Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ lắp Đặt vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển ptsc pos Đến năm 2020

Cho nên ở các đoạnh nghiệp người la thường mỏi đến "Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp, Tuy theo timg cách tiếp cận mà xuất biên các định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

NGO DUY HUONG

XÂY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN DICH VU LAP DAT, VAN HANH VA BAO DUONG CONG TRINH DAU KHÍ

BIEN PTSC (PTSC POS) DEN NAM 2020

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TUSY SUA

Hà Noi—2017

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

NGO DUY HUONG

XÂY DỰNG CHIEN LUOC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN DICH VU LAP DAT, VAN

HANH VA BAO DUONG CONG TRINH DAU KHi

BIEN PTSC (PTSC POS) DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC Si NGANH QUAN TRI KINH DOANH

Hà Noi—2017

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan bán luận văn Thạc sĩ “Xây đựng chiến lược kinh doanh của

Công iy Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công hình Dầu khí Hiền

PTSC (PTSC POS) dén nim 2020” là kết quả của quả trình học tập, nghiên cứu khoa

học của cả nhân tôi Các dữ liệu, kết quá nêu trong luận văn nảy là hoàn toàn trưng, thực và có nguễn gốc rõ ràng, được trích dẫn vả có tính kế thừa, phát triển từ các lài

liệu, tạp chỉ, rác công trình nghiên cứu đã được công bổ, cấu website

TÁC GIÁ

NGO DUY HƯt

LOI CAM ON Tôi xi chân thánh cảm ơn Quý thầy cô giáo Viện Kinh tế vả Quan ly Trường,

Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Đào lạo sau đại học thuộc Đại học Bách Khoa Hà

Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời

Sta da tan tinh hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành

luận vẫn thạc sĩ này,

Tôi xin trân trọng cảm on ban lãnh đạo Công ty Cổ phân Dịch vụ Lắp đặt, Van hanh và Bao đường Công trình Dâu khí biển PTSC, các bạn bẻ đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quả trình tôi thu thập thông tin

để hoàn thành luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, tặc dù bản thân đã nỗ lực, song đo khá năng và

kinh nghiệm có hạn nên khó tránh khỏi một số thiểu sót ngoài mong muốn VÌ vậy, tôi

Tắt mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cỗ giáo, các đồng nghiệp đề nghiên

cửu trưng luận văn này trở tiên có giá lrị

Người thực hiện luận vân

NGÔ DUY HƯỜNG

MUC LUC

LOI CAM DOAN

LOI CAM ON

DANH MỤC CÁC KÝ HTIỆU, CHỮ VIẾT TÁT

DANH MỤC BẰNG BIẾU VÀ HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐÁU,

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÊCHIẾN LƯỢC VẢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

'KINH DOANH CÁP DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến luợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh đoanh

1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh đoanh

1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh -

1.2 Quản trị chiến lược

121 Thự

ất và vai trỏ của quần trị chiến lược

1.22 Quá trình quản trị chiến lược ::ccciccccc sex

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cứa đoanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm hoạch dịnh chiến lược kinh doanh

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh đoanh nghiệp CHƯƠNG 2

PHẦN TÍCH CÁC CĂN CỨ BÉ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CUA CONG TY CO PHAN DỊCH VỤ LAP DAT, YAN HANH VA

BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DÁU KHÍ BIỂN POS

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cô phần Dich vụ Lắp dat, Vận hành và

Bảo dưỡng công trình dầu khi biển PFSC (POS) cư

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS ceeeeeereeu37

21.4 Cơ câu tổ chức quản lý của Công ty - - 38

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 ~ 2016

4

2.2 _ Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đền chiến lược của Công ty 49

2.22 Phân tích sự ảnh hưởng của mỗi trường chính trị, pháp luật seoeu.S4

3.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hỏa, xã hội 2Ó 2.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng của mối trường tự nhiên - - 4? 2.2.6 Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô - 37

2.3 Phân tích môi trường ngành anh huéng dén hoach dink chién luge cia Công ty POS

2.3.1 Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dâu khí Việt Nam 59 2.3.2 Phân tícháp lực của khách bảng ào eeicee "— -

2.4 Phân tích các yếu tô nội bộ của Công ty

HOACH BINH CHIEN LUQC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN

DICH VU LAP DAT, VAN HANH VA BAO DUGNG CONG TRINH DAU

3.1 Xác dịnh tâm nhìn chiến lược và mục tiêu tổng quảt

3.2.1 Xác định chiến lược tổng quát 92

3.2.2 Lapma tran SWOT va hinh thinh céc chién hrocchire nang 92

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược của Công ty

3.3.1 Giái pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.3.2 Giải pháp về thực hiện đầu bự, xây đựng cơ bản

3.3.3 Giải pháp vẻ tài chính cà coccecseevrerrrrrrrrrerrree

3.3.4 Giải pháp marketing icseoceeee

3.3.5 Giải pháp về nghiên cửu và phái triển

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TAT

Engineering, Procurement and Construction Contract-

i EPC Hợp đồng Tổng thầu Thiét ké, Cung cấp thiết bị công nghệ

vả Thí sống xây đựng công trình Figineoring, Procurement, Construction, Tnstallaiion &

› Frac Comunissioning Contract Hop đồng Tổng thầu Thiet kể,

Củng cấp thiết bị công nghệ, Thi công xây dựng, Lắp đặt

và Chạy thử công trình

3 HUC Hook-up & ComissioningServices — Pau ndi & Chạy thứ

4 ome ÔP°rahonEMaiulemwaee Services — Dich vụ Vận hành &

Bao đường, PTSC Offshore Services - Cang ty Cổ phân Dịch vụ Lắp

5 POS đặi, Vận bánh và Bão dưỡng Công trình Dân khí Biển

PTSC

‘ prsc Petroleum ‘Lechnical Services Corporation - Tổng Công ty

Cả phân Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khi Việt Nam

7 PVN PetroVietnam - Tập đoản Dâu khí Quốc gia Viet Nam

8 T&L ‘Transportation & Installation Van chuyén va Lap dit

iv

DANH MUC BANG BIEU VA HINH VE

DANH MUC BANG

láng 1 1: Mô hình ma tran Wt cs csesseesseesnestseeeneeeesie

Bang 1.2: Mé hinh ma tran IFE

Bang 1.3: Mé his ma tran QSPM

Bảng 2.1: Trình độ lao động trong Công ty POS qua cáo năm

TBảng 2.2: Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS

Đăng 2.3: Cơ cầu giá trị sản lượng c5 tirrrrrrrree

Bảng 2.4: Cơ câu giá trị sản lượng năm 2012

Bang 2.5: Co cau gid tri sản lượng năm 2013

Bang 2.6: Cơ cấu giả trị sản lượng năm 2014

Bang 2.7: Co cau gid trị sản lượng năm 2015 nen 21c reo

Bang 2.8: Co edu gid tri sân lượng năm 2016

Bang 2.9: Két quá hoạt động kinh doanh từ 2012-2016

Bang 2.10: Các cơ hội và thách thức của Công ty

Bang 2.11: Ma tran đánh giả các yếu tố bến ngoài (EEF)

Bảng 2.12: Trừ lượng dầu khí khu vực Đông Nam Á

Bang 2.13: Cac mé dau khi lon ofa Vit Nam

Bang 2.14: Cac bé tram tích trên thêm luc dia Vidt Nam

Bang 2.15: Cac dy an dé va dang trién khai tai Việt Nam

Bang 2.16: Các đối thủ cạnh tranh trong nước

Bảng 2.17: Các đối thủ pạnh tranh trong khu vực

Tang 2.18: Các công trình đâu khí Biển, đường óng dẫn hiện hữu

Bảng 2.19: Bảng thông kê các công trình hiện hữu đang khai thác

Đăng 2.20: Dự an dau tư mua sắm ruáy móc thiết bị năm 2016

Bảng 2.21: Một số chí tiểu tài chính năm 2012 đến 201 6

Bang 2.22: Bang so sanh các chỉ tiêu tải chính qua các rằm

Bang 2.23: Tổng hợp các điểm manh va diém yêu của công ty (IEE)

Bang 3.1 Các chỉ tiểu chú yêu trong chiến lược phát triển đến năm 2020

Bang 3.2: Ma trận SWOT dễ hình thành các chiến hược chức nắng

Bang 3.3: Kế hoạch đầu tư thiết bị giai đoạn 2016-2020

DANH MỤC HÌNH

Tĩnh 1.1: Quá trình quản trị chiến lược co co

Tình 1.2: Qua trình hoạch định chiến lược

Hình 1.3: Mô phỏng mới trường kinh doanh cúa doanh nghiệp

Tỉnh 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

LOI MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tải

“Thực hiện định lưởng chiến lược xây dựng vá phát triển lĩnh vue dich vụ kỹ

thuật cao cho ngành dầu khi của Tập đoàn Dầu khi Quốc gia Việt Nam — PVN và

Tổng Công ty Cé phân Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khí Việt Nam - PTSC giai đoạn 201 6

- 2020, Công ty Cổ phản Dịch vụ Lắp đặt Vận hành va Bao dường Công trình Dầu

khi Biến POS (Công ty POS) đầm trách vai trò là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực cưng

cấp địch vụ thiết kế, vận chuyển, lắp đặt, đầu nổi, chay thử, vận hành và bảo dưỡng

các công trình đầu khí biển cho các nhà thầu/liên doanh nhà thầu khai thác đầu khí trong nước, từng bước phát triển mé réng thi phân cung cấp địch vụ kỹ thuật đâu khí trong khu vực Đông Nam Á nỏi riêng và Châu Á nói chưng

Tiiện nay, những biến động của nên kinh tả thả giới đặc biệt giá đầu thổ trên

thể giới say giảm liên Lục từ quý 2 nằm 2013 đến nay, mặc đủ có đầu hiệu hồi phục nhưng chưa én dinhda ảnh hưởng lớn dén thị trường dịch vụ dầu khí trong nước và trong khu vực Một số dự án đã bị giản tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai dẫn đến thị trường dịch vụ bị thụ hẹp, mức độ cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn giữa các don vị cung cấp dich vụ trong ngành vả ngoài ngành, trong nước vả ngoài nước

nhất là về mặt giá cả Trước thực tế đỏ, việc thực hiện một nghiên cửu chuyên sâu

thằm phân tích tỉnh hình thực Irạng thị rường, đánh giá khó khẩm thách thức từ đỏ

đưa ra các giải pháp tích cực vả toàn điện để khắc phục những, điểm yếu, nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty POS là hết sức cản thiết

ác giả đã chọn để lài: “Xây dựng ciiến lược kinh

Voi mong mudn dé,

doanh cũu Công ty Cé phẫu Dịch vụ Lắp dặt, Vân hành và Bảo dưỡng Công

trình Dâu khí Biển PTSC (POS) đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

— _ Hệ thống hóa những vẫn để lý luận cơ bán về chiến lược kinh doanh va

xây dụng chiến lược kinh doanh của đoành ng hiệp

— _ Phân tích đánh giá các căn cũ để xây dựng chiến lược kinh doanh của

ông ly POS, xác đmh những cơ hội, thách thúc cũng như những xặi mạnh, ruặi

yếu của đơn vị

— Hoạch định chiến lược kinh doanh của POS đến nắm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đổi tượng và phạm ví:

Luan văn tập trung nghiên cứa những vấn để liên quan đến lý luận và thực tiến về hoạch định chiến lược kinh doanh và những quyết định chủ yêu trong chiến lược kinh doanh của Công ty, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh cho Công ty trơng thời gian tới

“Phạm vĩ nghiên cửa:

—_ Về không gian tại Công ty Có phản Dịch vu Lap dat, Vận hành và Báo

đưỡng Công trình Dâu khi Biển POS;

— "Thời giaw các tải liệu, số liệu giai đoạn 2012 2016 và dự bảo đến

2020

4 Thương pháp nghiên cứu

Luận văn sứ dụng các phương pháp phương pháp phân tích kinh tẻ - xã hội,

phương pháp đối chiếu, phân tích tổng hợp kết hợp với phương phápthồng kê, phân

—_ Chương 2: Phản tích các cần cử để hình thành chiến lược kinh doanh của

Công ty Cố phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dâu khí

Bien POS

—_ Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh: doanh của Công ty Cé phan Dịch

vy Lap dat, Van hành và Đảo dưỡng Công trình Dau khi Biển PTSC (POS)

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VECHTEN LUGC VA HOACH BINH

CHIEN LUQC KINH DOANH CAP DOANH NGHIEP

1.4 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ có nguồn gốc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp,dầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự nhằmchỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đhơa ra trên cơ sử tín chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu

chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Từ giữa thế kỹ XX, thuật ngữ chiến lược đãđược sử dung phổ biên trong lĩnh

ở cả bình diện vĩ mô cũng như vị mô Ngày ray, thuật ngữ chiến lược di

xâm nhập vào hẳu hết các linh vực khác như kinh tế, chính trị, VHXH, khoa học,

Ở bình điện quản lý, chiến lược được đàng đề chỉ những kế hoạch phát triển

vực kmủh l

đài lạm, toàn điện, cơ bản về những định hướng cửa ngành lĩnh vực hay vùng lãnh

thể.Jó là những chiến lược phát triển thuộc quán lý vĩ mỏ

Ở bình diện quân lý ví mỏ, các chiến lược cững nhằm tới sự phát triển nhưng, gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các đoạnh nghiệp người la thường mỏi

đến "Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp,

Tuy theo timg cách tiếp cận mà xuất biên các định nghĩa khác nhau về chiến

lược kinh doanh

— _ Theo cách tiếp cận canh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiễn lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc dễ phỏng thủ”,

= Theo quan điểm của Kermeth Andrews, người đầu tiên đưa ra các ý trông, trong cuén ‘The Concept of Corporate Strateay, chiến lược là những gì mả rnột tô

chúc phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bỗi cảnh có những

sơ hội và cả những môi de doa

= Theo quan điển Brice HenderseL chiên lược gia đồng thời là nhà sảng lập 'Tập đoàn Tư vấn Hoston đã kết nỗi khải niệm chiến lược với lợi thể cạnh tranh Lợi

thể cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thể tốt hơn dối thé dé tao ra gid tri vé kinh tế cho khách hàng

— ‘Theo cách tiếp cận kế hỏach hóa, James l3 Quinn cho ring Chiến lược

+inh đoanh l4 một đạng thúc hay là một kế hoạch phôi hợp các mục tiêu chính, các

chính sách và chương trình hành động thành môi thể (thống nhất kết đính lại với nhau

— Theo Wiltiam J Glueck: “Chién luge kih doanh là một kế hoạch mang tỉnh thống, nhất, tỉnh toản diện, vả tỉnh phỏi hợp dược thiết kế dé đảm báo rằng các

xnụe tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

— _ Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược được xem như tổng thẻ dài hạn của một tố chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu đài Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, AlfiedD Clemdler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản đài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trinh hoạt động, cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những rnục Liêu ấy”-Nhú vậy, tự tưởng của ông thé

hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch dịnh có tính thận trọng, trong đó doanh:

nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho minh, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhật những raụe tiêu đó và tim

cách phân bỗ nguồn lực tương ứng Phương,

thức tiếp cận truyền thống co uu diém là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra

công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với

phương điện là kể hoạch đài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh đoanh ngày nay

cho thấy hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng

linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Ré rang rẵng khái niệm chiên lược được thể hiện qua mội số điểm chính:

—_ hiến luợc nhủ những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch

liên kết với nhau đẻ dễ ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

—_ Chiến lược là lập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đâm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội

và thách thức từ bên ngoài

— _ Chiến lược như lä một mô hình, vỉ ở một khia cạnh nảo đó, chiến lược một

+6 chức phản ảnh câu trúc, khuynh hướng mà người ta đự định treng tương lại

—_ Chiến lược như là một triển vợng, quan điểm muốn dé cập sự liên quan

đến chiến lược với những mục tiêu cơ bân, vị thể chiến luợc và triển vọng tương lai

11.2 Yên cầu cũa chiến lược hình doanh

Cá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh đoanh, song

— Chiến lược kinh đoanh phải bảo đâm huy động tôi đa và kết hợp tôi ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát luy được những lợi thế, nằm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

—_ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ảnh trong một quá

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiên lược

—_ Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đổi

đại thường là 3 nắm, 5 năm hay 10 năm

1.1.3 Ýnghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tổn tại và

phát triển của doanh nghiệp:

—_ Nhận thây rẽ mục đích, hướng đi của mình làm co sở cho mọi kế hoạch

hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng, phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản by trong

thực hiện rnụe tiêu đoanh nghiệp

—_ Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thê thích nghi bằng cách giâm thiếu sự tác động xâu tử môi trường, tận dựng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định phủ hợp với

biển đối của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu qua cao nha

— _ Tạo ra thể chủ động táo động tới môi trường, làm thay đổi mỗi trường cho

phủ hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tỉnh trang thụ đông,

— _ Cho phép phân phối một cách có hiệu quả nguồn lục cho các lĩnh vục hoại động khác nhau

— Ting cường vị thể cạnh tranh, cải thiên chỉ tiêu doanh số, tăng năng suất

lao động, hiệu quả quản lý, trảnh được rúi ro về tải chính, tăng khá năng phòng ngửa,

ngắn chấn các vẫn để khó khăn của doanh nghiệp, nông cao đời sống cán bộ công, nhân, bảo dám cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong mỗi trưởng cạnh tranh

Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp đuy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa

xmột bên là nguồn lực vả các mục tiêu của đoanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị

trưởng và vị thế cạnh tranh trên thị trường,

1.2 Quản trị chiến lược

1.21 Thực chất và vai trò câa quân trị chiến lược

Quan trị chiến lược lá quả trinh quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu đài hạn của một tá chức trong mỗi quan hệ của tả chức đỏ đổi với mồi

trường bên ngoài Từ việc phân lích sự biến đổi của môi trường, đánh gid udm năng, lợi thế của doanh nghiệp dến việc dưa ra các dịnh hưởng chiến lược và tổ

chức thực hiện, kiếm tra và điều chỉnh chiến lược khi cỏ những thay đổi ngoài đự

kiến

‘Ter quan niệm trên có thẻ rút ra thực chất của quản trị chiến lược như sau:

— _ Quản trị chiến lược la quả trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng,

như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của đoanh nghiệp, đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục liêu đó trong môi

trường hiện tại cũng như trong tương lai

— Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh

giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những,

rrục tiêu để ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiền cứu phát triển và các hệ thông thông tin, các lĩnh vực kinh doanh đề đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiên trình quản trị khác, bao hảm việc hoạch định, tổ chức thực hiện Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của môi trường (các bắt trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác

động của môi trường

Quản trị chiến lược có vai trỏ giúp các doanh nghiệp thây rõ mục đích và

hướng đi của mình, khiến các nha quản trị phải xem xét và xác định xem doanh

nghiệp đi theo hướng nảo và khi nào thì đạt tới vị trí đỏ Việc nhân thức kết quả

mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nha quản trị cũng như nhân viên

nắm vũng được việc gì cần lảm đẻ đạt được thảnh công Điều đỏ sẽ khuyên khích cả

hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt

hơn điều kiên kinh doanh lau dai của doanh nghiệp

Điều kiên môi trường mà các doanh nghiệp gap phải luôn biển đổi, tạo ra

những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhả quản trị nhằm vảo các

cơ hội và phỏng chống nguy cơ trong tương lai Trong quả trình quản lý chiến lược

đôi hỏi người lãnh đạo phân tích vả dự báo các điều kiên môi trường trong tương lai

gần cũng như xa Vi vậy họ sẽ nằm bắt vả tân dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiên môi trường kinh doanh

122 Quá trình quân trị chiến lược

Mục địch của quản tri chien lược là nhằm tìm kiểm những cơ hội, hay nói

cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thẻ cạnh tranh Một chiên lược

kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, cỏ quan hệ mật thiết với

nhau là việc hình thành chiên lược và thực hiện chiên lược Hai nhiệm vụ này được

cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kin:

PHÂN TÍCH

MOI TRUONG

THUC HIEN

CHIẾN LƯỢC

Hinh 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

—_ Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, đự

báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phủ hợp với diéu kiện doanh

nghiệp

—_ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá bình triển khai những mục tiêu

chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây lả giai đoạn phức tạp và khó khăn, đôi hôi một nghệ thuật quân trị cao

—_ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh gia va kiểm soát kết quả, tìm giải pháp dễ thích nghủ chiến lược với hoản cảnh mỗi trường,

của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của để tài là hoạch Ẩịnh chiên lược kinh doanh của một

doanh nghiệp

1.5 Hoạch định chiễn lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Khải niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp,

công cụ và kỹ tHmật thích hợp nhằm xác định chiến lược phát triển của doanh

xghiệp và Lừng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong

hiện tại Hoạch định chiến lược phát triển thực chất là hướng vào tà lời 4 câu hỏi

quan trong sau

— _ Hiện nay doanh nghiép dang 6 dau?

— Doanh nghiép muén đến đâu?

— Doanh nghiép sé đến đỏ bằng cách nào?

— Lam thế nảo dễ kiểm soát quá trình phát trên của doanh nghiệp?

Tioạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dụa trên cơ sở phân

tích và dự bảo các nhân tế môi tường kinh doanh cũng như việc sử dụng cae md

"hình thích hợp để quyết định các vẫn để liên quan đến ngành cũng như thị trường,

mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn lực tài chính cũng như các nguồn lực khác, mồi quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong mỗi trưởng vả

cach thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đại được cáo mục Hiệu chiến hược

132

TTrình tự để hoạch định chiến lược theo sơ đã đưới đây:

dung va trink te hoach dink chién bege kink doank doank nghiép

Lya chon phương An

Nguân lực, cơ số

để thực hiện chiến

dược

Tĩnh 1.2: Quá trình hoạch định chiễn lược

a Xác định sứ mạng của doanh nghiệp

Xác định sử mạng và mục tiêu kinh doanh:

Một kế hoạch rang tính chiếu lược bất đầu với một sử mệnh khi doanh đãdược xác dịnh rõ ràng, Mintzberg dinh nghĩa về sử mệnh như sau: “Một sử mệnh: cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa

và địch vụ lỗ chức đỏ sản x‹

ñI ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng eta 16”

Sứ mạng lả thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng gép của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn

xã hội, nói lên phương châm kinh doanh, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường

và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thú

Thát biếu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đây đủ ý nghĩa nền tảng,

cân mang tính dộng viên và thê liện sự én dinh lau dai

b _Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của chiên lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chât cụ

thể hơn và có thể thay dấi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng dễ chỉ

các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược phát triển Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, tị phần, độ rủi

ro Các mục tiêu phải dược xây dụng một cach ding dắn vì nó có ý nghĩa quyết

định đến việc lựa chọn cáo chiến lược kinh đoanh

Mục tiêu của chiến lược phải đáp ứng các tiêu chí sau:

—_ Tính cụ thể: Môi mục tiêu đúng đắn ước hết phải là một rnục liều cụ thể, tửc là nó phán chỉ rõ kết quá cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu cảng rõ rằng,

thì công tác hoạch định chiến hược cảng đã

—_ Tỉnh linh hoạt:Các mục tiêu được đặt ra có thể được bổ sung, loại bó hoặc

kiện thực tế

êu chỉnh để phù hợp với điể ñø môi tường kinh doanh,

—_ Tính khả thí: Muụe tiên phải có khả năng đạt được trong khuôn khổ nguồn

lục và khung Hới gian của doanh nghiệp, tránh đề ra

muuc liều quá cuo hoặc quá

thấp so với khả năng của đoanh nghiệp

— Tinh nhất quản giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này dòi hỏi cắc mục tiêu, phải thông nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được lam cản trở việc

thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúe nào điêu đó cũng thực hiện được

vi các mục tiêu có thể đối lập Để giảm thiểu sự xung đột thì doanh nghiệp cần phải

hân loại các nuục tiêu theo thứ tự ưu tiên

Nỗi tổn lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục liễu chiến lược để lảm căn cử xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực

Thị chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp đoanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát

triển phủ hợp với môi trưởng, là động lực thúc đây các bộ phôn chức năng hoàn thánh

nhiệm vụ, là căn cứ phản tích, dành giả mức độ cổ gắng hoản thành nhiệm vụ của ami ca nhan va các bộ phận

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

‘Theo nom tac gia Gary D.Smith, Dany R.Amold, Bopby G.Bizzell trong

° lược kinh doanh”: Môi trường kinh doanh của dnanh nghiệp bao

“Chiến lược và g

gêm: Môi trường bên ngoài đoanh nghiệp và môi trường bền trong daanh nghiệp

10

Môi Irường vĩ mô

Môi trường chính trị

Môi trường kinh tế

Mỗi trường xã hội

Môi trường tự nhiên

Mỗi trường công nghệ

.Mãi trường ngành Khách hàng,

Tĩnh 1.3: Mồ phỏng mỗi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a Phân tích mỗi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cư hội và tháchthức đối

với doanh nghiệp dé dua ra chiến lược kinh doanh phủ hợp Cơ hội là những nhân

tổ tác đông làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hễ trợ cưng; ngược lại lá thách

thức Thực tế có năm yếu tổ quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược

của các doanh nghiệp thường chọn đỏ là

$*— Môi trường chính trị pháp luật

— _ Chỉnh trị: Chỉnh trị là yếu tổ dâu tiên ma cdc nha dau tu, nha quan ti cdc đoanh nghiệp quan tâm phân tích để đự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại

các quốc gia, các khu vực nơi mà đoạnh nghiệp dang có mỗi quan hệ mua bán hay

11

dầu tư Các yếu tổ như thể chế chính trị, sự ổn dịnh hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp cáo nhà quần trị nhận diện đầu là cơ hội hoặc đầu là nguy eơ của doanh nghiệp để để ra các quyết định đầu hr,

san xuat kinh doanh trên các kÌhu vực

—_ Luậi pháp: Việc ban hành hệ thông luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bao môi trường kinh đoanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Van dé đặt ra đôi với doanh nghiệp là phải hiểu rõ quy định luật pháp và tận dung được cơ héi, ding thời có những đối sách kịp thời trước nguy cơ có thể dẫn đến lừ những, nội dung pháp luật, trảnh các thiệt hại không lường trước về pháp lý trong kinh

doanh

4% Mối trường kinh tế

Những diễn biến của môi trường kinh tẻ bao giờ cũng chứa dung những cơ hội

và đo dọn khác nhau đối với lừng doanh nghiệp theo quy mô và lĩnh vực hoại động

Phân tích các ảnh hướng chủ yếu vẻ kinh tẻ bao gồm các yếu tổ nHưư lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tê Việc phân tích các yếu tổ kinh tê giứp cho các nhà quản lý tiễn hành các dự báo

và đưa ra kết luận về những xu thẻ chỉnh của sự biên đổi môi trưởng tương lai, là cơ

ệc hinh thành chiên lược kinh doanh Các doanh nghiệp cẩn chọn lọc để

nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kình doanh

sở cho vỉ

$— Adôitrưồng văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực vả giả trị mà chứng,

văn hoá cụ thể Các khia

được chấp nhận và tôn trọng bởi muột xã hội hoặc một

cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ánh hưởng mạnh mế tới cóc hoạt dộng, kinh doanh như: những quan niệm về đạo đúc, thắm mỹ, lếi sống, nghề nghiệp;

những phong tục, lập quán, truyền thống; trình dộ nhận thức, học vẫn chung của xã

hội,

sw— Môi trường tự nhiễn

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, dat đai, sông biển, các nguồn tải nguyên khoáng sản trong lỏng đất, tài nguyên rùng biển,

sự trong sach của mỗi trường, nước vả không khi,

'Trong nhiều tường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một véu

tổ rất quan Wong dé hình thành lei thế cạnh tranh của các sản phẩm và dich vu, nd

cũng là một yếu tổ dầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông

xghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lich, van tai,

4 — Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất

lượng cao hen, làm che sản phẩm oó khả năng cạnh tranh tết hơn Sự ra đời của công

nghệ mới có thể làm cho sẵn phẩm có nhiêu tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm vả dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nế của cổng nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lạt, điều này cảng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khẩu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ dé

tăng khâ năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phải triển công nghệ và mức chỉ tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đôi với những ngánh bị ảnh hướng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở

thành một vẫn đề đặc biệt quan trọng của việc kiệm soát các yêu tố bên ngoài

b Phân tích môi trường ngành

Theo rô hình của Michael Porter co § yéu 16 lac động trực tiếp đếu hoại động kinh doanh của đoanh nghiệp:

Vị thể thương Cae doi tha Vi thd thương

phẩm/địch vo thay thé

Hinh 1.4: Mé hinh 5 áp lực cạnh tranh cúa Michael Porter

%4 Áp lực của dối thủ cạnh tranh hiện lại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hinh của Michael Porter là các công

ty cạnh tranh yên đã có vị thể vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề

kinh đoanh Số lượng, qui ruô va sức trạnh của lừng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh

hưởng đến hoạt động kimh doanh cũng như chiến lược cúa doanh nghiệp Mức độ

cạnh tranh cảng cao, giá cạnh tranh cảng, giảm kéo theo lợi nhuận giảm

ác đối thủ cạnh tranh Luện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kii

doanh với doanh nghiệp, tạo ra câu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lục

thường xuyên đe đọa trục tiếp đến đoanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh dang tim

cách lăng doanh thu bản hàng, lăng lợi nhuận bằng những chính sách vả biên pháp

tạo ra những, bắt lợi cho doanh nghiệp

Vì quy mô thị trường có hạn, các doanh ngluệp cạnh tranh nhau thị phần hằng

sác biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cái tiến

nang cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cũng cấp sản phẩm

va dich vu, tao ra giá trị cho khách hàng

C6 3 yếu tổ quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt

động cùng một lnh vực kinh đoanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng

trưởng của ngành: Rào cân ngăn chặn doanh nghiệp ra khôi ngành

s— „ÍÙ lực từ khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng là đổi tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai

thác

là yếu tổ quyết định sự sống còn của duanh nghiệp, không có khách làng thì

không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh

khi họ bộc đoanh nghiệp giảm giá hoặc có như câu chất lượng, cao và dich vu tốt

Trong khi mua hàng, khách bang thường sử dụng quyền lực của minh dé dua

Ta những đòi hỏi bắt lợi cho người bản về giả mua, điều kiện giao hàng, chất lượng, sản phẩm, điều kiên thanh loán , tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng để vừa là đổi thủ cạnh tranh của doanh

xgluệp, khách hàng dem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể

lây đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây đụng chiến hược phát triển cho doanh nghiệp cân phải nhận biết

được các cơ hội và rũi ro có thể xây ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để

có những kế hoạch cụ thể tận dung những cơ hội vá giảm thiểu những rủi ro này

“Ấp lực từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp

Doanh nghiép hoạt động sân các yếu lỗ đầu vào để thực liên các hoại đồng sản xuất kinh doanh từ các nhà cưng cấp Lợi thế trong mua bán sẽ hình thành dụa trên tương quan giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp về quy mô, mức độ đa dang cửa nhà nung cấp cũng như mde dé quan trong của yêu tổ dầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp cũng cấp các yếu lỐ sẵn xuất cho đoanh ng]úệp như máy

„móc, thiết bị, phụ từng thay thể, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển trong

quả trình cung cấp có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thúc cung cấp và

phương thức thanh oán có

nh huồng tới lợi Ích của doanh nghiệp Vì vây, doanh

nghiệp cần xây dựng hệ thống nhả cung cấp đủ mạnh cũng như duy tr sự cân bằng, tương đối với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo lợi ích của mình

Trong xây đựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích các nhà cưng íng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khỏ khăn từ nguồn cung cấp cáo yêu tố

đầu vào cho cmá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai; từ đóđẻ ra các giải pháp,

các chiến lược chức năng phù hợp đề đại đuọc rnục liêu chưng của đoanh rphiệp Khi Trgười cung cấp có ưu thẻ, hợ có thể gây áp lực mạnh vá tạo bắt lợi cho doanh nghiệp

“Áp lực của đải thủ cạnh tranh tiểm Gn

Đôi thủ tiểm ân là những đơn vị hiện chưa tham gia vào thị Irường mã doanh

nghiệp dang hoạt dông nhưng cỏ khổ năng thara gia trong tương lai Đên cạnh các đối

thủ cạnh tranh hiện tại, doanh nghiệp cũng cân quan tam toi khá năng xuất hiện những đối thủ mới do họ có kh răng chiếm thị phần của ¢:

các đoanh nghiệp mới tham gia khó lòng giảnh giật thị phân trên thương trường, các

đoanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất riiễu để có thể lôi kéo khách láng vềnđãđược có sự trưng thànhđổi với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Khi phân tích mức độ đe đọa của nhĩmg người nhập ngành tiểm năng, người †a

thường di dén phân tích cáo yếu tỔ tạo nên rào cân gia nhập ngành, đỏ là tập hợp các yếu tế ngăn cản những người mới tham gia vào linh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào cân nhập ngành cao, sự đe đọa của nó thấp và ngược lại

%4 — Áp lực từ các sân phẩm thay thé

Lực lượng de doa cuối củng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa cửa các sắn phẩm thay thé

8ự xuất huện các sản phẩm thay thẻ rất da dạng và phức tạp tao thành nguy cơ

cạnh tranh về giá rất mạnh đổi với sản phẩm cũ, lảm giám lợi nhuận của doanh nghiệp Các sân phẩm thay thế hạn chế muức lợi nhuận Hiểm năng, của trội ngành bằng, cách đặt một ngưỡng tối da cho múức giả má các công ty trong ngành có thể kinh: đoanh có lãi Diễu này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các loại hàng có tỉnh thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chỉnh tăng thị sẽ khuyến khích xu hưởng sứ dụng sản phẩm thay thế và

ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thé cảng hấp din thi ngưỡng

chăn trên đối với lợi nhuận của ngành cảng ving hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp

trang việc mở rộng đanh mục sản phẩm sản xuất tìm kiểm thị trường mới nhưng cửng

Trang lại những thách thức không nhỏ cho doanh thiệp nếu các sân phẩm của doanh:

l6

nghiệp không đỗ sức cạnh tranh với nó

e _ Phân tích mỗi trường nội bộ doanh nghiệp

ủu lỗ hữu hình và vô hình, tờn lại

Mãi trường nội bộ bao gồm hệ thẳng

trong các quả trình hoạt dộng của doanh nghiệp hay tố chức và ảnh lưỡng trực tiếp đến tiền trình quản trị chiến lược

V

phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết dối với mọi loại hình

tổ chức trong nên kinh tế; dây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rồ các điểm mạnh và

các điểm yêu của mình so với các đổi thủ cạnh tranh, đẳng thời, giúp nhà quản trị biết

được khả năng nội lại để nắm bi các cơ hội của thị trường trong từng kỷ Việc phân tích mỗi trưởng bên trong giúp các nhà quần trị có thể nhận điện rõ chính minh vả có

ca 3d đề xuất các giải pháp để tận đựng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm

giảm bớt rũi ro của ruôi tường bên ngoài

sự Ngân nhân lực

Trong các doanh nghiệp, yếu tổ này cực kỳ quan trạng vì mọi quyết định liên quan đến quả trình quân trị chiến lược dễn đo cơn người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hỏa tổ chức tết hay chưa tốt v.v đều xuất

phát từ con ripười

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,

các tổ chúc đánh giả kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ

chức so với yêu câu tiêu chuân nhân sự trong lừng khâu công việc và so với ngôn nhân lực của dối thú cạnh tranh nhằm có kế hoạch bé trì sứ dụng hợp lý nguồn nhân

lực hiện có

Déng thai việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện

việc đào tạo và tài đảo tạo cho các thánh viên của doanh nghiệp từ nhà quần trị cấp

cao đến người thừa hành nhằm bão đảm thực hiện chiến lược thành công lâu đài và

luôn thích nghị với những yêu câu về nâng cao liên Lục chất lượng con người trong xiển kinh tế hiện nay

* Các nguồn lực vật chất

Nguồn lực vậi chất bao gồm những yếu tổ như vốn sẵn xuất, nhủ xưởng máy

mỏc thiết bị, nguyên vật liệu đự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Méi

doanh nghiệp có các đặc trung về các nguồn lực vật chất riêng, trong đỏ có cả điểm xanh lần điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong rryành

Việc phân tích và dành giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan

trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguôn lục vật chất tiếm tảng,

những hạn dỈ các quyết định quân trị thích nghĩ

thác tôi đa các nguồn vốn bằng tiên và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn va

huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự cá nhu cầu, chon đôi tượng cân hợp

tác nhằm lăng qui mô nguồn bực vật chối, thực liện dự trữ một tỉ lệ cân thiết đẻ đâm báo khá năng đương đầu (phòng thủ hoặc tân công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường trong và ngoài nước.v.v

+ Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguên lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lục khác đó là các nguên lực vô hình như bằng sáng chế, năng hực quản lý, thương tiệu, công thức chế biến Nguễn lực mày có thể là thành quả chíng của các thành viên trong tổ chức hoặc một cả nhân cụ thê vả ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động,

cửa 16 chúc

Tuy theo tiêm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi

doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đối theo thỏi gian Nếu không nhận diện va

đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quân trị cde doanh nghiệp để đánh

xất các lợi thể săn có của mình trong quá trình săn xuất kinh doanh

Trong thựe tế có nhiêu doanh nghiệp chưa rhận rõ tâm quan trọng của các nguồn lực võ hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lăng phí,

đồng thời cón tiếp thêm sức mạnh: của đổi thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lục

vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

ứa mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm,

Tôm lại, các nguồn lực

“hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực nảy trong các doanh nghiệp

có sự khác nhau

Việc phân lich so sánh và đánh giá đímg mức các nguồn lực hiện tai va Gm

18

nẵng trong từng kỳ sẽ giúp nha quản trị doanh nghiép thay ré sw tién bé cda minh trong quá tình phát triển Dẻng thời, nhận diện được mỗi tương quan mạnh yếu về

tranh hữu liệu, quyết dịnh năm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ

trong môi trường kinh doanh kịp thời

+ Hng

ding marketing

Marketing là hệ thông các hoạt động liên quan đến quả trình nghiên cửu, dự

'báo, xác định các nhu cầu và meng muốn của khách hàng mục tiểu và đáp ứng tốt các

nhủ cầu đếhồng qua mộtphối thie markeling (marketing mix) duge xác định trong,

tùng thời kỷ, tại mỗi khu vục thị trường

Các nhà quản trị đoanh nghiệp luôn phải đánh giả các hoạt đông Marketing vì

chúng gần kết doanh nghiệp với khách hàng, quyết định sự tên tại lầu đãi hay không

của mỗi đoanh nghiệp

sw Hoạt động tài chính, kế toán

Chức năng lài chính kế toán liên quan đến những hoạt dộng huy động và sử

dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toan kinh tế trong tát cả các khâu công việc trong quả trình hoạt động Chức năng tài chính

kế toán gắn liên với hoạt dòng của các bộ phản chức năng khác, quyết dịnh tính khả

thị, tính hiệu quã của nhiều chiên lược vá chính sách khác của doanh nghiệp

Cầm cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản

trị sẽ phân tích và đành gia cào điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt dộng tài chính kế

toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo

các xu hưởng, đẻ ra các quyết định về chiến ược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trinh huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghỉ

với môi trường hoạt động,

— Hoại động nghiên cứu và phái triển

Nghiên cửu và phát triển (Research and Development-R&D) déng vai tro quan

trọng trong việc phat hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế

cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới ước đối thủ cạnh tranh,

19

nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiễn qui trình sản xuất để giảm chỉ phí, Hoạt động nảy có sự khác nhau giữa các đoanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yêu tổ như: đắc trưng sản phẩm, nguỗn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự

trình hoạt động của doanh nphiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phan tong doanh nghiệp, tử bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành

chỉnh và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sẵn phẩm hay địch vụ cùng cấp cho khách hàng bên trong và bên tgoải đoanh nghiệp,

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay địch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chỉ phí hoạt động v.v là những yếu tô đánh giả hiệu quả của hoạt động sẵn xuất tác nghúệp Tủy theo nhụ cầu thực tế việc phân tích chức năng rửày sẽ được tiến

"hành thưởng xuyên, định kỷ hoặc đột xuất

#— Hệ thông thông tin trong doanh nghiệp

Trong nên kinh tế thị trường, thông tín môi trường kinh doanh là cơ sở quan

trọng đề ra các quyết định quán trị, Cơ cầu dữ liệu vẻ thông tr môi trường mả doanh

nghiệp thu thập vá tích lũy được xem là một loại tải sân, một nguồn lực có giá trị và

so sảnh dược với các dồi thủ cạnh tranh

Tây là nguồn lực có kha nang git công ty nâng cao chất lượng các quyết định quân trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy, một hệ

thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp cò những khả năng đặc biệt

trang việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chúc, thục hiện vả kiếm tra các

chiến lược của công ly ở mợi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

a Các công cụ dùng để phôn tích môi trường kinh doanh

+ Ma trận đánh giá các vẫu tả hên ngoài (EFE)

Mã tiện đảnh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (Fxtensl

20

Factors Evaluation - EFE) giúp ts tóm tắt và lượng hỏa những ảnh hưởng của yếu tố xôi trường tới doanh nghiệp Ma trận LiI*l? được phát triển theo 5 bước

tổ cho thấy tâm quan trọng tương đối của yến tổ dé với thành công của các doanh

nghiệp trong ngành kinh đoanh Tổng tâm quan trọng cửa các yếu tố được liệt kê là bang 1

Bước

: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ đại điện (thực tế có thé định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân lưại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phân ảnh mức độ phân ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ mỗi trường,

Buse 4: Tính điểm cho từng yếu tô bằng cách nhân mức độ quan trọng cửa yêu tổ đỏ với điểm số phân loại tương ứng,

Bước 5: Tỉnh tổng diễm cho toàn bộ các yêu tô dược dựa ra trong ma tan bang

cách cộng điểm số cáo yêu tổ thành phần tương từng của mỗi doanh nghiệp

Bang 1 1: Mô hình ma trận EFE

Các yêu tổ bên ngoài chủ | Điểm quan | Mức độ phản | Tổng số điểm

"theo đó, nếu tổng số điểm của toán bộ danh mục các yếu tổ được đưa vào ma

trận EEE là 4 thi doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hôi vả nguy cơ từ môi

21

trường Nếu từ 2,50 trỏ lên, thi doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình

Ngược lại, tổng số điểm trong ma tran LI'L nhé hon 2,50 thí phản ứng của doanh xrghiệp thấp hơn mức trưng bình

Ằ— Ma trận dành giả các yêu tô bên trong (IKE)

‘Ma tran danh giá các yếu tố môi trường nội bộ đoanh nghiép (Internal Factors

‘Evaluation - TEE) lớm tắt và dámh giá những taặt raạnh và mặt yếu quan trọngcủa các

bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFH được phát triển theo 5 bước

Bước Ï: Tập danh mục các yêu 1ô cô vai trò quyết định đến rững lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoáng từ 10

đến 20 yêu tổ)

Bước 2: ñn đình tằm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho rỗi yếu tố Cần lưu ý, tâm quan trọng được 4n định cho các yêu tổ cho thây tâm quan trọng tương đối của yêu tố đó với thành công của

Các yếu tổ hên trong

trọng img cia DN | quan trong

Bude 3: Phén loai tir 1 dén 4 cho mỗi yêu tố đại dién (thuc tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân laại bằng 1, điểm yếu nhỏ

nhất khi phân loại bằng 2, diém manh whé nhất khi phần loại bằng 3 và điểm tanh

lớn nhất khi phản loại bằng 4 Như vậy, dây là dim số phản ánh năng lực canh tran: tùng yêu tế của doanh nghiệp so với các đổi thủ trong ngành kinh doanh

điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tống số điểm của toàn bộ đanh mục các yếu tô được đua vào ma

trận TEE là 4 thì doanh nghiệp có răng lục cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, thị doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên rnức trưng bình Ngược

lại, tổng số điểm trong ma trận IEE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của

doanh nghiệp thấp hơn mức trưng bình

1.3.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

a Các chiến lược điễn hình của doanh nghiệp

Chuẩn lược điện hình là một cách tiếp cân tỔng quải, toàn điện nhằm dại được các mục tiêu của doanh nghiệp Một số loại chiến lược điển hình của doanh

nghiệp

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

Day là nhóm chiến lược chú đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiễn sin phim

tiện lại để báu trên thị trưởng hiện lại hoặc thị trường indi

Nha quan trị chiến lược các doanh nghiệp quyết dịnh chọn chiến lược nay khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh đoanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khã năng, cái tiến hoặc thiết kế sắn phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu săn phẩm tiếp tục

pia ting,

Có 3 phương án chiên lược lăng trưởng lập trung,

— _ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp lắng trưởng đoanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sẵn suất trên chính thị

23

trưởng ign tai théng qua nd lue Marketing (diéu chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới

bản hảng, tăng cường quáng cáo, khuyến mại, truyền thông, chảo hàng )

— _ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng, doanh số, lợi

nhuận cho đoanh nghiệp bằng cách bản sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường,

mới Thì trường rưới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối lượng khách bàng mục Hiệu

mới, công đụng mới của sẵn phẩm

— _ Chiến lược phái triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bản trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thẻ là: Câi tiến sản phâm hiện đang sân xuất, mô phóng sản phim từ các nguồn bên ngoài, sắn xuất sắn phẩm mới hoan toàn (Hộ

phan R & D thiết kề, mua bản quyển _}

* — Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Dây lá nhỏm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tê mạnh, eòn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mnụe liêu và các chiến lược đài hạn đang thực hiện Chiến

lược này cho phép củng có vị thể ngảnh hang chú chốt và phát huy đây di hon kha

xăng kỹ thuật của doanh nghiệp

Cáo phương án chiến luọc hội nhập cõn bản

— _ Chiến lược hội nhập về phúa sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tổ đâu vào cho doanh nghiệp (chủ yêu lả cung, cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chẹn khi ngành cưng ứng đang tầng trưởng nhanh, cỏ nhiều lợi nhuận tiêm tàng hoặc doanh nghiệp khó

on

khăn trong việc lựa chọn nhá cưng cấp (ví dụ: Thiếu nhá cung cấp nguyên là

định, phù hợp nhu cầu phục vụ sẵn xuất) Hội nhập về phía sau có thế thực hiện

theo hình thức: Đầu tư mới, mua có phân, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên

không đáp ứng tốt nhu càu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đổi thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mỗi tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cé phan vi cac doanh nghiệp câu gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang dược thực hiện nhằm giúp các bên tham gia dễu có lợi, tạo tăng trưởng cho ngành kinh tế

— _ Chiến lược hội nhập và phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập

về phía trưới

à thực hiện khí ngành liêu thụ sản phẩm đang có tốc cộ tăng trưởng

nhanh, có khá năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khỏ

khẩn trong khâu tiêu thụ nhức Tổn kho với giá tị lớn, thường xuyên ngững sâm xuất Đặc biệt dối với doanh nghiệp sân xuất nguyễn liệu, hội nhập về phía trước được xem

là giải pháp tăng khá năng đa dạng hoá sán phẩm, tránh rủa ro trong cạnh tranh, tăng lợi Thuận Hình thức Hội nhập về phía trước có thể là đầu lư mới, mua lại toàn bd hay xnột phản doanh nghiệp khác, liên doanh

sự Chiến lược tăng trưởng da dạng hóa

Đây là nhóm giâi pháp tắng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên

quan với ngành đang hoạt động hoặc ngảnh khác Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến

lược đa dang hoa khi: Thi trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái,

doanh nghiệp dự vốn kinh đoanh, tầng khả năng thâm nhập tlủ trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa

dang, hoa:

— _ Chiến lược da dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến

công, nghệ săn xuất hiện tại và với các hoat déng Marketing, cla doanh nghiệp Đa đạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sẵn xuất có uy tin, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sân nhâm khác trong đời sống, tiết kiệm chỉ phi cỗ định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm cỏ thể thục hiện

‘bang cách: Dâu tư, mua lại toàn bộ hoặc cô phin doanh nghiệp khác, liên doanh.

— Chién lược da dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp Tăng trưởng bằng,

ân phẩm moi, khéng liên quan đến công nghệ sân xuất hiện tại,

cách phát triểu

nhưng đáp ủng bô sưng nhụ cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới

ia ting dap ng nhủ câu hiện tại Doanh

tin trên thị trường

— _ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cach

'phát triển sản phẩm mới đề bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ

phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp cö nhiều

điềm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sẵn phẩm só thể

thực hiện bằng, dầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

« Chiến lược cạnh tranh

Các chiến lược nạnh tranh tổng qual phần ảnh những cách thức cơ bản mà tội

doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ ban

là chỉ phí áp và khác biệt hóa, sự kết hợp với phạm vĩ hoại động của doanh nghiệp với 2 yếu tổ này dã tạo nên ba chiến lược canh tranh tổng, quát

— Chiến lược chỉ phí thấp

Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp từm cách tối ưu hỏa hoạt động

sản xuất nhằm hạ thấp chỉ phí tạo ra sản phẩm từ đỏ có điển kiện cưng cấp ra thị

trường với giả bán thập hơn đối thủ cạnh tranh

— Chiến lược khác biệt hóa

Đối với chiến lược nay, doanh nghiệp sẽ nỗ lực tạo ra các sắn phẩm hoặc một khía cạnh nào đỏ của sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh mà người

tiêu dùng coi là đuy nhất theo đánh giá của họ

26

— _ Chiến lược ngách thị trường

Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn một hoặc một số đoạn thị trường mục

tiêu bằng cách theo đuôi mục tiêu chí phi thấp hoặc khác biệt hóa

Chiến lược cạnh tranh dựa trên ma trận các yếu tô cơ bản:

Hình 1.5: Ma trận các yếu tổ cơ bản

% Chiến lược suy giảm

Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cô lai co cau tô chức các ngảnh kinh doanh sau mỗi thời kỷ tăng trưởng nhanh hoặc

ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở

mức thấp, nên kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội

khac hap dan hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

— _ Chiến lược cắt giảm chi phi

lược thu hồi vốn đầu tư

— Chiến lược thuhoạch

— _ Chiến lược giải thể

b Các tiêu chuẩn đề đánh giá và lựa chọn chiên lược của doanh nghiệp

$* Tiêu chuẩn về mặt định lượng

27

Mục tiêu của chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bản, phân thị trường, tổng doanh thu vả lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thậm định vàđánh giá chiên lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này

4» Tiêu chuẩn về mặt định tỉnh

Tiên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính đề thâm định vàdánh giá chiến lược phát triển Cúc tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toản trong, kinh:

doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường,

Dua trên những nguyên lắc và tiêu chuẩn để ra, đoanh nghiệp tiến hành so

ly

sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược đề thực hiện

Chiến lược được quyết định đựa vào thục hiện phải là chiến lược tôi ưu hoặc it nhật

cũng phải vượt trội trong các chiếu lược đã xây dung Cong việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau:

.Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuân chung để so sánh các chiến lược dự kiên: lợi

Thuận, an toàn trong kinh đoanh, thể lực trong cạnh tranh

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức

độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

“Bước 3, Tiến hành cho diễm từng tiêu chuẩn thông qua sư phân tíc

Bước 4: Liên hành so sánh và lựa chon Về nguyên tắc, chiến lược được chon

nhất, thẻ hiện cao tinh kha thi

CaO TỊ

e Các mô hình dùng để phân tích và lụa chọn chiến lược

«Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ánh cạnh tranh nhận điện những đối thú cạnh tranh chủ yếu củng,

những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh

êu tổ bên ngoài, vì nó bao gồm cã gác yến tố bên ngơài lẫn các yêu 16 bên

giả các y

trong cótâm quan trọng quyết địh đến sự thánh công của doanh nghiệp Ngoài ra,

trong ma trên hình ảnh cạnh tranh, cáo đổi thủ cạnh tranh cũng sẽđược xem xét và

tính lổng sốđiểm quan trợng Tổng sốđiểm được đánh giá vũa các công ty cạnh tranh

28

được so sảnh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh giữa doanh nghiệp và các

đối thủ cạnh tranh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

trận đánh giá các yếu tổ bên ngai

“Ma tran SWOT

Ma tran SWOT danh gia cac diém manh, điểm yêu, cơ hội và nguy cơ Mục

đích của việc nghiên cửu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội

cũng như các điểm mạnh và điểm yêu mả doanh nghiệp đang và sẽ đổi mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đề làm cơ sở cho việc xây dựng chiến

lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp

kết quả nghiên cứu môi trường và đẻ ra chiến lược

— _ Các cơ hội: Doanh nghiệp cần liệt kê và xác định các cơ hội kinh doanh

tốt đang ở đâu? Xu hưởng dang quan tam nao mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát

từ sự thay đôi công nghệ và thị trường dủ là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay

đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, tit

sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay câu trúc thời trang ,Phương thức

tìm kiểm hữu ích nhất là ra soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu

thể ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yêu

điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu cỏ cơ hội nảo xuất hiện nêu loại bỏ được chúng

— _ Mới đe dọa: Ngược lại với các cơ hội, những trở ngại nào doanh nghiệp

có thể phải đổi mặt? Các đổi thủ cạnh tranh đang làm gi? Những đỏi hỏi đặc thủ vẻ

công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có

29

nguy cơ gì với công ty hay không? Có vẫn đề gì về nợ qua han hay dong tiên? Liệu

có yêu điểm nào đang de doa công ty?

Việc trả lời các câu hồi này thường giúp tìm ra hứng việc củn phối làm và

biển yếu diễm thành triển vọng

— _ Xác định những điềm mạnh, điểm yêu cối lối Quả trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tổ nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tổ cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thí những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xơm xét các yêu lỗ với

tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sảnh với chuẩn mực chung của ngành

quy trình gềm các bước sau đây để tiển hành phân tích và để xuất cáo chiến lược:

Bước 1: Liệt kẽ các yêu tễ chủ yêu của cáo điền kiện bên trong và bền ngoài

lêu cá ô cha ma tain SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (cae điểm anaah), Weaknesses (cic diém yéu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các môi

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra cáo kết hợp từng cặp một cách logic lập các chiêu lược kế!

hop 8/0, S/T, W/O, W/T

— _ 8/O: Sử dụng mặt mạnh nào đề khai thác tốt nhật cơ hội từ bền ngoài?

— S/T: Sủ dụng mặt mạnh tảo dễ đối phó với nguy cơ từ bên ngoài?

— W/O: Khắc phục những yến kém nảo để tạo điển kiện cho việc tận đụng,

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nảo để lấp dân những chỗ yếu hiện

nay?

— W/T; Khắc phục những yếu kém nảo đề giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp 4 yêu tổ 81W LOIT nhằm tạo ra sự công hưởng giữa 4 yêu tổ dễ hình thành một chiến lược ma qua đó giúp đoanh nghiệp sử dụng mặt ranh:

để khai thác tốt cơ hội, lắp dẫn những chỗ yếu kém vá giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tống hợp và xem xét lại cáo chiên lược Phân nhóm chiên lược va

30