Luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty truyền tải Điện 1

Phạm vi nghiên cửu phản tích thực trạng một số hoạt động của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến ngành Truyền tải điện, các mối liên hệ giữa chủng với môi trường xưng quanh, phân tích

TRAN MANII DUY

HOÀN TIIỆN CÔNG TÁC QUAN TRI NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÔNG TY TRUYỂN TÃI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGANH : QUAN TRI KINH DOANH

HÀ NỘI, 2008

„ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẢO TẠO _

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

600 ~-

TRAN MANH DUY

HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC

TRONG CONG TY TRUYEN TAI DIEN 1

LUAN VAN THAC Si KHOA HOC

NGANH: QUAN TRI KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYÊN VĂN NGHIÊN

HÀ NỘI, 2008

hạc Bách Khoa Hà Nội, đến nay luận văn cao học của tôi đã hoàn thành Ưới tỗi cà

âm ơn chân thành

sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, cho nhép tôi được gửi lò

tới:

% 7S Nguyễn Văn Nghiễn — thấy dễ tận tình lưởng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi

hoàn thành luôn vẫn này

% Các thây, cô giáo khoa Kinh té va quan Ùÿ, cán bộ Trung tâm dào tạo và bồi

vội đã tạo điều kiện

dưỡng sau đại học của Trường Dại học Bách khoa Hà

cho tôi trong quá trình học và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin chân thành cảm an các đồng nghiệp tại Công ụ Truyén tải điện

} đã tham gia cho ý kiến trong các phiêu khảo sả! và cung cắp các xỗ liệu cho luận

văn, các tác giả của các tài liệu má tôi đã tham khảo sử dụng, cảm ơn các anh chị cùng lớp Cao học Quản trị kinh daanh 2006 -2008 đã đóng góp cho ý kiến trong

buận văn,

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam kết luận văn cotta minh la do qua irinh hiéu biét, tìm tôi, cỗ gắng,

thực biện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thấy giáo 1X Nguyễn Văn

Nghiễn Công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tễ chức nào Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu đa công ty Truyền tái điện 1 cung cấp và áo bản thân tôi tụ thực biện điều tra và tông kết, chưa công bồ tại bắt

kp một tài liệu nào.“

Hà Nội, tháng LI năm 2008

Hạc viên

Trần Mạnh Duy

CƠ SỞ LÝ THUYET VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUAN TRI NGUON NHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP

1.1 CAC KHAI NIBM VE NGUON NHAN LUC VA QUAN TRI

1.1.1 Mục tiêu ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên §

1.2.3 Đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.5 Trả công và khuyến khích tỉnh thần nhân viên 2 1.2.6 Quan hệ lao động MØiSidj560i0nAgit re 28

1.3 HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 28 1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trang công tác quản trị nguồn nhân

lực để đưa ra giải pháp hoàn thiên 32

1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

2.1

22

2.3

2.4

CONG TY TRUYEN TAT BIEN 1

KHAI QUAT CHUNG VE CONG TY PRUYÊN TÀI ĐIỆN 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Céng ty Truyén tii dién 1

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và dặc điểm sản xuất kinh doanh của Công

ty Truyền tải điện 1

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ TIC TRANG CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC CUA CONG TY QUA PHIẾU DIỂU TRA

DANH GIA THUC TRANG NGUON NHAN LUC CUA CONG TY

2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

2.3.2 Cơ cấu lao dộng thcó giới tính, độ tuổi

2.3.3 Năng suât lao động wes bones

DANH GIA THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI NGUSN

NHÂN LỰC CUA CONG TY TRUYEN TAL DLEN 1

2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ¬

2.4.2 Công tác phân tích công việc và tuyển dựng:

2.4.3 Công tác đảo tạo và phát triển is seeccieevvereesrree

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tỉnh thần nhân

CHƯƠNG II:

GIẢI PIIÁP IOÀN TIITỆN CÔNG TÁC QUẢN TRI NGUON NITAN LIC

TRONG CONG TY TRUYEN TAI DIED

$1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỀN CA NGÀNH ĐIỆN VIỆT

NAM VA CUA CONG TY TRUYÊN TẢI ĐIỆN 1

1

3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty truyền tải

điện 1

3.1.3 Mục tiêu của Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

3.2 YÊU CẢU VỀ HOÀN THIỆN

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngữ căn bộ quản

lý trong toàn công ty về công lác quản trị nguồn nhân

3.2.2 Xác lập một chương trinh kế hoạch đồng bộ có tầm

chiến lược về xây dựng nguồn nhân lực của Công ty 3.3 NHỮNG GIẢI PHÁP CĂN THỰC TII NHẢM HOÀK TIIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUÔN NIIÄN LỰC TRONG CÔNG

'TY TRUYÊN TẢI ĐIỆN 1

3.3.1 Tạo động lực cho người lao động tại công ty truyền tải

3.3.2 Quy hoạch tổng thé vé dao tao va phát triển cho người

lao động tại céng ty truyền tải điện 1

| Bắng 1.2: Đánh giá tỉnh hình thực hiện công việc của nhân viên theo

¡ Bảng 1.3: Đánh giá nhân viên công nhân trong công ty 20 j

¡ Bảng 1.4: Các yếu tô của một chương trình lương bồng và đãi ngộ toàn —ˆ 2 `

¡ Bảng 2.1: Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật 41 j

¡ Bắng 2.2: Bảng tổng hợp tỉnh hinh hoạt động các năm 2005 - 2007 L4 j

¡ Bảng 2.3: Kết g xuất kinh doanh (2005 — 2007) 43 7)

[Bảng 2⁄1 Tỉnh hinh tải sản cế định của công ty năm 2007 1 44

¡ Hình 2.2: Phỏng Tổ chức cán bộ và dào tạo có |

¡ Bảng 2.14: Kết quả tông hợp phiêu đánh giả công tác đánh giá, trả

¡ công và khuyên khích tinh thân nhân viên

| Bảng 3.2: Bân mô tả công việc

¡ Bảng 3.3: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc

¡ Bảng 3.4: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

| Bang 3.5: Đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển 1 95]

TS, Tran Kim Dung (2006) Quản frị nguồn nhân lực, tải ban lần thứ 6, Nhà

xuất bản thông kê

PGS TS Dé Van Phite (2005) Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật

ThS Nguyễn Văn Diem va TS Nguyén Ngọc Quân (chủ biên) (2004), Giáo

trình Quản trị Nhân lực, Nhà xuất bản Lao động, Xã hội

Bui Hoang Loi (2007), Bai giảng Quản trị nhân sự, Bài giảng

Nguyễn Hải Sản (2005) Quản frị họe, Nhà xuất bàn thông kê

Bộ Tài chính (2006), Chế độ chính sách mới về lao động — tiền lương và bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, Nhà xuất bản tài chỉnh

Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (2006), Quy hoạch Tổng thể về Đào tạo và

Phát triển Nguồn nhân lực, Bảo cáo quy hoạch tông thẻ

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2007), Chiến lược phát triển ngành Điện Quản

lý Tăng trưởng và Cải cách, Ngân hàng Thê giới tại Việt Nam

Tap đoàn Điện lực Việt Nam, Dự báo như cầu nguồn nhân lực của EƯN giai

đoạn 2005-2015

Công ty Truyền tải điện 1 (2007), Thực hiện công tác sản xuất 2006 - 2007

phương hướng nhiệm vụ 2008 -2010 Bảo cao tong ket

Công ty Truyền tải điện 1, Tài liệu đại hội Công nhân viên chức năm 2006

LOL NOI DAU

1 DAT VAN DE

Mét trong nhimg mau chốt của quản trị là quản trị con người, dủ có

nguồn lải chính dồi dâo, nguồn tải nguyên phong phú và sở hữu công nghệ

khoa học hiện dại thi doanh nghiệp hay tổ chức cũng sẽ không thể thành công

nếu không biết quản trị con người Đặc biệt trước xu hướng mà thể giới đang

phải đổi mặt là sự ngảy cảng khan hiểm các nguồn tài nguyên thiên nhiên vả

sự phát triển không ngừng những nhu cầu của con người thi quan trị nguễn

nhân lực là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả sản xuất

kinh đoanh Mặc dủ dã cỏ mệt số lượng lớn tải liệu để cập dến quấn trị nguồn

nhân lực nhưng vẫn chưa thực sự phù hợp về lý luận và thực tiễn với đặc

trưng mô hình hoạt động của Công ty Truyền tải điện 1

Củng với sự phát triển của nền kinh tế công nghiệp sản xuất hiện dại,

nhu cầu sử đụng điện năng của gâ nước cũng tăng cao Ngành điện nói trung

và truyền tải điện nói riêng phải là ngành kinh tế kỹ thuật đi trước mở đường

cho sự phát triển của các ngành, các lĩnh vực khác của nên kinh tế quốc dan

Mở rộng đầu tư về nguồn lực trong lưới truyền tải điển để đáp ứng một cách đồng bộ với yêu câu phát triển của các nhà máy sẵn xuất điện và cáo hộ sử

dụng điên Quản trị nguôn nhân lực là một khâu quan trọng trong hệ thông

quan lý các nguồn lực nhằm đáp ửng được yêu cầu về sự phát triển này

Nhiệm vụ quản lý nói chung và nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực nói

riêng đang đặt ra nhiều yêu cầu mới và cấp bách Các vấn đề về hoạch định

nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, dio lao va phát triển, đánh giá hoàn thành

công việc, lương bổng và phúc lợi, an toàn lao động và y tế, quan hệ nhân

sự cần được nghiện cứu cỏ hộ thống, toàn diện Trên ý nghĩa đó, táo giá lựa

chon dé tai: “Hoan thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

Truyền tải điện 1" lâm để tài nghiên cứu luận án thạc sỹ

2 DOI TUGNG VA PHAM VI NGHIEN CUU

Đối lượng để nghiên cứu trong để tài này là các nội dung của quần trị

nguồn nhân lực trong Công ty truyền tải điện 1 qua phân tích môi trường vi

mô, vĩ mô, nội bộ công ty và xu hướng phát triển của ngành Điện trong những

năm tới Phạm vi nghiên cửu phản tích thực trạng một số hoạt động của quản

trị nguồn nhân lực liên quan đến ngành Truyền tải điện, các mối liên hệ giữa

chủng với môi trường xưng quanh, phân tích tỉnh hình áp dụng các chính sách

về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của

quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được

3 MUC DICH CUA DE TAI

Xác lập hệ thống hoá cổ sở lý luận va hệ thống đồng bộ các giải pháp

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Truyền tải điện I

Trên cơ sở lý thuyết, số liệu, ý kiến chuyên gia, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty Xác định diễm manh, diễm yếu,

nguyên nhân để từ đỏ đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quân trị nguồn

nhân lực trong cúa Công ty Truyền tải điện 1 Nhằm sử dụng tốt ưu các nguồn

lực đầu tư ngày cảng hạn hẹp cho sự phát triển của lưới truyền tải điện trong

hhửng năm tới

Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, phương pháp chuyên

gia làm sáng tỏ va cu thé hod nội dung nghiên cứu Tổng hợp, phân tích và

khái quát trên sơ sở sáo dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ sắp thu thập trung và ngoài

Công ty Iruyền tai dién 1

TIệ thẳng hoá lý luận phù hợp với đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

trong Công ty Iruyễn tải điên 1 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực trong Công ty Truyễn tải điện 1 thời gian qua, xác định được những

vẫn dé cỏn tồn tại và nguyên nhân cẩn phải giái quyết để hoản thiện công tác

ii

quản trị nguồn nhãn lực Dễ xuất giải pháp tạo động lực chø người lao động

tại Công ty Truyền tải điện 1

® M dầu

®$ Chương 1 Cư sứ lý thuyết về huàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

® Chương 2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong

Công ty Truyền tải điện 1

+ Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

+ Kết luận chung

highly Vietnam electricity is facing the basic threats of developing

comprehensively enterprises produce electricity, transmission grid, and companios distribute clociricity

Human resource management is an important phasc im resources

management system In the business environment which finance, nature

resource are limited but requirements to develop are very high, Power

transmission company 1 will concentrate on oxploiting and using cÍTcotively

human resource Thorcfore, perfceling human resource management task in Power transmission company 1 is extremely essential

Besides the introduction and conclusion, the dissertation is built up with

Chapter 3: Solutions to perfect human resource management task of

Power Transmission Company Nol

In chapter 1, the dissertation goncralized basic systematic argumentation

of organization management, human resource management in order lo give

foundation in researching reality of human resouree management and

supplying solutions to perfect human resource management task in Power

Transmission Company Nol

Basing on basic syslemalic argumentation of chaplor 1, chapler 2 of the

disscrlation has been combined real figures and suilable analylic methods and cxporl opinions m order to analyze and clarily the achieved things and the

existing problems in the human resource management task of the company

Basing on the conclusions (which were pulled out of analyzing PTC's human resource management task), scientific foundations, the company

TOM TAT LUAN VAN Kin nén kinh tế của dắt nước trở nẻn phát triển, nhu câu sử dụng các nguồn

năng lượng tăng cao Ngành điện Việt Nam đang đổi mặt với những thách thức cực

kỳ ta lớn về việc phát triển đồng bộ các nhà máy sẵn xuất điện, lưới truyền tãi điện

và các cảng ty phan phổi điện Quân trị nguễn nhân lực là mệt khâu quan trong

ụ cầu về sự phát triển

(rong hệ thông quân lý các nguồn lực, nhằn đáp ứng được

nay

'Trước thực tế yêu câu đôi hỏi phát triển thi cao mà nguồn tải chỉnh và nguồn

tài nguyên thi ngày cảng hạn hẹp Nguên lực về con người sẽ là yếu tổ được tập

trưng để khai thác và sử đựng một cách hiệu quả trong Công ty Truyền tải điện I

trong giải đoạn này Do đó Hoàn thiện công lắu quân trị nguẫn nhân lực trong Công,

ty Truyền tãi diện 1 lả hết sức cần thiết

Nội dung của Luận văn ngoái phần mở dẫu vả kết luận gồm có 3 chương sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

trong đoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quân trị nguồn nhận lực trong Công ty Truyền

tải điện ]

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong, Công

ty Truyền tải điện 1

Trong Chương 1, Luận van đã trình bảy khải quát có hệ thống những căn cứ lý

luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực để làm cơ sở cho vide

nghiên cứu, đánh giá thục trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quân bị

nguồn nhân lục trong Công ty

Dựa trên hệ thông lý luận của chương 1, tại chương 2 luận văn đã tập trung số

liệu thống kết hợp với các ý kiến đánh giá của chuyên gia phân tích vả làm rõ

những việc đã thực hiện được và những vẫn để côn tổn tại trong công tác quân Wi nguồn nhân lực của Công ty

Trên cơ sở những kết luận được rút ra từ thực trang công tác quản trì nguồn nhân lực của Công ty Truyền truyền tải điện 1 và mục tiêu sản xuất kinh đoanh của Công ty, luận văn đã để xuất các giải pháp cần thực thí để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của ông ty Truyền tâi điện 1 Những để xuất và các giả pháp có thể chưa được toàn điện và cụ thế nhưng cũng đã đáp ứng được cơ bản những hạn ché con (én tại Cũng với thời gian các giải pháp nói trên sẽ được tiếp tuc nghiên cứu, hoàn thiện và nâng cao tinh kha thi hon.

CHƯƠNG L

CƠ SỞ LÝ THUYÉT VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

UAN TRI NGUON NHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VẺ NGUÔN NHÂN LỰC VÀ QUẦN TRỊ

NGUON NHAN LUC

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩn của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thảnh trên cơ sở những cá

nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định

của tổ chức đó Những nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

có tiểm năng phát triển, có khả năng hình thành tổ chức công doan dễ bảo vệ

quyền lợi của họ, có thế đai diện và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị

gia, hành vi của họ có thể thay đối phụ thuộc chính bản thân họ và cả sư tác

động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn vả

hức tạp hơn nhiều so với quần trị các yếu tổ khác của quản trị sản xuất kinh

Cả đông, và Môi trường Một Doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt

đồng và tư duy một cách tổng thể phục vụ tất cho cả bốn đối tượng nảy Do

đó ta có thể nói quản trì nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiểu cơ bản

- Tăng năng suất lao dộng, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và của

tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh

- _ Dáp ứng nhu cầu ngày cảng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Tghiên cửu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quá thông qua người khác Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chính, xây dựng sơ dễ tổ chức rõ rằng, có hệ thống kiểm tra hiện dai

chính xác những những vẫn có thể thất bai nếu không biết tuyển đúng người

cho ding việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Dễ

quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hoả hợp với người khác, biết cách

lôi kéo người khá làm theo mình Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần

Luận văn thạc sỹ khoa học 2 Ngành Quân trị Kinh Doanh

phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết các giao

địch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhậy cảm với nhu cầu

của nhân viên Biết cách dánh giá nhân viên chỉnh xác, biết lỗi kéo nhân viên

say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân

xiên biết các thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của của nhỏm, bộ

phận theo chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

1.1.2 Khải niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là Loàn bộ trình độ chuyên mỗn mả con người

tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer &

Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo G5 Phạm Minh Hạc (2001), là tổng

thế các tiềm năng lao động của một nước bay một địa phương sẵn sảng tham

gia mội công việc lao động nao do

Khi nái đến nguồn nhân lực, ta có thế nói một cách ngắn gọn là nguần

Tue con người Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực

là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để

đạt được mục tiêu, viễn cảnh đã định Dễ cập đến nguôn lực cơn người không

thé không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức vả

quản lý) thể lựu, mà còn phải có phẩm chất, nhân o

ác phong làm việu

theo nhém va hoá đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể

Nguễn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương điện số lượng vả chất lượng

- _ Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy

mô, cơ cấu, tôc độ, sự phân bể

- Vé mit chat lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phẩn ánh trong trình độ

kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Nghiên cửu nguẫn nhân lực dầu tiên phải xem xét nguồn lực con người dưới tác động bởi yếu tổ phát triển xã hội Sau dó là xem xét về mặt số lượng

và chất lượng, trong đó chất lượng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, sự

đáp ứng với yêu câu của thị trường lao động và các yếu tổ khác Cuối củng

khi nghiên cứu về nguồn nhân lực cần phải đạt nó trong thới gian và không

gian mà nó đang tồn tại

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ

sở vật chất, tinh thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai

thác và sử dụng bền vững của tổ chức

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt đông hoạch định, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chon, duy tri, phát trién, đông viên và tạo mọi điều kiên thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh cho tổ chức

Hay nói cách khác Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và

thực hiện tổng thể các hoạt động làm cho con người trong tổ chức phát huy, đóng góp giá trị hữu hiệu nhất nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định

hướng viễn cảnh của tổ chức, bằng cách phối hợp tổng thể các hoạt động như

hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận tiện cho tài

nguyên nhân lực

MỖI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: Kinh tử“ Chính sách - Thị trường lao

dộng - Cạnh tranh - Nhân khâu học “,J)

Mục tiêu va edg-gid trị == CAC LINH VU'C NGUON NHAN LUC

Vain hod t6 chife Hoạch định, Phân tích và thiết kế

Chiến lược S77 Tuyên mộ, lựa chọn đánh giá thành tich

Công nghệ TT” _ˆ Đão tạo và phát triển, thủ lao

Cấu trúc Quy mô Ân toàn và sức khoẻ, tương quan lao

Động lực lâm vide: CÔNG VIỆC ¬

Khả năng, mong muốn — Yêu cầu DAU RA

Thái độ cá tính Tương thưởng Thành tích năng suất

Chất lượng sự hải lòng

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

(Nguôn: Internet hitp://nqcenter.wordpress.com)

Luận văn thạc sỹ khoa học 4 Ngành Quân trị Kinh Toasit

Các hoạt động trong lĩnh vực nguôn nhân lực

- Tloạch định nguồn nhân lực

-_ Phân tích và thiết kế công việc

-_ Chiêu mộ và lựa chọn

- Đánh giá thành tích

- Thủ lao

- An toan và sức khoẻ

- Tương quan lao động

Những xu hướng chú yếu của quản trị nguồn nhân lực

-_ Tiếp cận chiến lược

- Tinh chat quốc †ế hoá của quản trị nguồn nhân lực

-_ Duy trì hành vi và những chuẩn mực

- Binh chuẩn và đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

1.2 NOI DUNG CO BAN CUA QUAN TRI NGUÒN NHÂN LỰC

Hoat déng quần trị nguồn nhân lực liên quan đến tắt cả các vẫn để thuộc

về quyển lợi, nghĩa vụ vả trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả

cao trong quá trình hưởng đến viễn cảnh của tổ chức "Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo đặc điểm về cơ

18 cha [du nhu

tất cá các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bán như: Xác định nhu

cấu tê chức, công nghệ kỹ thuật nguôn lực tải chính ở c;

cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bế trí nhân viên, đảo tạo,

khen thưởng và ký luật nhân viên, trả công v.v Tuy nhiên hiện nay chưa có

lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hỉnh quân trị

nguồn nhân lực

Một số tác giả xác định các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các

hoạt động cụ thể như hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng đảo tạo

đánh giá nhiệm vụ, khen thưởng, kỷ luật, trá lương, quan hệ lao động v.v vả

trong các chức năng nảy sẽ có khoảng 8 đến 12 chức năng cơ bản trong mô

hình quan tri nguồn nhân lực

Luận văn này đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức năng cơ bản như quan điểm của một số tác gid nhu J Bretton &J Gold đó

là: Chiến lược và hoạch dịnh nguồn lực; Phản tích công việc va tuyển dụng nhân viễn, Đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh piá nhân viên, Trả

công, khuyên khích thành tích nhân viên và quan hệ lao động Sau day sé la

nội dung cơ bản của các chức năng đó

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực lả một Liến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo dăm rằng doanh nghiệp sẽ có dùng số

lượng, đúng số người được bề trí đúng nơi, đứng lúc, vả đúng chễ Hay nói cách khác, Hoạch đmh nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách

có hệ thống những yêu cầu về tải nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh

nghiệp sẽ có đừng số người có đầy di gác kỹ năng theo đúng nhụ cầu

Ta gác nhiên lược và

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ

kế hoạch chỉ phối toàn bộ các hoạt dộng của doanh nghỉ

và chiến lược nảy, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực Việc hoạch

định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có Diéu này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

a Các bước hoạch định nguén nhân lực

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Nhin chung, khi đự báo tải nguyên nguồn nhân lực, nhà quần trị phải suy

xét nhiều yếu tổ khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sẵn phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một doanh nghiệp sẵn xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phỏng trước tiền

8au đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doảnh thu này Sau cimg mdi ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng như cầu

sin xuất Ngoài ra nhả quán trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây

-_ Số người thay thế đự kiến

- Chit hrong và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẫm hoặc dịch vụ hoặc

xâm nhập vào thị trường mới

-_ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng

suat

-_ Nguễn tải chính có sẵn

Sau khi đự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào dó để dự báo

nu cau về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể

Luận văn thạc sỹ khoa học 6 Ngành Quân trị Kinh Doanh

ước 2: Dé ra chính sách

Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của đoanh

nghiệp, nhá quản trị sẽ để xuất một số ghính sách, thú tục, và các kế hoạch cụ

thé Néu doanh nghiệp dũ khả năng cung ứng thco nhú cầu, có nên áp dụng chỉnh sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp đư thừa nhân viên

doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp

thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phái cân nhắc tính

toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hướng trong doanh nghiệp,

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với

các bộ phân khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo

yêu nhu cầu cụ thé Nếu thiểu nhân viên đủng theo khả năng, cần phải thực thiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiểm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của

công ty Nếu thiếu hẳn nhân viên thi lúc đó mới thực hiện chương trỉnh tuyển

mô, tuyến chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài 'Trường hợp dư thừa nhân công,

sẽ phải áp dụng các biên pháp han chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao đông, bổ

trí lao đệng hợp lý

ước 4: Kiếm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các

kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần

phải tiến hành dánh giả các kế hoạch để rút kinh nghiệm

b Các phương pháp dự báo như cầu về nguén nhân lực

Có rất nhiều phương pháp đự báo nhu cầu nguồn nhần lực 8au dây lả

các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

Phân tích xu hướng: Cách đự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm

Mue đích là xác định xu hướng má nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn

trong tương lai Tuy nhiên các yếu tổ khác, chẳng hạn như những thay dỗi về

đoanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng, đến nhu cầu tuyển dụng,

Phân tách tỷ suất nhân quả: Dây lả kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) va số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng) Kỹ thuật này cũng giếng

ndự báo yêu cầu về loại nhân sự khác Chẳng hạn như nếu tính toán dược tỉ suất piữa bộ phận văn phòng và bộ bộ phận sẵn xuất Thì có thể tính dược cần

bao nhiêu lực lượng lao động gián tiếp để phục vụ lực lượng lao động trực tiệp Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dung với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đối

Phân tách Lương quan: Phân tích mối tương quan 14 tim mối tương quan giữa hai biển số Trong trưởng hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này

cũng phân tích hai yêu tổ xem có tương ứng với nhau không - đó lả yếu tố

hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp

Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự bảo nhụ cầu nhân sự Phân tích

tương quan tương đổi phỉnh xác hơn là phân tích tí suất nhân quá hoặc phân

tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự

Sử dụng máy ví tính: Một số I2oanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống

computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự 'Thu thập đữ liệu

gầm có số giờ lao động dé sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lương,

năng suất lao động) và ba mức dự phòng đoanh thu cho đây chuyển tuyến sân

phẩm - mức tôi thiểu, mức tối đa, mức khá thi Dua vào thông tin đầu vào

nay, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao

đông đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trục tiếp, số lao đồng gián tiếp và số lao động cao cẤp

Phản đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ

suất nhân quả, mỗi tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong Lương lại Do

đó cấp quân trị cần phải có phán đoán dễ điều chỉnh dự bảo trên các yếu tổ mà

hợ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

'Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải

thực hiện được những điều cết li là phải có sự tương (mg giữa chiến lược và

chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến luge sin xuất kinh doanh của

đoanh nghiệp Thực hiển tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương

Luận văn thạc sỹ khoa học 8 Ngành Quân trị Kinh Doanh

lai Có những biện pháp và chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiểu nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và Luyễn dụng nhân viên

Thân tích sông việc có ý nghĩa quan trọng, và lá công cụ cơ bắn nhất

trong mọi giai doạn của quản trị nguồn nhân lực: hoạch dịnh nguồn nhân lực,

tuyển mộ tuyển chơn, đảo tạo phát triển, đánh giá hoàn thành công việc,

lương bồng - phúc lợi, an toản và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự,

nghiền cứu nguồn nhân lực và tuyển đụng binh đẳng

a Khải niệm và nội hang của phân tích công việc

chức Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiển trình mô tả và

ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các

điều kiên hoàn thành công viếc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để

hoàn thành công việc Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân

viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tâ Công

việc được thực hiện ở dâu? Công nhân viên lảm công việc dó như thé nào?

'Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ

những tiêu chuẩn trình độ nảo? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được

ban tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó; mối tương quan

x nợ cần THIẾU và

năng căn thiết, và

của công việc đỏ với các công việc khác, kiến thức và

các diễu kiện làm việc

b Các phương pháp tha thập thông tin để phân tích công việc

Bảng câu hải Theo phương pháp làm bảng câu hồi - côn pọi là bảng,

vấn lục - cấp quản trị gửi cho tắt cả các công nhân viên những bảng câu hỏi,

ngoại trừ cấp điều hành Trong bản câu hỏi này, ngoài những chỉ tiết cơ bản

như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ

hoặc mục dịch của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Tuy nhién phương pháp nảy có nhiễu trở ngại và hạn chế Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chỉ tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi

đầy đủ Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có thời gian để xử lý

bản câu hồi

Quan sát Ngoài ra các nhà quần trị còn áp dựng phương pháp quan sat Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đổi với các công việc đòi hỏi k¥ ning bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sẵn xuất chẳng hạn Đối với các

công việc bằng tr óc thì phương pháp nay không đủ

Pháng vấn Có thé dùng phương phảp phỏng vấn cả nhân để lấy thông

tin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vẫn cả công nhân lẫn người lãnh đạo

trực tiếp Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà

họ hoàn thành Sau đỏ phỏng vẫn người lãnh đạo công việo trực tiếp để cung

cấp thêm thông tin và kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có

chính xác không

Ghi chép lại trong nhật ký: Irong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hing ngay trong cuấn số Nhờ phương pháp này thi những công việc mà công

nhân phóng đại tẦm quan trọng là không thể được

Bang danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công

việc Thường là cá nhân người đăm nhiệm công việu hoặc cấp quần trị trực tiếp

của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc

đang cần kiếm tra không I2anh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân đễ trả

lời

Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phan tích không

dùng phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác

nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phổi hợp với phỏng vẫn và quan sát

thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng

vấn phối hợp với phương pháp quan sắt

e Bản mô tỉ công việc và bản tiên chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các

công tác cụ thể, các nhiềm vụ vả trách nhiệm của công vide Đắn mồ tả công việc liệt kế chỉnh xác vả súc tích những diều ma công nhân viên phải thực

hiện Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các diều kiện

mà các nhiệm vụ đó được thực thi Bản mô tả công việc thường gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành, Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm

vu; Các tiêu chuẩn hoản thành công Lác;, Các diễu kiện làm việc, nơi làm việc

CH QIKD 2006 - 2008 Học viên: Trần Mạnh Duy

Luận văn thạc sỹ khoa học 10 Ngành Quân trị Kinh Doanh

và các rủi ro có thể xây ra; Số người làm việc đối với từng công việc và các

mỗi quan hệ tường trỉnh báo cáo; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc

đó

Bắn tiêu chuẩn công việc lả băng trình bẩy các diễu kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận dược mà một người cần phải có để hoàn thánh một

công việc nhất định nảo đó Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn

công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả

năng về thể lực Bản mô tả liêu chuẩn sông việc nên gồm các thông tin sau

dây: Dữ liệu tổng quát, Đản chất công việc, Trả lương, Điều khoản Huấn

luyện; Cơ hội thăng thưởng, Các tiêu chuẩn của nhân viên

4 Các bước trong quá trình tuyễn dựng

Hoạch định Nguồn nhân lực

(Neudn: R Wayne Monday and Roberl M.Noe,Op.Cit p.1 75.)

Khi hoạch định nguén tai nguyên nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải

thêm nhân lực Trước tiền nha quản trị có thể tim giải pháp khác xem có đáp tửng được nhu cầu về nhân lực không, xác định xem trong doanh nghiệp hiện

nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên

ngoài từ các nguồn khác nhau như các đại học cao đẳng và các công ty khác

Việc tuyển mộ rất Lần kứm, cho nên cấp quản trị cần phái báo đảm rằng

các phương pháp và các nguồn nhân su dang được sử dụng là hiểu quả

nhất Sau dây là một số giải pháp mả doanh nghiệp có thể sử dụng trước khi

tiến hành tuyển dụng:

-_ Giờ phụ trội hay còn gọi là làm thêm giờ, mức tiền công phải chỉ trả

cho giờ phụ trội thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công

lao động bình thường Tuy nhiên vã

dụng và sau dỏ phải nuôi số lao dông dư thửa này

4n hiệu quả hơn kh phái tuyển

-_ Hợp đồng gia công là giải pháp ký hợp đồng phụ với các hãng sản

xuất cho mình Việc sắp xếp này có lợi cho cả hai bên trong thời gian

đài

- Mướn nhân viên, thuê tạm nhân viên của các hãng khác

- _ Nhân viön lạm thời là giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời theo mila

vụ

Nếu áp dụng các biển phạm nêu trên cũng không giải quyết được vấn đề

nhân lực, lúc đó mới tiễn hành tuyển dụng theo hai hướng

Nguồn nội bộ: được goi là tuyển nhân viên hiên hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp Tuyển người nội bộ có lợi điểm là

nhân viên thấy doanh nghiệp luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn

bỏ với doanh nghiệp hơn và lám việc tích cực hơn Khả năng của họ dược đánh giá trong quá trình làm việc, do đó kết quả khá chỉnh xác Những người

được tuyển dụng này đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của đoanh nghiệp, do đó chỉ cần một thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn nội bộ ít bị tốn kém

- Ung viên tự nộp đơn xin việc

-_ Nhân viên của doanh nghiệp khác

CH QIKD 2006 - 2008 Học viên: Trần Mạnh Duy

Luận văn thạc sỹ khoa học 12 Ngành Quân trị Kinh Toasit

-_ Các trường đại hoc va cao đẳng: Dây là nguồn nhân lực quan trọng,

đễ đảo tạo, có sức bật và có nhiều sáng kiến

Sau khi tập trung các ứng viên lại doanh nghiệp sẽ quyết định xem trong

số các ứng viên đỏ ai là người đủ các tiểu chuân dễ làm việc, lựa chọn những người phủ hợp với tính chất của từng loại công việc để bổ trí công việc thích

hợp cho họ Tếu có thời gian vả tài chỉnh thì doanh nghiệp nên thực hiên quá trình tuyến chọn theo day đủ bước sau:

Hình 1.3: Quá trình tuyển chọn nhân sự

ø Công tác định hướng và hội nhập người môi

Sau khi một nhân viên được tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp, cấp

quản trị cần phải thực hiện chương trình lội nhập vào môi trường làm việc

Đây lá một chương trình giới thiểu với nhân viễn mới về tổ chức, về dơn vị

công tác, và về chính công việc má họ sẽ dăm nhận Mục dích của việc nảy là giúp nhân viên mới dễ hội nhập vào khung cảnh lâm việc mới I2o đó họ cần

được biết các thông tin tổng quan về công ty như chỉnh sách, thủ tục, lương bồng, phúc lợi, an toàn lao động, mỗi tương quan trong tổ chức, cơ sở vật

chất, và các vấn đề thuộc về kinh tế Ngoài mục đích giúp nhân viên mới dễ thích ứng với tỔ chức, cung cấp thông tin cho nhân viên mới, chương trình

CH QTIKD 2006 - 2008 Học viên: Trần Mạnh Duy

còn nhắm mục đích giảm bớt sai lỗi, và tiết kiệm được thời gian, và tạo được

ấn tượng tốt đối với nhân viên mới

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Khdi niệm vỆ đảo tạo và phải triển nguén nhân lực

Đảo lạo là các hoại động nhằm mục đích nâng cao tay nghệ hay kỹ năng của nhãn viên dối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm

các hoạt đông nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kíp với cơ cấu tổ chức khi

nó thay đối và phát triển trong tương lai Giáo đục nói lên các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thành thạo khéo léo oủa nhân viên một cách Loàn điện

theo một hướng nhất định nào đó vượt ra khói công việc hiện hành trước mắt

b Phân tích nha cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào lao và huần luyện phái giúp ích cho việc thực hiện mục

tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa

mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đảo tạo nhần viên Chính vì

vậy nhu cầu đảo tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản

thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

-_ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong

ngắn han va dai han lA gi?

-_ Nhân viên của doanh nghiệp có khá nãng dáp ứng đến dâu các đòi hỏi

của thị trường?

-_ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiểu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Thu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ

chương trình hay phương thức nào phủ hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đảo tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhần

với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định Thiều thất bại trong công tác phát triển

nhan sự là nhiều doanh nghiệp chưa chủ trọng dến hiệu quá dao tạo, không

đánh giả được tác dộng của việc đảo tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

e._ Tiến tình đào tạo và phát triển

Luận văn thạc sỹ khoa học 14 Ngành Quân trị Kinh Toasit

Tiến trình đảo tạo và phát triển bất đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu

cầu đảo tao va phát triển đã trình bầy Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể IIai câu hỏi chủ yêu cần phải nều ra là: Các nhu cầu

đảo tạo của Công ty là các nhu cầu nào? Và Công ty muốn thực hiện mục tiểu

pì qua các nỗ lực dào tạo và phát triển Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới

hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể đàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị

Môi 'ïrường bên ngoài Môi Trường bên trong

¥ Thực hiện chương trình đào toa phat

Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển

4 Các phương pháp đào tao

'Trên thể giới hiện nay có rất nhiều phương pháp dao tao và phát triển

Tén gọi có thể khác nhau những các đào tạo và nội dung thi co bản là giống

nhau Sau đây là một số phương pháp có thể áp dựng tương đối phủ hợp và

hiệu quả cho các doanh nghiệp của Việt Nam Các phương pháp đảo tạo rất

đa dang vả phủ hợp với từng di tượng Hình 1 xx sẽ cho ta một cái nhìn tổng,

CH QTIKD 2006 - 2008 Học viên: Trần Mạnh Duy

quát về đảo tạo và phát triển cho các đối tượng quản trị, chuyên viên và công

nhân trực tiếp sản xu

Cấp quản trị Công Tạinơi | Ngoài nơi

vàchuyênviên nhân | lamviệe | làmviệc

việc

trợ

11.Đào tạo giám dốc trẻ xX a X a

12 Nghiên cứu tỉnh huông x ö ö x

trường đại học

15 Phương pháp huân luyện |X a ° X

theo mô hình mẫu

16 Đảo tạo từ xa nơi làm việc | O x X °

Bang 1.1: Các phương pháp đảo tạo và phát triển

e Đánh giả hiện quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đảo tạo,

công ty cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt

Ta của chương trình đã đạt được đến mức độ nào Đánh giá kết quả dao tao

cần được thực hiện theo 3 bước cơ băn:

Bước 1: Thí nghiệm kiểm tra Bước này được thực hiện bởi chính người

quản lý trực tiếp

Bước 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Bước 3: Đánh giá hiệu quả đảo tạo bằng định lượng

Luận văn thạc sỹ khoa học 16 Ngành Quân trị Kinh Toasit

Dé cé thé dinh giá hiệu quả đảo tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chỉ phí đảo tạo và lợi ích tăng thêm do kết qua dao tao hang nim

Chỉ phí đảo tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

-_ Chỉ phi cho các phương tiên vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dung trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trỉnh

giảng dạy

-_ Chỉ phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cần bộ giảng dạy lý thuyết vả

thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng, phần thưởng cho học

viên (nếu có}

Loi ich ting thêm hàng năm do kết quả dao tao, xác định bằng khoản

chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau

đảo tạo

1.2.4 Dánh giá nhân viên

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay đánh giá thành tích công tác là một

hộ thống chính thức duyệt xét và đánh giá huàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ 'Iriển khai đánh giá nhân viên một cách hiệu quả là một

công việc hết sức khó khăn, đây lả cơ sở để khen thưởng đông viên, hoặc ký

luật, cũng như giúp nhả quản trị áp đựng việc trả lương một cách công bằng,

a Cúc nưục tiêu cơ bữn của đánh giá nhân viên

Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá

nhân viên và cung cấp thông lin phản hồi cho nhân viên, nghĩa là cấp trên

nhân định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên, nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công việc công tác của nhân viên để nhằm nâng cao hiệu quả

của toản doanh nghiệp

Khi đánh giá tải nguyên nhân sự, đoanh nghiệp sẽ có các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiền nghề nghiệp cũng như tiêm năng của nhân viên Nhờ

việc đánh giá nảy, doanh nghiệp có thể hoạch định kế hoạch các cấp quần trị

Đánh giả sự hoàn thánh công việc sẽ cho doanh nghiệp biết nhu cầu về dao tao, gido duc, va phát triển đối với nhân viên Nhờ bệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết diểm và khiếm khuyết của nhân

viên, từ đỏ cấp quân trị phụ trách về nhân lực sẽ có chương trình đảo tạo và

phát triển nhằm làm tối thiểu hoá các khuyết điểm, và phát huy điểm mạnh

của họ

Dựa vào hệ thống đánh giá, các nhà quản trị sẽ có các quyết định tăng

lương, thưởng nhân viên Để khuyến khich nhân viên hoàn thành công tác, cần phải có hệ thống đánh giá hoàn thành công tác công bằng để có phần

thướng xứng dáng cho những nhân viễn có năng suất cao

b Tiên trình dánh giả thành tích nhân viên

Có thể tóm tắt toàn bộ quá trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên thông qua sơ đỗ như sau:

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

¥ Xác dmh mục tiêu đánh pia

Hình 1.5: Tiến trình đánh giá nhân viên

{Ngudn: Wanyne Mondy and Robert M Noe}

Tiến trinh đánh giá bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Ban gồm luật lao đông của nhà nước, Công đoàn, liên đoàn

lao động Tiển trình này bắt dầu bằng việc xác dịnh các mục tiêu đánh gia

Sau dé các cấp quản trị phải ấn định kỷ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phái phân tích công việc hay xét đuyệt lại bản phân tích công việc Sau đó xem xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế

tiến là đánh giả việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa

công việc đã dược thực hiện với bản phân tích công việc Hước sau cùng là

Luận văn thạc sỹ khoa học 18 Ngành Quân trị Kinh Toasit

phải thảo luận đánh giá việc nảy với nhân viên Dây là một việc quan trọng

nhất trong tiến trình này

© Các phương phúp đánh giá nhân viên

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau dây,

hoặc dối với cấp quản trị thỉ áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì

áp dụng phương pháp khác Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công

tác thuỷ thuộc vào mục tiêu đánh giá

Phương pháp mức thang điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ

biến nhất để danh gia thực hiện công việc Trong bảng hệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và

sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc,

hoặc theo các thang điểm (ví đụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân

viên sẽ được cho điểm phủ hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu

cầu của công việc Sau do tổng hợp lại, dưa ra đánh giá chưng về tỉnh hình thực

hiện công việc của nhân viễn

~ Họ tên nhân viên

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ đến

Khổi lượng công việc hoàn hành | Tốt

Khá 'Trung bình Kan

Chat wong thuclign cong vide | Tat

Kha 'Trung bình Kan

Hlinh vi, tae phong trong công việc | Tất

Khá Trang bình Kém

Trung bình Kém

Bang 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo

phương phán cho diễm

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Một phương pháp đơn giản dễ đánh piả nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số

điểm chính như: Thải độ làm việc, kết quả công việc .Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá, Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất

Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp

xếp nhân viễn theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quá cao hơn Đối với mỗi

yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi

nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp

Phương pháp phê bình lưu giữ: Theo phương pháp này cán bộ nhân sự

lưu giữ lại một số vẫn đẻ rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công

việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cần bộ nhân sự gặp nhân

Un diém của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải

luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rỗi, các trục trặc trong việc thực hiện công viộo cúa nhân viên và Lừ đó có biện nháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm

cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc

Phương pháp mẫu tường thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên

đưới quyền mô tả, tường thuật lai việc thực hiên công việc của nhân viên dưới

quyền nhằm sơ bộ để ra mục tiêu, kế hoạch hảnh động và khuyến khích sao

cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tường

thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhần viên về các

mặt Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chưng về thực hiện

công việc

Luận văn thạc sỹ khoa học 20 Ngành Quân trị Kinh Toasit

Phương pháp phối hợp: Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của

phương pháp mẫu tưởng thuật phê binh vả cho điểm Trình tự thực hiện như

sau:

1 Xác dinh eae diém mau chốt và rắc rối trong công việc

nhóm lả một đại lượng

3 Với mỗi đại lương cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác

nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhật Ở mỗi mức có

minh hoa giải thích bằng điểm mẫu chết hoặc rắc rối trong thực hiện

diém mẫu chốt và rỉ

chính xác, rõ ràng, dễ hiểu Cưng cấp thông tin nhận xét, đánh g

thực hiện công việc nhanh chóng Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và

Ho tén: | Chức vụ: Lương khởi điểm:

Bộ phận: " ~.| Ngày nhận việc: 1.ương biện tạï

Luận văn thạc sỹ khoa học 22 Ngành Quân trị Kinh Doanh

à Những lỗi thưởng mắc khi thực hiện đành giá công việc

'Tiêu chuẫn không rõ rảng: Cần phân biệt rõ yêu chu ở mỗi mức: xuất

sắc, khá, trưng bình, kém là gì

Thiền kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của

nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cử lrên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét

chính nào đó

Xu hướng trung bình: Xu hưởng đánh giá nhân viên về mức trung

bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém

Xu hướng cực đoan: Căn bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên

theo cách quá cao hoặc quá thấp Tắt cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả

hoặc kém dả

Tịnh kiến: Xu hướng dễ cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi

tác, màu đa, giới tỉnh ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Trả công và khuyến khích tỉnh thân nhân viên

a Một số khải niệm cơ bản trong hệ thẳng trả công lao lộng

Khải niệm vả cơ cầu tiên lương rất đa dạng ở các nước trên the giới TÔ

chức lao động quốc tế (II) quan niệm tiền lương là sự trả công hoặc thu

nhập, bất luận tên gọi hay cách tỉnh thé nao, mà có thể biểu hiện bằng tiền và

được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao

động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải

trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng

miệng, cho một công nhân dã thực hiện hay sẽ phải thực biện, hoặc cho

những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm Hán chất tiền hương cũng thay dỗi tùy

theo điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và nhận thức của con người Theo

quan điểm cải cách tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình

thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp

với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường Tiền lương của

người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả

theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc,

Cơ cấu lương bổng và đãi ngô theo R Wayne Mondy và Robert M Noc bao gồm có hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phí tài chính,

được biểu hiện qua so đỗ sau:

Môi |côngnhật | * Tro cap XH | * Phan dau * Kiểm tra khéo léo

trường | *Iuương — | * Phúclợi về | *Trách nhiệm * Đồng nghiệp hợp tỉnh

bên tháng bưu, an sinh, | * Cơ hội dược cấp trên | * Biếu tượng dịa vị phù hợp

ngoải | * Hoa hồng | đền bù trợ nhận biết * Điền kiện làm việc thoải mái

bên |*Tiển cấp, giáo đục, | * Cảm giác hoàn thành | * Giờ uyễn chuyển

trong | thưởng địch vụ công tác * Tuần lễ làm việc dồn lại

* Vắng mặt _ | * Cô hôi thăng tiển * Chia đề công việc

lương nghĩ * Làm việc ở nhà truyền qua

b Mục Bêu và các nguyên tắc trả công lao động

Dé phát triển hé thống lương bỗng hay kế hoạch lương bỗng của Doanh nghiệp, cần phải xác định mục tiêu rõ ràng Mục tiêu nảy là cơ sở đề ra chính

sách tiền lương hợp lý Mue tiêu của kế hoạch tiên lương thi đa dạng, tuy

nhiên có thể tóm tắt ở 6 mục tiêu chính sau đây:

-_ XẾ hoạch tiền lương phải ổn dinh, wy nhiên cần phải uyén chuyển

để kịp thời điều chính khi tình hình thay đối

- Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chỉ phí lao động, gia tăng nang suat và mức thù lao đủ cao để tạo điều kiện cho việc đễ đảng tuyển mộ

nhãn viên và duy trì lực lượng lao động

Luận văn thạc sỹ khoa học 24 Ngành Quân trị Kinh Toasit

-_ Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng vả

có hiệu quả nhằm đền bù sức cổng hiên về kỹ năng, trình độ chuyên mồn,

kinh nghiệm và các điều kiện khác của mỗi công vệc

-_Nên trá lương công nhân trên cơ sở thành tích lao dông, sẵn phẩm

dầu ra hoặc thành quả lao động

- Nền thiết lập một hệ thống ca kip lam việc hợp lý, tuần làm việc

hợp lý và ấn định những giờ làm việc sao cho công việc ít cản trở đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên

- Kế hoạch nên đơn giản để dễ quản trị - nghĩa lả việc kiểm tra và điều chính những lời phản nàn về tiền lương dược dễ dàng, dễ kiểm tra ngân

sách và chỉ phí lao động, sao cho công nhân viên dễ dàng hiểu được kế hoạch

Da thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nảo, muốn phát huy đầy đủ tác

đụng don bay kinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy

dũ những nguyên tắc sau

- Tra lương bằng nhau cho lao động như nhau, nguyên tắc này bắt

nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công

nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tỉnh tuổi tác, dân tộc mà

phải trả cho mọi người đồng dễu số lượng, chất lượng má họ công hiển

- Bao dim téc dộ tăng năng suất lao động bình quần phái nhanh hơn

tốc độ tăng tiễn lương trung bình trong toàn doanh nghiệp vả trong kỳ kế

yêu phụ thuộc vào các yêu tô cơ bản do

hoạch Tiền lương bình quân tăng chủ

nâng cao năng suật lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt thời

gian tan that cho lao động Còn năng suất lao động tăng không phải chỉ do

những nhân tổ trên mả còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan

như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt

lao động và các quá trình sản xuất Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ rang cé điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bỉnh quân

Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương Có như vậy mới tao cơ

sở giám giá thành, hạ giá cả, tăng tích lấy dễ tái sản xuất mở rộng

© Định giá công việc - cơ sở để xây dựng hệ thông thang bằng lương

ánh giả công việc là một thủ tục có tỉnh hệ thông nhằm đo lường giá trị

vả tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yêu tổ nhằm loại bỏ bất bình

trong cơ quan chỉ vì cơ cấu lương bổng bất hợp lý Xác định cấu trúc công việc, bình đẳng trật tự tương quan công việc, triển khai thứ bậc giá trị công

việc để thiết kế cơ cầu lương bổng, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị nhân viên liên quan đến công việc

Xếp hạng: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thịnh hành trong xã hội, phương pháp nảy không thuyết phụ lắm nó không xét từng yếu

tố liên quan đến công việc, chủ quan

Phương pháp phân loại: Xác định một số loại hạnh ngạch rồi so sánh

với bảng mô tả công việc Có thể từ 18-20 hạng/ ngạch

Phương pháp so sánh các yếu tố: Quyết đính các yếu tổ công việc Điều

kiện về trí óc, kỹ năng tay nghề, điều kiện vẻ thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm

việc Soạn các yếu tô này thành ma trân mức độ phức tạp của công việc, phân bổ

tiền lương, đơn giá cho mỗi yếu tổ công việc thực tế và bản cân đối so sánh công

việc

Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định gia tri bing số cho

các yếu tố công việc và tổng số các giá trị nảy cung cấp một bản đánh giá giá

trị tương đối của một công việc đó Thủ tục tiền hành:

Lưu chọn công | „| Phântíchcông | „| Chọnlựuxác | ,| Tínhtilệ

Ỷ

Đánh giá Soạnthảoeẩm || Phânphốisốđiểm || Xác định

công việc nang đánh giá cho các bắc của yếu tổng số

Hình 1.6: Thủ tục tiến hành tính điểm

-_ Lựa chọn công việc điển hình theo nhóm

~ _ Nhà phân tách chuẩn b¡ bản mô tả trình lên ủy ban đánh giá công việc

- Tilé phan tram cac yếu tổ như trình độ học vấn quan trọng chiếm tỉ trọng

Luận văn thạc sỹ khoa học 6 Ngành Quân trị Kinh Doanh

-_ Xác định mỗi yếu tố có mắy thứ bậc, ví dụ giáo đục có năm thứ bậc

-_ Án định hệ thống điểm có thể 500 hoặc 1000, xá định tổng số điểm

-_ Khoản cách của thứ bậc = M-mM-1; M,m:điểm tối đa, tối thiểu.N:số

Có thể dùng biểu đỗ đánh giá công việc

Bậc lương Mức lương tối thiểu va tối đa với sự biến thiên, đủ dé tao ra một sự khác biệt nảo đó Nó cũng là một khoản tạo kích thích nhân viên trong

công Ty

Diéu chỉnh mức lương Phù hợp với hạng ngạch bậc lương mới

+ Các hình thức trả công

Người lao động có thể dược trả công dưới dạng tiền lương cổ định theo

một đơn vị thời gian như tuần, tháng, năm hoặc dưới dạng tiền công được tính toán đựa trên cơ sở số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc khối lượng công

việo thực tế đã hoàn thành theo mức tiền công đã được xác định trước Tiên

lương thường được dủng dễ trả công cho các nhân viên quản lý, nhân viên giám sát và các loại nhân viên chuyên môn không giám sát Cón tiền công

thương được dùng để trả cho các loại công nhân sản xuất hoặc các nhân viên

ở các vị trí công việc không dn định

Tuy vào cơ sở dé tinh toán lương tiền tra cho công nhân, tiển công lại

được trả dưới hai hình thức: tiền công trả theo thời gian và tiền công trả theo sản phẩm

Hình thức trã công theu thời gian: Trong hình thức trã công theo thời

gian, tiền công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiễn công đã

được xác định cho công việc v số đơn vị thời gian thưc tế làm việc, với điều kiên họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiên công việc tối thiểu đã được xây đựng trước nếu muốn tiếp tục được nhân mức tiễn công cho công việc đó