Luận văn thạc sĩ hoàn thiện hoạt Động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp sài gòn hà nội chi nhánh tuyên quang

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài Đổ sân xuất ra của cải vật chất và dịch vụ phục vụ cho xã hội thì doanh nghiệp cản phải có nguyên vật liệu, thiết bị máy möe,con người và khoa học kỹ thuậ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HẢ NỌI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhan

lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HẢ NỌI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tai Ngan hang TMCP Sài Gòn - Hà Nội,

chi nhánh Tuyên Quang

PHAM TUAN

Ngành: Quản lý kinh té

Giảng viên hướng dẫn: TS Dương Mạnh Cường

Chirky cia GVED

Hà Nội, 2020

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập — Tự dø— Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỮA I.UẬN VĂN THẠC SĨ

‘He va tan tác giả luận văn : Phạm Tuan

Để tài luận van: Hoan thiện hoạt đông quản trì nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCT Sài Gòn - Hà Nội, chỉ nhánh Tuyên Quang

Ngành: Quản lý kinh tế

Tác giả, Người hướng, dẫn khoa học vả Hội déng chăm luận văn xác nhận tác

HA đã sửa chữa, bố sung luận văn theo biên bản họp Hội đẳng ngày

với cáo nội dung sau:

- Chính sữa lỗi kỹ thuật đối trình bày, sắp

nguồn tải liệu tham khảo trình bay theo hướng đẫn, thông nhất thuật ngít, định

dang, font chit )

- Bồ sung Lời cam đoạn

~ Viết lại Phân mở đầu (tất cã các tiểu mục), bố sung phản “Tổng quan tình từnh nghiên cửu”

- Bồ sung số liệu cho các nội dung phân tích ở chương 2 (vd: [inh 2.9)

- Bồ sung Phụ lục là phiên khảo sát

~ Trình bày lại các nội dung theo cách điễn giải

Ngày tháng 6năm 2020

CHỦ TỊCH HỘI ĐÓNG

ĐỂ TÀI LUẬN VĂN

Dé tai: Hoản thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sải

Gòn - Hà Nội, chỉ nhánh Tuyên Quang

LOT CAM DOAN

Téi xin cam doan tt cA céc néi dung cia Iuan vn nay hoàn toàn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, đưới sự hướng dẫn

T8 Dương Manh Cường Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp nảy là hoàn toàn trưng thực

Học viên

Phạm Tuân

LOT CAM ON

Trong quá trình thực hiện luận văn này,tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của quý thầy có,bạn bẻ và tập thể CBNV Ngân hàng 'TMCP Bài Gòn Há NộLCN

Tuyên Quang

Xin trên trong cam ơn TS.Dương Mạnh Cường người hướng din

tình

và giúp đỡ tôi về mọi mắt để hoàn thành luân vẫn này

Xin tran trong cảm em,Quý thấy cô trong hội đồng luận văn đã có những, gop ý về những thiểu sót của luận văm này, để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh dạo và tập thể CBNV Ngân hàng TMCP Sai Gén Hà Nội,CN Tuyên Quang đã cung cắp thông tỉn tải liêu và hợp tác trong, quá Irình thực hiện luận văn này

Vả sau cùng, để có kiến thức như ngày hôm nay, cho tôi gửi lời cắm ơn sâu

sắc đến quý thây cô,rong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Dại Iọc Bách Khoa

Hà Nội, Viên Đào tạo sau Đại học - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Trong

thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thừc quý báu

Học viên

Phạm Tuân

MỤC LỤC

MỤC LỤC HH Ho uên

DANH MỤC BẰNG BIỂU ào eneerreee AM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOAT BONG QUAN TRỊ NHÂN

1.1 Khái niềm về quân trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Các mục tiêu cơ bân của quân trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Chức năng và vai trò của quần Irị nhân lực 3

1.2 Các nội dung cơ bản cửa quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.22 Tuyển dựng nhân viên ni coeeeeoee 18

1.2.4 Bao tao va phat trién nguẫn nhân lực 11 1.2.5 Đánh giá thực hiện cổng việc "— -

1.3 Các nhan t6 anh huémg dén nguon quan w nhân lực - 16

CHUONG 2: THUC TRANG HOAT BONG QUAN TRINHAN LUC TAT NGAN HANG TMCP SAI GON — HA NOI CHI NHANH TUYEN

2.2.1 Cơ cầu nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bái Gòn Hà Nội, Chỉ nhành

2.3.4 Tình hình dào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43 2.3.5 Đánh giá kết quả công việc - - - .46

2.3.6 Tình Hình đãi ngộ nguồn tửiên lực trong Ngâu hàng TMCP Sài đòn —

ội, Chỉ nhánh Tuyên Quang, „u51 T7 Mức độ hải lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguễn nhãn bực tai Ngan hang TMCP Sài Gón — Hà Nội, Chỉ nhanh Tuyên Quang, 53

2.4 Dánh giả các nhân tế ảnh hướng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực

m hàng TMCP Sải Gòn - Hà Nội, Chỉ nhánh Tuyên Quang, 67

2.5.Tổng hợp dánh giá về hoạt động quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMECP

Sài Gòn — Tả Nội, Chỉ nhánh Tuyên Quang, co

3.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực - .68

2.5.5 Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viền sec 70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẦN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN_ HÀ NỘI CHÍ NHÁNH

3.1 Định hướng về phát triển nguồn nhân lục tại Ngân hàng TMCP Sai Gon

Ha Nội, Chí nhánh Tuyên Quang, đến năm 2025

3.2 Một sẻ giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hang TMCP Sái Gón — Hà Nội, Chỉ nhánh Tuyên Quang 73

3.3.3 Giải pháp về hoạt động đảo tạo

3.2.4 Giải pháp xây dựng các hình thức ký luật, khen thưởng, 3.2.5 Giải pháp về lương và phúc lợi

KẾT LUẬN

TAT LIBU THAM KHẢO nnneeeriee

Đại học — cao đẳng

Hanh chinh Lao động xã hội

Nguằn nhận lực Nha xuat ban

Thu nhap doanh nghiép

Xuất nhập khẩu

“Ngân hàng TMCP Bài Gòn - Hà Nộu, Chỉ nhánh Tuyên Quang

Bảng 2.5 Chất lượng đội ngũ quan lý 3

Bảng 2.6: Số liệu về tuyển đụng của SHB qua các năm sos 38 Bảng 2.7 Thống kê tỉnh hình nhân sự theo các đợt tuyển dung nghi

Bang 2.8, Bảng tỷ lệ nghỉ việc theo vị trí công tác năm 2017-2019 42 Bang 29: Mục tiêu công việc của Giao địch viên - - 44 Bing 2.10: Chi phi dan tao ( 2018 và 2019 ) 46 Bang 2.11 Đánh giá thánh tich công tác của Ngân hàng TMCP si đòn Ha Nội, Chỉ nhảnh Tuyên Quang - - 52

Bang 2.12 Tiểu chí hiểu và nắm rõ công việc được giao 3Ô Bang 2.13 Déng góp được quần lý ghỉ nhận vả cân nhắc nghiêm túc 60 Bảng 2.14 Mức đệ hải lòng về các chương trình đào tạo él Bang 2.15 Mức độ hải lòng về các buổi hop va lam việc giữa nhóm và cấp

Bang 2.17 Cam thay hai long véi phic loi cba SIIB - - 6

Bảng 2.18 SHB có Lô chức những chuyển nghỉ mát để tăng tình đoàn kếtgtữa

Bảng 2.19 SHB có văn héa làm việc thân thiện, cởi mở - 6 Bảng 220 Cung cấp đầy đã thiết bị đụng cụ lại vi trí làm việc 68

Bang 2.21, Ngan hang SHB của anh chị đã tạo cho nhân viễn mức tải chỉnh

ổn định, vững mạnh - c2 22011222 t20221.ccEcrrrer ee)

DANH MỤC HÌNH VẼ:

Tinh 1.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.2 Quy trình phân tích công việc Nguồn Nguyễn Hữu Thân — dựa

Tlỉnh 1.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguén nhân lục Nguồn: Nguyễn Hữu Thân — Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and RoberL M.Noe,

Hinb 1.5 Méi trưởng quản tri tai nguyén nhan lye 17

Hình 2.1 Mô hình tổ chức Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội, Chỉ nhánh

Hình 2.3 Tình hình số nhân sự của SHB năm 2017-2019 „29 Tình 2.3 Cơ câu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động Nguồn: Phòng HƠỌT Ngân hàng TMCP Sải Gòn — Hà Nội, Chỉ nhánh Tuyển Quang

- 31 Hình 3.4 Cơ câu lao động theo trình độ - 32

Hình 3.5 Cơ cầu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tỉnh settee dS Tlinh 2.6 Phiéu danh pia nhân viên (Chỉ tiêu định lượng) wT

Hinh 2.7 Phiên đánh giá nhân viên (Chỉ tiêu định tính) - - đ8

Tình 2.8 Cơ cầu xếp loại nhân viên - 50

Tỉnh 3.9 Phiểu đánh giá mức độ hải lòng, của nhân viên - - Tình 3.10 Tiêu chỉ hiểu và nắm rõ công việc được giao 36 Hình 2.11 Đóng góp dược quản lý glu nhận và cân nhắc nghiềm túc 57 Hình 3.12 Mức độ hải lòng về các chương trình đào tạo - _ 58 Tình 2.13 Múc độ hài lòng về các buổi hợp và lắm việc giữa nhóm và cấp

Tĩnh 2.14 Khi mắc phải sai lắm, các cấp quản lý gặp riêng đề trao đổi, cải

Hình 2.15, Cam thấy bài lòng với phúc lợi của 8HH „62 Tinh 2.16 SHB có tổ chức những chuyển nghỉ mát để tăng tỉnh đoàn kết giữa

vi

Hình 2.17 SHB có văn hỏa làm việc than thiện, cới mỡ 2 04

Tlinh 2.18, Cung cắp đầy đủ thiết bị dụng cụ tại vị trí làm việc 65

Hình 2.19 Ngân hàng SHB của anh chị đã tạo cho nhân viên mức tài chính

PHAN MO BAU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Đổ sân xuất ra của cải vật chất và dịch vụ phục vụ cho xã hội thì doanh nghiệp cản

phải có nguyên vật liệu, thiết bị máy möe,con người và khoa học kỹ thuật nhiên thé kỹ

qua cơn người đã biết sóng Iạo ra nguyên vật liệu máy rnỏc thiết bị khoa học kỹ thuật và

sử dụng chúng dễ tạo nên cửa cải vật chất phục vụ cho chỉnh minh va x4 héi,Do vay co thể nói cơn người chính là nguồn tải sản quý giá là yêu tô quyết định nhất của doanh nghiệp va déng thời doanh nghiệp cần đời hổi cần phải có những nhân viên năng, lực,phẩm chất cả nhân tốt.Điểu nảy cảng trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp phải

đương đầu với những cạnh tranh thử thách khó khăn của nên kinh tế Dễ đạt được mục

tiêu xây đựng dất nước trở thành mệt nước công nghiệp hiện đại,chính phủ cần phải có nguồn lực tải chính đôi phục vụ cho cổng tác đầu tư xây dựng đất nước,Vì thể, nhiều

trung Tâm tài chính —Ngân hàng được thành lập trên cả mước nhằm huy động cáo nguồn

lực Từ đó dăm bảo lưu lượng tiên tệ phục vụ cho công tác dâu tư vả các hoạt động sảu xuất kinh đoanh góp phân thục hiện mục tiêu chung của đất nước Tạo điều kiện cho hoạt động tài chính ngày cảng phong phú,đa đạng phục vụ vốn cho đầu tư phát triển và sản xuấi kinh doanh

ó thể đúng vững và cũng phái triển song hành với đà phát triển của

hệ thẳng ngân hàng thì các NITTMI treng nước phải phát huy tôi đa tiểm năng sẵn có của mình, bằng cách tận đụng mạnh nguồn nhân lực bản địa, an biển vẫn hóa, phong tục và đối tượng khách hàng người Việt Nam, từ dó thu hứt nguồn nhân lực trong thì trường,

cạnh tranh ngày càng lớn Chính vì vậy, yến tố cơn người là điêu kiện đủ đề quyết định

sự lên tại và phát triển cửa đoanh nghiệp Xuất phải từ yêu cầu thực liễn nếu trên, việc lôn tại và phát triển bền vững, duy trí tốt công tác quản trị NNL của mình và thụ hút NNLtừ đổi thú cạnh tranh nhằm gớp sức chưng vảo sự phát triển của thị trường tài chính ngân hàng đất hước của SHB là rất cần thôi

Là một người đang công tác tại SHB, với mong muốn SHB phát triển bên vững, trong xm thể hội nhập, tôi đã lựa chọn đẻ tài “loan thiện quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn -Hà Nội,CN Tuyên Quang dễ nghiên cửu làm đẻ tải

uận văn thạc sĩ - chuyên ngảnh Quản ly Kinh tế

2 Tổng quan tình hình nghiền cứu

Tổng quan sác nghiên cứu về quản trị nguễn nhân lực Trên cơ sở hệ thông,

i

hóa một số vẫn đẻ lý luận và thực tiễn về quản trị NNL tại doanh nghiệp Xây dựng,

mô hình nghiên cứu, phân tích lâm rõ thực wang quan ti NNT tại SHB Trên cơ sở

đó, dễ xuất các giải pháp nhằm cải tiên, hợp lý hỏa công tác quản trị nguồn nhân lực

đáp ứng yêu câu phát triển về công nghệ và tăng cường năng lực cạnh tranh của

SHB trong bối cảnh cạnh tranh ngày cảng khốc Hệt của khu vực lài chính ngân

hang ‘Thye tiễn quán trị nguồn nhâu lực (JTNNL) ngày cảng dược xern lẻ những,

yêu tố đóng gdp chi yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực triển QTNNI là một công việc lỗi sức quan rong trong quân lí và phát triển tả chứ,

đặc biệt lá trong lĩnh vực tải chính - ngân hảng,

cấp thành phổ):Nguồn nhân lực trình độ cao đề phát

- Bao cáo tổng hợp(đề t:

triển thị trường tải chính do thạc sỹ Nguyễn Thiêng Đức chủ nhiệm

- Dễ tải nghiên cứu khoa học cấp bộ “Quản lý Nguồn nhân lực trong một tổ chúc”

do GS-TS Bui Van Nhen chủ nhiệm

- Kết luận rút ra từ tổng quan: Luận văn Quán Trị Nguồn Nhân lực tại Ngân hảng,

TMCP Sai Gon Ia N6i,CN Tuyén Quang, Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn

nhân lực và công tác quân trị ]NL của SHB Tuyên Quang trên đầy đủ các yến tổ:

co cau lao động theo nghiệp vụ, theo trinh độ đào tạo, thực trạng công tác tuyển

đựng, thu hútNNL thực trạng công tác bề trí sử dụng nhân lực, thực trạng công

tac dao Lao, thực trạng công tác lương bồng va đấi ngô của SHB Tuyên Quang

Những giải pháp dưa ra thực tế và khả thi để hoàn thiện công tác Quản trị NNL dễ

đáp ứng và sử đụng nhân hịc một cách hiệu quả nhất

3 Mục tiêu của để tài

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu lý thuyết vẻ quân trị Nguồn nhần lực, từ

đó đánh giả thực trạng nguồn nhân lục của Ngân hàng TMCP Sai Gon - Ll Néi, Chi

nhánh Tuyên Quang, với kết quả nghiên củu va đưa ra các giải pháp nhằm hoàn

thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại SHB

- Về mặt lý luận : nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về

quản trị nguồn nhân lực của một tỏ chức

- Về phương điện thực tiến : đành giả thực trạng công tác quấn trị nguồn

nhân lực tại SHE từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quân trị nguồn

nhân lực tại SHB.

4, Déi tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cửu: Hoạt động quân trị nhân lực của Ngân bảng TMCP Sai

Gon - Ha N6i, Chỉ nhánh Tưyên Quang và các yêu tổ ảnh hưỡng dén quán trị nguồn nhân lực bao gồm

- Đặc điểm nguồn nhân lực của SIHI3 Tuyên Quang,

Các nhân tả ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB Tuyên

Quang

- Thực trạng hoạt động, thu hút nguồn nhân lực

- Thực trạng hoạt động, dào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Thực trạng hoạt động, duy trì nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát là cáo CBCNV hiện đang công tác tại SHB Tuyên Quang Phạm vi nghiên cứu:

- Nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực của Ngân hàng TMCP Sa Gon - Ha Nội, Chỉ nhánh Tuyên Quang, chú yếu xem xét, đánh giá các nội dung phân công bố trí lao động, thủ lao lao động, đánh giả thực hiện công việc, đào tạo nhàn lực trong năm 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Dé tài sử dụng các phương pháp quan sát, điều tra, tổng hợp, so sánh, phan tích, đối chiều kết họp với việc sử dụng, các bảng biểu số liệu mình họa dễ làm sáng,

tỏ quan điểm Ngoài ra, luận văn còn vận dụng những kiến thức đã được trang bị

trong khoá họo như quản trị họo, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thẳng, phương pháp

nghiên cứu khoa học

6 Kết câu luận văn

Ngoài phân mỡ dâu và kết luận, hệ thông danh: mục và các tài liễu tham khảo luận văn gồm 3 chương,

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gon - Hà Nội, Chỉ nhánh Tuyên Quang

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng 'TMCP Sái Gòn - Hả Nội, Chỉ nhành Tuyên Quang

Các nội dung chỉ tiết dúa luận văn sẽ được trình bảy ở các phần sau

do doanh nghiệp trá lương, “kguồn nhân lục của doanh nghiệp được hình thành trên

cơ sở của các cá nhân cá vai tr khác nhau và được liên kết với nhau thea những mục

tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khảơ cũa doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lục, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiểm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tố chức

công đoàn bão vệ quyền lợi của họ có thị

của quản trị gia, bành vị của họ có thể thay đổi phụ thuậc vào chính bản thân họ

danh gid

ä đặt cân hồi dối với hoại động,

hoặc sự tác động cửa môi trường xung quanh” Từ hai góc độ vĩ mô và vì mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiểm năng của con người trong một tô chức hay xã

bội (kế cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tắt cả các thành viên

1.12 Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Đôi với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhá quân trị phải giúp nhân viên minh đại

4

được mục tiêu của họ Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường

bằng sự théa man với công việc, thể hiện ở sự gắn bỏ với tổ chức và tích cực với

công việc hay không

Trong khi các lý thuyết cổ điển vẻ quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một

đại lượng duy nhất là nâng cao lơi nhuận cho cỗ đồng, thì học thuyết đoanl: nghiệp về quản trị nhân sự tân tiền lại chủ trọng dến việc hài hòa và tối hảo về

sự quân bình giữa các đại lượng thuộc các nhóm được hướng lợi ích sau đây

-_ Khách hàng

-_ Nhân viên

- Cổ đông

~_ Môi trường (xã hội vá sinh thai)

1.1.3 Chức năng vả vai trò của quán trị nhân lực

1.1.3.1 Chức năng nguần nhân lực

Chức năng nguồn nhân lực lả thực hiện cào yêu cầu nguồn nhân lực của một

tổ chức có hiệu quả, luật lao động nhà nước, địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh đoanh, một cách tối đa hoá Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động,

chủ yếu ủa quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực: là đảm bão đủ số lượng nhãn viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của đoanh nghiệp,

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng

lục, kỹ năng, trình độ lành nghé can thiết để hoàn thành oông việc của nhắn viễn và

tạo điều kiên cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhận Bên cạnh đỏ còn có các hoạt động, dảo tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay dỗi về nhu câu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

~ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc kích thích, động, viên nhân viên duy trị và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực ong tổ chức, gồm

ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thủ lao lao động và duy trí - phát triển

mối quan hé lao déng tốt dẹp trong doanh nghiệp

+ Chức năng kích thích, động viên gdm cac hoạt động: Xây dựng và quán ly

hệ thống thang lương, bang lương, Thiết lập và áp đụng cáo chính sách hương bồng,

tiên lương, thăng tiến, kỹ luật, phúc lợi, phụ cáp Là những biện pháp hữu hiệu để

§

thu hút và đuy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

1 Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoại động nhằm hoàn thiện mỗi trường làm việc và các môi quan hệ trong công việc như: ký kết hop ding lao

động, giải quyết khiêu tổ, tranh chấp lao đồng, oải thiện môi trường làm việc, y tế

bão hiểm va an toàn lao động,

Tất cả các yêu tả nảy du có tằm quan trọng tic động tới kết quả kiih doanh: bải nguồn nhân lực là một loại tài sân cố định chính của doanh nghiệp

1.1.3.2 Vai trà của quân trị nguân nhân lực

Quần trị nhân lực đỏng vai trỏ trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tố chức tên tại và phát triển trên thị trưởng Tâm quan trọng của quản

trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng, của con người Con người

là yếu tổ câu thánh nên tổ chức, vận hành tổ chức vá quyết định sự thành bại của tổ

chức Nguằn nhân lực là một trong những nguồn hực không thể thiên được của tổ

chức nên quân trị nhân lực chính lã ruột lĩnh vực quan trọng cúa quản lý trong, mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguên nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quân lý déu

thực hiện bởi cơn người

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 TIoạch định nguồn nhân lực

4% Quy trình hoạch định nguồn nhân lạc

* Bước 1: Đề ra nhụ cầu và thự báo nhú cầu

6m có 4 bước:

-_ Dự bảo như câu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sắn xuất ki: doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách

cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sẵn xuất, doanh thu là bao nhiều và phải cân

bao nhiều lao động

~_ Dự báo khả năng có sẵn về nguiễn nhân lục: Người quản trị phải xác định

xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nhiễu công nhân có sẵn trong co quan

6

sẽ đáp ứng đủ nhu câu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công,

nhân hiện hữu có thiếu nhiều k;

ng và chưa đủ khả năng đâm nhận các công việc

trong tương lai Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hỗ sơ một cách khoa học dễ có thể

nắm được khả năng của nhân viên mình và từ dé nha quan tri dé dang du bao vé

nguồn nhận lực

*- Bước 2: Đề ra chính sách

-_ Sau khi các chuyên viên phân tích, đổi chiều giữa nhu cầu và khã năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tư, bộ phận quản trị nguồn nhận sự sẽ để xuất một

số chinh sách, thủ tục vả các kế hoạch cy thé Nếu công ty đủ khả năng cung từng

theo nhu câu, công ty có nên áp dung chính sách cũ khêng hay cân sắp xếp lại Trong

trưởng hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thé nao?

Và trong trường hợp thiểu nhân viên, công ty cần có chỉnh sách và kế hoạch oy thé Trong cà hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho plu hop với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám dốc phê chuẩn

* Bước 3: Thục hiện kế hoạch

-_ Khiểm đụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trưởng hợp thiểu nhân viên,

nhá quản trị phải thực biện các chương trình như: thuyền chuyển, thăng chúc, gián

chức, tuyển mộ, tuyển chon nhân viên nhằm bổ sưng kịp thời nhân viên theo đúng

công việc, đứng khả năng của nhân viên

Tou lại khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nha quan tri phải tìm mọi cách

đề sắp xếp lại nguồn nhân lực một cach hợp lý

~_ Thăng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quần trị số ấp dụng các biện pháp sau dây

+ Lan chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bot gid lao động

+ Cho về hưu sở

+ Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời

*- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

-_ Trong mỗi giai đoạn, người quấn trị phải thuờng xuyên kiểm soát xem các

kế hoạch và chương trình có phủ hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, Cân phái tiến hành đánh giá các kế hoạch đề rứt kinh nghiệm

Tế thục hiện được công việc dự báo Nhà quản trị phải sử dụng cáo hệ thông, thông tin, hd sơ lưu trữ của công ty Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các

phương pháp sau dây

+ Phân tích xu hướng

+ Phân tích tỷ suất nhân quả

+ Phương pháp tương quan

1.2.2.2 Quy trình tuyển mộ nhân viên

nhau dén đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

MỖI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MỖI TRƯỜNG BẾN TRÔNG

ING PIP

Hình 1.1 Quy trình tuyễn dụng nhân viên

*- Khi hoạch định nguồn nha

lục, nhà quân tị thây rắng cần phải thêm nhân

lực Trước tiên nhà quân trị có thể tìm các phương pháp khác xem có dáp ứng như

§

cầu về nhân sự hay không

*_ Các giải pháp bao gdm:

*_ Giờ phụ trội

*_ Đây là giải pháp cập thời vào những mùa cao điểm công ty ký được hợp

đồng sản xuất ngắn hạn nào đó Giải pháp này mặc đủ tốn kém rhhưng giúp công ly không, phải tuyển thêm lao dộng Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vẫn dễ khó khăn nội tại: công nhân sẽ mệt mồi và thiếu nhiệt tình trong công việc sau khi phụ

trội không còn uữa, tiên lương thực 14 giãm đi so với trước, công nhận trở nên chồn nắn và làm việc kém hiệu năng,

* Tlop đồng gia công: là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình

*- Mướn nhân viên của các hãng khác: Nhược điểm của loại náy là công nhân cam thay minh không phái là công nhân biên chế, nên họ làm việc không hãng bái

Đó là chưa kế họ thường kém chuyên môn

* Nhân viên tạm thởi: tuyển nhân viên trong, unột thời gian ngắn

Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn dé nhân lực, chúng ta sế tuyển mồ nhân viên theo 2 hướng:

~ Nguễn nội bộ

Khi công ty cần tìm gắp một người làm cho bộ phận nào đó mà không có thời grian thì cách tốt nhất là đán thông báo trong nội bộ công ty Phương pháp này có nhược diém la nhân viên cảm thấy công ty luôn tao ra cho họ cơ hội để họ dược

thăng tiến và do đó gắn bó hơn và làm việc tích cực hơn

~ Nguồn bên ngoài

«Nguồn tuyển mộ

-_ Bạn bè của nhân viên

~_ Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)

- _ Ứng viên tự nộp đơn xin việc

-_ Nhân viên của các hãng khác

-_ Các trường đại học và cao đẳng

-_ Người thải nghiệp

-_ Công nhân làm nghề tự đo

w- Phương pháp tuyển mộ

~_ Quảng cáo

~_ Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường:

~_ Cấu cơ quan tuyển dung

ụ và các kỹ năng cân thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

1.2.3.2 Quy trình phân tích công việc

định mục dich st dung (hong tin pha

Hình 1.2 Quy trình phân tích công việc Nguẫn: Nguyễn Hữu Thân — dựa

theo Gary Desster 1.3.8.3 Các phương pháp phân tích công việc

- Bảng câu hỗi

~ Quan sát

- Phỏng vẫn

- Ghí chép lại trong nhat ky

- Bảng danh sách kiểm tra

- Phối hợp các phương pháp

- Các phương pháp khác

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với một doanh nghiep, dủ là mới thành lập hoặc đã thánh lập từ lâu, như câu đào tạo nhân viên lả một nhiệm vụ cắp bách và quan trọng, Bởi vi cho du ching

ta có lắp đất cả một hệ thống máy móc tĩnh vị, công nghệ tối tân mả không có người biết điều khiển cũng trỡ nên võ ich Dây là chưa kế các nghiệp vụ có tính cách vô

hình như các kỹ năng quản trị

bao gồm các hoạt động rhẫm chusn bi che can bộ, nhần viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

1.2.4.2 Quy trình đào tao va phát triển nguồn nhân lực

Mãi trưởng bên ngoài [—————

Bịnh rõ nhụ sẩu đảa tạo và phát triển

Án dịnh các rrục Hễu cụ thể

Lata han cắt ahiamp phán thích hop

Lựa chọn các phương tiện fhìch hợp

“Hình 1 3 Quy trình đào tạo và phút triển nguân nhân lực Nguồn: Nguyễn

Hữu Thân — Quân trị nhân sự, theo R Wayne Monday and Robert M.Nue, Óp

Cit p 272

Sau khi đã xác định rõ nhn cầu đảo tạo và phat trién, nha quan tri phai 4n dinh

cúc nuục tiêu eụ thể nhức “Doanh nghiệp có nữ cau nao cin dao tan?” va “Doanh

nghiệp muốn thực hiện raục tiêu gì qua công tác đáo tạo”

Sau khi đã xác định rõ mrục tiêu, nhá quân trì phải lựa chọn các phương pháp

và phương tiện dào tạo huận luyện thích hợp,

Bao tao va phát triển là cá một tiền trình liên tạc không bao gid dit Nha quan trị phải thường xuyên kiểm tra và đành giá xem chương trình đã đáp ứng với các như cầu và mục tiêu dễ ra chưa

1.2.4.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Các phương pháp đào tạo cắp quản trị:

-_ Phương pháp dạy kèm

-_ Gác tré chơi kinh doanh

-_ Diễn cứu quản trị

~_ Phương pháp luôn phiên công lắc

-_ Giáng dạy theo thứ tự từng chương trình

-_ Hài thuyết trình trong lớp

-_ Các phương pháp khác

* Các phương pháp đảo tạo công nhân:

- Dio tao tai cha

-_ Đào tạo học nghề

-_ Phương pháp sử đụng đụng cụ mô phỏng

- Dio tao xa noi lam vige

1.2.5 Banh gid thyc

hình thực biện công việc của người lao dộng trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã được xây đựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động!

Như vậy khái quát lên ta có thể hiểu rằng Đánh giá thục hiện công việc là căn

củ vào những tiêu chuẩn, tiêu chỉ mà công ty dã dễ ra dễ di đánh giá xem mic dé

thực hiện công việc của người lao động là tới mức nào

Đánh giả thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng to lớn Qua đánh giá ta số biết rõ được năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động dang ớ mức nào Từ đó giứp cho các nhà quản lý có được những quyết định nhân sw ding đến như quyết dịnh về thăng chức, quyết dịnh về tiên lương Đẳng thời nó củng giúp người lao động nhận biết được đầu là điểm mạnh, điểm yêu cuả rninh, từ đó tạo động,

Biáo trình Quán trị nhân lực- nhả xuất bản Đại hạc Kinh tê quốc dân , năm 2007

tực laa động Do đó mà mỗi tô chức cản thực hiện tốt công tác danh gid thie hiện

công việc tại doanh nghiệp mảnh Muốn vậy thì phải thực hiện tốt những công việc

sau:

- Lựa chọn và thiết kẻ phương pháp đánh giá Việo này phụ thuộc trực tiếp vào

mục đích của việc đánh giá, vào mục tiêu của hoạt động quản lý lại cổng ly

- Lựa chọn người dành giá Thông thường dỏ sẽ là người lãnh đạo trực tiếp Tuy nhiên cững có thể luạ chọn thêm một số người khác như bạn củng làm việc,

người dưới quyền người dược đánh giá, khách hàng

- Xác định chu kỷ đãnh giá Thông thường chủ kỳ đánh giá thường là 6 tháng, hoặc 1 năm hoặc tùy vào đọt hoàn thành công việc

- Đảo tạo người dánh giá Đây là một việc quan trọng vì nó tác động tới hiệu

quả của việc đành giả 2© phải là những người có hiểu biết về hệ thông đánh giá,

vào mục đích của đánh giá, hiểu rõ được cách đánh giả

Cuỗi cùng là cuộc nỏi chuyện chính thức giữa người lãnh dạo trực tiếp và nhữn viên để xem xét lại toàn bộ quả trình thục hiện công việc của người nhán viên đó

Từ đó đưa ra được những quyết định cuối cùng về kết qũa thực hiện công việc của

người lao động,

12.6 Lương vả đãi ngộ

T.ương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hai,

nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì tré, bat man hoặc tử

bỏ công ty mà ra đi Tắt cả đều tủy thuộc vào trình độ và năng lực của oác cập quản

m

1.3.5.1 Khải niệm

Luomg và đãi ngộ chí vẻ mọi phản thưởng mà một ca nhân nhận được đề đổi lây sức lao động của mình

1.2.3.2 Các yếu tố của một chương trình lương bông và đổi ngô

Tĩnh 1.4 cho chúng ta thấy các thành tổ của chương trình lương bằng và đãi

ngô toàn điện.

MỖI TRƯỜNG BỀN TRÔNG

MỖI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

LUGNG BONG VA BAI NGG

Trực tiến Gian tiếp Bin tiên Môi rường

cảng nhật - Trụ cần xã - Nhiệm vụ - Chính sách

g cấp

thing N 1 Về hưu 3 - Phản tích - Kiến tra trai

| Tag carp trên nhận: ia vi phd hyp

giáo dục biết _ Biểu kiện

+ Dịch vụ - Cảm giác tâm việc thuật

~ Vũng mặt hoàn thành THÁI,

được trả công tác ~ Giả uyễn

+ Nghi hè thẳng tiến - Tuấn lễ làm

Lương bếng và đãi ngô bao gồm hai phan: phản lương bếng đãi ngộ về mặt tài chinb va phi tai chinh Phan li chinh bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp

1s

Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiên hoa hằng và

hưng lương bỏng và dãi ngộ không chỉ dơn tuần chỉ có yếu tổ tải chính mã

né côn có thêm một yếu tổ khác không kém phân quan trọng đó là yêu tổ phi tải

chỉnh Tại nhiền công Ly, dai ngô phí tải chính càng ngày cảng quau trọng Đỏ chỉnh

là bản thân công việc có hấp dân hay không, có thách đổ đòi hỏi sự phần đầu hay

không ”

Mặc dù có dẫy đủ các yếu tổ tài chính và phú tài chính nêu trên, nhưng nếu chương trình nảy mang tỉnh chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại

kết quả như mong muốn Do đó, chương trình lương bồng và đãi ngộ phải công

bằng, Công bằng dối với bên ngoài và công, bằng nội bộ Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bồng và đãi ngộ ở nơi khác như thể nảo thì ở công ty cũng gân

tương tự, không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bồng

¡ ngô phải công bằng dối với mọi người trong cơ qiem, không phân biệt tuổi

ính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc

và

tác, gì

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn quản lý nhân tực

Bắt kỷ hoạt dêng của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhỏm nhân

tô mỗi trường bén trong và mồi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm

các yếu tố nhhy khung cảnh kinh tế

ä hội, dỗi thủ cạnh tranh, khoa học kỳ thuật, khách

dân số vả lực lượng lao động trong xã hội, luật

lệ của nhà nước, van hoa va x

hang va chỉnh quyền đoàn thể Môi trưởng ban trong bao gém sứ mạng và mục đích của công 1y, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đồng và sau cùng là công,

đoàn.

Sơ đỏ sau sẽ cho ta thây một cách nhìn tông quát

Môi trường quản trị nhân lực

Hình 1.5 Môi trường quan tri tài nguyên nhân lực Nguôn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-VH, 2007), trang 58

Qua sơ đồ trên ta thây, quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng béi ba tang Tang

ngoai cùng lả môi trường vĩ mồ mả ở đây chủng ta gọi lả môi trường bên ngoài

Tâng thứ 2 và thứ 3 là môi trường bên trong, Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất

lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sau khi phân tích môi trường bên ngoài,

doanh nghiệp sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sử mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiên lược vả chỉnh sách cho toàn doanh nghiệp Giai đoạn nảy gọi là hoạch định chiên lược do Ban giám đốc đề ra sau khi tham khảo các cấp quản trị cấp dưới Tuy nhiên, các chiến lược này sẽ bị ảnh hưởng, bởi bâu không khi văn hóa của doanh nghiệp, các thảnh viên vả công đoản trong doanh nghiệp Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phân chuyên môn như marketing, sản xuất, tải chính, nghiên cửu và phát triên sẽ đề ra các chiến lược

cho bộ phận mình Giai đoạn này gọi là hoạch định tác vụ Từ đỏ, chúng ta có hoạch

định, marketing, hoạch định sản xuất, hoạch định tải chỉnh, hoạch định nguồn nhân

17

tực Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tải chính

nguồn nhân lực chỉnh là hoạt dộng quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực,

do vay cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tổ từ môi trường bên ngoải và môi

trưởng bên trong Ngoài ra, công tác quần trị nguồn nhân lực lại các doanh nghiệp

cũng có ảnh hướng rất lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của chính đoanh

nghiệp

1.3.1 Nhân tổ hôn trong

Môi trường bên trong lá các yếu tổ bền trong công ty Mỗi trưởng bên trong

chủ yếu là sử mạng, mục tiêu cửa công ty, chính sách và chiên lược của cổng ty và

bầu không khi văn hỏa của công ty Cổ đông và công, đoàn cũng có một ảnh lrưởng

không nhỏ

- Ste mang va mục tiêu của công íy: Mỗi công ty đều có sử mạng và mục tiêu

riêng pủa mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểurõ sử mạng của công ly mình Trơng

thực tế, mội bộ phận phòng ban đều phãi oó mụo tiêu của bộ phận mình Mục đích

ác bộ

hay sứ mạng của công ty là một yếu tổ môi trường bên trong ảnh hưởng đề

phan chuyên mỏn như: sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quân trị nguồn

nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của

công ty để để ra mục liêu của bộ phận mình Chẳng hạn với một công ty bao gid cũng đi tiên phong trong việc tung ra sản phẩm mới ra thị trường thị rất can bau không khi văn hỏa sáng tạo đề nuồi dưỡng, thúc đây sáng kiến mới Do đó, công ty

nay cin pai dao tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng:

và phát triên kỹ thuật cao Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đảo tạo và huận luyện

để phát triển lực lượng lao động của mình Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lương, bồng và tiên thưởng phủ hợp dễ duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và có nhiều sáng kiến Ngược lại với công ty có chủ trương

bảo thủ, ít đám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đêu do cáp cao làm ra Vi thé,

người có nhiều sáng kiến mới só thể không phủ hợp với công ly này Chính vì thế

18

mà các công ty này ít chú trọng phát triển các cân quân trị cấp thân Chương trình

lương bồng va dai ngõ cũng theo yêu cau của công Ly ma ra

- Chính sách, chiến lược của công ty: chính sách của công ty thường thuộc

về nguồn nhân lực Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không,

phải luật lệ cứng nhắc, do đô nỗ uyển chuyên, đời hồi cầu phải giải thích và gân nhắc Mỏ cỏ một ãnh hưởng quan trọng dén cách hành xử công việc của các cấp quan iri Chang hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa

các vẫn đề rắc rồi lên cấp cao hơn nêu không được giải quyết ở cấp trực liếp quân

Jy minh Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cắp cao hơn, các cấp quản trị trực

tiếp cổ gắng giải quyết vấn dé ở cấp minh cho xong

- Bau không khí văn hóa của công íy: Các cơ quan tổ chức đều có bầu không, khi văn hóa Nó điều khiển các thành viên của minh nén cư xử thể nào Irong mọi

tổ chức đến có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của cáo giá trị, các biến tượng, nghỉ

thức, huyền thoại vả thực tiến tat ca déu phat triển theo thời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đôi phó hay trực điện với vấn để khó khăn thì văn hóa của tố chức sẽ giới hạn những, điều mà nhân ví làm bằng cách gợi ra môi phương thức đúng đó tổng hợp, xác

định, phân tích vả giải quyết văn dé Bau khong khí văn hỏa công †y là bầu không

khi xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các

giả trí, các niềm tin va các thỏi quen được chúa sẻ trong phạm vi của một tổ chức,

tác động vào câu trúc chính quy tạo ra các chuẩn muc hanh vi Ching hạn nên công

ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiểu tin tưởng lấn nhau, bi mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích để ra sáng kiến và tự mình giái quyết cáo vẫn đề, Và nến một công ty có muội bầu không khi văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quấn trị cấp thấp đề ra, cắp trên và cấp dưới tin tưởng lần nhau, truyền thông mở rông và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đẻ Vì thể chúng ta càn phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi

vi nó ảnh hướng đến sự hoán thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ánh

hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viền cũng như ảnh hưởng, đên khả năng sinh lời

của ông ty

- Công đoàn: công, đoàn năm bên cạnh chính quyên và cập ủy đăng nhưng độc

Tập hơn nhằm mục đích bão về quyền lợi của người lao động Vai trò của nỗ thường

là kết hợp với chính quyền dễ chăm lo dời sống cán bỏ gông nhân trong công ty,

được tham đự các cuộc hợp liên quan đến vẫn đề chia tiên lời, tiền thưởng, kỷ luật,

tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn để liên quan đến tham ô, móc ngoặc

- Bội ngũ nhân viên: Quản trị nhàn lực là quản lý con người Do đo yếu tổ quan trọng nhất tác động tới hoạt động này chỉnh là đội ngũ công nhân viên của đonnh nghiệp Mỗi một người lao déng có những đặc điểm riêng, họ khá nhau vỀ năng lực, về sở thích, nguyện vọng Do đỏ với từng đổi tượng cu thé thi lai co

những chính sách nhân sự rỉ

Cùng với sự thay đổi vẻ thời gian thì nhu cầu và sở thích của mỗi người lao

động lại khác đi, làm ảnh hướng rất lớn tới quản trị nhân lực Nó đôi hỏi các chính sách nhân sự cũng phải thay đổi thao để phủ hợp với tỉnh hình thực tế

- Nhà quấn lý: Yêu tô quan trọng không, kém tác động tới hoạt dộng, quản trị nhàn lực là các nhà quản lý Bởi họ chính là những người để ra đường lỗi, chính

phủ hợp với đối tượng đó

sách, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp Thực tiễn đã chỉ ra rằng nêu các

nhủ quân trị là những người giối về chuyên môn nghiệp vụ, có lầm rihin xa trong

rộng, luôn huôn nắm rõ về tình hình thực hiện các chính sách quản trị nhân sự tại đoanh nghiệp mình, biết lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viễn thủ sẽ luôn

dưa ra được những, chính sách vẻ quản trị nhân sự hợp lý

- TriÃi lý quấn trị nhân tực của tố chức: Với mỗi người lãnh đạo khác nhau

phút từng phút, buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục

20

~ Các chính sách về quân trị nhân lực của tố chức: Yêu tô thứ tư ảnh hưởng,

tới quản trị nhân lực là các chính sách về quản trị nhân lực của tổ chức Nếu như các

chính sách dó dược đưa ra dựa trên những căn cử khoa học, phủ hợp với tình hình hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạt động quản trị nhên lựo tại đoanh nghiệp 1ÃI có hiệu quả Còn nếu như đỏ là những chính sách không hợp lý, không phủ hợp với tỉnh bình hiện tại cúa doanh nghiệp thí sẽ làm cho hoạt dộng,

quân trị nhân lực không thế điễn ra suôn sẻ được

1.3.2 Nhân tô bên ngoài

Môi trường bên ngoài là các yếu tổ khung cảnh kinh tế, dân só/lục lượng lao

động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách bảng và chính trị

- Khung cảnh kinh tẾ: trong giai đoạn kinh tế sưy thoái hoặc kinh tế bắt ổn có

chiêu hướng đi xuống, cáo công ty một mặt cẩn phải duy trì lực lượng có tay nghề,

một mặt phải giãm chỉ phi lao động, Công ty phải quyết định giảm giờ lâm việc,

cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phúc lợi Ngược lại, khi

kinh tê phát triển và có chiêu hướng ôn định, công ty lại có nhm câu phát triển lao động mdi dé mo rong san xual, Ging cường huấn luyện đào lạo nhân viên Việc mở

rộng nảy đòi hỗi công ty phãi tuyển thém người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhận tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Dan sé/lwe heong lao déng: Nén kinh tế nước ta dang dân hướng dén nén

kinh tê thị trường trang khi đó đân số lại phát triển rất nhanh Iare lượng lao động

hàng năm cần việc lãm càng đồng Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi Lao dộng nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cá các ngành nghề kinh tế Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chí xét đến chế độ

“con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cân xây dung các dich vu cũng cấp cho trẻ trang khi mẹ đang làm việc cũng là vẫn đề mà các nhả quản trị nguồn nhân lực cân quan tâm

-_ Luột lệ của Nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng, Chứng ta cũng có luật lao động đổi với oác nhân viên Việt Nam làm việc trong các đoanh nghiệp đầu Iư, liên doanh hoặc 100% vẫn nước ngoài Rõ rằng là T.uội lệ của

2i

Nhà nước ảnh hưởng đên việc phát triển nguồn nhân lục của đoanh nghiệp Các

công ty không còn được tự do muốn làm gì thì lam nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày cảng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi

trường sinh thái

-_ Văn hỏa xã hội: văn hòa xã hội của một nước ãnh hướng rât lớn đến phải

triển nguồn nhân lực Trong một nên văn hỏa xã hội có quả nhiều dẳng cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kip với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cùng cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam nhiều gia dinh còn nặng nề phong kiến, người chủ gia định thường là người dan éng bấu như quyết

định mọi việc và người phụ nữ thưởng là người thụ động chấp nhận Diễu này đưa

cến hậu quả là bầu không khi văn hóa công ty cũng khó lòng năng đông dược Chính

cung cách văn hỏa tại các gia đỉnh đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt

Nam

- Đổi thủ cạnh tranh: trong nền kinh tễ thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm rà bỏ quên cạnh tranh về nguén nhân lực Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đây cạnh tranh và thách đố Để Lồn lại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường, quản trị nguễn nhân hực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyễn quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Đề thực hiệu được điêu trên, các doanh:

nghiệp phảt cỏ các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh dạo động viên, thing

thưởng hợp lý, phải tạo một bảu không khí văn hóa gắn bó Ngoài ra, công ty phai

có một chế độ chính sách lương bồng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiễn môi trường lâm việc và cải tiễn các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất để mắt nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chí thuần tủy lá vẫn đề lương bổng, phúc lợi

mủ tổng hợp của rất nhiềi

ân đề Do đỏ để duy trì và phải triển nhân viên, nhà quận trị phải biết quản trị một cách có hiệu quã

-_ Khoa học kỹ thuật: chúng ta đang sống trong thời đại bùng nỗ công nghiệp

Để dủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiễn kỹ thuật và thiết bị

Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong

tương lai, lĩnh vực nhiều thách đồ nhất đổi với nhà quản trị la việc đào tạo và huẫn

luyện nhân viên của mình theo kịp với đã phát triển quá nhanh cũa khoa học kỹ thuậi

22

hiện đại và cao cấp Sự thay đối khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả răng và việc Luyển mộ những người này không phối là chuyện dễ

Khi khoa học kỹ thuật thay dỗi có một số công việc hoặc một số khả năng không,

con ean thiết nữa Do đó, công ty cân phi đào tạo lại lưe lượng lao động, hiện tại

của mình Sự thay đối khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần iL người hơn mả vẫn sản xuất ra số lượng sẵn phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao đông đư thừa

- Khách ràng: khách hàng là tục Liêu của doanh nghiệp Khách hàng mưa sẵn

phẩm hoặc dịch vụ của cỏng ty lả một phẩn của môi trường bên ngoài Doanh sé 1a

một yêu tổ quan trọng đổi với sự sống còn của một đoanh nghiệp Do đó, các cấp

quản trị phải bão dâm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch

vụ phủ hợp với nhu câu vá thị hiểu của khách hàng, Chất lượng cúa hảng hóa hay

địch vụ rất quan trọng đối với khách hàng, Do đó, nhà quản trị phải lâm cho nhân

viên của mình hiểu được rằng không cỏ khách hàng la khong cén doanh nghiệp và

họ không còn cơ hội làm việc nữa Iloặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiên lương của họ Tám lại, khách hang là trọng tâm của mọi hoạt

động sẵn xuất kinh đoanh và các nhả quân trị phải làm sao cho nguồn nhân lực cũa minh thỏa mãn khách hàng,

- Chỉnh quyén và các đoần thế: các cơ quan của chính quyên hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bó Lao động Thương binh

và Xã hội, Sở Lao động Thương bình và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp

Phụ nữ v.v cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vẫn đẻ liên quan dễn chế đô, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v

'TIỂU KỨT CHƯƠNG 1: Trong chương 1, luận văn đưa ra toàn bộ những nội

đảng là cơ sở lý luân cho hoại động quần trị nhân lực trong doanh nghiệp Đây là

những nội dung quan trọng, có cơ sở khoa học để sử dụng đánh giá cho hoạt động, quản trị nhân lực đối với một tổ chức cụ thể

Được thỏnh lập vỏo ngỏy 15 thõng 4 năm 2014, Ngón hỏng TMCP Sói Giởn —

Hỏ Nội, Chỉ nhõnh Tuyởn Quang (SHB Tuyởn Quang) lỏ ngón hỏng thương mại cổ

phần đầu tiởn hoạt động trởn địa bản tợnh Tuyởn Quang, được thõnh lập trong bỗi

cảnh nởn kinh tế Tỉnh Tuyởn Quang đang cụ bước chuyởn biởn mạnh mẽ vỏ trụ sở

chỉnh dược dất tại số 138 đường Nguyễn Trọi, Phường Tón Quang, TP Tuyởn Quang, Tỉnh Tuyởn Quang

Trải qua gón 6 nằm phõt triển, giờ đóy SHB Tuyởn Quang đọ lỏ một ngón hỏng

cụ tốc dộ tăng trưởng mạnh xnẽ tại Tợnh Tuyởn Quang, tổng tỏi sản dạt gón 2.100 tỷ VND Nếu như ban đóu Ngón bỏng chỉ cụ một Chỉ nhõnh thớ giờ đóy đọ mới thởm

ì1 phỏng giao dịch, trở thõnh ngón hỏng cụ mạng lưới ngón hỏng lớn thứ hai trong khối ngón hỏng TMCP Tĩnh vực hoại động của Ngón hỏng khõ lỏ da đựng, phong

phỷ như huy động vỏ nhận tiền gửi từ cõc cả nhón vỏ tổ chức, cung cấp tin đụng để phục vụ cho hoạt động đầu tư phõt triển của cõc nhóu vỏ tổ chức, uc hiện gụp vẫn, mua đờ phan va dau tư kinh doanh wai phiếu, cỗ phiếu Giờ dóy ngón hỏng dọ khừng,

ngừng mở rộng quan hệ với hơn 3000 khõch hỏng,

Bằng nhợnh những hoại động kinh doanh đóy khả quan ương thời gian qua, SHB Tuyởn Quang dọ chứng từ được lúng tin dỗi với khõch bảng trởn dịa bản tớnh

“Tuyởn Quang 5 năm liởn tiếp được Chii tich UBND tinh Tuyởn Quang tặng Hằng

khen đọ cụ phong trỏo llỷ đua yởu nước

* Chức năng,

gón hang TMCP Sai Gon — Ila Nội, Chỉ nhõnh Tuyờn Quang chuyởn trõch

việc kinh doanh cõc ngỏnh nghề sau:

- Ly động vn ngắn hạn, trung hạn vỏ đải hạn từ cõc tổ chức kinh tế vẻ dón

cự

- Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn vỏ đỏi hạn đối với cõc lỗ chức kinh tế vỏ

24

dân cư từ khả năng nguẫn vốn của ngân hàng

~ Kimh doanh ngoại lỗi, địch vụ thanh toán quốc lễ

~ Chiết khâu thương phiêu, trái phiếu và các giấy từ có giá trị khác,

- Cung cấp các địch vụ giao địch giữa các khách hàng

~ Cung cấp các dich vụ chuyển tiền trong nước và quốc tế

- Các dịch vụ ngân hang khác theo quy dịnh cúa Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

* Nhiệm vụ

- Trở thảnh ngân hàng đồ thị đa năng, hoạt động theo phương chim: Lgi ich của khách hàng là trên hết, lợi ích của người lao động được quan tâm, lợi ích của cố

đông được chủ trong, dóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của công đông

- Dỗi với khách bảng: SI1H cam kết thảo mãn tối đa lợi ích của khách hảng

trên cơ sở cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dich vụ phong phú, đa dạng và

đông bộ, nhiêu tiện ich, chi phí cạnh tranh

* Cơ cấu tổ chức của SHB

Bộ máy quân lý của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, Chỉ nhánh Tuyên

Quang được lễ chức theo mô hình trực tuyển chức năng, một mô hình mà được hao hết các ngân hàng hiện nay đang áp dụng Diêu đó cũng phủ hợp vai xu thé chung

của thời kỳ hiện nay

Trong cơ cầu tỏ chức bỏ máy quản lý của công ty gồm có:

- Ban Ởiám đắc: Một giám đỗe phụ trách toàn đơn vị và 1 phó giám đốc phụ

trách khách hàng cá nhân (mảng báu lê)

Ngân hàng TMCP Sai Gon Ha > i, Chi nhanh Tuyên Quang có 08 phỏng

chức năng như sau:

- Phong Ké toan

- Phong Giao dịch Phan Thiet

Cả 9 phỏng chức năng trên đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc SHB, đồng thời chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc gọi là khỏi chức năng Trong mô

Chỉ nhánh Tuyên Quang

Từ mô hình trên ta có thể rút ra một vai ưu nhược điểm của phương thức quản

lý của SHB như sau:

Ưu điểm

~_ Do được tô chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho nền cơ câu tỏ chức quản lý của SHB đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai kiểu cơ cầu trực tuyến và chức năng Đồng thời, phát huy được những ưu điểm của cả hai kiêu cơ

26

câu đó, cụ thế:

~_ Hoạt động quảu lý trong SEB thông nhát từ trên xuống đưới: Giám độc điều

hành quả trình kinh đoanh thông qua các văn bản, các phòng, ban chức năng có trách nhiệm thực hiện cáo văn bản đó

-_ Đứng đầu mỗi phòng là Trưởng phòng Công việc của Loàn SHB được tiến hành thuận lợi do Giám đốc đã chia céng việc ra thánh nhiều phân Trưởng phòng, ban sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việc được giao và xếp việc cho nhân

viên trong phông, ban mình quận lý Sau đó, Trưởng phòng, bạn phải theo đối, đôn

đốc hoạt động của các nhân viên của mình, đồng thời phải nắm bắt được kết quả

hoạt động của công việc được giaa Kết quả hoạt động của mỗi don vi phải báo cáo

cho Giám đốc sau mỗi kỹ hoạt động

Nhược điểm:

Co chế của SH cên mang nặng tính áp đặt Giám đốc là người ra quyết định

ma không thông qua biểu quyét Do đỏ, nêu quyết dịnh của Giảm déc ma sai lim sẽ din đến hậu quả không lường trước được

2.1.1 Kết quả hoạt động sản xuất kih doanh

Qua 06 năm hoạt động (2014-2020), Ngân hàng TMICP Sải Gòn — Hà Nội, Chỉ

nhánh Tuyên Quang đã có những bước phát triển vững chắc, hoại động kinh doanh

có hiệu quả và tạo được một thương hiệu và uy tin trên thương trường Doanh thu

và lợi nhuận của SITB khẳng ngừng tăng trưởng,

kề a