Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn công nghệ giai Đoạn 2012 2017

Công ty cũng đang cổ gắng tìm tỏi xây dưng cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý trên cơ sở vận đụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điển kiện thực ñiễn của công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO -

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HẢ NỘI

TRAN VAN THUYET

XÂY DỰNG CHIẾN LUỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CÓ PHÀN TƯ VÂN CÔNG NGHỆ

GIAI ĐOẠN 2012-2017

Chuyên ngành: QUẢN TRỊKINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUAN TRI KINIL DOANIL

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.PHẠM THỊ KTM NGỌC

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

Lài cam đoan

Tỗi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trinh nghiên cửu thực

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiên thức kinh điển, nghiên cửu khảo sát tình hình thực tiễn và đưới sự hưởng đẩn khoa học của T3 Phạm Thị Kim Ngọc

Các sô liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được

Danh mục các kỷ hiệu, các chữ viẾt tắt SBU : Don vi kinh doanh chién luge (Strategy Business Unit)

USP : Để nghị bân hàng độc đáo

UaP : Để nghị quảng cáo độc đáo

BCG Ma trin BCG (Boston Conslting Growp)

SWOT Ma tận điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và nguy cơ (Sirengths -

Weaknesses - Oportunities — Threats)

SPACE : Ma trảnvị trí chiến lược và đảnh giá hoạt đồng

ROE : Tỷ sẽ lợi nhuận ròng trên vến chit sé him (Return on common

Bang 2.1 Tom tắt so sảnh ta thể cạnh tranh cia ASTEC va CTech -.62 Bang 2.2 Ngudn nhdn hee thea chat hneng lao ding Céng ty CTech năm 2013 65 Rang 2.2 Két qud hoat dng kinh doanh Công tụ CTech trập nhật đến năm 2012)67

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CR Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2013-2017

Danh mục các hình vẽ, để thị

Llink 1.5 Quy trình hoạch định chiễn lược kinh doanh cáa doanh nghiệp 27 Tình 16 Mắt liền hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh .g

Tình 1 1 Cơ cầu tổ phức của Công ty CỔ phần Tr vẫn Công nghệ S32

Hình 33 Quy mô Công ty Cổ phần Tự vẫn Công nghệ 53

Hinh 3.3 Xâa trận SWOT của Công w 7

đình 3.2 Mang lưới tiém Ine think céng cha CTech 82

Thực hiện: Trân Văn Thuyết + HDKE: TS Pham Thị Kim Ngọc

MỤC LỤC

Chương 1 - CƠ SỐ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh đoanh «csiceeseceere T3 1.2 Khói niệm hoạch định chiến lược kinh doanh cece 14

1.2.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.2.2 Các loại chiển lược kinh doanh nhe eererrer

1.3.2.1 Chiến lược dẫn dầu chí phí thấp ccccerceree.seeosex TỔ

1.2.2.2 Chiến lược kháe biệt

1.2.2.3, Chiến lược tập trung

1.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4 Quy trình hoạch định đền lược kinh doanh: -

1.4.1 Xác định tâm nhìn chiến lược và mục tiểu của doanh nghiệp 28

1.4.3 Lập chiên lược công ly .36

1.4.4 Lập chiên lược các đơn vị kinh đoanh eee 37 1.4.5 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược 37 1.4.6 Đảnh giá chiến lược và các biển pháp thực hiện 37 1-4-7 Tập và thông qua các tài Tiệu chiến lược Tu 38

1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược " 3

1.5.2 Ma trận SWOT (Strengths - Weakmesscs - Oportunities- Thucas) 41

1.6 Một số kanh nghiềm hoạch định chiến lược kinh đoanh cúa các đoanh nghiệp

Chương 2 — PHẨN TÍCH CÁC GẮN NCỮ XÂY ¥ DUNG CHIẾN 1 ude KINIT

DOANH Ở CÔNG TY CP TƯ VAN CÔNG NGHỆ GIẢI DOẠX 2012 -2017 SO)

Thực hiện: Trân Văn Thuyết + HDKH: TS Phạm Thị Kim Ngọc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

2.1 Giới thiệu chưng về công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ (CTcch) $0

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh ở CTeeh 33

2.3 Các mục liên chiến lược của CTech giai đoạn 2012-2017 ¬" 36

2.4, Phân tích các ánh hưởng của mới trường bên ngoài tởi CTech Š7 2.4.1 Phân lích ảnh hưởng của môi trường kinh lễ vĩ mnỏ $? 2.4.2 Phân tích ảnh hướng của môi trường ngành Tu 60 2.5 Phân tích các ánh hướng của mỗi trường bên trong CTech 6Š 2.5.1 Phân tích các nguồn lực của CTcch àeaeeeoooeo 6S

2.3.2 Phân tích khả năng tô chức của CTech Tớ 69

2.5.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của CTeoh cece 70

Chương 3_ ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CÔ

3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Côn

đoạn 2012-2017 can

3.3.1 Đề xuất các chiến lược cấp công ly

3.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trưởng

3.2.1.2 Chién luge phat trign thủ trưởng

3.2.1.3 Chiến hược phải triển sản phẩm -

3.2.1.4 Chiến lược đa đạng hóa sản phẩm liên quan 7TR

ty Cỗ phần Tư vẫn Công nghệ giai

3.2.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh (chiễn lược cạnh tranh) 80

3.2.2.1, Ma trận SPACE của Công ty _— „80

3.2.2.2 Ma trận tiêm lực Thành công của Công Ty 82

3.2.3 Các giải pháp để thực hiện (các chiên lược chức năng) 82

3.2.3.1 Nâng cao chất lượng nguỗn nhân lực - 2scs-c=csssscsscecsse Š2/

3.2.3.2 Ci tiến, năng cao chát lượng sản phẩm địch vụ 84

3.3.3.3 Tầng cường hoạt động marketing và quãng cáo 85 3.1.3.4 Duy trí và phát triển mỗi quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp 86 3.3.3.5 Các giãi pháp khác chia B7

LỚI MỞ ĐẦU Noi đến sân xuất kính doanh đù đưới hình thúc nào vấn đề được nẻu ra trước

tiên cững là liệu quả Hiệu quả sản xuẤI kinh đoanh là mục tiêu phẩn đấu của một

nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nên kinh tỶ quốc đân cũng như từng đơn

vị sản xuất kinh đoanh

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của

mọi doanh nghiệp Để đạt được điển đó mà vẫn dim bảo chất lượng tốt, giả thành

hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải

không ngừng nâng cao trình độ quân lý, trình độ sân xuất kinh doanh, trong đó quản

Tý chiến lược kinh doanh 14 van để quan trọng có ý ngiữa quyết định đến kết quá sảm

xuất kinh doanh của đoanh nghiệp

Công ty Cổ Phần Tư Vân Công Nghệ là một doanh nghiệp hoạt đông trong

Iĩnh vực tự đông hóa, đo lường điều khiển công nghiệp, hiện nay đửng trước sự vận

động của nên kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngảnh Công ty cũng đang cổ gắng tìm tỏi xây dưng cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý trên cơ

sở vận đụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điển kiện thực ñiễn của công ty

nhằm lạo ra lợi thể cạnh tranh trên thị trường,

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay dối và việc hoạch định chiến lược

kinh doanh cũng cần phải điều chỉnh để phủ hợp hơn với hoàn cảnh môi trường

Chính vi vậy, trong quả trình làm việc tại Công ty Cô Phần Tư Vẫn Công

Nghệ trên cơ sở hệ thông lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thưc tễ của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Xây dựng chiến hrợc kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012-2017" làm nồi

dung nghiễn cứn cho luận văn tốt nghiện của mình

Mục tiêu của luận văn là nghiên cửu và vận dụng các vẫn để lý luận cơ bản về

công tác hoạch định chiến lược kinh doanh mdi chung, tie dé dé xuất một số chiến

lược kinh doanh cho công ty Cổ Phản Tư Vân Công Nghệ giai doạn 2012 - 2017

Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba chương:

Thực hiện: Trân Văn Thuyết + HDKH: TS Phạm Thị Kim Ngọc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong đo«nh

nghiệp

- Chương 2: Phân tích các căn cử xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công,

ty Cd Phan Tư Vẫn Công Nghệ giai đoạn 2012-2017

- Chương 3: Dễ xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ Phân Tư Vận Công Nghệ giai đoạn 2012 ~ 2017

Sau thời gian học tập và làm việc với sự cỗ gắng của bản fhân cứng với sự giúp đố tần tình của các thây cô giáo trong Viên Kinh tế Quản lý-Trường Đại học

Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự hưởng đẫn trực tiếp của cô giáo TS Phạm Thi Kim Ngọc, em đã hoàn thành xong luận vẫn tốt nghiệp cúa rnỉnh Tuy nhiên do

trình đỏ còn hạn chế nên không thê tránh khói những thiếu sót trong luận văn em rất

xnơng nhận được sự góp ý của thây cô để luận văn của em được hoàn thiện hơn

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH DỊNH CITTÉN LƯỢC KINIT

DOANH TRƠNG DOANII NGHIỆP

1.1 Khải niệm chiến hrợc kinh doanh

Xuất phát từ một quan điểm truyền thông và lịch sử, thuật ngữ chiến lược có

nguồn gốc từ quân đội Người sĩ quan quân đội sử dựng chiến lược đã đổi phó với

kẻ thù Trong suết thời kỳ lịch sử của con người, các nhả lý thuyết quân sự như Tên Tit, Alexander, Lausewitz, Napoleon, Stonewall, Jackson, Douglas MacArthur, di

suy ngẫm và viết về chiến lược từ nhiền quan điểm khác nhau Tiên để cơ bản của

chiến lược là ta có thế dánh bại một đổi thủ lớn hơn, mạnh hơn nếu có thể điều khiển được cuộc chiến hay tận dụng địa hình thuận lợi đã phát huy các khả năng, riêng có (xem Hình 1.1)

Fink 11 So dé chién licoe quén sw

(Neudn: Quan tri chién lege- PGS.TS 1 Thé Gist, TS Nenyan Thanh T iêm) Trong lĩnh vực quân sự, địa hình có thế là một đồng bằng, một khu rừng, tuột

đầm lây, hoặc các ngơn núi Các đặc tỉnh của mỗi địa hỉnh ảnh hưởng dến việc triển

khai để có thễ được sử đụng hiệu quả nhất thế mạnh của quân đôi Trong lnh vực

kinh doanh, đổi thủ cạnh tranh không đổi đầu với nhau trực tiếp trên chiến trường,

như quân đội Thay vào đó, họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường công

nghiệp băng cách xác định cảo phản khúc thị trường mục tiêu và cổ gắng để chỉnh

phục khách hàng Khách hàng số là người quyết định ai lủ người “thẳng” và sỉ là người "Thưa" khả lọ ruua hàng, Như vậy, môi trường công nghiệp là nơi cạnh tranh

điển ra Bởi vi hâu hết các ngành công nghiệp đều có nhiều khách hàng với nhiều nhu cầu Khác nhau, các công fy nỏi chung có nhiều vị trí khác nhau đề cỏ thế lựa

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

qua đối (hủ cùng ngành Không giống như quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh

không phải luỗn luôn có kết quả trong một tỉnh huông thẳng-thua, đôi khi các đối

thú vẫn có cơ hội đễ cải thiện sức mạnh hoặc kỹ năng của họ và cơ hội cạnh tranh lại được mớ ra với họ Giá trị của năng lực đặc biệt mang đến lợi thế cạnh tranh

cũng có thể giăm qua thời gian như là kết quả của sự thay đỗi môi trường Ví những

đậc điểm đó nên chiến lược cạnh tranh Hên quan đến không chỉ là một mà là nhiễu

vấn để khác Quan trọng nhất là làm sao khảm phá được những cơ hội mới, ngăn

chặn các mỗi đe đọa tiêm tảng, khắc phục yên hiện tại, duy trì sức mạnh hiện

có và phát huy nó ở các Tĩnh vực xuới Tuy nhiên, các hoạt động có thể bị nhiều chỉ phổi tại mội thời điểm nảo đó, nỏ tủy thuộc vào tỉnh hình cụ thễ cúa đoanh nghiệp

Doanh nghiệp phải tư nhân biết về khá năng, mục tiêu và phương hưởng cúa mmình

"Hình 1.2 Sơ đồ chiên lược kinh doanh

(Ngudn: Quán 01 chiến lưạc- PỎA.T8 Lê Thể Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm)

Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến hưực kảnh doanh là công cụ cụnh tranh

“Chiển lược kinh đoanh Tà nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” (Michael Porter, 1980)

Thực hiện: Trân Văn Thuyết + HDKH: TS Phạm Thị Kim Ngọc

“Mục đích của chiến lược kinh đoạnh là mang lại điều thuận lợi nhất cho ruột

phía, đánh giá đúng thời điểm tân công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thöa hiệp” (K.Ohmae, 1982)

Không có đổi thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đich của chiến

lược là đâm bảo tháng lợi trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh là một phạm trù quấn lý

“Chiến lược là hiến trính xác định các mục tiêu cơ bản đài hạn của công ty, hựa chan each thức hoặc phương hưởng hành đồng và phân hỗ các tải nguyên thiết yêu

để thực hiện các mục tiêu đớ” (Alữcd Chander, 1962)

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,

Đao hồm và phẩn ảnh các vẫn để: mnục tiên của doanh nghiệp, trong khoảng thời

gian dai hạn, các yêu tổ liên quan và quả trình ra quyết định chiến lược Như vậy, ta

thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một "sản phẩm" kết hợp được

những gi môi trường có? Những gì doanh nghiệp co thế? Và những gỉ doanh nghiệp

nói cách khảo bằng việc thưc hiện các chiến lược này đoánh nghiệp có thế giành

được lợi thể cạnh tranh trước các đối thủ

1.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Dễ hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cân xem xét những đặc

trưng của nó để từ đó phân biệt nó với cáo khải niệm có liên quan

Thực hiện: Trân Văn Thuyết -10- EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

Chiến lược kinh đoạnh có những đặc trung cơ bảm sau:

- Chiến lược kinh doanh thưởng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những,

phương hưởng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỹ và được quân

triệt một cách đây đủ trong tất ả các hoạt động sản xuất kinh doanh cúa doanh

nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển lién tuc va bẳn vững (thời gian

lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đâm báo my động tôi đa và kết hợp tôi đa việc khai

thác và sử đụng nguồn hực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy

những lợi thể và năm bắt cơ hội dé giảnh ưu thể trước đổi thủ kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phân ánh trong suốt một quá trình liên tục

tử việc xây dựng chuẩn lược, tổ chức thực hiện, kiễm tra, đảnh giá và điều chỉnh

chiên lược

- Chiến hrợc kinh doanh phải có tư tưởng tiễn công giành thẳng lợi trên

thương trường kinh doanh (phải tận dựng triệt để lợi thế của mình để giành thẳng, lợi

- Chiến lược kinh đoanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3, 5 hoặu 10 nin), xu hướng rút ngắn xuống Lủy thuộc vào đặc thù vũa từng ngành hàng,

Từ những đặc trưng nêu trên ta có thể phân biệt phạm trù chiến lược với

những khái niệm phạm trủ liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong Thực tẻ nhiều khi người ta nhằm lẫn hai khái niệm này với nhau

Xét theo trình tự thì chiên lược kinh doanh được hình thánh trên cơ sở phân

tích, chuẩn đoàn môi trường và làm cơ sỡ cho cáp kẻ hoạch thực liệt

6 day cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch đại bạn Theo các tác giả

D.Smiih, R.Amild, D.Baell thí sự khác rhau giữa chúng là phương pháp xây

dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yêu trên cơ sở phân tích các nguồn

lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử đụng các nguồn lực đỏ nhằm

đạt tới các mục tiêu xác định theo cach: Doanh nghiềp có năng lực và trình độ sản

xuất sản phẩm A, vậy hãy lấp các kế hoạch để sắn xuất và phát triển nó, thì ngược

lại chiến lược chủ trong tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đỏ tiền hành sử dung các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đỏ (nền mục tiểu mơng muốn có thể

đạt được bằng cách sản xuất sản phám A thỉ hãy tiền hành sẵn xuất nó, nếu không

đạt được bằng cách són xuất sản phẩm A thì hãy tim con đường khác để đạt mục tiêu đã xác định)

1.1.2 Nội đung của chiến lược kinh doanh

Nhu chứng †a đã biết với các cách tiếp cận khác nhau vẻ chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhan về phạm tri nay, va do đỏ cũng có những quan niệm khác nhan và nội đung của chiến lược kinh đoanh

Các nhà quần lý Pháp đã căn cứ vào nội đụng quân lý sản xuất kinh doanh chơ

rằng chiến lược sản xuất kinh đoanh bao gồm gác bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: bao gồm những thủ pháp, những định hưởng bảo đảm các yên tô đầu vào, tổ chúc tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật bao gồmu các định hướng nghiên cứu phát

triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuât sản phẩm

- Chiến lược tài chính: bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vẫn đầu tư và sử đụng hiệu quả cá chương trình dự án kinh đoan:

phương thức nhằm phát huy lính năng

‹ 5

- Chiến lược cơn người: bao gồm oi

động tịch cực của con người với tư cách là chủ thế của quá trình sản xuất, tao nén

sự thông nhất về ý chú, hành dộng của tập thể người lao động trong doanh nghiệp

Các chuyên gia kinh t§ BCG (Boston Consulting Group) cin ct vao hệ thông

quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

Thực hiện: Trân Văn Thuyết EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

- Chiển lược phải triển toàn diện đoạnh nghiệp: là những định hưởng lớn về

chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những

mnục tiều chiến lược của toàn doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: bao gầm phương pháp, thú đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viền, bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao

- Cáo chiến lược chức năng: Là phương fhức hành đông của các bô phận chức

năng thuộc bộ máy quản lý doznh nghiệp để thục hiện và hỗ trạ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao

Qua đó ta thầy nội dung cúa chiến lược kinh doanh dược thể hiện ớ hai mặi:

- Thứ nhất thế hiện bằng những mục tiều cụ thế

- Thứ hai chí ra hướng đi cho quả trình hoạt đông của doanh nghiệp đạt hiệu quả

“Trên cơ sở nội dmg chién lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các

chiên lược bộ phân bao gồm

- Chiến lược sẵn phẩm

- Chiến lược giá cả

- Chiến lược phân phôi

- Chiến lược xúc Hến bán hàng

Các chiến lược này là những biên pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiểu

mnả doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực

và khai thông các quan hệ sản xnất cn thễ Các chiến hược then chốt này là phần

quan Họng trong chiển lược sản xuất kính đoanh, xác định cho doznh ngidệp cách thức cạnh tranh và giảnh thế lực trên thị trường

1.1.3 Vai trò của chiến lưực hinh duanh

Trước hết, nói về sự cần thiết về việc lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch kinh

doanh cúa doanh nghiệp cũng giống như bản đỏ để đi du lịch một nước nào đó vậy

Một câu nói thường ngày của các nhà kinh tỷ và quán lý cũng như các chủ doanh nghiệp là: "If business fails to plan, i† plans to fail" (Nền doanh nghiệp thất bại

Thực hiện: Trân Văn Thuyết “1 EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

trưng việc lập kể hoạch, thì doanh nghiệp đã lập kế hoạch cho sự thải bại rồi đó)

Câu nói này bao trùm tất cả mọi ý nghĩa của sự cản thiết phải lập kế hoạch kinh

doanh (Nguốn 10 điều cần cho mội kỂ hoạch kinh dounh - theo VNEconomy)

Nếu như không có một kế hoạch kinh đoanh tốt, cho đù có những ý tướng kinh

doanh vĩ đại đến mức nào thì cũng rất khỏ thành công, thậm chí còn là thật bại nặng

nẻ Môt kế hoạch kinh doanh tốt Không những quyết định sự thành công trong việo

biển ý tưởng kinh đoanh ban đầu trỏ thanh hiện thực mà cèn giứp cho bạn duy trì sự

tập trung sau khi đã thánh công

Các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cửu có thể đưa ra những lý do tại

sao các đoanh nghiệp và các cơ quan khác niên tiến hành hoạch định chiến lược kinh

doanh Một trong những lý do chính mà Giueck đưa ra là:

- Diễu kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chí là một cách để đổi lai những khó khăn và cơ hội trong tương lai

- Loạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những

mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai

- Hoạch định chiến lược là ruột cơ sở để điều khiển và đính giá việc quản lý

- Các tổ chức và có nhận có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đại hiệu quả hơn là không hoạch định

Như vậy vai trò của quản trị chiến lược là giúp tổ chúc, doanh nghiệp xác định rõ ràng được nrục tiểu, hướng đi, vạch ra cáo con đường hợp lý và phân bổ các

ngnễn lực một cách tôi mì để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trang quỹ thời gian

cho phép,

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh đoanh

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là xác lập, duy tì và phát

ti

nhuiin va imic ting trưởng mục tiêu cho dọanh nghiệp Hoạch định chiến lược dựa

sắc đơn vị kinh doanh và các sân phẩm của doanh nghiệp, đẻ chúng dem lại lợi

trên ba ÿ tướng chủ yếu:

- Thứ nhất: quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-Sategy Business ƯniÐ như một danh mục đầu tư, theo đó đoanh nghiệp phải quyết định đem vị kinh

Thực hiện: Trân Văn Thuyết “14 EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Cơng ty CI' Tư vấn Cơng, nghệ giai đoạn 2012-20 17

đoanh nào cần được xây đựng, đuy trị, thu hẹp từng bước hay chấm đứi hoạt động,

Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đền cĩ một tiềm nẵng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của cơng ty cân được phân bỏ căn cứ vào khả năng sinh lời của

từng đơn vị kinh doanh chiến lược đĩ

- Thứ hai: tiên lượng tiêm năng sinh lới tương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở nghiên củu tí lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức đơ tương ứng của doanh nghiệp Xếu chi dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của

đoanh nghiệp làm cơ số để hoạch định chiến lược thi ehra đầy đủ

- Thứ ba: đổi với các đơn vị kính doanh của xinh, doanh nghiệp cằn xây đựng

xuột kế hoạch dải hạn nhằm đạt được những rnục tiểu lau dai của đoanh nghiệp

'Nhưng trên thực tỀ khơng cĩ một chiên lược kinh đoanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh

vực kinh doanh đổi với việc củng cổ và cải thiên vị trì của mình trong ngành và

những mục tiên, cơ hội, bỉ quyết và ngồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đỏ

Như vậy, hoạch định chiên lược là một quy trình qua đĩ chiến lược kinh đoanh

được hình thành Tloạch định chiến lược là phân tích quả khử đề xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lái Hoạch định chiến lược trình bày những

xnục tiêu mà đònh nghiệp mi những cách thức và cáu nguồn lực

cần phải cĩ để đạt được mục tiểu nhân sư thực hiện và thời gian cần thiết để tiền

hành Nĩi cách khác hoạch định chiến lược phái trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp

muén cai gi? Can cai gi? Lam nu thé nao? Ai lam và làm khi nào? Hoạch định

chiên lược là nên tăng của mọi quá trinh quản trị Nĩ chủ trương tư đuy một cách cĩ

hệ thơng các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng

cao khả nẵng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phỏ với những thay đổi của xuơi

trưởng, và tiền cơ sở đĩ th tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực

ập hiện cũng như tạo ra khả năng cải thiên sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng,

và các đơn vị kinh doanh chiến lược

1.2.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến hrợc kinh doanh

Các ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược:

Thực hiện: Trân Văn Thuyết “1S EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

- Nhận thấy rõ mục đích lướng đi làm cơ sở cho ruợi kế hoạch hành động cụ

the

- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghị, giảm thiểu

sử tác động xâu từ môi trường, tân dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất

- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chí tiếu về doanh số, nâng cao đời sông cán bộ công nhân bảo đảm cho đoanh nghiệp phát triển bên vững trơng mỗi trường

canh tranh

1.3.2 Các Ì

1.2.2.1 Chiến lược dẫn dầu chỉ phí thấp

¡ chiến lược kinh doanh

Chiến lược dẫn đầu chỉ phí thấp là chiến lược nhằm cung cắp sản phám và

dịch vụ với chỉ phí thập so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược này tạo ra lợi nhuận cao bằng cách

- Bắn rẻ hơn đổi fhủ, chiếm được thị phần cao (khôi lượng lớn)

- Bán giá trung binh trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn

Thực hiện: Trân Văn Thuyết -16- EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

LƯU THẾ VỀ SƯẤT s LƯU THỂ VỀ DẦU TƯ SẲN XUẤT

Hình 1.3 Tagu của chiẩn lược giả rễ

(Nguầu: Bài giảng Quân trị chiẩn lược-TS.Nguyễn Vău Nghuẫn-riện Kinh lÉ

Quân lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Điều kiện áp dụng chiến lược giả rẻ khối lượng lin:

* Các điêu kiện liên quan đến thị tường

- Giá thấp là quan trợng đổi với một tỷ lệ đảng kế các khách hàng,

* Các điệu kiện liên quan đến công ty

- Khôi hượng sản phẩm lớn dẫn đến tiết kiêm chỉ phỉ

- Có khả năng lhi m xuất & tiêu thụ nhímg sản phẩm tiêu chuẩn hoả với chỉ phí thấp

- Có khá năng tao đựng và duy trí lợi thể về giá lâu dai

Phương pháp xây dựng lợi thÊ giá rễ:

“Tìm cách tiết kiệm chỉ phi, giảm giá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị

che khách hàng bằng cách sử đụng các yếu tô kinh tế hoặc kỹ thuật ảnh hướng cỏ tỉnh quyết định đến chú phí thực hiện hoat dong tao ra gia tr dé (a cost driver)

Các nhân tổ làm giãm chỉ phú

() Kinh tế quy mô và kết quả kinh nghiệm

Sản xuất kinh đoanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp các công ty có thể thành công trong việc hạ thấp các chỉ phi đơn vị bởi

~ Làm i sai sót hơn (chất lượng tối hơn)

- Thực hiện công việc nhanh ơn (năng suất cao}

- Hưởng các khoản chiết khâu trong mua sam vét tu

- Chuyên mòn hóa sâu hơn nên tiết kiềm vật tư và lao động

- Mức sử đụng năng lực sắn xuất cao hơn

- Tránh được các khoản thiệt hại (ngừng sản xuất, thiểu hàng bán )

(2) Mức độ liên kết dọc

Liên kết đọc là một khái niệm kinh tê đẻ cập đến mức đô kiểm soát hay mức

tự chti trong việc cung cấp các yêu tổ đầu vào và sản phẩm dầu ra của doanh nghiệp

như:

- Tự sản xuất lẫy các yếu tổ đầu vào

- Tự tiêu thụ các sân phim đầu ra

- Liên minh với các nhá cung cấp va cde nha phân phối

- Hợp tác sản xuật và tiên thụ sản phẩm với các mha cưng cấp và các nhà phân

phối

doanh:

Nhờ đỏ mà doanh nghiệp tiết kiệm chủ phí hơn so với đối thủ cạnh tranh

Loi ich của chiến lược liên kết dọc

- Tăng quy mồ sản xuất

- Lợi ích công hưởng (sự tương tác}

- Tân dụng năng lực dư thừa

- Khai thác Khả năng đặc biệt

~ Tự chủ từng quyên kiểm soái chủ phú và chất lượng

- Chủ động về tiên độ và thời gian

- Hạn chẻ sự ảnh hưởng xân từ môi trưởng cạnh tranit

Như vậy, liên kết đọc ớ cấp độ cao là một nhân tỏ dẫn dắt chỉ phú quan trong, của chiến lược dẫn đâu chỉ phí thấp

(3) Dịa điểm diễn ra các hoạt động

Thực hiện: Trân Văn Thuyết -I#- EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

ed the Tà

Địa diễm thực lế nơi hoại dộng tạo giá lrị gia tăng được thực li

một nhân tổ quan trọng trong việc tạo ra lợi thể chỉ phí của một công ty:

- 8ản xuất gần nguồn cung cấp sẽ tiết kiệm chỉ phí vân chuyên

- Sản xuất gần thị trường tiêu thụ sẽ giãm hàng hóa tổn kho, giảm chỉ phí vận chuyển

- Giao hàng nhanh hơn

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

- Bán hàng được nhiều hơn

- Nâng cao chất lượng sản phẩm khi địa điểm phủ hợp

- Tiết kiệm nhiều loại chỉ phí (tiền lương, năng lượng, vật liệu

tu điểm:

- Cho phép doanh nghiệp chiêm được thị phản cao nên mức lợi nhuận cao, tích

Hiy kmh nghiệm nhanh, quyền lực thương trưởng lớn

- Tạo ra sự trung thánh của khách hàng, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trong tâm chí khách hàng

~ Tạo rả rào cân nhập ngành lớn nhằm hạn chế sự ủuan gia của đổi thủ mới

- Kiểm soái hành vĩ cạnh tranh của các đối thú chồng lại cuộc chiến giá vả

- Chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của khách hàng, các nhà cung cắp

- Có điều kiên để đầu tư nhiều hơn cho phát triển sản xuất và mạng phần phối

để tạo ra ưu thể về giả nhiễu hơn

- Có điều kiện đầu tư nuôi đưỡng các sản phẩm mới

vẫn dau he cho chiến lược cao

- Khó bảo vệ được các ưu thể cạnh tranh: Các phương pháp giãn chỉ phi để bị

các công †y khác bắt chước hoặc sao chép, các lợi thế nhanh chóng mất di

- Chiến lược đựa trêu sản xuất các sán phẩm tiêu chuấn hóa nẻn dẫn đâu tình

trang ngại thay đối, giảm tính linh hoạt

Thực hiện: Trân Văn Thuyết -I9- EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

- Canh tranh về giá đễ dẫn đến chiến tranh giá cả ở đó mọi đoanh nghiệp đều

thiệt hai (lợi ích của nganh de doa)

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt

Chiến lược khác biệt nhằm cung cap cho người mua các sản phẩm và dịch vụ

có những thuộc tỉnh độc đáo, duy nhât nhờ đó doanh nghiệp kiểm được nhiều lợi

nhuận hơn so với đôi thủ cạnh tranh bằng việc: cỏ được giá bản cao hơn và ban được nhiều sản phẩm hơn Hình 1.4 mô tả tính hợp lý của chiến lược khác biệt

KHÁC BIẾT HOÁ LA CUNG CAP CHO KHACH HANG SAN PHAM VA DV

DOC DAG VOI CHI PHI CAO HON, ĐUỐC THU'A NHANLA CO GIA TRI

CHI PHI (MOT LOAL COGIA TRE

NAO DO) CAO HON

==> : chiằt ảnh hưởng tiêu cực

(Nguôn: Bài giảng Quản trị chiến lược-TS Nguyên lăn Nghiễn-Viện Kinh té

Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)

Lợi ích của chiến lược khác biệt:

~_ Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tân công của các đôi thủ cạnh

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Cơng ty CI' Tư vấn Cơng, nghệ giai đoạn 2012-20 17

+ Tang thi phan do bản được nhiều sản phẩm

~ _ Tạora rào căn lớn mà các đoanh nghiệp mới muơn nhập ngành kinh doanh

Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt

* Cáo điều kiện liên quan đến thị trưởng

-_ Những đặc điểm về chất lượng như độ bên, màu sắc, hương vị, kiéu dang,

địch vụ, bê cục, hình ảnh là quan trong đổi với một tỷ kệ đáng kế khách hàng

-_ Gĩ sự đồng nhất của nhu cầu khơng din đến phân đoạn thị trường

* Các điều kiện liên quan đến cơng ty

- _ Quy mồ của cơng ty cho pháp phục vụ tồn bộ thị trường

-_ Khá năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh về sán phẩm địch vụ

-_ Cĩ nguồn lực tải chính đễ bảo về các lợi thế canh tranh lâu dài

Phương phúp xây dụng ipi thỄ dựa trên sự khác biệc:

(1) Hạ thắp chí phí sử đụng sắn phẩm

6 ha thap chỉ phí sử đựng của người mua cần thiết kế sản phẩm sao cho:

~_ Người dùng lổu ÍL thời gian,

-_ Tổm ïLuũng lượng hơn,

- Giam chi phi tài chỉnh,

- _ Thuận tiện trong van hinh,

- Chỉ phí bảo đưỡng sửa chữa sản phẩm giảm,

-_ Dễ mua phụ tùng thay thể, để chuyễn đổi cơng năng sử dụng

(2) Tăng sự tliộ mãn của người mua thơng qua cải tién chất lương sản phẩm va dich vu

Muốn tăng sự thoả mãn của người mmua, thơng qua các thuộc tỉnh chất lượng, tủ

-_ Bằnhơm,

- Huong vi doc dao hon,

- Dé muahon,

(3) Thay đổi quan điểm giá trị cúa khách hàng

Các doanh nghiệp có thể tìm được cơ hội tạo sự khác biệt bằng cách tăng giá tri cảm nhận của khách hàng:

-_ Phủ hợp với nhận thúc của thời đại (toàn câu hóa, cuộc sống số )

-_ Mâng cao vị thẻ xã hội của người đừng (tự tỉn, sang trọng, đẳng cắp }

- _ Phủ hợp với các trào lưu xã hỏi (ảnh tế, văn hóa, phong tục tập quán )

Nhược thầm cũu chiến lược khác biệt:

*Dộc đáo có thể bị đảnh cắp hoặc bắt chước bởi đổi thủ canh tranh

* Dòi hỏi chi phi lén cho hoat déng R&D

* Dễ mắc một số bẩy chiến lược sau

- Chiến lược khác biệt có thể là thừa

¡ Khác biệt không cỏ giả trị đối với khách hàng

+Mục tiêu lựa chợn quá đặc biệt hoặc loại trừ quả nhiều khúc thị trường

- Giá bản quả gao làm cho khách hàng không chấp nhận, họ thích các sân phẩm bình đị hơn

- Khác biết nhung thong tin kém do đó khách hàng không nhận biết được tính đặc biệt đó

- Chi phí của chiến hrợc đánh giả sai: doanh nghiệp không xác định chính xác

cần bao nhiều tiễn để thực thi chiến lược

1.2.2.3, Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lượu theo đỏ doanh nghiệp định hưởng vào ruột kim vực đặc biết trong rột ngành

- Chiên lược tập trung không giỏng nhữ chiến lược dẫn đầu chỉ phí thập hay

chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thi trường rộng lớn mà nó chỉ tập

trưng vào mới khu vực nhó của thị trường

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

- Sửu mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ tHúch hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thể cạnh tranh so với dỗi thủ cạnh tranh trong khu

vực thị trưởng hẹp đó

"Theo chiến lược này doanh nghiệp chí giới hạn hoạt động:

-_ Vào một khúc thị trưởng đặc biệt (một nhôm khách hàng hay một ngách thi trường)

-_ Vào một loại sản phẩm đặc biệt hoặc một chỉ tiêi hay bộ phận sin phẩm

-_ Vào hoạt động hẹp trong chuỗi giá trị của ngành

- Vao một phương pháp công nghệ sản xuất và phản phôi đặc biệt

Các công ty có thể xây dựng chiến lược tắp trưng dựa trên một trong hai lợi

ích:

- Trong khu vực đặc biệt đó doanh nghiệp có ưu thể về chỉ phí nên doanh

nghiệp có thể sản xuất và cưng cấp dịch vụ rẻ hơn

- Trong khu vực đặc biệt đó doanh nghiệp có mì thế về kha nang tao ra sw

Khác biệt nên đoanh nghiệp có thể sản xuất và cũng cấp dịch vụ với giá trị cao hơn

đổi thủ

Những lựi ích của chiến lược tập trung:

- Co thé duy tri lợi nhuận cao, thậm chí khi mà một ngành công nghiệp nào đó

đang có xu hướng không còn hấp dẫn

- Đầu tư có trọng điểm nền tránh phân tán nguồn lực, vốn đầu tư ít, đễ quán lý,

mật đô cạnh tranh thắp

- Giam thiểu nguy cơ đổi với những thay đổi lớn trong môi trường canh tranh

~ Tránh được đổi thủ cạnh anh lớn Trong khúc thị trường đặc biệt đó họ tản

lốt hơn cáo đổi thủ lớn và đổi thủ lớn ï1 quan tầm đến [lị trưởng nhỏ

Nhược điểm củu chiến kưực lập trung:

- Quy mồ bị giới hạn đo tính chất “hẹp” của chiến lược nẻn thường áp dụng

cho những đoanh nghiệp không lớn

- Rủi ro lớn khi có sự chuyễn dịch đản dẫn của thị hiếu thị trường,

- Tính lnh hoạt trong kinh doanh kém

- Khả nâng ấp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị lạm chế

Điều kiện áp dụng chiến lược giá thấp trên một khúc tị trưởng:

~ Các điều kiện lên quan đến thị trường:

~+Sự không đồng nhất đáng kš của nhu cần dẫn đến các phản đoạn ngành với

các nhu cầu đặc trưng

+ Sự nhạy cảm về giả trong đoạn thị trường, ä đó giá là tiêu chủ quan trong duy

nhất cho việc mua sắm

- Các điền kiện liên quan đền công ty:

+Thả mạnh dễ đáp ứng như cầu riêng của một đoạn thị trường đặc biệt

~+Quy mô và cơ cầu Công ty phủ hợp đễ phục vụ doan thị trường đỏ

+ Khá năng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm giá thập cho đoạn thị trường đó

Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt hóa sẵn phẩm trên một khuúc thị trường:

- Các điển kiên hên quan đến thị trưởng:

| Sự không đồng nhất của nhu cầu đẫn đến phân đoạn thị trường

| Whig dic điểm về chất lượng như đỗ bền, màu sắc, hương vị, kiểu ding,

dich vụ, bổ cục, hình ảnh là quan trong abi với một tỷ kệ đăng kể khách hàng ở

xuột đoạn thị trường

- Các điều kiện liên quan đến công ty:

+ Quy mô và câu trúc công ty thích hợp để phục vụ những yêu cầu đặc biệt

của một khúc thị trường

¡ Khá năng xây đựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phâm-thị trường trên

Khủe thị trường đặc biệt

b lải dính để bảo vệ lợi thê cạnh tranh về sản phẩm lầu đải

th chiến lược kánh đoanh

+ Các nguồn Ty

1.3 Các căn cứ để hoạch

Như chủng tra biết một trong những mục tiêu của đoanh nghiệp là tôi ưu hoa

lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách háng Để

có được oác sản phẩm, địch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử

dung các yếu tô đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách

khác doanh nghiệp phải sử đựng tốt các yếu tố bên trong của mính Tuy nhiên,

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

không phải chỉ riêng có đoanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mù cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đổi thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải

có mẫu mầ, chất lượng đặc biệt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách

khác họ giành được thẳng lợi trong cạnh tranh

'Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến

lược kinh doanh gằm:

Khach hing,

~ Đôi thủ cạnh tranh

— Doanh nghiệp

Các nhà kinh tê coi lực lượng này lá "bộ ba chiến lược" mả các doanh nghiệp

phải dựa vào đỏ để xây dựng chiến lược kinh đoanh của minh

Ngoài ra còn có các yêu tổ khác như: Nha cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi trường kinh tế quốc dân và quốc tŠ: kinh tế, chính trị, văn hỏa-xã hội, công nghệ

trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác

nhau Từ đỏ hình thành nên các khúc thị tưởng cá biệt mà các doanh nghiệp không,

thé bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào

khách hàng có nghĩa là nỏ phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hỉnh thành nên một khúe vào thị trường cỏ lương đủ lớn cho việc

tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ủng nhu cầu của khách hàng trên thị

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực gũa

doanh nghiệp nhằm khai thác tôi đa các nguôn lực và sử đụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tâm quan trọng quyết định đổi với sự thánh cổng của đoanh nghiệp

trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định

Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ

thế như sau:

ân tư vào sản phẩm, địch vụ nào?

Đâu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

~ Tập trưng mở rộng quy mô hay phân dâu giảm thấp chỉ phí?

— Tổ chức sán xuất đồng bỏ hay mua ban thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vục, chức năng cúa doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để

doanh nghiệp hưởng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu

thể của doanh nghiệp trên thi trưởng đã chọn

Déi tit canh tranh:

Điển đễ hiểu là các đối thủ cạnh tranh cững có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như đơưnh nghiệp đã trừ liệu To vậy, chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việ

mình trên những lĩnh then chết bằng cách so sảnh các yếu tổ nói trên của doanh

nghiệp với cáo đổi thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những wu thể mà doanh nghiệp đã

có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

— Năng lực sản xuất sản phẩm

— Hệ thống sơ sở vật chả! phục vụ sân xual kinds down

— Bề thông kênh phân phổi, tiếp thi

Xây dưng chiến lược kinh đoanh cho Công ty CP Tw van Công nghẻ giai đoạn 2012-2017

+ Lợi thể về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu

+ Các bạn hàng truyền thông, các môi quan hệ với chính quyền các cập

+ Trinh độ lành nghẻ của công nhân, kinh nghiệm của cán bô quản lý

Tiên cơ sở những căn cử trong bộ ba chiên lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có đồ tin cây cần thiết Song môi trường kinh doanh chỉ có

những nhân tổ mà từng trường hop cu thé doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân

tô khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tô chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ trong việc xác định và lựa chọn phương án chiên

lược kinh đoanh có độ tin cây cao hơn

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được khái

quát qua các bước sau:

1.Tâm nhìn chien lược và mục tiêu

2 Phân tích chiến lược:

3 Lap chiến lược công ty

Š Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

6 Đánh giá chiến lược và các biên pháp thực hiện

7 Lập và thông qua các tài liệu chiến lược

Hình 1.5 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

(Tham khảo Bài giảng Quản trị chiến lược-TS Nguyễn Lăn Nghiễn-Uiện Kinh tế và

Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)

Thực hiện: Trần Văn Thuyết +7- HDKH: TS.Pham Thi Kim Ngọc

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến brợc và mục tiêu của đoanh nghiệp

Xac định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quả trinh hoạch định

chiến lược và là bước rất quan trọng, Bởi vi việc xảc định dùng mục tiêu chiến lược

sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước bếp theo của qúa trinh hoạch định

chiến lược của đoanh nghiệp Mặt khác, nỏ còn là căn cứ để đảnh giá và điều chính chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu lá những gi mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là đải hạn) Ở đầy cần phân

biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, đự doán được hiểu như là một chỉ đẫn cai có thé đạt được trơng hoạt động tương lai cỏ tỉnh đền hoạt động trong quá khử của đoanh nghiệp Dự đoàn dựa trên sự tính toán, nhưng nhữn chung nó biểu hiện

xnột xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thễ hiện ý chí muỗn vươn lên của

doanh nghiệp và cần phái đạt được

LIệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuý thuộc vào từng thời kỷ, nỏ bao gồm mue tiêu đài hạn và me tiên ngắn hạn

Mục tiêu dồi hạn bao gồm: Thị phần của đoanh nghiệp, lợi nhuận của đoanh

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần cân cử vào:

- Căn cứ vào đổi trọng hữu quan của doanh nghiệp: Khách hàng, chủ sở hữu,

bạn giám đỏo, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội

+ Cin cứ vào Tịch sử hình (hành và phát triển của doanh nghiệp,

- Căn cứ vào quyết định của ban giảm đốc điều hành và chủ sở hữn

- Cân cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thể của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu phái thoả mần được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng tùng thời kỳ, phái cỏ mục tiêu chung,

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017

~ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách

khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

~ Xác định rõ mức độ tru tiên của từng mục tiêu và hệ thông cáp bậc của từng

mục tiêu

~ Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đổi và khả thi

~- Những người tham gia thực hiện phải năm được va hiểu một cách day da

mục tiêu chiến lược

- Dam bảo tính cụ thể mục tiêu: Tỉnh linh hoạt, tính định lượng, tính kha thi,

tỉnh hợp lý

1.4.2 Phân tích chiến lược

Đây là bước rat quan trong tạo tiền đẻ cho các bước tiếp theo Việc phân tích

chiến lược được thực hiện thỏng qua việc phân tích các yêu tô ảnh hưởng của môi

trường kinh doanh tới đoanh nghiệp, ảnh hưởng của môi trường ngành tới doanh nghiệp và bản thân nôi bộ doanh nghiệp

Cụ thể, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi: môi

trường quốc tê, nên kinh tê, môi trường kinh doanh ngành, môi trưởng nội bộ doanh

nghiệp Bổn cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau:

'Thực hiện: Trần Văn Thuyết -29- HDKH: TS.Pham Thi Kim Ngoe

(Nguằn: Bài giảng Quản wt chién lược-TS Nguyễn lăn NgiiÂn-Viện Kinh rễ

Quản lý-Trường Đại Học Bách, Khoa Hà Nói) Ảnh hưỡng của môi trường quốc tế:

Cáo yếu tổ quốc 1Š: khủng hoăng, chiến tranh có anh hưởng trực tiếp đến

môi trưởng vĩ mô gây ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ảnh hưởng môi trường vĩ mô:

+ Tỷ lê lam phát ảnh hưởng đẩn lãi suất, đến tử lẽ lãi đầu tư

+ Tỷ lê thật nghiệp, ảnh hưởng đến việc tryển đựng và sa thai lao đông

I Tỷ giá hỗi đoái

I T.ãi suất ngân hàng

+ Chính sich tai chính:

+ Kiểm soát giá tiền công,

+ Cán cân thanh toán

- Các yến tổ chính trị

Các yêu tô chính trị và luật pháp có ánh hướng ngày cảng to lớn đối với các

doanh nghiệp Nhân tổ này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Bao gồm:

+ Sựến định về chính trị

+ Cáo quy định về quảng cáo đổi với các doanh nghiệp

+ Quy định vẻ các loại thuẩ, phí, lệ phi

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định vẻ an toan và bảo vệ môi trường

- Các yêu tả văn hóa xã lội

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 30- EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

Tal các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi œ Gu 1Ô văn húa xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xây ra

Các yếu tô bao gồm:

+ Mức sống có ánh hướng đến việc mở rồng hay thu hẹp quy mô sán xuất

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

+ Van hod ving

I Tâm lý hay lỗi sông,

! Tỷ lê kết hôn, sinh đẻ

~ Các yấu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiền đối với các quyết sách cúa đoanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhân Ngày nay các vẫn đề về ö nhiễm mỗi trường, thiếu năng,

lượng, lăng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày cảng lớn đối với các

ngnễn lực có hạn khiển các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp

hoạt động liên quan

- Cac yén td cong nghệ

Đây lỗ loại yêu tổ ảnh hưởng lớn, hực Hiếp cho chiên lược kinh doanh của các

doanh nghiệp Thực lễ trên thể giới đã chứng kiển sự biển đổi công nghệ đã làm cho

chao đão nhiều lĩnh vực nhưng đông thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh

doanh mới, hoàn thiên hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra

đời, tạo ra các cơ hôi cũng hư nguy cơ đổi với các doanh nghiệp Xhững vi dụ điển

hình đỏ lá sự xuất hiện của công nghệ điện tử, cảng nghệ thông tin Chính vì vậy

mả doanh nghiệp sân phải quan tâm đến các chính sách khoa học và công nghệ,

nghiên cửu và phái triển công nghệ ruới, việc chuyỄn giao công nghệ, hay các phát minh sing chế trong việc hoạch định chiên lược kinh đoanh của mình

Ảnh hưởng của môi trưởng ngành:

Môi trường ngành là baơ gồm các yêu tô trong ngành và là các yêu tổ ngoại cánh đôi với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức đô canh tranh trong ngành

đỏ

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 31 EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

“Theo M.Pertr: môi tuờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu lỗ (thế lực) tác

động đến hoạt động của đoanh nghiệp

Mỗi quan hệ giữa năm yếu tô này được thể hiện đưới sơ dé sau:

Các đổi thủ tiểm năng

Xguyecø Có các cạnh đối thủ tranh mới

x Các đôi thủ trong ngành Tiằng ops

Déi thi canh tranh

Khi xem xét về đổi thú cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vẫn để sau:

Thử nhát, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đổi thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào căn trở nat Ini khỏi ngành

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 3- EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

“Thứ lưi, phân tích đối fhủ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết, chứng ta phải nhân biết được các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp của

xnình là ai? Thông thưởng chủng ta nhận biết thông qua các tin hiệu trên thị trường

San khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực fiép, ía sẽ tiễn hành phần tích các

mat mạnh, mật yêu của đối thủ cạnh tranh, phân tich mục đích cản đạt được của họ

là gì? Phân tích chiên lược hiện tại của họ, tiểm năng họ có thể khai thác

Cu thể là ta cân đi phân tỉch những khả năng sau của đôi thủ:

¡ Khả năng tầng trưởng cửa đôi thủ cạnh tranh, hiện nay quy mê sản xuất là

Tôn Tử "Biểi người biết ta, êm tiện băm thẳng, không hiển địch như hiểu mình,

thi thẳng một thua mội, và không hiểu dich Khong hidu mink ti trăm hận Thua cả trăm"

Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rởi trong mỗi trưởng cạnh tranh

Su tin nhiệm của khách hàng có thê là tài sản cỏ giá trị nhất của doanh nghiệp Sự

tin nhiệm đỏ đạt được do đoạnh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiểu cửa

khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn để mẫn chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đời hỏi

chất lượng cao hơn và nhiều địch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong

những tình huỗng sau: khách hàng độc quyền rùa sắn phẩm của doanh nghiệp,

khách hàng mua khôi lượng lớn, khách hàng quan, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thu sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quả đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xmất Tuy nhiên, ở đây

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 33 EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà oần phải tác động đến khách hàng, gi

mồi quan hệ tốt với họ thông qua giả cả, chất lượng, giao nhận, địch vụ sau bản của

sản phim hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như lá người cộng tác của doanh

nghiệp, cưng cắp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

Các nhà cung cap

Dễ đảm bảo chơ quả trinh sản xuất được dién ra ôn định, liên tục doanh nghiệp

cần phải có quan hệ với cdc nha cung cấp các yếu tô đầu vào như vật tr, thiết bị, lao

đồng và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dai, ổn định với các nhà cung, cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mả các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép

cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyên, nhà cung,

cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cưng cấp một chứng loại đặc biệt không,

thé thay thế được, ta chỉ là khách hàng thủ yếu của ho, ương hợp đẳng cung cấp

không có điều khoản ràng buộc, họ cỏ khả năng để khép kin sắn xnắt

Các đỗi thủ HỄm nĂng

Chúng ta không thễ coi thường các đối thủ tiểm năng, bởi vì họ sẽ có tu thế

hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào

ngàuh họ sẽ hổ thành đối thủ cạnh tranh vô củng nguy hiểm Chính vì vậy mà

doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dựng là: Hiên kết với tất cá các đổi thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

Các sản phẩm thay thể

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc hưng tương lự khác Sức úp đo sản phẩm thay thể

lam hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành đo mức giá cao nhất không chế Do

vậy, mà doanh nghiệp cân chú ý đến nhu cầu giả cä của sắn phẩm thay thế và đặc

hệt là phái biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình

Phân tích nội bệ doanh nghiệp

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 34 EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

2 i K02 bà thốn bộ : Nội lực của đoạnh nghiệp bao gầm lất cỗ tổ và hệ thông bên trưng của

doanh nghiệp Các yếu tô nội lực chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp,

khả năng tố chức cúa doanh nghiệp, khá nãng cạnh tranh của doanh nghiệp

.Phân tích các nguân lực của doanh nghiệp

- Neudn nhén mực : nhân lực là yêu tô quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực bao gêm:

¡ Lực lượng đội ngĩ quản trị viền cao sắp

! Lụựe lượng đôi ngít quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phãn tich các mặt

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghé, tư cách đạo đức của cán bô, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

¡ Mức độ thuyên chuyễn cán bô và bỏ việc

ằn phân tich khả năng tài chính của đomh

bãi, đường, phương tiện vân chuyển, máy móc thiết bi

Phin tích khã năng tỄ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giả công tác tổ chúc của doanh nghiệp thưởng ẫn dưới dạng câu

hỏi: Phải chăng lỗ chức của đonnh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược

doanh nghiệp và chúng đủ sức đễ đâm bảo việc thực hiện chiến lược để ra Nội dụng chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lượe cỏ phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Hinh thức, cơ cẩu cúa doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến

lược hay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp cỏ hiệu lực hay không?

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 38- EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

- Phơng cách làm việc của doznh nghiệp có phù hợp không?

Phân tích khả năng cạnh tranh của duanh nghiện

Khả năng cạnh tranh của đoanh nghiệp la khả năng doanh nghiệp cỏ thể duy trí được vị trí của mình trên fh trường một cảch bắn vững, lâu dải và có ý nghĩa Cần

xác định năng lực cạnh tranh cốt lỡi giùp doanh nghiệp xây dựng được ưu thể cạnh

tranh vượt trội so với các đổi thủ cạnh tranh Việc xác định các năng lực cốt lõi và

ưu thể cạnh tranh vượt trội eö thể sử dựng công cũ ma trận tiểm lực thành công được trình bày cụ thể ở mục 1.5 3.ÀZa trận tiểm lực thành công

Các nhản tô sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khi làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời cúa vẫn đầu tư

- Năng suất lao đông

- Giá thành sẵn phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bẻn của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Phải bảo đảm tang thể mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thể cạnh

tranh trong môi trường kinh doanh

- Phải xác định được vùng an toàn kinh đoanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định tố mức độ rủi ro cho phép

- Phái có một khỏi lượng thông tin và trí thức nhất định

- Phái xäy đụng được chiến lược dự phòng, chiên lược thay thể

- Phái biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muỗi cúa thời gian trong kinh doanh

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 36- EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

Xây đựng chiến lược kính doanh cho Công ty CI' Tư vấn Công, nghệ giai đoạn 2012-20 17

1.4.4 Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh

Lập chiến lược cụ thể chơ từng đơn vị kinh đoanh chiến lược SBU (Strategic

Businsss LInit) Bằng việc †ạo ra dập sản phẩm-Thị trưởng độc lập, nắm giữt quyền tự

chủ hạn chế về thị trường hoặc nguôn lực, có sự điều chỉnh giữa các đọn vị kih:

doanh khác nhau

1.4.5 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Một số biện pháp thực hiện chiển lược như

- Phân công sẵn xuất hợp lý giữa các đơn vị kinh đoanh

~ Tiết kiệm chỉ phí

- Hạ giả thành săn phẩm

- Hỗ trợ trong việc tiêu thụ săn phẩm

1.4.6 Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện

Cơ sở để đánh giá lưa chợn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương

án được coi là tôi hơn trong oác phương án đã xây đựng Trong số các phương án đó

lại được lựa chọn để lập phương án tôi m bằng việc điều chỉnh ở các bước 3, bước

4, và bước S

Sau khi hoàn thành việc đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyỂn sang giai đoạn

lựa chọn Đề có được lựa chọn, cân cân nhắc các biển nội lực cũng như các biển

khách quan Sự lựa chọn thông thường là rở ràng từ tất cá những thông tin có liên

quan trong các phần đảnh giá của quá trình boạch định Tuy nhiên, đề có được sự

Iva chọn, mỗi đoanh nghiệp phải được xem xét một cách cụ thể như: chỉ phí, sử dung các nguồn lo khan hiểm, thời gian - tiến đô và các vân đề liên quan tới khả

năng chỉ trả

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những công cụ suu dây phản tích bằng ma trên BCG (Boston Consling Group), phân tích bằng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunites - Threats) Các công cụ này sẽ được trình bày kỹ hơn trong mụo 1.5, Cúc công cụ hỗ trợ hoạch đình chiên lược

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 37 EDKH: TS Phan Thi Kim Ngoc

1.4.7 Lập và thông qua các tài liệu chiến Hược

Tài Hậu Nội dụng

Tâm nhìn | - Mong muốn của chủ về đoanh nghiệp

- Các mục đích lớn và các giá trị (thái độ của ede bén hitu quan)

Chiến lược |- Xác định các lĩnh vục và đơn vị kinh doanh (các cặp sản phẩm-thị

công ty trưởng mục tiêu)

- Mục tiểu về vị trí thị Hường (tị phần cho mỗi cặp sán phẩm-thị

trường)

- Mục tiêu dầu tư (các ưu tiên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào?)

Chiến lược | - Chiển lược canh trạnh (bằng giả hay kháo biêU)

don vi - Các tru thế cạnh tranh về phương điện sản phẩm

kinh doanh - Cáo mm thể cạnh tranh về phương điện nguồn lực

Bảng 1 1 lệ thống tài liệu chiẳn lược

1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

1.4.1 Ma tran BCG (Boston Constting Group)

Ma trên BCG là công cụ giúp các nhà lãnh dạo định hưởng chiên lược cho các hoạt dộng kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trưởng nhằm qua đó đưa

ra các quyết định

BCG là tên cúa một công ty tư vẫn chiến hược của Mỹ, The Boston Consulting Group, được thành lập vào năm 1963 Nhỏm tư vẫn Boston đã nhanh chóng phát triển ma trận này dựa trên cơ sở kinh nghiệm của chính bản than các nhân viên

Đây là ma trận khá cễ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cân xác định vị trí

của doanh nghiệp, phân tích cơ câu sản phẩm, danh rnục đầu tư của doanh nghiệp

Ma trên này gồm hai trục,

- Trục đứng: tăng trướng thị trường thực tế

- Truc ngang: ti phân tương đôi

Thực hiện: Trân Văn Thuyết 38 EDKH: T§.Phạm Thi Kim Ngoc

Xây dựng chiến lược kinh đoanh cho Công ty CP Từ vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017

thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trưởng tương đôi cao Điều này chứng tỏ những

sản phẩm thuộc nhỏm nảy có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hay đã bảo hỏa Do đó định hướng chiên lược cho vị trí này thưởng là tranh

thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tôi đa lợi nhuận

Ngôi sao: Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trưởng đầy triển vọng

Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường ap dụng chiến lược ôn

định — phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiễn sản phẩm nhằm duy trì chiên

lược tru việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thẻ vẻ quy mô sản xuất lớn đề hạ

giá thành, duy trì lợi thê về mặt giá thành

Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm

chiến lược từ nhòm bỏ sữa sang nhỏm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cổ vị thẻ doanh nghiệp Nhưng để hiện thực hóa

'Thực hiện: Trần Văn Thuyết -39- HDKH: TS.Pham Thi Kim Ngọc