Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông

ĐỂ đạt được điểu này, công ty phải xác định vá xây đựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho minh, bởi vì chiến luge kinh đoanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động củ

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

1.1.3 Vai trò và mục tiêu của chiến lược

1.1.4 Phân loại chiến lược

1.1.4.1 Theo cấp quản trị

1.1.4.2 Theo phạm VỆ

1.1.4.3 Theo cách tiếp cận thị trường

1.3.1 Tâm quan trạng của việc xây đựng chiến lược kinh doanh 17

1.2.2.1 Xác định mục tiêu và dự báo như câu thị trường ccoeecoe.o Tổ

12.2.4 Lua chọn và quyết định chiến lược kinh doanh - 32

CHUONG 2: PHAN TICH CO'SO XAY DUNG CHTEN LUOC CHO CONG TY LIEN DOANH THIET BI VIEN THONG 34

2.1 Giới thiệu công ty liên duanh thiết bị viễn thông

2.1.1 Quả trình hình thành và phát triển a 34 3.1.2 Chức năng nhiệm vụ a 34

2.1.3 Lich sit kimh doanh san phẩm và dich vu 36

2.1.5 Kết quá hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua 37

2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam

2.3.1.3 Phim tich you 16 van hóa xã hội keo Đi

3.3.1.4 Phân tích yêu lỔ công nghệ kỹ thiẬ|, cceoeeeoieoeoo.48

2.3.2 Phân tích mỗi trường nigảnh ¬ DI

3.4.3 Phân tỉnh tỉnh hình tải chỉnh cúa cổng ty

2.4.4 Phan tich kha wing san xual, nghiên cứu và phát triểu 6B

2.4.5 Phan tich hoat dong marketing 63

3.4.6 Phân tích khã năng quản lý

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

2.5 Nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của

CHUONG 3: BE XUAT CHIEN LUGC PHAT TRIEN KINH

DOANH CUA CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN

3.2.1 Chiễn lược giữ vững và mở rộng thị trường

3.3.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dich vu mới

3.4.6 Giải pháp dầu tư cho nghiên cứu và phát triển 222 80

Hình 2.4 Lợi nhuận giai đoạn 2065 - 2009

Hình 2.5 Äfó phông môi treéng kink doank cia cing ty

Bang 1.3 Mã tơ] ma trận SHOT

Bang 2.2 Tink flush tài chính: công

Bang 2.3 Phan logi lao động theo trink độ

Bảng 1.1 Tổng hợp các kết hợn chiỗn kược

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

LOI MG ĐẦU

1 Lý đo chọn đề tài

Chiến lược phát triển kinh đoanh đóng vai trỏ hết sức quan trọng đổi với sự phát triển của doanh nghiệp Nó định hưởng cho loàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động theo một mục tiêu thống nhất Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tốt cả các lĩnh vực của hoạt động kinh đoanh, một doanh

nghiệp muốn tổn tại vả phát triển được thì việc quan trọng và cản thiết nhất là phải

hưởng công ty đi trên một con đưởng đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thưởng

xuyên và đội ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thỉch nghỉ cao độ,

đâm bảo sự bến vững cho đaanh nghiệp ĐỂ đạt được điểu này, công ty phải xác định vá xây đựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho minh, bởi vì chiến luge kinh đoanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp,

Công ty liên doanh thiết bị viễn thông là một công ty hoạt động trong lĩnh

vực viễn thông Cũng nằm trong tinh trạng chung của thị trường, khi hiện nay nhu câu của khách hàng ngày cảng đa dạng và yêu câu cao hơn cũng nhu khoa học công

nghệ không ngừng thay đổi, công ty đang gặp phải nhiều thách thức và cơ hội lớn, đồi hỏi phải có định hướng trong mọi hoạt động của minh Chiến lược kinh doanh đúng đẳn sẽ giúp công ty phát huy điểm mạnh, khốc phục các điểm yến, lựa chọn được hưởng đi dùng dan để hướng tới mục liêu của mình

Xuất phát từ thuc trạng của môi trưởng kinh doanh đây biển động, cũng như

tử thực tiễn cuộc sống và đo sự cuốn hút bỏi vai trỏ quan trong không thể thiểu của chiên lược kinh đoanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn chuyên để “Phản tích và dễ xuất chiến lược kinh daanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông”

2 Dối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luan văn này được xây dựng với mục đỉch nghiên cửu chiến lược kinh

doanh của ngành viỄn thông, cụ thể là của công ty liên doanh thiết bị viễn thông

Ngoài ra, viếc thục hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho công ty hoàn thiện những yên điểm của việc kinh doanh hiện lại, giủp gia lắng lợi nhuận và đẳng thời mớ rộng thị trưởng

Đi tượng nghiên cửu:

Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty

Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thíc các môi trường nay mang

lại

Xây dựng một chiến lược phủ hợp cho hoạt động kinh đoanh cúa công ty liên doanh thiết bị viễn thông trên cơ sở lận dụng được các cơ hội, né tránh được các thách thức, khắc phục các điểm yến và phái huy các điểm mạnh đổ có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bên vũng,

Phạm vi nghiên cứu

Công ty liên doanh thiết bị viễn thông hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thiết bị và địch vụ viễn thông nhưng đề tài này chỉ tập trung vao phân tích các cơ sở để xây đụng chiến lược kinh doanh của công ty

3 Phương pháp nghiên cứu

Luan văn sử dụng các phương, pháp phân tích tổng hợp, so sánh trêu cơ sở

điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu

nghiên cứu chưyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình va lam cơ sở để đưa ra những nhận xét đánh giá và để xuất các giải pháp thực hiện

4 Mục đích của dé tai

Taiện văn đá ứng dụng và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết kinh lễ vào vẫn để hoạch định kinh đoanh, xây đựng chiến lược đái hạn cho hoại động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thục hiện cụ thể dựa trên các nghiền cứu vẻ điều kiện thực tổ của công ty Ngoài ra, dé tài cũng hy vọng góp một phản nhỏ trong việc

khẳng định tâm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đây các đoanh nghiệp Việt Nam nhận thức rõ hơn về vai trò quan

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

trong đó của chiến lược vả tiến hành xây dung chiến lược phát triển một cách

nphiêm túc và khoa học

§ Bố cục luận văn

Nội dung luận văn gŠm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và xẩy dựng chiến lược: Chương nay

trình bày nội dung lý thuyết của để tài bao gồm các khái mệm cơ bản, đặc điểm, vai trà, phân loại chiến hrợc và các quy trinh xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích cơ sẽ xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị

viễn thông: Giới thiệu vẻ công ty, phân tích các môi trường hoạt động bên ngoài và

bên trong của công ty

Chương 3: Để xuất chiến lược phát triển kinh đoanh chơ công ty lên doanh

thiết bị viễn thông: Chương này trình bảy các phân tích SWOT và đưa ra các chiến

lược kinh doanh cũng như giải pháp thực hiện cho công ty

-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VẺ CHIẾN LƯỢC VẢ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến hược

Khái niệm Chiến lược mới được ứng đụng trong kinh tế vả quán lý th sau chiến

tranh thể giới thứ 2 Trên thực lế, tùy theo rnục đích nghiên củu khác nhau và tùy, vào các thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế sổ các quan niệm khác nhau vẻ chiến lược, nhưng nới chung, chiến lược là hệ thông các quan điểm, các mục dịch và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chỉnh sách nhằm sử dung

một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của đoanh nghiệp để đạt được các mục tiêu để ra trong một thời gian nhất định

Đổi với doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp đoanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình, nó chỉ rõ:

~_ Thị trường hoạt động của doanh nghiệp vả loại hoại động cũng như vị tri cha doanh nghiệp trên thị trường,

~ _ Mụo tiêu đoanh nghiệp hướng tới trong dai han

~_ Cách thức để đạt được mục tiêu: Doanh nghiệp sẽ làm thé nao để hoạt động tốt

hơn đổi thủ cạnh tranh

-_ Cách kiểm soát được sự phát triển của doanh nghiệp: Những nguồn lực (kỹ năng, tài sản, các mắt quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị), những nhân tố

của môi trường bền ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của môi trưởng,

~ _ Những giả tri và kỳ vọng mà các nhà gắp vốn mong đợi

Vay, chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục liêu đài han, các chỉnh sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh đoanh, về lai chính và về nhân tổ con người nhằm đưa hoạt động kính đoanh của doanh nghiệp phát triển lên một trang thai mdi cao hơn

vẻ chất, Chiến lược kinh đoanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thánh công của

doanh nghiệp

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

Một số người nhằm lẫn chiến lược với mô hinh kinh doanh Nhờ có phan

mềm rnả các công ty có thể dễ dàng lập mô hình cho chỉ phí và doanh thu liên quan đến mọi hoại động kinh doanh, chi cén một vải lẫn nhân phim là cỏ thể biết được

tac động của những thay đổi đổi với lợi nhuận, vỉ du: thay đổi về dơn giá, tỷ lệ lới

nhuận trên doanh thu và giả của nhà cung ứng, Các nhà nghiên cứu định nghĩa mô

hình kinh doanh là nên tảng kinh tế của chiến lược, là cơ chế, cách thúc để công ty sản xuất và nhân phổi sản phẩm hay địch vụ Nhưng mô hinh kinh doanh it liên

quan đến những gi làm cho sản phẩm hay địch vụ ấy trở nên khác biệt cũng như

những gì đem lại lợi thẻ cạnh (ranh Mê tình kinh doanh trả lời những câu hỏi sau: Điều này có tác dụng như thế nào? Bằng cách nảo chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho khách hàng với chỉ phí hợp lý?

Mọi tỏ chức nếu muốn tồn tại cằn được xây đựng trên một mỗ hình kinh

doanh hiệu quả, nhang mô hình kinh đoanh không phải lả chiến lược Mö hình kini: doanh mồ tả cách thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau thành hệ

thống để tạo ra lợi nhuận, nhưng chúng không đỏng vai trỏ trong việc cạnh tranh -

khia cạnh quan trọng của năng lực hoạt đông Cạnh tranh là nhiệm vụ của chiến lược

Từ đó la thấy chiến lược và mô hình kinh doanh là những khải niêm khác nhan, đủ chúng có liên quan đến nhau Chiến lược lạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thể canh tranh, còn mô hình ảnh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức

mà tô chức hoạt động và tìm kiểm lợi nhuận

1.1.2 Đặc điểm chiến lược

Chiến lược kinh đoanh là các chiến lược tổng thẻ của đoanh nghiệp nhằm

xác định các mục tiêu, phương tuởng kinh đoanh trong một thời kỳ Lương đối dài

và được quản triệt đây đủ trong tắt cả các hoạt động sản xuấi kinh đoanh của doanh nghiệp nhằm đâm bảo cho đoanh nghiệp phát triển bên vững,

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thục hiện cũng, như kiểm tra, đánh giả vả điều chỉnh chiến lược đều phải do người

chú đoanh nghiệp thục hiện nhằm bâo đâm sự bi mật thông tin cũng như tính chỉnh xác của các quyết định chiến lược

Chiến lược kinh doanh được xây dựng đựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây đựng chiến lược, đoanh nghiệp cẩn đánh giá

đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của minh dé tim ra các điểm mạnh, điểm yêu

và thưởng xuyên xem xét các yếu tổ nội tại khi thực hiện chiến lược

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dải hạn có tính định

hướng còn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược

với hoàn cảnh cụ thể, kế! hợp giira chiến lược và chiến thuậi, giữa ngắn han va dai hạn, từ đó mới đâm báo được linh đoanh hiệu quả vả khắc phục được các sai lệch

do chiến lược gây ra

Một cách cơ bản, chiến luợc kinh doanh thuông thể hiện:

~ _ Ngành kính đoanh mà đoanh nghiệp sẽ tham gia: vi dụ như ngành vật liệu xây,

dụng, hoặc ngành công nghiệp nội dung sổ, ngành viễn thỏng

~_ Thị trường mục tiêu của doanh nghnệp: toàn quốc, toản cầu, một khu vực thị

trường xác định hay một phân khúc khách hàng

- Sản phẩm: vần phòng phẩm, bủt viết, giấy, địch vụ kiếm toán hay nhạc

chuông,

~_ Cáo giá trị: lạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng, thể hiện sự cam kết của công ty

Một chiến lược kinh doanh tổng thé thành công cản phải phù hợp với nguồn

lục, mang tính chất tổng thể và đài hạn trong môi trường kinh đoanh của đoanh nghiệp cũng như có cam kết của lãnh đạo đổi với sự phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược này phải vạch ra được tỉnh hình tải chính, khách hàng và các hoạt động

theo đường lối chiến lược của doanh nghiệp Dể được như vậy, tầm nhỉn của doanh

nghiệp phải được thông tin tối, được xây dựng đựa lrên các đơn vị kinh đoanh chú chốt và các sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải thiết lập được công cụ để thực thì chiến lược đập mục tiêu, xúc định công cụ đo lưởng, quy trình )

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

1.1.3 Vai trò và mục tiêu của chiến lược

Mạc tiêu của chiến lược

Một doanh nghiệp bắt đầu hình thành vào một thời điểm nào đỏ với một số nguên tài nguyên (nhân lực, vật lực) với mong muốn sử dụng những nguằn tài

nguyên này để đạt được một điều gì đó Điều mà đoanh nghiệp mong muền chỉnh là

mục liêu của doanh nghiệp Vậy mục tiều la trạng thái mong đợi, cẩn phải có và có

thể có của doanh nghiệp san mật thời gian nhất định Mục liêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh cân phài đáp ửng được câu hỏi: doanh nghiệp cân đạt được những gì và cần đi đến đầu sau một thời gian nhất định? Cúc mục tiêu cơ bản gồm

có, doanh thu, loi nhuận, thu nhập bình quân cửa lao động,

'Vai trò của chiến lược

Tai sao trong nén kinh té thi trường phát

lên nguôi ta lại rất quan tâm đến

chiến lược kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đường khi tham gìa thị trường hoặc đứng vững tổn trí và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản Co chế thị trường là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhản nhượng, doanh nghiệp nào

thích ủng được, tuân theo các quy luật của thị trưởng sẽ tồn tại và phát triển Môi trường luôn luôn biến động, vậy làm thé nào để đúng vững được trong nền kinh tế thị trường đầy sự thay đổi này? Dó chính là lý đo tại sao doanh nghiệp lại cản phải hoạch định một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ứng với môi trường, đổi phỏ lại sự thay đổi của môi trường, tập trung mại nguẫn lựo thục hiện những

mục tiêu đã đặt ra Trong bất kỷ lĩnh vực nào của quản lý, chiến luøe vẫn khẳng

định ru thể trên các mặt

~_ Giữ vai trò định hưởng cho mợi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cẩn đạt được vả lắm cảch nào để đạt được mục tiêu dé Mọi quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sề theo những

rảng buộc nhất định Định hưởng hoạt động đài hạn và là œơ số vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mắt hưởng, chỉ thấy

trước mặt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bê mà không thay cai

toàn thế

~ _ Giúp các doanh nghiệp khsi thác và sử đụng tối đa các nguồn lực, tiểm năng của minh, tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cửu triển khai, đâu tư phát

triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phân lớn các sai lắm trả

giá về đầu tư, về nghiên cửu triển khai có nguồn gốc từ chỗ thiểu vắng hoặc

có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử

dung nghễn lực nào vào thôi điểm nào, phân bố vảo khâu nảo trong quá trình

sản xuÃI kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể Từ đỏ phát huy được tiểm lực của đoanh nghiệp

-_ Thẻ hiện khả năng thích nghĩ với môi trưởng: một trong những bộ phận quan

trọng, nhất của phân tích chiến lược lả nghiên cửu và dự bảo thị trường Thị trưởng biển động nhưng đã được phần tích, nghiên cứu kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế tôi thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời chỉ ra được những thuận lợi, những cơ hội Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thể này để có những bước đi thích hạp, chớp lây thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro, tạo ra sự chủ

động cho doanh nghiệp trang các mối quan hệ với các lực lượng thị trường Do

dụ bảo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích

ng với mỗi trường, không bị ngớ ngàng khí sự việc bất ngờ xảy ra Doanh nghiệp chuẩn bị đón đâu những cơ hôi và xây đựng kế hoạch dối phỏ với những tình huống xấu

~ Cái thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tải chỉnh và phi tải chính

Nghiên cửu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa ra các lợt ích sau

- Cho phép nhận biết, ưu liên và tận dựng các cơ hội

- _ Đưa ra những vấn để khách quan vẻ vân dẻ quản trị

~ Xác lập cơ câu của các quan hệ hợp tác và kiêm soát sự cải thiện các hoạt động

~ Tối thiểu hoá các tác động của những thay đổi có hại

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

-_ Cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hon các mục tiêu đã

- _ Là oở sở hình thành cơ cấu thông tin nội bỏ

1.1.4 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tả sự hội tụ nhiễu loại chiến lược khác nhau gắn với từng lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp như: chiến lược vẻ vốn,

chiên lược khoa học vả công nghệ, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược sản phẩm, chiến lược khai thác thị trưởng va phục vụ khách hàng, chiến lược cạnh

tranh với từng đối thú xảo định Do sự đa đạng trong ngành nghễ kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú, theo các cách tiếp cận khác nhau có các chiên lược kinh đomnh khác nhan

1.1.4.1 Theo cấp quan tri

Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của các bộ phân chức

năng, Trong đỏ, chiến lược kinh đoanh cấp doanh nghiệp là chiến lược kinh doanh tổng thể của cả doanh nghiệp Nỏ đẻ oập đến những vẫn đề thiết yếu nhất của doanh nghiệp như ngành kinh doanh nào cân tiếp tục, ngành nào cẩn tham gia, ngành nào

cân loại bỏ và làm cơ sở để lập chiến lược kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và

của Các bộ phận chức năng Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh khác nhau như:

Chiến lược tăng trường lập trang: cần cứ vào 5 yêu tô như sản phẩm, thị trường,

khai thác các điểm mạnh hoặc lợi thế của doanh nghiệp để tăng hiệu quả kinh

doanh Nhược điểm: có thể bỏ lờ cơ hội phát triển thị trường nảo đó ở rong hoặc

nước ngoài hoặc bó lỡ một cơ hôi phát triển kình đoanh ngành hàng lương lự

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: bao gồm chiễn hrọc hội nhập

dọc thuận chiển và hội nhập dọc ngược chiếu Theo mức độ hội nhập có hội nhập toàn diện tức là hội nhập cá yếu tổ đẩu vào( nguẫn cung ứng) và cả đầu ra( bản buôn, bản lẻ) và hội nhập một phản đầu vào và đầu ra Theo phạm vỉ hội nhập có hội nhập với các thành phân kinh tế khảc( bên ngoài) và hội nhập bên trong nội bộ doanh nghiệp bằng, cách thành lập công ty mẹ, công ty con củng phân chia lĩnh vực

hoạt động kinh doanh Ưu điểm: giảm chỉ phí kinh doanh, củng cô đe vị thể của doanh nghiệp, nâng can đo khả năng cạnh tranh nhờ thông qua kiểm soát chiến lrợc sản phẩm hảng hóa tốt hơn, giảm chỉ phí quảng cáo, chỉ phí tìm kiểm lực lượng mua

bán trên thị trường, kiểm soát đc giá mua, giá bản và bảo vệ được quyến sở hữu

thương hiệu Nhược điểm: có thế gặp phải những bắt lợi về các khoản chỉ phí tiếm tang do phai trực tiếp mua bán hang hóa vỏi phạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một số

khoản chỉ phí trêm Ẩn, đặc biệt khi công nghệ và thị trường thay đổi nhanh chóng,

Doanh nghiệp khỏ thích nghỉ và ứng pho kip thời

Chiến lược tăng trưêng bằng đa đạng háa kinh doanh: có đa đạng hôn đông tâm, đa dạng hóa ngang, đa đạng hóa tổ hợp Đa đạng hỏa kinh doanh là 1 phương thức

kinh doanh để chia sẻ rủi ro, sẽ giúp quy mô doanh nghiệp tăng và phát triển lĩnh

vực kinh doanh mới đa dạng Nó ko phải là phương thức tăng trưởng nhanh đo ko

tập trung nguồn lực vào ngành kinh doanh chỉnh( cũ) và có thể mắt quyền kiểm soạt

vi các nguồn

lực của doanh nghiệp còn móng và chưa cỏ các chuyên gia giỏi đáp ứng yêu cầu Doanh nghiệp phải chuẩn bị kĩ đặc biệt phải (hu hút các chuyên gia giỏi đủ để tổ chức sản xuất- kinh đoanh lĩnh vực mới Phôi có nguồn lực đổi đảo

về mọi mặt Do đó doanh nghiệp phải đảnh giá đúng nhụ câu và quy mồ thị trường,

cách tiếp cận thị trưởng, khách hàng, đặc biệt phải đảnh giá đúng tiềm năng, điểm

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

mạnh, yêu cũng như khá năng và uy tín của doanh nghiệp khí thực hiện đa dạng hóa kinh đoanh trong nguồn lục có hạn

Chiến luạc suy giảm: (lựo chọn trong một số trường hợp khó khăn) thông qua cắt

giảm chỉ nhỉ, thu hỗi vốn đầu ru, thu hoạch, nhượng bản hoặc giải thể doanh nghiệp

để cứu nguy phá sản Irarg kinh doanh

1.1.4.2 Theo phạm vì: Chiến lược lanh đoanh gầm các loại chính:

Chiến lược tổng quái: Là chiên lược quy định những vấn để sống, còn của doanh nghiệp, để cập tới những vẫn để quan trọng nhất, bao quát nhất và có ÿ nghĩa lâu đài như phương hưởng kinh đoanh, thị trường mục tiểu, nguẫn lực và phân bổ nguồn

lục, các chỉ tiên kế hoạch, gồm cỏ:

Chiến lược tăng trưởng (tập trung}

Chiến lược liên đoanh liên kết

Chiến lược hướng ngoại

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược được xây đựng cho các bộ phận, phản hệ của

doanh nghiệp Nó đựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, la sự phân nhỏ, hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (nỏ liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp), gm có:

Chiến Irợc thị trường: tập trung vào mmột phân khúc thị trưởng: tập trung vào một nhỏm người mua, một phân đoạn của nganh hang, hoặc mật thì trrởng về mặt địa lí Trong khi các chiến lược phí tổn thắp và đị biệt hoá nhắm vào việc đại được những, mục liêu của mình trong Ioàn ngành nghề thì toàn bộ chiến luợc lập Iring lại xoay quanh phục vụ ruột mục tiêu cụ thẻ cho thật tốt, và mỗi chỉnh sách chức năng đều

được xây dụng để nhằm đến mục tiêu ây Với cách lắm nảy, công ty sẽ có khả nẵng, phục vụ mục tiêu chiến lược của minh có liệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận

cạnh tranh ở một phạm ví rộng lớn hơn, bao quát hơn Kết quả là, hoặc là công ty

đạt được sự dị biệt hoá sản nhằm do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ

thẻ, hoặc thực hiện được việc giảm phí tốn do phục vụ mục tiêu nảy, hoặc cả hai

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: hoạt động nảy nhằm nghiên cứu nhằm phát

triển sân phẩm mới trước đổi thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trinh hoại động nhằm giảm chỉ phí nhằm giữ được vị thể của doanh nghiệp trong ngành

Chiến lược phát triển nguồn nhản lực: được vạch ra trên cơ sở yêu cảu nhiệm vụ

kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường

Chiến lược chỉ phí thấp nhất: làm sao đạt được mức tổng chỉ phí cho sản xuất, điều

hành thấp nhất Nền muốn giám thiểu chỉ phí đến múc thấp nhật đòi hỏi phải tích

cục xây dụng những thiết bị, cơ số vật chất có thể có đuợc một sự tiết kiệm nhờ vào qui mô lớn, theo đuổi mục tiêu giám chỉ phí từ kinh nghiệm, kiểm soát chỉ phí và chỉ tiêu chặt chế, giảm thiểu chỉ phí ở những lĩnh vực như nghiền cứu và phát triển,

địch vụ, quảng cáo Ưu thể về phí tổn bảo vệ doanh nghiệp trong sự đổi đầu với các đối Thủ cạnh tranh khác, bởi chỉ phi thấp hơn cỏ nghĩa là đoanh nghiệp vẫn còn

có thể thu được lợi nhuận mặc đủ trong quả trinh cạnh tranh có thể doanh thu đã bị

giảm đi đảng kể

Chiến lược đị biệt hóa sản phẩm: quan trọng nhất, nó chỉ rõ doanh nghiệp được

chuyên mân hóa ở lĩnh vực nào, cần tiền hành các loại dịch vụ gì như thiết kế hoặc

hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, địch vụ khách hàng, và thiết kế ra sao để đáp ứng mii hàng đủng nhù cầu và yêu cầu của khách hàng Dị biệt hoá, nếu làm được là một chiến lược có thể đứng vững được để đem lại lợi nhuận trên mức trung bình, bởi nó tạo ra được vị thể phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đổi phó với năm tác động thị trường, mặc đủ theo một cách khác với cách của chiền lược lãnh đạo phí tổn Dị biệt hoá giúp cho công ty không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh anh nhờ vào sự trung thành với nhãn liệu của khách hảng và nhở đó khách hàng không nặng,

về giá cả

Chiến lược marleclinp: hỗn hợp bao gầm chiến lược sản phẩm, giá cả, chiến lược phân phối, xúc tiên và khuếch trương

Chiến lược cạnh tranh: lả động lực để cải tiền vả phát triển kinh doanh

Chiến lược giả cả

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

Chiến lược phòng ngừa rủi ro dua trên phân tích các nguyên nhân gây ra rúi ro

Chiến lược kinh doanh dựa lrên Ihị truởng quốc tế cần dựa lrên cơ sở nghiên cửu môi trường kinh đoanh quốc tỂ khả năng cung ứng vả liều thụ hàng hóa để lụa chọn hình thức thích họp Đặc biệt liên quan đến xuất nhập khẩu dịch vụ phương thức

mua bán,thanh toàn ,giao nhận,vận chuyển đẻ cỏ kế hoạch phủ họp

1.1.4.3 Theo cách tiếp cận thị trường: chiến lược được chia làm bốn loại:

Chiến lược nhân tổ then chết: là chiến lược tập trung mọi nguận lực, mọi sự nỗ lực

của doanh nghiệp cho những nhân tế then chết cỏ ý nghĩa quyết định đến hoạt đông

kinh đoanh của đoanh nghiệp

Chiến lược lại thế so sánh: là chiên luợc phần tích đảnh giá thục trạng của chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh, từ đó tirn ra những mặt mạnh

lây đỏ lâm lợi thể cho cạnh tranh đồng thởi khắc phục hạn chế mặt yếu kém

Chiẩn lược người tùm kiếm: là chiễn lược mang ÿ nghĩa người đi trước các đối thủ cạnh tranh,tìm kiếm khảm phả những công nghệ mới, cơi công nghệ là yếu tổ cạnh tranh quan trong nhất và chấp nhận mạo hiểm

Chiến luge phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tổ then

chốt nào mả khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tổ then chốt

nhằm tạo ra một thể mạnh lỗng hợp

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Hiện nay, các doanh nghiệp Irên thể giỏi đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng dau, Cac doanh nghiệp muốn không thất bại phải

không ngừng đổi mới vì tiền bộ kỹ thuật và mức sống của nhân đân ngày cảng được

nàng cao đang thúc đây sụ hình thành của nhiều ngành địch vụ mới, nhiều nhu cẳu

mới, nhiề lỗi thủ cạnh tranh rnới Trong hoàn cảnh đó, nếu một doanh nghiệp cổ

định sự nghiệp của mình trong một thời gian đải thả tức khắc sẽ bị đảo thải Nhưng

đổi mỏi như thế nào, đổi mới theo hướng nảo và trong bao lâu thì phải có định

hướng, tức là phải có chiến lược Dù là đếi mới Tĩnh vực kinh đoanh, kỹ thuật, sản

phẩm dịch vụ, quả trình sản xuất đều cần có chiến lược, đựa vào sự chỉ đạo của

Iình 1.1 Các 6wrác xây đựng chiển lược kinh đognÍt

1.2.2.1 Xác định mạc tiên và dự bảo nh cầu thị trưởng

Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra đụa trên mục tiêu của doanh

nghiệp, mang tinh định hướng chơ toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cho doanh

nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nảo để đạt được mục tiêu đó và

do đó mang tính chiến lược lâu dài

Mục tiêu thể hiện phương châm kính doanh của doanh nghiệp, vị trí của

doanh nghiệp trên thị trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ

Chiến luọc tổng quát thường để cập đến những vấn đẻ quan trọng hay bao quát nhất, nó quyết định vấn để sống còn của một doanh nghiệp Thông thưởng chiến lược tổng quát thường được tập trung vảo cáo mục tiểu sau: khả năng sinh lợi,

vị thể trên thị trường, độ an toàn trang kinh doanh, năng suất, mục tiên xã hội

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

Để xác định hệ thông các mục tiêu, đoanh nghiệp phải nhận định rõ các mục

tiên chiến lược kinh đoanh của minh trong lừng thài gian Lương tíng Phải cỏ mục tiêu chung vả riêng cho lừng lĩnh vực hoại động kinh doanh của doanh nghiệp, không nên quả coi trọng một mục tiêu này mà làm phương hại đến mục tiêu khác, cần phải có sự kết hợp hải hoà giữa chúng cũng như phải xác định rõ mục tiều ưu

tiên Diễu đó thể hiện tỉnh cấp bậc của hệ thống mục tiêu Đảm bảo yêu cầu đó thì

tính hiện thục của mục tiêu mới được thể hiện Ngoài ra, doanh nghiệp luôn phải có

sự cân đối gita khó khăn và thực tại Một mục đích đễ đàng sẽ không phái là yêu tổ

đông lục Cũng như vậy, mội mục đích phi thục tế sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp không có khả năng thục hiện được Do vậy cân phải lôn trọng sự gắn bỏ bên trong giữa các mục tiêu Yêu cầu cuỗi cùng là mục tiêu phải được những người thực hiệu

chấp nhận và họ phải có sự am hiểu những mục tiẻu đó

Trong nên kinh tế thị trường, tính chất tự đo cạnh tranh đã làm cho thị phản

của doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp nhumg cũng nảy sinh nhíng cơ hội mới Nhu

cầu của khách hàng và khả năng của các đoanh nghiệp rất đa dạng, vì vậy cơ hội kinh đoanh không phải lả khan hiểm Để phát hiện ra nhu cầu chưa được đáp ứng, các doanh nghiệp phải có một quá trinh tiếp cận, tìm hiểu và phân tích thị trường,

học hỏi kinh nghiệp của cáo doanh nghiệp khác, trong một khoảng thời gian nhất định để từ đó có được những hành động chỉnh xắc, hiệu quả nhất Dựa trên những, hiểu biết về thị trường, các doanh nghiệp sẽ kết hợp với lĩnh vực hoạt động, khả năng tải chỉnh của minh, so sảnh mức độ rửi ro để chọn ra cơ hội kinh doanh cho mình tủy [heo thứ tự ưu liên của doanh nghiệp về công nghệ mới nhất, giá thành thấp nhất, một thị trường cụ thể hay một nhóm sân phẩm nhất định

1.2.2.2 Đảnh giá các vấn l tác động

Để cỏ chiến lược kinh doanh hiệu quả như mong muốn, khi xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiện cần phải đạt được các yên cần như phải tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành tu thế oạnh tranh trên thị trường, tỉnh

đến và xây đựng được vùng an tồn trong kinh đoanh, phải hạn ché 46 mii ro téi

mức tổi thiểu và nâng độ an tộn tới mức tối đa 1len nữa, đoanh nghiệp cẩn phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu thơn chốt và những điều kiện cơ bản

về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt đuợc mục tiêu đỏ Những mục tiêu đỏ phải

đi liền với hệ thơng chỉnh sách và biện pháp thực hiện mục tiêu Ngồi ra, doanh

nghiệp cũng cần phải cĩ khối hượng thơng tin và trí thức đà mạnh, phái cả phương pháp tr duy ding dan để cĩ được những cái nhìn thực tế, sáng suốt và nhạy bén

trong dụ báo mơi trường kính đoanh Khi xây đựng chiến luọc kình đoanh cúa doanh nghiệp cần phái biết kết hợp thời cơ và độ chin mudi cia thởi gian kinh doanh Nếu chiến lược kinh đoanh khơng chỉn muỗi thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ

bị thất bai Nhưng nếu như quá chín muỗi thì những chiến luc đĩ cũng cĩ thể thật

bại ví đã bỏ mất thời cơ Đồng thỏi doanh nghiệp cũng phải cĩ chiến lược đụ phịng

để trong tình huỗng xấu nhất xảy ra đối với doanh nghiệp thị sẽ cĩ ngay chiến lược thay thể tưởng ứng với một số tình huồng

Mặt kháo, chiến lược kinh doanh phải thể hiện sụ kết hợp hải hoả giữa 2 loại chiến lược Chiến lược kinh doanh cirung( những vấn để tổng quát bao trùm cĩ tính

ết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vẫn đẻ mang tính chất bộ phận nim chiến lược sản phẩm, giá cả, tiếp thị, giao dịch và xúc tiền _

chat q1

Ở đây chiến lược kinh doanh khơng phải là một bản thuyết hình chung

chung, mà nĩ phải thể hiện bằng những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể, cĩ tỉnh chất khả

é hét stre

thi với mục địch đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh Một vã

quan trọng là nêu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thơi thì chưa đủ, vi dù cho

chiến lược được xây đựng cĩ hồn hao đến đâu nêu khơng được vận dụng một cách

cỏ hiệu quả (lức là khơng triển khai tất, khơng biển nĩ trổ thành các chương trình chỉnh sách kirlt doanh phủ hợp với lứng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp) thì

nĩ sẽ trổ thành vỏ ich và hồn tồn khơng mang lại lợi ch cho đoanh nghiệp

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

Để thục hiện được những yêu câu trên, ngoài việc xây đựng chiến Lược kinh

doanh thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến những yếu tố

5 Khách bảng: Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cản thiết hay không, phụ

thuộc vào khách hàng, Vì thế khách hàng lả cố sở của chiến lược kinh doanh

Voi sự hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử đụng hàng hoá giùa các nhóm người khác nhau ngày cảng có sự phân hoá, tạo nên một thị

trường đa dạng của hang hoa và dịch vụ Vì thế, doanh nghiệp cản tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, nhân loại khách hàng, phân loại

hảng hoả, địch vụ cho phù hợp với những nhóm khách háng, từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm người nào

«_ Khả năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cản phải dua vào khả năng của mình

để hoạch đình chiến lược kinh doanh bởi

Hừ những năm 80 trở lại đây, tiêm

Tực phát Iriển của các đoanh nghiệp đã vượt lên trên nhu câu của thị trường (nó khác với thời kỳ của những năm 70 trẻ về Irước lchi mà cung cẩu lạm ở thế cân băng, nhu cẩu của thị trường chưa đa dạng, nẻn khai thác thị trường là vàn để chủ yếu của doanh nghiệp) Do vậy má cạnh trai giữa các doanh nghiệp ngày cảng trở nên khóc liệt hơn, xu thế đòi hải phan chia thi trường ngày cảng trở nên

cấp thiết hơn Dễ có thể nằm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng

khai thác thác thế mạnh của mỉnh khi hoạch định chiến lược kinh doanh Trong

thục lễ, doanh nghiệp không nên lo ngại và bị quan khi khai thác thể mạnh của

doanh nghiệp vì thông thường bắt ki một đoanh nghiệp nào cííng đều có nhing mặi mạnh và mặt yêu Vẫn để là phải biết dựa váo đỏ mà xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

« Dối thủ cạnh tranh: Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh kha

năng của doanh nghiệp mình với các đổi thủ cạnh tranh khác Tụ xây dựng bắng thắng kê để phân lich các thế mạnh của đối thà cạnh tranh, từ đỏ lim ra lợi thể

cho minh, Lợi thế có hai loại:

| Loi thế vô hình, đó là uy thể không thể định lượng được như uy tin, các mỗi

quan hệ của đoanh nghiệp đang cỏ, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh

nghiệp hoặc là thỏi quen sử đụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

! T.oi thể hữm hình thường được đánh giá qua khỏi lượng, chất lượng sản phẩm,

chỉ phí sản xuất, vốn đân tr, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm

=_ Nhà cung cấp: là những người có thể gây áp lục lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, đây lả những đọn vị cung cấp vật tư, thiết bị, tải chỉnh, lao động,

«_ Sản phẩm, dịch vụ thay thẻ: Các loại hãng hỏa cỏ thể thay thế cho nhau nên dẫn

đến cạnh tranh trên lhị trường Khi giả của sản phẩm chỉnh tăng lên thi khuyến khích sử đụng sản phẩm thay thể và ngược lại Tìa mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiêm năng của ngành Vi vậy, các đoanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu vả kiểm tra các

mặt hàng thay thể tiểm ấn Thực tế cho thấy, phần lớn săn phẩm thay thể là kết quả của cuộc bừng nỗ công nghệ Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của đoanh

ma trận này chính là để cập đến khả nắng tạo rm liên thông qua việc phân tích danh

mục sản phẩm của một công ty và đặt nó vào trong, một ma trận như dưới đây,

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Hình 1.3 Cac thanh phần cha ma trén BCG

Các công ty sẽ phải xác định được tốc đô tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như

thị phần của từng sản phẩm này đẻ đặt vảo trong ma trận Dựa trên ma tran nay,

BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

+ Xéay dựng (Build): Sản phẩm của công ty cản được đầu tư để củng cỗ để tiếp tục

tăng trưởng thị phân Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt đẻ nhắm đến mục tiêu đải hạn Chiến lược nảy được áp dụng cho sản phảm

nam trong phan Dau héi (Question Mark)

Bùi Thị Lan Phương 33 Lớp Quản trị kính doanh 2

© Gift (Hold): Chién noe nay áp dung cho sản phẩm nằm trong phan Bd Sita

(Cash Cow) nhim tdi da hoa kha nang sinh lợi và sin sinh liễn

+ Thu hoach (Harvest): Chin tuoe ny lap trang vae mue liêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cất giảm chỉ phí, tăng giá, cho đù nỏ cỏ ânh hưởng tới mục tiêu lâu đải của sản phẩm hay công ty Chiếu lược này phù hợp

với sản phẩm trong phần Bỏ Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thắp hơn bình thường hoặc Rò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng

cho sân phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Con

Chẻ

+ Tie 4d (Divesi): Mục tiều là lừ bỏ sân phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không

có khả năng sinh lòi để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phân cỏ

khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược nay ap dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dâu hỏi và chắc chắn không thẻ trỏ thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Con Chó

Ma tran BCG đơn giản hỏa chiến lược thông qua hai yến tổ là lốc đô lăng

trưởng sản phẩm vả thị phản Nó giả định rằng dễ có được tốc độ tăng trưởng cao

thi phải sử đụng nhiều nguồn lực (và tiên) hơn Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm

mà cé thé sử dụng đề phân tích cáo bộ phận hay công ty cơn của một công ty nhằm phân phôi lại nguôn lực trong công ty

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

đểtăng | hộcrút | hoặch

Khu vực 1: Gồm 3 ơ ở gĩc bên trải phía trên, các SBU nằm trên các ơ nảy cĩ cơ hội

phát triển, cơng ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU nay

Khu vực 2: Gồm 3 ơ nằm ở trên đường trẻo từ gĩc dưới bên trải lên gĩc bên phải

phía trên, các SBU can cần thận khu ra quyết định đầu tư đẻ tăng trưởng, thu hẹp,

hoặc rút lui khỏi ngành

Khu vực 3: Gồm 3 ơ nằm ở gĩc bên phải phía dưới, các SBU nảy yếu vẻ vị thế cạnh tranh vả ngành kinh doanh khơng hấp

và loại bỏ

n nên tập trung cho chiến lược thu hoạch

Để xây dựng ma trận GE nảy doanh nghiệp cân thục hiện các bước sau:

Bùi Thị Lan Phương 25 Lớp Quản trị kính doanh 2

+ Bude 1: Xây đựng ma trận sự hấp dẫn cúa nganh kinh doanh phan Anh mute 46 hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình lự sau

+ _ Buốc 2: Xây dựng ma trận vị thể cạnh Iranh của SBU, phản ảnh vị thề cạnh

tranh của SBU trong ngành kinh đoanh thco trình tự sau:

+ _ Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận

GE được biển hiện bằng một hình trön , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thể cạnh tranh Đệ lớn của

vòng trên phụ thuộc vào quí mỗ ngành, còn phân tô đen thị phần của SBU trong

ngành kinh doanh

+ _ Bước 4: Căn cử vào vị trí của SBU Irên ma trận ŒE, xác định phương án chiến lược cho 8BU

e Äếa trận SWOT

Ky thuat phan tich SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) 14

công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việo tông hợp kết quả nghiên cửn môi trưởng và để ra chiến lược một cách khoa hạc Sau đây là một số khia cạnh quan

trọng của kỹ thuật phân tích SWOT:

Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yêu then chất

~_ Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cản phải xác định các cơ hội

vả nguy cơ chủ yếu mả doanh nghiệp càn phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược Những eơ hội và nguy cơ xuất phát từ sự tác động của các yếu

tổ bên ngoái đoanh nghiệp: môi trường vĩ mồ và môi trường ngành

+ Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các múc độ tàe động đối

với doanh nghiệp khi nỏ được tận đụng và xác suất mà đoanh nghiệp có thể

tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

+ Nguy cơ chú yếu: là những nguy cơ mả tích số giữa mức tác động khi nguy cơ:

xây ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất

~ Những điểm mạnh và điểm yêu cốt lõi: Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thê rút ra những nhân tô cốt lõi có thẻ ảnh hưởng đến

vị thể cạnh tranh vả việc thục hiện những mục tiêu chiên lược của doanh nghiệp

Liên kết các yếu tô bên trong và điều kiện bên ngoài

Sau khi liên kết các yêu tổ cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà

quản trị cần tiền hành phân tích và đẻ xuất các chiến lược về môi trưởng theo bảng,

Giảm thiểu các điểm yếu vả

“Tân dụng cơ hội để khắc phục

tìm cách trảnh môi đe doa điểm yếu

Bang 1.2 Mé hinh ma tran SWOT

Tổng hop xem xét lại các chiến lược bằng cách phân nhóm chiên lược và phối hợp

các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ nhau vả loại bỏ các chiến lược

không đảm bảo tính hệ thông

Để xây dựng các yêu tổ của ma trận SWOT, cản phải sử dụng các ma trận, mô hinh

các yêu tổ tác đông bên trong và bên ngoải hỗ trợ: Ma trận EFE, PEST, Porter's Five forces, IFE

Bùi Thị Lan Phương 27 Lớp Quản tri kinh doanh 2

Aa trận đánh giá các yấu tổ bên ngoài (BFE)

Mã trận đánh giá các yến tố bên ngoài cho phép các nhả chiến lược tóm tắt

và đánh giá cáo thông tin kinh tế, văn hoá, xã hôi, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chỉnh ghủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc phát triển một ma trận đánh giá

các yêu tổ bên ngoái thông thường trai qua 5 bước

ước 1: Lap một danh rmụe tử 10- 20 yếu tế cơ hải và ngưy cơ chủ yếu có thê ảnh hướng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tằm quan trọng, theo thang điểm từ 0,0( Không quan trọng) đến 1.0( Rất quan trọng) cho từng yếu tổ Tâm quan trọng của mỗi yếu tổ tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng đỏ tới lĩnh vực sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tâm quan trọng của tắt cáo các yêu tô phải bằng 1,0

Tước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 44 cho tửng yếu tố, trong số của mỗi vểu tế tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đỏ 4 là phản

ứng tốt nhát, 3 là phản ứng trên trang bình, 2 lả phản ứng trung bình, 1 là phản ung yếu Bước 4: Nhân tâm quan trong của từng yếu tổ với trọng số của nó để xác định điểm số của các yêu tỏ

ước 5- Cộng số điểm của tất cả các yêu tố để xác định tống số điểm của ma trận

Téng sé điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thắp nhất là 1 Tổng

số điểm quan trong trung bình lá 2.5 Tông số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chíc

đang phân ứng rắt tốt với các cơ hội và đc đoạ hiện tai trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mã đoanh nghiệp để ra không tận

dụng đuợc các cơ hội hoặc tránh được các mỗi đe đoạ bên ngài

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Hinh 1.4 M6 hin PEST

Đây là bổn yêu tổ có ảnh hưởng trực tiếp đến các nganh kinh té, cac yeu t6 nay 1a

các yêu tổ bên ngoài, doanh nghiệp vả ngành phải chịu các tác động của nó đem lại

như một yếu tổ khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động này sẽ đưa ra

những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

M6 hinh Porter's Five Forces

Mô hình Porters Five Forces duoc stt dung dé phan tích để đưa ra quyết

định có nên gia nhập một thị trường nảo đó hoặc hoạt động trong một thi trường nảo đó không Ngoải ra, do môi trường kinh đoanh ngày nay mang tính *động”, nên

mô hình nảy còn được áp dụng đề tìm kiếm trong một ngảnh nhất định các khu vực can được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trưởng trong một ngành

sản xuất bắt kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

s _ Sức mạnh nhà cung cấp được thẻ hiện ở mức độ tập trung của các nhả cung cấp;

tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đổi với nhà cung cấp; sự khác biệt của

các nhà cung cấp; ảnh hướng của các yếu tổ đầu vào đối với chỉ phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm; chỉ phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong nganh;

sự tôn tại của các nhà cung cấp thay thẻ, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhả cung cấp; chú phí cung ứng so với tỏng lợi tức của ngành

© Nguy co thay thể thể hiện ở các chỉ phí chuyển đối trong sử dụng sản phẩm; xu hướng sử dụng hảng thay thế của khách hàng; tương quan giữa giá cả và chất

lượng của các mặt hàng thay thế

"Bùi Thị Lan Phương 29 Lớp Quản trị kinh doanh 2

«_ Các rào cản gia nhập thẻ hiện ở các lợi thế chi phí tuyết đối; sự hiểu biết vé chu

kỷ dao đông thị trường; khả năng tiếp cận các yêu tố đầu vào, chỉnh sách của

chỉnh phủ; tính kinh tế theo quy mô; các yêu câu vẻ vốn; tỉnh đặc trưng của nhãn

hiệu hàng hóa, các chỉ phi chuyển đổi ngảnh kinh doanh; khả năng tiếp cận với

kênh phân phối; khả năng bị trả đũa; các sản phẩm độc quyền

s_ Sức mạnh khách hàng thể hiện ở vi thế mặc cá; số lượng người mua; thông tin

mà người mua cỏ được; tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa; tính nhạy cảm

đối với giả; sự khác biệt hỏa sản phẩm; mức độ tập trung của khách hảng trong

nganh; mire độ sẵn có của hàng hóa thay thế; đông cơ của khách hàng,

« _ Mức độ cạnh tranh thể hiện ở các rào cản nếu muốn "thoát ra” khỏi ngành; mức

độ tập trung của ngành; chỉ phí cổ định/giá trị gia tăng; tình trạng tăng trưởng

của ngành; tình trạng dư thừa công suất; khác biệt giữa các sản phẩm; các chỉ

phi chuyển đổi; tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa; tính đa dạng của các đối

thủ cạnh tranh; tỉnh trạng sảng lọc trong ngành

Ap lye thay the

Hinh 1.5 M6 hinh Porter's Five Forces

Trong tất cả các sự kiện vả xu hướng môi trường có thê ảnh hướng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thưởng được xem lả quan

trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận điện những nhà cạnh tranh chú yếu

Biti Thị Lan Phương 30 Lớp Quản trị kính doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

cùng những ưu thể và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của

các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các múc phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem ao sảnh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phản tích so sảnh này cung cắp các thông tin chiên lược quan

trong,

Ma wén dah gid cde yéu td hén wong (IFA)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kính doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp cáo cơ sở để xác định và đánh giá mỗi quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IEE có thể được phải triển theo

5 bude Bude 1: Lap danh mục từ 10 — 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mả doanh nghiệp

đã đề ra Bước 2: Phản loại tằm quan trọng tủ 0,0( không quan trọng ) đến 1,0( rất

quan trọng) cho từng yếu tổ Tâm quan trọng của những yếu tổ này phụ thuộc vao mức độ ảnh hưởng tới sự thảnh công của doanh nghiệp Tổng số tâm quan trọng của tất cả các yếu tô phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho tửng yếu tế theo thành điểm từ 1 tải 4,

trong đỏ 4 là rải mạnh, 3 điểm là khả mạnh, 2 điểm là khá yêu, I điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan Irong của lừng yêu tô với trọng số của nó để

xác định số điểm của các yêu tổ,

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tổ để xác định tổng số điểm ma trận Số điểm tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu vẻ nội

bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

4 Lựa chọn ma trận

Qua phan trên fa thấy, các ma trận BCG, GE, SWOT déu 6 cde wu điểm,

nhuọc điểm riêng Ma trận BCG tập trung phân tích nhu cầu vẻ vốn đầu tu ở các

SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chỉính( vốn

đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty nhưng lại quá đơn giản,

không phủ hợp với các sản phẩm méi, chi dua trén cée sd ligu qué khtt Ma tran

BCG danh giá về liễm năng và triển vong cia SAU chỉ dựa lrên 2 yén t6 1a ty 1é

tăng trưởng thị trường và thị nhân chiếm Tĩnh là chưa đầy đủ, có thể dẫn tới xếp loại không đúng về các SBU Chang han, thi phân thấp vẫn cỏ thể có vị thể cạnh tranh mạnh vả lợi nhuận cao ở một phân khúe thị trường nảo đó do công ty thực hiện

khác biệt hoá sản phẩm đáp ửng một cách tốt nhất nhủ cầu khách hang Con ma trận

GE có tru điểm là sử dụng nhiễu yếu tổ để xác định vị trí của SDU nên tính linh

hoát ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm lá đánh giá các yếu tô mang tính

chủ quan và ma trận chỉ xét các SRU ở thời điểm hiện tại, không lính xem xẻt giai

đoạn phải triển của ngành Ma tran SWOT 1a mot eéng cụ rải hữu hiện để hình

thành những phương án chiến lược, lả công cụ tổng hợp để doanh nghiệp thây dược

các thế mạnh, các cơ hội, nguy co đẻ tử đó chọn lựa được bước di thích hợp, giúp nhà chiến hược thực hiện các chiến lược tốt nhật, dễ đảng kiểm tra, phát hiện những

nguy cơ và cơ hội nảo chưa nhìn thấy để phòng trảnh Vì vậy, trong bai sé ap dụng

ma trận SWOT để xây dựng chiến lược

132.4 Lựa chọn về quuylt định chiến lược kình doanh

tổng hòa của các yếu tố bao gồm những cơ hội và thách thức của thị trường( sự phát

triển của các ngảnh, của xã hội, các như cầu phát sinh, sự cạnh tranh ) với những,

kha năng của doanh nghiệp( các năng lục, nguồn lực, các điểm mạnh và yếu ) và

thiên hướng của lãnh đạo( hoài bão, sở thích, nghị lục, những giá trị sóng vả kinh doanh)

Do vậy, khi xác định chiến lược cho doanh nghiệp của mình, cần phải phân tích cặn kẽ và có hệ thắng vẻ các vấn để trên Chính việc nhận thức vẻ chiến lược

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

và tư duy về các vấn đẻ chiến lược mà năng lực quản lý tông thể của đâi ngũ điều

hành của doanh nghiện sẽ được cải thiên

Trước ldi lựa chọn chiến lước kinh doanh, đoanh nghiệp cần xem xét để nhận biết chỉnh xác chiến lưạc hiện tại của doanh nghiệp làm căn cứ để lựa chọn

chiến lược kinh doanh trong thời gian tới vả cũng để khẳng định chiến lược đã có, xem xét các yếu tổ chính có ảnh hưởng trực tiếp lới chiến lược như: sức mạnh của ngành và doanh nghiệp; mục tiêu, thái độ của giảm đốc điều hành; nguồn tải chỉnh,

trong đó nguồn tải chính thưởng, gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược Ngoài ra

# thuật phân tích chiến

đoàảnh nghiệp cũng cần xem xét lại các kết quả của các

lược cũng như trình độ năng lực: Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài, xác định các thời

điểm thục hiện mục tiểu

Việc thẩm định vả đảnh giá chiến lược kinh doanh bao gồm các tiên chuẩn định tính và định lượng Các tiếu chuẩn định lượng gồm khối lượng bản hang, thi phan của doanh nghiệp, tẳng đoanh thu và lợi nhuận .Tiên chuẩn định tính phải bảo đảm mục tiêu của doanh nghiệp về thể lực, đô an toản trong kinh doanh và sự thích

ng của chiến lược kinh doanh với thị trường,

Mất doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của rninh cấn cứ vào các

mục đích khác nhan, bằng những phong pháp khác nhan Những nội dung chiến tược kinh đoanh cúa bắt kỳ doanh nghiệp nào cũng có hai phần kết hợp với nhan

mt cach hài hoà

CHUONG 2: PHAN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CONG TY LIEN DOANH THIET BI VIEN THONG

2.1 Giới thiệu công ty liên doanh thiết bị viễn thông

2.1.1 Quả trình hình thành và phát triển

Công ty liên doanh thiết bị viễn thông được thảnh lập vào tháng 7/1993 theo giây

phép đầu lu số 629/GP do bộ Kế hoạch và đấu tư cấp, là công ty liên doanh giữa công ty viễn thông Alcatel của Pháp và Tập đoàn bm chính viễn thông Việt Nam

với số vôn pháp định là 4.668.804 USD, trong do Alcalel France chiếm 51,2% va

Tập đoàn bưu chính chiếm 48,8%

Trụ sở công ty : 124 Hoảng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội

Diện tích công ty :7.000m#

Diện tích nhà xướng : 2 x 600m”

Diện tích kho hàng, : 300m”

Toa nha 5 lang 5x 500m"

Toa nha 7 tang :7x 700m”

Trụ sở công ty : 124 Hoang Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm các nội dung cơ bản sau:

“ Hoạt động Công nghiệp

¥ San xudt CKD SKD cdc tng dai điện tử kỳ thuật số Alcatel 1000E10

thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan

*ˆ Lắp ráp SKD thiét bi di dong BTS, bing réng xDSL

*ˆ Sửa chữa thiết bị

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

¥ Toi wu hoa mang cô định và mạng di động

¥ Dao tao

« Hoạt đông Nghiên cứu & Phát triển Phân mềm

*⁄“ˆ Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm cita Alcatel-Lucent va của các nhả cung cấp thiết

bị khác

¥ Thue hién cac hop dong outsourcing cho Alcatel-Lucent

© Cung cap thiet bi, trién khai dich vu cho cac nha cung cap dich vu vién thong

của Việt Nam và khu vực như Tập đoàn VNPT vả các viễn thông tinh/ thanh trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Vieel, Saigon Postel, Hanoi Teleeom,

Hinh 2.1 Téng hop céc san phdm và dịch vụ hỗ trợ

5 ang truelP | 3 nam (2007-2010)

2.1.4 Sơ đồ cơ cầu tổ chức

SƠ ĐỎ TÔ CHỨC CONG TY LIEN DOANH THIET BỊ VIEN THONG

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cắu tô chức

Ban giảm đốc: bao gồm Tổng giảm đốc do công ty Alcatel Phap bé nhiệm với

nhiệm kỳ thưởng là 4 năm va phó Tổng giảm đốc do Tập đoàn bưu chỉnh viễn

Bùi Thị Lan Phương 36 Lớp Quản trị kính doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Ludn van thae 3

thông Việt Nam bố nhiệm Hỗ trợ cho Ban giám đốc là bộ phận trợ lý ban Giảm đốc

và hệ thẳng các phòng ban nhì ban 1Tảnh chỉnh nhân sụ, han kế hoạch đần tr, ban tải chỉnh, ban doanh thác, ban công nghiệp, phòng quản lý chái hượng, trung tâm

nghiên cửu phát triển

2.15 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua

Tlién nay công ty đang triển khai toàn bộ địch vn trên thiết bị của Alcatel

cung cấp tại Việt Nam và một số mrớc khu vực: thiết bị của công ty đá có mặt trên

hấu khắp 64 tình/ thành của Việt Nam và xuất khẩu sang Thái Tan

Hỗ trợ kỹ thuật lại chỗ, hỗ trợ kỹ Ihuậi từ xa( 24/7), bão hành, bảo dưỡng Loàn bộ hệ

théng thiét bi ctia Alcatel-Lucent lai Viét Nam vá một số nước khu vực

Đảo tạo vẻ vận hành, khai thác bảo dưỡng thiết bị viễn thông của Aleatal-Lucent cho cán bộ kỹ thuật của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước vả các

nước Thái Lan, Ân độ, Malaysia

Sita chữa phần lớn các thiết bị CSNMM Alcatel 1000E10 của Alcatel-Lucent tại

Việt Nam Thực hiện dịch vụ Logistics cho sửa chữa thiết bị hỏng, lỗi của Alcatel-

Lueent cung cấp cho mạng viễn thông Việt Nam

Tư vấn, thiết kế, lắp đặt và bảo trì, bao dưỡng các hệ thông công nghệ thông tin và

viễn thông bao gồm cá phần cửng và phân mễm

Sân xuất, lắp ráp và thực hiện các địch vụ liên quan đến chuyển mạch công cộng

Alcatel 1000E16, tong đài nội bộ PABX và các hệ thông thiết bị viễn thông va công nghệ thông tin thể hệ mới khác Sản xuất, lắp ráp gần 2,227 trạm BT5 cung cắp cho Vinaphone; khoảng 7,000 tram BTS cho VMS( 48% thị phản mạng 2G), khoảng

$,000 tram BTS cho Viettel Cung cấp tổng đài Alcatel 1000E10 cho 21 tỉnh/thành

trong đó có 2 TP lớn là Hà Nội và TP Lễ Chỉ Minh, phục vụ khoảng 4 triệu thuê

bao có định, chiếm 27% tổng số thuê bao cỗ định của toàn Việt Nam, cung cấp hơn

1.5 triện thué bao MSAN cho 26 tinh/thanh, cung cap thiél bi ADSL, xDSL cho 27

tỉnh/thành

“ 3

Xuất khẩu được 50.048 số thuê bao sang Thailand với doanh thu đạt 3.358.653

Hình 2.4 Lợi nhuận giai đoạn 2005 - 2009

Biti Thị Lan Phương 38 Lớp Quản trị kính doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sỹ

Bang 2.1 Phan tich két qua kinh doanh

Thông qua bao cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy doanh

thu năm 2006 tăng 5,361,208 USD so với năm 2005 tương ứng với 34% với khoản

nộp ngân sách tăng thêm 98%

Để đánh giá một cách chỉnh xác và toàn diện vẻ thực trạng kinh doanh của

công ty ta phải đi sâu phân tích một số chỉ tiêu tài chỉnh của công ty từ đó tim ra

nguyên nhân giải pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Sau

đây ta đánh giá chỉ tiêu vẻ: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu

Lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận theo đoanh thu =

Doanh thu

Chỉ tiêu nảy cho biết cứ một đồng doanh thu cỏ thể mang lại bao nhiêu đồng lợi

nhuận Tỷ suất lợi nhuận cảng cao thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cảng

tốt, Chỉ tiêu nảy có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm

"Bùi Thị Lan Phương 39 Lớp Quản trị kinh doanh 2

chỉ phí nhưng điều kiên để có hiệu quả là tốc độ tăng lợi nhuận phải lớn hơn tốc độ

tăng doanh thu

Qua bảng trên Ia thấy năm 2009 là nắm có tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu cao nhật

và năm 2007 thấp nhát Bảng số liêu trên cho thấy chỉ tiêu nảy của công ty khá đều

trong 2 năm đầu nhưng biên động thất thưởng vào 3 năm cuỏi Điều này chứng tỏ thời gian gần đây doanh thu của cổng ty phụ thuộc nhiều vào các yếu tả khách quan, biển động với cường độ kha Ion Công ty cần có những biên pháp hợp lý để

ấn định tốc độ tăng trướng của chỉ tiêu này

2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam

Trong những nắm qua, thị trường thông tin đi động Việt Nam luôn duy trì

mức tăng trưởng 60% - 70%%/năm vả được coi lả thị truờng đây tiêm năng đối với các nhà đầu tư Xếp về mức độ táng trưởng cao trên thế giới về viễn thông di động, Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc

Hiện nay, tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt hơn 100 triệu thuê bao

trong khi dân số Việt Nam là xắp xì 84 triện Từ trước đến nay hiểm khi nào thấy

một công nghệ phát triển nhanh chóng như mạng đi động làng ngày người sử dụng có thể đảm thoại thông qua máy điên thoại đi động và chỉ qua một thập ký mạng đi động đã có nhiều thay đổi đáng kể Kế từ khi xuất hiện các mấy điện thoại

di động rộng rãi trên thị trường thì cuộc cảch mạng bằng rộng đã xuất hiện bùng phát trên thể giới với việc đưa vào các dich va xDSL, modem cap, các địch vụ vô

tuyến bãng rộng, đa địch vụ trong khi trưy nhập bãng hẹp đã gần đạt đến mức bão hỏa Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn lá những yếu tổ khiến

Tinh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chủ ý của không ít nhà đầu tư

nước ngoài, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO Bởi thế, không phải ngẫu

nhiên nà hảng loại các nhà khai thác và cưng cấp địch vụ mạng đi động hàng đầu

thê giới trong thời gian qua khêng ngừng tiếp xúc và lìm cách tạo dựng lên tuổi của

mình ở Việt Nam