các yêu tổ này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc

để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đổi với doanh nghiệp

b Yếu tố Chính phũ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh đoanh lãnh mạnh thay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tổ pháp luật và nên chính trị của nước dé Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngô đặc biết, các quy dinh trong Tinh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn vả khuyên mãi, mức độ ổn dịnh của Chỉnh phú sẽ tạo ra sự tu tiên hay kim hãm

sự phát triển của từng ngành, lừng vùng kinh tế cụ thế, đo đó sẽ Lác động trực tiếp đếu kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất

định

c, Vếu tô văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chap, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vẫn

đề về mức sống, phong cách sẻng, trớc vong về nghề nghiệp, tỉnh tích cực về tiêu đừng,

tỷ lẽ tăng dân số, dịch chuyển câu cụ, xu hướng nhân chúng học, sở thích vui chơi giải trì có ánh hưởng sâu sắc đến cơ câu của cầu trên thị trưởng

d Yếu tô tự nhiên: các nhãn tê tự nhiên bao gồm các nguắn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điểu kiện về địa lý, lình trạng ô nhiềm môi trường, sự thiếu hụt năng lướng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song, với mỗi loại hình kinh đoanl, cũng như mỗi yếu tổ khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác rửrau

e, Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tổ

*kỹ thuật — công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đói

với hoại động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, Tuy nhiên xu thị

nhân tổ này đổi với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau lả khác nhau nên phải phân

nh hưởng cửa

tích tác dòng trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngàn

cụ thể nhất,

1.2.1.2 Môi trường ví mô

Dược xác định đối với một ngành cụ thể Cáo doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh

thưởng của mỗi trường vi mô của ngành dé, bao gồm: (L) Đồi thủ cạnh tranh: (2) Khách

hàng; (3) Nhà cung cáp,(4) Đôi thú tiểm ẫn, (5) Săn phẩm thay thé

a Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mãi doanh nghiệp Các đoanh nghiệp cần phân tích từng đổi thủ cạnh tranh

để nắm bắt và hiểu dược các biện pháp phân ứng và hành đông của họ Tuy nhiên, cần

chủ ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở củng khu vực thị trường bộ phận mới

ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh của nhan Phạm trủ thị trường bộ phận rộng hay

hep lai tay thuée vào đặc diễm của sản phẩm dịch vụ và các diều kiện dịa hình, giao thong co sé ha tang

b Khách hàng: là một bô phản không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tải sản có giả trị nhất của doanh nghiệp

Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhụ cầu và thị hiểu của khách hàng

so với đổi thú cạnh tranh Khách bàng, của doanh nghiệp có thể lá người tiểu dùng trực

tiếp va cũng có thể là đoanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương

Trong Tình vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có Lương đối nhiều thể manh

khi họ cỏ các diều kiện sau:

1 Tượng hàng người mua chiếm tý lẽ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa

bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gay nhiều tốn kém

+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu de đọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với

hang cung ung

1 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất hrợng sẵn phẩm của người mua

21

Vi thể các doanh nghiệp cản phải lập các báng phân loại khách hảng hiện tại và

tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phần loại này là cơ sở định hướng quan trọng

cho việc hoạch định kế hoạch

e Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các

nguồn hảng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gằm:

+ Những người bán vật tư, thiết bị, họ có ưa thể là tìm kiếm lợi nhuận tối da

tố

bằng cach tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yết

mua để tầng thế mạnh cửa minh tỉ đó có thế chèn ép hay tạo thuận lợi cha doanh nghiệp trong quá trình thu tua vật tư, thiết bị,

I Những nhà cung cấp tài chính, bắt cứ một đoanh nghiệp nao trong hoạt đồng,

sản xuất kinh đoanh, trong những thời điểm nhất định kể cã doanh nghiệp làm ấm có lãi déu phải vay vốn tạm thời tử các tỏ chức Nguồn tiền vốn này có thể dược nhận bằng, cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cỗ phiếu Khi các doanh nghiệp tiên hành phân tích về các tổ chức cung ứng tải chỉnh thì trước hết phải xác định vị thế của mình

so với các thành viên khác

1 Nguồn lao động cũng là phản chính yếu của môi trường cạnh tranh của đoanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiên dé bao dim

thành câng cho đoanh nghiệp, các yếu tế chính đẻ đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên

xôn của họ, mức độ hấp đẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng, lao động va mute tiên công phổ biến

đ, Đối thủ tiềm Ấn: là các đôi thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sẵn xuất tuổi với mơrg muốn giảnh dược thy phan và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức tranh cạnh Iranh của các doanh nghiệp đó

như quy mô, công nghệ chế tạo Chính vỉ vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh đoanh cản phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tế này đổi với hoạt động của doanh

nghiệp

e Sản phẩm thay thể: sức ép của các sản phẩm thay thé !am bạn chế khá năng,

Jam ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đây sản

22

phẩm hiện cỏ nhanh dến thời kỹ suy thoải Nếu không chú ý dến cáo sản phẩm tiêm ân, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thể

Phan lớn các sản phâm thay thể mới lá liết quá của các cuộc búng nỗ vẻ công nghệ Muốn

đạt được thành công các đoanh nghiệp phải cân chú trọng và giảnh một nguồn lực nhất

dịnh dê phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm

Các dôi thủ tiềm an

TNguy cơ bị các đối thủ| cạnh tranh tuổi thâm nhập

a Các đối thủ cạnh tranh:

——————— từng cấp Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có

liên hệ giữa các yêu tô cửa môi trường hoạt động

(Nguẫu: Tạp chỉ phát triển kinh tế)

Phân tích các yếu tổ môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ dâu là cơ

hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (L) má doanh nghiệp phái

dương đầu

Nhận diện và đánh giả cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hướng đến

doanh nghiệp sẽ cho phép đoanh nghiệp xây đụng nhiệm vụ kinh đoanh rõ rảng, xác định

sục tiêu đài hạn khả thu, thiết kế được chiến lược phủ hợp và để ra các chính sách hợp

lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

23

Việc phân tích các yêu tô bên ngoài mang tinh chất dịnh tình, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cửu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi Irường tới hoạt động của doanh

nghiệp Dó là ma trận đánh giá cáo yêu tố bên ngoài (HE?) và ma trận hình ánh cạnh tranh

1.2.3 Phâm tích môi trường bên trung

Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẻ các yếu tổ nội bộ nhằm xác định rõ điểm manh và điểm yếu của mỉnh, trên cơ sở đó đưa ra các hiện pháp đề đạt được các lợi thê tối da

1.2.3.1 Các yếu tế liên quan đến nguôn nhân lực

Con người cụng cấp đữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chợn thực hiện và kiểm tra các chiến hược của doanh nghiệp, 10o đỏ nguồn nhân lực

có vai trỏ hết sức quan trong đối với sự thành cảng của doanh nghiệp

1.2.3.2 Yếu tố nghiên cứu và phát triển ( và D)

Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đâu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh 1rghiệp khác trong các lĩnh vực rửnư phát triển sân phẩm mới, chất lượng sẵn phẩm là

do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu vả triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm,

xăng lực khoa học và việc theo đối trường xuyên các điều kiện môi trưởng ngoại lai là

cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển lốt

của doanh nghiệp.

1.2.3.4 Yêu tố tài chính kế toán

Tình hình tải chính táo động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong,

xrọi giai đoạn phát triểi

phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tải chỉnh và tỉnh hinh tải chỉnh của doanh

ủa doanh nghiệp Chúc năng của bộ phôn tài chính bao gồm:

ughiép B6 phan nay cung cấp cho lắt cả các tính vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống ké toan

1.2.3.5 Yếu tế Marketing

Chức năng của bộ phân này đặt lrọng tàm vào việc Lao ra và duy trì gáu mỗi quan

"hệ giữa khách hang với doanh nghiệp theo nguyên tắc dõi bên củng có lợi Mục tiểu của Marketing Ja théa man các nhu cầu và mong muền của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, dâm bảo dược cung cấp sân phẩm ỗn dịnh với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cá phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giảnh thẳng lợi trong cạnh

tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dai han

phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Dói với mỗi doanh nghiệp,

diéu hết sức quan trọng là phải xây đựng dược một nể nếp tốt khuyến khích các nhân

viên tiếp thu được các chuân mực đạo đức và thái độ tích cục nhằm đạt được các mục

địch của tổ chúc

ây dựng chiên lược kinh doanh, doanh nghiệp cẳn đặc biệt lưu ý

đến việc phân tích các điểu kiện môi trường hoạt động của mình Những phản tích về

Trong công tá

xuôi trường bao Irùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tật cẽ cáo phương điện cũa quá trình

xây dựng chiến lược Irong khi dương dầu với môi trường diễn biến nhanh chong, phic tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đứng môi trường để nhận điện tốt các

cơ hội và nguy cơ cũng như các uu, nhược diễm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây

dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

tạ 5

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tổ bèn ngoài, nhằm lượng,

hoá các phân tích tình hình nội bộ đoanh nghiệp, người ta ding “ Ma trận đánh giá các

yêu tổ bên wong” (IFE)

1.2.4 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược

Các phương án chiến hược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:

‘Mot la, hoạch dinh những gì cấp doanh nghiệp cần làn và những gì doanh nghiệp không cần làm

Hai là, điều chỉnh ca câu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh đoanh

dã chọn

Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:

$# Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Ban lãnh: đạo cân biết

vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở dâu và các chiến lược doanh nghiệp dang theo dudi

là gì? Đó là căn cử để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đá cỏ

4 Bước 2: phâu tích vớn dâu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến lược, có nhiều phương pháp phân tích vốn dau tu, ma một trong các phương pháp tối ưu lả phan tích đụa trên ma trận đanh mục vồn đâu tư, trong đó trục hành biếu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành

$ Bước 3: lụa chọn chiến lược doanh nghiệp Lãnh đạc doanh nghiệp có thế hụa

chọn chiến lược tổng quái hoặc một tổ hợp các chiến lược đoanh nghiệp, trong đó:

- Bề sưng các đơn vị kinh doanh mới váo danh sách đầu từ

- Loại bỏ các đơn vị kinh đoanh cũ trong danh sánh đầu tư

- Sửa đỗi chiến lược kinh doanh của các dơm vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tich của doanh nghiệp

- Chú trợng việc thay đối những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thập hon sơ với khả năng thực tế dụ bảo

- Giữ vững nguyên hiện trạng,

$ Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn Muốn đánh giá chất lượng dược chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược Câu hỏi quan trọng,

nhất là liệu chiến hược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?

26

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và

xnổi giải doạn sử đựng những công cụ khác nhau

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thông hoá thông tĩn

Giai đoạn nảy tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thông hoá để

tình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai doạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận

‘BFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFT

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai doạn nảy lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tô mỗi trường bên ngoài, yếu tố

nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thí CHai đoạn này sẽ sử dụng các công cụ ma trận:

Ma tran điểm mạnh - điểm yêu, cơ hội — thách thức (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược

và dánh giá hoạt déng (SPACE) va Ma tran chién lược lớn

Giai đoạn 3: CHai đoạn quyết định

Giai đoạn nảy sử dụng một công cụ đuy nhất là ma trần hoạch định chiến lược có

thê định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dựng thông tăn ở giai đoạn 1, đánh giá khách

quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh náo là tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.1 Giai đoạn thu thập vủ hệ thống hóa thông tín

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các vêu tô bên ngoài EFE

Ma trận EEE được thiết lập tuân tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập đanh mục các yếu tổ có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gảm cả cơ hội và thách thức

- Bưởi 3: Đánh giá mức dỗ quan Lrọng của Lừng yêu tỏ theo thang điểm Lừ 0,0 đến

1,0 nức độ quan trọng tầng dân) với tổng số điểm của các yêu tó bằng 1 Mire quan

trọng này đựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Bước 3: Châm diễm tử 1 dén 4 cho từng yếu tô với số điểm thể hiện mức độ phân ứng của doanh nghiệp với yêu tố đó Điếm 4 là phán ứng tốt Điểm 3 là phản ứng, trên Ing binh Điểm 2 là phan ứng trung bình và diém 1 là phần ứng ít

- Bước 4: Xác dịnh tổng sẻ điểm cho mỗi yếu tổ (bằng tích số có dược ở bước 1

và 2)

- Bước 3: Xác định tổng số điểm về tầm quan wong của doanh nghiệp bằng tổng,

số điểm có được ở bước 3

Tổng sẻ điểm cao nhất là 4 và thập nhất là L Trung bình là 2,

cao cho thay doanh nghiệp phản ứng tốt với các yêu tổ bên ngòai

số của từng yêu tổ vả tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghña

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: cô một số yêu tế bền

trong có Lẫm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh, Tổng số điểu đánh

giá cáo đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn lâm mẫu

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Việc thất lập ma tậu IEE cũng theo 5 bước

- Lập đanh mục các yêu tổ bên trong có vai trỏ quyết định

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yêu tô theo thang điểm từ 0,0 đến 1.0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yêu lố bằng 1 Mức độ quan trọng

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yêu tổ (bằng tịch số của các điểm số

có ở bước 2 và bước 3)

- Xác định tông số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm

có ở bước 4)

Tổng số diểm cao nhất là 4 vả thắp nhất là 1 Trung bình lá 2,5 86 diém quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yêu vẻ nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp ruanh về nội bộ

1.32 Giai doạn kết hợp

1.3.2.1 Ma trin SWOT

Ma (ran SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (8), điểm yếu (W), cơ hội (Ö)

và nguy cơ ( dễ hình thành 4 lọai chiến lược:

- Chiến lược SƠ: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ đoanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trường bên ngôai

- Chiến lược WO: Tận dựng những cơ hội bên ngỏai để cái thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yến này ngăn cản doanh nghiệp khai tháo các cơ hội, do đó doanh

1ighiệp khắc phục các điểm yếu càng rưnh căng tốt

- Chiến lược ST: Sử dung những điểm mạnh của doanh nghiệp đề tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ng òaL

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giãm

những điểm yêu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài

° Các chiến lược § Ö Các chiến lược W O

Liệt kê các cơ hội

Hinh 1.2 : Ma Lrận SWOT, (Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam,

“Chiên Iargc Và Chính Sách Kinh Doanh”, nhà Xuất Ban Thông Kê, 2003)

1.3.2.2 Ma trận SPACE

Ma trận SPACH nêu lên 4 yếu tế quyết dịnh dỗi với vị trí chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp, gềm 2 yếu tổ bên trong: sức mạnh tài chỉnh (FS) và lợi thể cạnh tranh

(CA), 2 yếu tổ bên ngòai: sự ôn dịnh của môi trường (B5) và sức mạnh của ngành (18)

Ma trận SPACL được xây dựng qua những bước:

- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho E§, CA, ES và 18

- Ấn dịnh các giá trị tử 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho E8 và 18, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xân nhất) cho Ii8 và CA

- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

- Danh dau sé diém trung bình cho muỗi khía cạnh

- Cậng 2 điểm trên trục héanh và đánh đầu kết quả, sông 2 điểm trên trục tưng và

đánh đầu kết cửa Đánh đâu tọa độ của điềm mới nay

- Vẽ vecto có hưởng từ điểm gốc đến điểm mới này

4

-$ _ Chiến lược phòng thi

M5

Hinh 1.3: Ma tận SPACH (Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam,

“Chiến Large Và Chính Sách Kinh Doanh”, nhà Xuất Bản Théng Kê, 2003)

30

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp dang ở vị trí tốt nhất dễ sứ dụng, những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yêu điểm, tránh các nguy

cơ Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát Iriển sân phẩm, kết

"hợp về phía trước, kết hợp về phia sau, kết hợp chiều ngang đều có khá thị tửy höan cảnh

cụ thế của từng đoanh nghiệp

Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng doanh nghiệp nên họat dộng với những khả năng cơ bản của mình chử không nên liêu nh, Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sân phẩm và đa đạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiên những,

điểm yêu và tránh các nguy cơ từ bên ngỏai Các chiên lược phòng thủ: hạn chế chỉ tiền,

loại bổ bởi, thanh lý và đa dạng hỏa tập trung,

Nếu vcctơ nằm ở gắc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh cò thê là kết hợp về

phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thì trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn

Ma trận nảy bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tổ: trục nằm ngang thể hiện

vị trí cạnh Iranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng dứng thể

hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm) Các chiến lược thích hợp được liệt

kê trang tùng gỏo vuêng đưới đây:

31

2 Thâm nhập thị trường 2 Thâm nhập thị trường

4 Kết hợp theo chiều ngang, 4 Kết hợp về phía trước

7 Da dạng hóa tập trung,

1 Giảm bớt chí tiêu 1 Da đạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa tập trung 2 Da dang hóa theo chiêu ngang,

3 Pa dang héa theo chiêu ngang 3 Ba dang hóa liên kết

5 Teøi bát

6 Thanh lý Chậm chạp

llinh 1.4: Ma trên chiến lược lớn (Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam,

“Chiên Luợe Và Chính Sách Kinh Doanh”, nhà Xuất Ban Théng Ké, 2003)

1.3.3 Giai doan quyết định

Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn

thủ thập và hệ thống hỏa thông lin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hơn), từ đó

dánh giả khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn đế đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả

chiến lược được thu ra ở giai doan 2

Để xây dựng ma trận QSPMI cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tổ 8, W, O, T được lây lừ ma trận BFE, IFE

- Bước 2: Phân lọai cho mỗi yêu tô phù hợp với ma trận BEH, IFE

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến

lược có thể thay thể cân xem xét

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TA) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá

từ 1 đến 4, với | là không hân dẫn, 2 hắp dẫn một ít, 3 khả hắp dẫn, 4 rất hấp din

32

- Bước 8: Tính tổng số diễm hấp din (LAS) theo timg hang, bang cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

- Bước 6: Tỉnh tổng công số điểm hap din ở từng chiến lược

Chiến lược hập dẫn nhật là chiến lược cỏ tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

33

Tóm tắt chương 1

Ban chat của xây dựng chiến lược là sự đánh giá liệu mật tế chức od dang lam ding việc không và lâm thế nào né có thể đạt hiệu quả hơn trong thực hiện công việc Những chiến lược tốt nhất sớm hay muộn cũng trở nên lỗi thời, do đỏ đánh giả lại chiến hược thường xuyên giúp ban quân lý tránh được sự tự mãn Môi tổ chức không có phương hưởng và chiến lược mạch lạc sẽ dẫn dón thất bại Vì vậy mọi tổ chức đều cân phải thiết lập có chủ ý và truyền đạt mục tiêu và chiến lược rõ ràng,

Chương này giới thiệu tổng quan các quan điểm chiến lược, quân trị chiến lược và chiến lược kinh doanh Bên cạnh đỏ, vai trỏ của chiến lược kinh doanh cũng như các yêu

cầu khi xây dụng và thực hiện được để cập một cách cụ thể Trong chương nảy cíng,

CHUONG 2: PHAN TICH CAC CAN CU DE XAY DUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANII CMO Xi NGIIEP KIIAIT THAC

Ngành dâu khí Việt Nara ra đời vào những năm 60 Những hoạt động dau tiên

liên quan đền việc thăm dò khai thác dâu mỏ là vào năm 1961, với tên lä đoàn thăm đỏ

dầu lửa 36 Đoàn địa chất 36 cũng là lỗ chức đầu tiên của Việt Nam có nhiệm vụ thắm

do, tim kiểm dẫu khi tập trung tại dồng bằng Sông Hồng, Những tới tận năm 1981, những, mét khối khí đâu tiên được đưa lên từ mẻ khí Tiên Hải — Thái Bình, lúc này PVN — Tap doan Dau khí Quốc gia Việt Nam vẫn là công ty trục thuộc Bộ công nghiệp nặng,

Những mnốc lịch sử của ngành dầu khí Việt Nam:

«- Ngày 03/09/1975, Tổng Cục Dâu khí Việt Nam được thành lập trên cơ sở Liên

đoàn địa chất 36 và Vụ Dâu khí thuộc Tống cục Hoá chất

« Năm 1977, Công ty Dâu khí Việt Nam trực thuộc Tổng cục Dầu khí Việt Nam

được thành lập để thực hiện nhiệm vụ hợp tác với các công ty mước ngoài trong

Tĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam

«_ Tháng 4 năm 1990, Quản lý nhả nước về dâu khí được giao cho Bộ Công nghiệp

« Tháng 6 năm 1990, Lổng công ty Dầu khi Việt Nam (Viemam Oil & Gas Corporation - Petroviemam) được tễ chức lại trên cơ sở các đơn vị cũ của Tổng cục Dầu khi Việt Nam

« Tháng 5 năm 1992, Tổng công Iy Dâu khí Việt Nam tach khối Bộ Công nghiệp nặng và trực thuộc Thú tướng, Chính phú nước CHXHƠN Việt Nam, trở thánh

công ty đâu khi quốc gia với tên giao địch quốc tế là Petrovietnam.

« Tháng 5 năm 1995, Tống công ty Dâu khí Việt kam được Thủ tướng Chính phủ

nước CHKHCN Việt Nam quyết dịnh là Tổng, công ty Nhả mước với tên giao dịch quốc tế là Petro Vietnam

« Tháng 7 năm 2010, Thú tướng Chính phủ ký quyết định chuyển tư cách pháp

nhân của Tập đoàn Dâu khí Việt Kam thành Công ty trách nhiệm hữu bạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu

œ- Ngày 13/06/2010, Tập đoàn Dâu khí Quốc gia Việt Nam được thủ tướng chính

phủ trao Liuän chương Sao vàng - luân chương cao qui nhất của Đăng và Nhà

nước tặng thưởng Tập doàn vì đã có công lao to lớn dặc biệt xuất sắc, dóng góp

vào sự nghiệp cách mạng của Đảng và của đân tộc

2.1.2 Khai quát về hoạt động khai thác dầu khí tại Việt Nam

Dâu khi là ngành trong điểm, mũi nhọn, mang lại nhiều ngoại tệ cho nên kinh tế

xước ta Nói đến dâu khí là I2 nghĩ đến những giàn khoan không lễ, khai thác dẫu khí

suốt ngày đêm giữa biển khơi và những tàu chứa xử lí dâu thỏ chứa dựng nguồn “Vàng,

đen” của Tô quốc

Sau khí kết thúc công tác thăm dé địa chân xác định được các lỗ, các mỏ có tiểm

nắng trữ lượng dầu hoặc khí lớn vá cỏ tỉnh thương mại cao thi các nhà thầu dẫu khí (hiện

nay có khoảng gắn 20 nhà thâu đâu khi mde ngoài và Petrovietnam đang hoạt động tại

Việt Nam) sẽ tiểu hành các chiến địch khoan thăm dò đầu khí ngay lại lô trúng thấu của xinh Dây là giai đoạn giàn khoan bắt đầu hoạt động nên việc xét tuyển người có kinh

nghiệm và đủ năng lực sẽ được chủ trọng, ưu tiên Các giản khoan có thể là giản Tack-

up rig (Lự nâng 3 chân) hoạt động trong vùng biển nông (độ sảu từ mặt biển đến đáy biển

từ khoảng 6Ôm-90m), giản Semi-submersible rig (nứa chim nửa nổi) hoạt động trong vũng biển có độ sâu rung bình (độ sâu ựe nước biển từ 100m-1S0m) hoặc dritling shịp, (tau khoan) hoạt động trong vũng biển nước sâu vả siêu sâu (độ sâu từ mặt biển dén day biển trên 150m),

Sau khi tiến hành khoan thăm đò với kết quả lưu lượng dẫu khả quan, xhà thâu sẽ cho lắp đặt các giản đầu giếng WLIP (Welihead platform) hay các giản công nghề trung

tâm để chuấn bị đưa vảo khai thác đâu và khí Các giàn đâu giếng WHT thường cỏ kích

36

thước nhỏ nhưng có thể thiết kể sản bay nhằm dưa dón người di làm vận hành, bảo dưỡng, trong điều kiện thời tiết xấu

Nguôn dâu khai thác sẽ được chuyển qua tàu chứa xử lí dầu thé FPSO (Floating

Processing Storage Offshore) hay tửu chúa dầu thô/chứa condensate FSO (Iloating

Storage Offshore) Tau FSO thudn túy để chứa đầu đã được xử lý/ hoặc condensate từ

giàn khai thác chuyển sang, con tau FPSO s6 nhan dau và xử lý tách lọc dâu thông qua

he thông process được lắp đặt trên tàu (thường có ngọn đuc lắp trên tàu) Sau đó, đầu hoặc được đem đi bán hoặc chuyến về nhà máy lọc đầu

2.1.3 Điều kiện và nội dung phát triển ngảnh công nghiệp dầu khí

2.1.3.1 Diễn kiện phát triển công nghiệp dầu khi:

Điều kiện dé ngành công nghiệp đầu khí phát triển phụ thuộc vào nhiều yếu tổ nh

'Tiểm nắng dẫu khí trong nước: Nguồn tải nguyên dầu khi trong nước có vai trỏ rất quan

khí

trọng, la điều kiện cân để phải triển ngành công nghiệp

- Hợp tác quốc tế: Cần coi hội nhập và hợp tác quốc tế là diều kiện và phương tiên dễ phát triển ngành dầu khí cả ở trong và ngoài nước Liội nhập không chí giúp ngành dầu khí thu hút vẫn và công nghệ đầu tư nước ngoài vào ngành dầu khí trong nước, tạo ra thị trường để tiêu thụ sắn phẩm của ngành mà còn tạo điều kiện đề Việt Nam rnở rộng đầu

tư cho hoạt động dầu khí ra nước ngoài

- Trình độ nguồn nhân tực (kỹ thuật và quản lý): Việc đào tạo để có nguồn nhân lực chất lượng cao rất quan trọng rong việc phát triển bắt kỳ ngành công nghiệp náo, đặc biệt là ngành công nghiệp đâu khi đo đỏi hỏi luôn phải tiếp cận với những cỏng nghệ kỹ thuật tiên tiến nhát trên thể giới

- Vốn đầu tư Cần lượng vốn rất lớn để đầu tư ing dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trên thế giới nhằm tìm kiếm, thăm đỏ, khai thác nguồn tải nguyễn đười lòng đất

- Chính sách của Nhà nước: Phát triển công nghiệp dẳu khi liên quan dén nhiều ngành, nhiều lĩnh vục nên rất cần có sự hỗ trợ của Nhà nước trong việc tạo lập những cơ chế chính sách đầu Irr, hành lang pháp lý phủ hợp dễ khuyến khích các doanh nghiệp Nhà ước và tư nhân dâu tư xây đựng các công trinh ha ting trong ngảnh dầu khi

37