Luận văn giải pháp hoàn thiện hoạt Động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cp nhựa bình minh z01

Cho đến nay đã có rẤt nhiền định ngiữa thể hiện nhiền cách hiển về quân trị 'NNL,, Các định nghĩa này đi từ mô tả quản trị NNI, như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó v

Tôi xin cam đoan tắt cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn dược hình

thánh và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, đưới sự hưởng dẫn khoa học cia PGS, TS Hd Tiền Dũng Các và ải liệu sử dụng trong Luận

văn được thu thập từ nguồn thực tẾ và hoàn toản trung thực Các giải pháp, ý kiến

được đúc kết và rút ra trong quả trình nghiên cứu lý luận và thực tiền

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

PITAM QUOC TRUNG

LOL CAM DOAN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5, Ý nghĩa của để tải

6 Bồ cục của để tải

CHƯƠNG T: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẦN TRỊ NGUỘN NHÂN LỰC

1.1 Khải niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL

1.1.1 Khái niệm quản trị nguôn nhân lực

1.2 Vai trò của quản trị NNL

1.1.3 Ý nghĩa thực tiền của quản Ð

1.2 Nội dung vả các chức năng cơ bản của quản trị NNL

1.2.1.4 Phân công, bố trí công việc

1.2.2, Nhóm chúc năng dào tạo, phát tr

1.2.2.1 Xác định nhà cầu dào tạo và phát triển NI

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công

1.3.3 Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KP) 1B

1.3.3.2 KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNT 18

1.4 Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước vá bài học kinh nghiệm I9

14.1, Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước trên thể giới „ I9

CHUONG 2: THUC TRANG HOAT DONG QUAN TRI NNL TAL CONG TY CP

NHUA BINH MINH

2.1 Giới thiệu khái quát

2.1.4.1 Tình hình cot edu lao déng Cong ty CP Nhựa Bình Minh năm 2013

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

2.1.43 Co câu lao động theo giới tính

2.1.4.4 Cơ câu lao ding theo wink 6 CRUYER MON voces etn cece 30

2.2.5.3 KPI trong chức năng duy trì NNL

2.3 Nhận xét chung về thực trạng hoạt dộng quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa

3.1.1 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018

3.1.2 Quan diểm về hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hitt NNE oe eic 58

Ban kiếm soái

Binh Minh Plastic Join Stock Company Cân bộ công nhân viên

Người lao động

Nguồn nhân lực

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Sản xuất kinh doanh

Bảng 1.1: Bang so sánh các cách thức quản trị NÁL trên thể giới

Bang 2.1: Kết quả hoạt động SXKD BMP năm 2014

Bảng 2.2: Tình hình biến động lao dộng BMP năm 201 1-2014

Bang 2.3: Co cầu lao động theo độ tuôi BMP năm 2011-2014 29

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính BMP năm 201 1-2014

Bang 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn BMP năm 201 1-2014

Bảng 2.6: Kết quả khảo sắt về tiêu chí bố trí, phân công công việt

Bảng 2.7: Bảng số liệu về đảo tạo tại BMP từ 2011-2014

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đáo (ạo và phát triển NNL,

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công vi

Bảng 2.10: Kết quả khảo sắt về tiêu chí trả công lao động 49 Bang 2.11: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc

Bang 2.15: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyên

Bảng 2.16: Chỉ số KPI về đảo tạo, phát triển NNL

Bang 2.17: Chỉ số KPI về thu nhập bình quân/tháng

Bang 3.1: Dự báo nhụ cầu NNI, giai đoạn 2015-2018

Bang 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc

Biểu dé 2.1: Vốn diễu lệ và tông tài sản BMP từ năm 2003 đến năm 2014 27 Biểu đỗ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận BMP tử năm 2003 đến nam 2014

Biểu đỗ 2.3: Thời gian dào tạo bình quân người mrăm của BMP từ 2011-2014

Biểu đỗ 2.5: Thu nhập bình quân theo đầu người của BMP tir 2009-2014

Hình 1.1: Các giai doạn đảo (ạo và phát tiền nhân lực

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Nhựa Hình Mình

Hình 3.1; Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc tại

Hình 3.2: Các giai đoạn hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

chủ yêu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con nguời, con người vừa là mục tiêu vừa

là động lực của sự phát triển Sự thành công và phát triển bên vững của một IDN phụ

thuộc vất nhiều vào yếu tổ giữ vai trò quyết định là con người, Nếu sơ sánh các nguồn

lực với nhau thì NNL cỏ tru thế hơn câ Bởi vì “NN dam bao sir sang tao trong moi

tổ chức Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, dua sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguẫn tài chính xác định những chiến lược

chung và các mục tiêu cho tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu

quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình” (Milkovich á Boudeau, 2002) Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nảo khác NNL luôn chiếm vị trí trung tâm và

đóng vai trỏ quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước

Một điều hiển nhiên, trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, một I3N cho đủ đang trong tình trạng tốt thì cũng không thể đứng mãi ở vị trí đó mà không tiến thêm về phía trước Rõ ràng việc quản lý và sử dụng hiện quả các nguồn lực, mà quan trọng nhất vẫn là nguồn lực con người là một điều vô cùng cần thiết đồi với các DN.NNL mạnh không những tạo cho DN lợi thế

định sự thành công hay thất bại của DN Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh

cạnh tranh ma còn là yếu tố quyết

tranh như hiện nay vấn đề NNL đã được các DN đặc biệt quan lâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ CBCNV có chất lượng: làm sao tuyển dụng, thu hút cũng

như giữ được người tai giỏi, trảnh tình trạng “chảy máu chất xám",

Công ty CP Nhựa Bình Minh, một DN đang có tiềm năng phát triển lớn, sản

phẩm của công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển NNL

đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và linh doanh của công ty Vì vậy việc xây

quản trị NAL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh” dược thực hiện nhằm hoàn thiện

cơ sở lý luận, trên cơ sở đó giúp bạn lãnh đạo công ly xác định dược những tổn tại

trong chính sách quản trị NNI., nhằm có các để xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời

để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển NNL có chất lượng phủ hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề lài là hoàn thiện hoạt động quản trị NNU tại công ty CP Nhựa Bình Minh Đề đạt được mục tiêu tổng quát nảy nghiên cứu đặi ra 3 mục tiêu nghiên

cứu cụ thê như sau:

- _ Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về Quản trị NNL

- Phan tích thực trạng hoạt động quản trị NNILtại Công ty CP Nhựa Bình Mính

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quân trị NNL tại Công ty CP Nhựa Hình Minh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Déi tượng nghiên cứu: những vẫn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quân trị NNL

hiện tại của một doanh nghiệp

~_ Phạm vi nghiên cửa: Công ty CP Nhựa Bình Minh từ năm 2011 đến năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tài được nghiên cứu dựa trên phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp

thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp

so sánh đối chiếu, trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tải liệu thứ cấp từ các nguồn

như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, đữ liệu của công ty, các công trình đã công bố, báo-tạp chỉ, Internet và các đặc san-chuyên để liên quan trong lĩnh

vực quản trị NNL

Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp tử NNL tại công ty để phục vụ công

tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giới pháp hoàn

trong lĩnh vục quản trị NNLđễ định hướng vả xây đụng giải pháp phủ hợp cho Công

ty CP Nhựa Bình Minh,

5, Ý nghĩa của đề tài

Tể tải nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản lý trong doanh

nghiệp Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về hoạt động quản trị NNL của DN, sự cần

thiết phải nâng cao hiệu quá hoạt động quản trị NNLcùa DN Phân tích, đánh giá thực trạng về hiệu quả hoạt động quản trị NNL của Công ty CP Nhựa Bình Minh, từ dó

tìm ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng này Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nang cao hiệu quả hoạt dong quan wi NNL cia cong ly

6 Bố cục của dễ tài

Tổ thực hiện mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dưng đề tài được thiết kế thành

3 chương với nội dung chính c chương được mô tả dưới đây:

Chương 1: Co sc) thuyétvé hoat ding quan tri NNL

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Binh Minh

Chương 3: Một số giải phápnhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản tri NNL

tại Công ty CP Niwa Binh Minh,

1.1, Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNI

LLL, Khái niệm quản trị NNL

Một trong những nhận thức rõ rảng về lý luận cũng như từ thực tế rằng INNL là

tài sân quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN, Nhưng,

khi nói NNL là tài sản quỷ báu nhất, quan trọng nhất thì cẦn phải hiểu đó là những

con người có trí thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc

đạt tới tẫm nhìn, sứ mạng của DN chứ không phải con người chung chung, Chất lượng, NNL

đặt câu hỏi đãi với hoạt động của các CBỌL, hành vì của họ có thể thay đôi phụ thuộc vào chỉnh bản thân họ hoặc sự tác dộng của môi trường xng quanh Do đá,

quán trị NNL khó khăn và phúc tạo hơn nhiều so với quản tr} các yếu tô khác của

quả trình SXKD “(Trần Kìm Dung, 2011, trang 1-2)

Cho đến nay đã có rẤt nhiền định ngiữa thể hiện nhiền cách hiển về quân trị

'NNL,, Các định nghĩa này đi từ mô tả quản trị NNI, như một lĩnh vực quản lý có tác

động "ngược" trong đó việc quản lý NNL được xem lá công cụ để thực hiện chiến

lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân sự

có thể giúp DN hình thành chiến lược kinh doan

Thư vậy, trong một nền kinh tễ chuyên đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công

nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ôn định và Nhà nước chủ trương qua

trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản ứị NAU là

Khái niệm và thực tế quản trị NNL sẽ không gióng nhau ở các quốc gia khác

nhau, Nghiên cứu quản trị NNI giúp cho nhà quản trị đại được mục đích, kết quả

thông qua người khác, Dễ quản trị có hiệu quá, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng,

bé tri, sử đụng, khuyến khích người khác nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

1.12 Vai trẻ ca quản trị NNL,

Sự tôn tại và phát triển của một DN phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử

dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, NLD,

cáo yếu tố nảy có mỗi quan hệ mật thiết va lác động qua lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao:

chép được, nhưng con người thì không thể, Vì ly có thể khẳng định rằng quản trị

'NNTI, có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN

Vai trò quan trọng của quản trị NNL được thể hiện trong việc nghiên cứu các

vấn đề về con người trong cấc tổ chức ở tầm vì mô, bao gồm hai vẫn đề cơ bản sau:

® Do tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên các DN ngày cảng trang bị các công nghệ hiện đại hơn, đa dang hou, đòi hỏi trình độ năng lực của nhân viên cần phải được

nâng cao hơn nữa Vì vậy, các DN cần phải chủ trọng đến việc đảo tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng chuyên môn Đông thời, trong cộng việc phải diều động

bố trí nhân sự phủ hợp, đúng người dúng việc, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm

tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tế chức

+ Các DN cân cải cách quản lý của mình theo hưởng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thánh

với DA, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi ích cạnh tranh của IDN Muốn vay, nba quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu của họ, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát huy hết khả năng, yên tâm gắn bó với DN Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, thế

hiện ở sự ¡ tổ chức và tích cực với công việc hay không.

công của quản trị con người (LiKert, 1967) Các công ty ngày nay hơn nhau ñqy

không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên dối với công tr -

nghĩa là các nhà quân trị phải nhận thức và để ra chiến lược quản trị nguồn (ải

nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu qua (Tim Keyser, 1987)

ức mạnh của NNL chỉ đừng lại ở sức khỏc, cơ bap của nhân viên ạnh của NNL không chỉ đừng lạ

thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng chính là trì thức, nguồn sáng tạo có giá trị

Trước kia,

của họ, Các DN muốn tồn tại và phát triển bền vững thì công tác quản trị NNL là một

quản trị NNL Để các chức năng nảy hoạt động một cách hiệu quả, thì nó phải dựa

trên các hoạt động xuất phát từ chiến lược kinh doanh của I3N Các hoạt động liên quan đến quản trị NNI rất đa đạng, phong phú, khác biệt Tuy nhiên, có thể phân chia

các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

12.1 Nhóm chức năng thư hút NNU

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm xác định chiến lược và kế hoạch phát triển NNL của DN; đánh giá khả năng đội ngũ nhân sự

lệc cụ thể đặt ra cần thu hút NNL trong hiện tại

và tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn

mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng cho nhụ cầu của DN

báo nhu cầu về NNL của mét DN, dam bào cho DN luôn có đủ lực lượng lao động với những kỹ năng cần thiết vào thời điểm thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của

DN Hoach định NNI, được tiến thành theo qưi trình 5 bước như sau:

* Bước 1- Phân tích môi trưởng,

Nhằm xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh đoanh cho I3N,

* Bước 2: Phân tích thực wang NNL

Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của NNL hiện có

trong DN

© Bude 3: Dy bdo khoi lượng công việc

Xác định nhân lực của DN thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc

giảm nhân lực trên cơ sở so sánh dự báo nhụ cầu nhân Tực trong tương lai với thực

trang NNL hiện có trong DN

© Bước 4: Dự báo như cầu NNL

Trên cơ sở xem xét các kế hoạch hoạt động và phạm vì SXKD, xác định nhu cầu nhân lực như số lượng, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chát

© Bước 3: Phân tích quan hệ cung cầu NNL,

-hính sách, kế hoạch, chương trình hảnh động giúp DX

Nhằm xem xét và đề ra c

thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Hiệu quà của quả trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức dộ phủ hợp của

chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác của DN, với đặc trưng, năng lực

cia DN Vi

như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triỀn sắn phẩm mới đặc biệt là

kế hoạch kính doanh của DN

vậy, khi thực hiện hoạch định NNIL phải quan tâm tới các chiến lược khác

1.2.1.2 Phân tích công việc

“Phân tích công việc là quả trình nghiên củu nội dung công việc nhằm xác định

điêu kiện Hiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khỉ thực hiện công ví

định được các nhiệm vụ của một công việc cụ thể vá các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó dồi hỏi để đảm bảo thành công, Vì vậy,

có thể nói phân tích công việc là nên tảng cho một số hoạt động NNL khác để quản trị NNI, có hiệu quả (Bùi Van Danh và cộng sự, 2011)

Mỗi DN có những nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc khác nhau

Theo Dessler, quy trinh thực hiện phân tich công việc gồm 6 bước như sa:

© Bude }: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ đó ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tìn cơ bản như: sơ đồ tô chức, sơ đồ tiên trình công việc

và bảng mô tả công việc hiện có

Bưốc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương

tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian

Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc Thông tìn cẩn thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm

*⁄ˆ Phương pháp bảng câu hôi

+“ Phương pháp quan sắt tại nơi làm việc

*⁄ Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc.

sa thải họ, không những gây tồn thất cho tổ chức mà còn gây lâm lý xáo trộn tính thần

các nhân viên khác vá ảnh hưởng dễn các chính sách xã hội

DN có thể thyển chọn nguồn ứng viên từ nội bộ hoặc bên ngoài, tùy tình hình thưc tế mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn nguồn ứng viên cho phủ hợp Nội dung và trình tự tuyển đụng thường được tiến hành theo các bước sau đây:

v⁄ˆ Chuẩn bị tuyển dụng

Thong bio tuyén dung

'Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

1.2.1.4 Phan cong, ba trí công việc

La các hoạt động định hướng đối với NLĐ khi bố trí họ vào làm việc ở vị tri

mới, bố trí

¡ lao dộng thông qua thuyên chuyển, Một chương trình định hướng

thường bao gồm các thông tin: Chế

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NINL

“Đào tạo (Training) bao gầm các hoạt động nhằm mục dích nâng cao tay nghệ

hay kỹ năng của một có nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục (education) bao

gồm các hoại động nhằm cải tiến nâng cao sự thuận thục khéo léo của một cá nhân

một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đỗ vượt ra ngoài công việc hiện

hành; phát triển (developimenQ bao gầm các hoại động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ câu tô chức khi nó thay đổi và phát triển ” (Nguyễn Hữu Thân,

2010, trang 285)

Hiện nay, ba vấn dé ưu tiên hàng đầu trong dào tạo và phát triển là: nẵng cao

chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng Điểm tương đồng,

giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tư, được sử đụng

nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên

'Tuy nhiên, hoạt động đảo tạo chú trọng công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân

có ngay các kỳ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Còn hoạt

g phát triển

nhằm chú

nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị các kiến thức, kỹ năng

trọng các công việc lương lai trong DN

Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định như cầu đảo

tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đảo tạo phủ hợp, thục hiện đào tạo, đánh

giá kết quả đảo tạo

Phương pháp

đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo <

Hinh 1.1: Cac giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực 1.2.3.1, Xác định như cầu đủo tạo và phát triển NNL

Xác định nhụ cầu đào tạo là một quả trình thường xuyên, liên tục nhằm rà soát

và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghễ nghiệp của nhân viên,

đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN Nhá quản trị DN phải

đảm bảo chủ động tiễn hành công lác hoạch định NNL kết hợp so sánh dự báo nhân

lực với kiếm kê thực trạng NNL hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực dễ kịp thời nâng cao năng lực cho lực lượng lao động hiện tại và đáp ứng kịp thời lực lượng lao động trong tương lai cho DN

Nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích ID, phân tích

tác nghiệp và phân tích nhân viên:

© Cap độ thứ nhất: phân tích, đánh giá ISNđang thực hiện các kế hoạch ở mnúc độ

như thế nào Phân tịch này bao gồm các nghiên sau:

* Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng công việc, chỉ phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ nat

từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của DN de nhân

lao động, tai nạn,

viên (kế cả CBQL) không được đảo tạo đầy dit,

*⁄ Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, xác dịnh những chức vụ sẽ trồng, từ

đó TN sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên,

* Phân tích môi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với DN vá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đẫn đến những nhận thức không tốt trong môi trường tô chức

e_ Cấp độ thứ hai: phân tích tác nghiệp nhằm xác định các kỹ năng cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích này dùng để xác định nhu cầu đảo tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ nhưng lần đầu thực hiện công việc mới

© Cp độ thứ ba: phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực, các đặc tính cá nhân

của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong,

DN, đánh giá đúng khả năng, kỹ năng nghề nghiệp va phẩm chất của CBCNV dé xác định đúng đối tượng thực sự cần được đảo tạo và nội dung đảo tạo

1.3.2.2, Nội dụng chương trình đào tạo và phương pháp dào tạo

Sau khi xác định được nhu cẫu đảo tạo, DN cẩn tiến hành xây dựng nội dung

chương trình đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về

công nghệ kết hợp với các đơn vị đảo tạo khác xây dựng phương pháp đào tạo cho

DN Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn cảnh thực tế, DN nên chọn phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá nhân NLĐ, Có các phương pháp sau:

s_ Phương pháp đào tạo tại nơi làm vì

Tình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của

các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới Các

nhân viên vừa lâm việc vừa rút kinh nghiệm, cải tiến phương pháp làm việc và nâng

cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một tốt hơn,

» Phương pháp đào (ạo theo kiểu kèm cặp, hướng đẫn tại chỗ:

Được áp dụng dưới hình (hức dơn giản là học viên có trách nhiệm đặt đưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi

tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghí nhớ, học tập và thực hiện công việc thco chỉ dẫn của người hướng dẫn,

«Phương pháp luân phiên thay đỗi công việc:

Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ năng

của DN

nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việt

s Phương pháp đào tạo bên ngoài DN:

Thường áp dụng để đảo tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay

những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên

1.2.2.3 Đánh giá kết quả dao tao

Đánh giá kết qua dao tạo cũng là giai đoạn quan trong ma DN phai chủ ý, để tránh lãng phí trong dao tạo, sau một phẩn hoặc toàn bộ chương trình đảo tạo cần phải

có sự đánh gia về kết quả đảo tạo, xem xét lại mức độ đáp ủng mục tiêu đão tạo vá

đưa ra những điểu chình thích hợp để đạt kết quả cao hơn ở những chương trình đào,

tạo tiếp theo Tuy nhiên, trong thực tế, các TìN thường rất đễ tỉnh toán các khoản chi

phí trong đảo tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích đo đào tạo mang

lại, nhất là đối với các khóa đảo tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị Đây cũng lả lý do chính khiến không ít DN ngắn ngại trong việc đầu tư vào đảo tạo và phát triển NNL của mình, mã thường có khuynh hướng tuyên dụng các nhân viên dã được đảo tạo sẵn, có đù năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công vì:

Hiệu quả của đảo tạo trong quản trị NNL là một yếu tố mang tính chất vô hình Cho nên để có một cách tỉnh toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả dao tạo, thông thường DNáp dụng việc đánh giá theo bai giai đoạn:

© Giai đoạn I: đánh giả những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng ma hoe viên

đã lĩnh hội,

ếp thu được qua đào tạo nhằm đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho

các chương trình sau

e_ Giai đoạn 2: đảnh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của DN sau đảo tạo

Việc đánh giá này là cá một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những

hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua đào tạo

rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc

$* Cá ba phương pháp dành giả hiệu quả của chương trình dao tao nhw sau:

© Phuong phap phan tích thực nghiệm: sơ sánh kết quá thực hiện công việc của hai

nhóm thực nghiệm: một nhóm được dào tạo và một nhóm không được dảo tạo

e_ Phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên: phương pháp này sẽ kiểm tra

kiến thức, kỹ năng của học viên ngay sau chuơng trình đào tạo; nghiên cứu hành

vi của nhân viên có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học; đánh giá học viên có đạt

được mục tiêu đào tạo không, nghĩa là có áp dụng kiến thức kỹ năng vào thực tế

và có mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn không

+ Phương pháp đánh giá định lượng hiệu qưả đảo tạo: xem việc đảo tạo cũng là một

hình thức đầu tư Vì vậy, phương pháp này so sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đảo tạo với chỉ sẽ hoàn vốn nội hoàn chung trong DN đẻ xác định đầu tư trong đảo

tạo có hiệu quả cao hay không

1.2.3 Nhắm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng đuy trì và quản lý NNL, chủ lrọng đến việc đuy trì và sử đụng

có hiệu quả NNL trong DN Nội đung hoạt động của nhóm chức năng nảy tập trung vào các hoạt động cụ thể như: đánh giá kết quá thực hiện công việc; trả công cho NLD; cde chính sách, chế độ đãi ngộ và khuyến khích NLD; mi trường và quan hệ ]ao động trong công việc

1.3.3.1 Đánh giá kết quá thực hiện công việc

Đánh giá thực một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá thông tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công tác của từng cá nhân sau mội thời gian lao động

'Thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

có thể giúp DN kiểm tra tính chấp hành công việc của nhân viên; kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó; cung cấp thông tin phản hỗi để cải thiện công,

tác của nhân viên; phát hiện nhừng thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc; là

cơ sở cho việc điều chỉnh NNL

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình

tự năm bước sau:

© Bude l: Xác định các tiêu chí cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định những,

lĩnh vực, kỹ năng, kết quá nào cân đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mực tiêu của DN như thế nào, Thông thường những tiêu chí này có

thê suy ra từ bằng mô tà công việc và phải đắp ứng nguyên tắc SMART

« Bước 2; Lựa chọn phương pháp dánh giả thích hợp, Trong thực tế có tất nhiều

phương pháp đánh giá thục hiện công việc khác nhan và không có phương nhấn

nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức mà phải sử dụng các phương pháp

khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân

viên khác nhan

s Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá Sử dụng phương

pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên lắc, các tiêu chuẩn vả điểm dánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho

các quyết định trả lương, khen (hường không chính xác, Do dé các nhà lãnh đạo

và những người làm công tác đánh giả năng lực thực hiện công việc cần được huấn

luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng cơ bản

»_ Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá kết quả thực hiện công việc ngay khi giao việc cho nhân viên đó Tuy nhiên, trước

khí thực Ì

đánh gid, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên những,

lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tâm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả DN và cá nhân

«Tước 5: Thực hiện đánh giá, thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên CBQU sẽ so

sánh kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn đã đặt ra Nhà lãnh

đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng

như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong công việc của nhân viên, Điều

quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thục hiện công việc, đề ra các chỉ tiên mới cho nhân viên

Tóm lại, sau khi TDN đã xây dựng cho mình một bệ thống bảng mô tả công việc

Tién lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa

NLP và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao

động trong nên kinh tế thị trường, Iarơng là một trong những động lực kích thích eon

người làm việc hằng hái, nhưng đẳng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây

trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tắt cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng,

lực của các cấp quản trị

Có ba hình thức trả công lao động trong các DN hiện nay: trả lương theo thời

gian, trả lương theo nhân viên (trình độ, năng lực ) vả trả lương theo kết qưả công

việc Trả lường theo kết quả công việc là hình thức trá lương có tác dụng kích thích

mạnh mẽ đối với nhân viên trong DN

Giao cho nhân viên những công việc quan trọng, nhiễu thử thách, cho nhân viên

biết kết quả đánh giá của cán bộ lành đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc

Trả công lao động là một trong những vấn để thách thức nhất cho cde nha quan

3, Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công,

bằng Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chỉnh sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, độn

Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù

lao tái chính mà NLD nhận được ngoài các khoản thủ lao tài chính trục tiếp Chẳng

hạn DN có thể chỉ trả một phần hoặc toàn bộ chỉ phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho

'NLĐ NLĐ không nhận được khoăn tiên đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương

trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại

DN Thảa mân với công việc đề cập đến thái độ hay cảm nghĩ của một người về công, việc, lương bông, cơ hội thăng chức và giáo dục khối lượng công việc, nó ám chỉ

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao dộng, tìm ra các biện pháp kích thích, động

viên nhân viên, các DN nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thòa mãn của nhân viên đối

với các chế độ chính sách vả ý thức gắn kết của nhân viên đối với DN thông qua định

Al ciia Key Performance Indicator, là chỉ số do lường hiệu suất

hay còn được gọi là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, giúp DN định hình và theo

lột khi DN đã hình thành sứ

đôi quá trình tăng trưởng sơ với mục tiêu đã dé ra,

mệnh, xác định những nhân tế ảnh hưởng và để ra mục tiêu, DDN cần phâi đo lường,

sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề ra KPI chính là thước đo giúp DN đo lường sự tăng trưởng này

1.3.2 Vai trỏ của KPL

Các chỉ số KPI là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát

triển của các hoạt động thuộc chúc năng quản trị NNL trong DN so với mục tiêu đã

để ra Nó giúp nhả quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng ong DN,

đó là NLĐ, là đội ngũ công nhân viên vả những vấn để liên quan chặt chẽ tới NNL, nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được

mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp NLĐ có thể an tâm làm việc, cống

hiến trong công vì

1.3.3 Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPD)

1.3.3.1, KPI trong tryên dụng và bổ trí NNL

« _ Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyến dụng:

Chỉ tiêu này xác định xem dễ thu được một hồ sơ DN mắt bao nhiều đồng,

« _ Tổng số hồ sơ trong đợt tuyến dụng (dối với từng chức danh

đo lưởng mức độ truyền thông của doang nghiệp (sự nỗi tiếng, công vi

“Tổng số nhân v Tổng số nhân viên mới tuyên 1.3.3.2 KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNI,

« _ Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên:

Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức

danh, Chỉ số nây cho biết DN đã hun luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

Chỉ phí huấn luyện cho biết DN đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu Trong đó tổng chỉ phí gồm chỉ phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo

trình, phương tiện

« Tỷ lệ nhân viên được đào tạo:

tông số nhân viên cần

1.3.3.3, KPL trong chite ning duy tri NNL

« Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

Số nhân viên không hoàn thành

\g số nhân viên

« Tỷlệnhân hoàn thành 100 3% công việc:

Số nhân viên hoàn thành 100% công việc

đối thủ cạnh tranh khác

«+ _ Mức thu nhập theo chức danh:

Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty Vi vậy, cẩn xây dựng mức thu nhập trung bình của từng,

chức danh để xây dựng quy chế lương trong DN Đồng thời giúp DN xem xét mức

thu nhập trung bình của minh đã phủ hợp với thị trường hay chưa

Việc áp dụng các hệ thẳng chính sách quản lý NNL ở các nước hoặc thậm chỉ

trong các công ty ở một nước là không giống nhau Cán bộ quản lý cần tìm ra các

biện pháp để phát triển phương thức quản lý NNL phủ hợp với văn hoả công ty, triết

Tý quản lý của ban lãnh đạo và văn hoá của quốc gia mình Thực tế đã chỉ rõ, sự thành

công trong quản lý NNL đời hỏi các nhà quản lý phải biết phát huy những điểm mạnh

của yếu tố văn hoá dân tộc

Theo tổng kết của các nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý NNL điển hình trong các công ty ở Châu Ả là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu Trung Quốc hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Ban và cách quản 1ý theo kiểu Phương Tây Bảng 1.1 dưới đây sẽ tổng kết các cách thức quản lý này

CÁCH [ Thepmiếu | Thee kicu THeĐKIỂN | Theo kiéu

cạnhØ | nha pạạ | IrungQuốc bản ` truyền thống Trung Quốc | a one Tay hiện đại Ì

Quan hệ chủ |Ôngchủ quản Nhấn mạnh Chính thống, thợ kiểu “trong | lý moi việ; — lòng trung cụ thể, chỉ tiết:

Khải quit chụng _| Nhấn mạnhyếu |lồngtrung |“, a Is Nhắn mạnh - |kếtqu h Ho

những “| tổ tấp thể thầm |thànhg mỗi quan hệ; _ | Nhắn mạnh điểm nội ["iênvàsưốn |Nhắnmạnh — Ap dung tinh | tinh cf abn bạc |aithoda cing | méi quan hg; boat qui trinh

Ì việc Không áp dụng quan ly chink

quí trình quản — thống

lý chính thống

Nhấn mạnh tư | Nhẫn mạnh yêu Nhân mạnh yếu | Dựa vào khả

tố mỗi quan tố khả năng; năng;

Uutiên người | Thu húttừ các Có tính đến yếu | Dựa vào sự Thụ hút, mới rời ghế nhà | nguồn người — tố quan hệ; phủ hợp với

luyến | RE - quen bạn bề; Mởrông các | van hoá công dụng |Tuyển Mồng |KhôngeôgM nguồnthuhút lợi

MA | oo": định, chính nhân viên khác | Bài ban trong

Nhấn mạnh |sáchchungvể ngoàinguồn từ | tuyển chọn;

các nguồn bên | quá trìnhthu — nguời quen Thu hút từ

nhân sự

Chung, rộng và | Không rõ rằng; Quí định rõ

công pộ | Huan chuyén | BS tnx

tri công cong vig theo độ tìn cậy với công việ

2 | Nhấn mạnh quá nhung vẫn bảo | Nhắn mạnh sự

Đào tạo kỹ Xem xétđào Nhân mạnh đào | Công ty cỏ vai

năng cụ thể cho | lạo trên cơ sở: lwo trêncơsở | ở chủ động,

công ty: “Cô ảnh hưởng nhu câu công | Cá nhân cũng

Đào (ạo | Dào tạo suốt đến lòng trung _ ty Cả nhân có kế hoạch

vàphạ, | đớibằngnhiều | thin khong?” đồng vaitrò - | phốt triển cũ

Pio tao qua Công tytạo —— | cá nhân và yêu

luôn được xem xét cân đối Kha nang hyp | Lòng trung Nhẫn mạnh — | Đánh giá theo Đánh giá | lác; thành;Đánh giá hơn vào kết — | kết quả;

kết quả | Dánhgiátheo |theohànhvi, quả cuối cùng, | Phương pháp

thực hiện | hành vi Nhắn mạnh song vẫn tinh | đánh giárõ công việc | Đánh giá để phương pháp — đến yêu tổ hành | rang

'Yếu tổ thâm

niên cũng được tỉnh đến;

1.4.2 Bài học kinh nghiệm

Từ kính nghiệm về phát triển NNL ở các nước trên, có thể rút ra mội

bài học quý báu cho các DN ở Việt Nam, đó là:

© Thứ nhất, cần xác định đứng vai trỏ và vị trí của NNL Trong tất cả các nguồn lực phát triển kinh tế, thi NNL luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt đội

iz

kinh tế, Đặc biệt, đối với những nước kém phát triển thì NNL, có chất lượng là điều

kiện để rút ngắn khoáng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trường kinh tế Bởi vì quá trình

toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đã tạo điều kiện thuận lợi vả cơ hội cho các nước

đi sau có thể khắc phục sự yếu kém về trình độ khoa bọc - kỹ thuật, sự thiếu hụt nguần vốn nhưng để bảo đảm cho sự phát triển bền vững và rút ngắn khoảng cách tụt hậu thì các nước này phải xây dựng được cho mình NNL, nhất là NNL có chất

bộ, nhưng quan trọng nhá

đến đại học và các trưởng nghề Giáo dục đảo tạo giữ vị trí quyết

triển kinh tế - xã hội nhằm tạo ra NNL có trình độ cao để thực hiện các mục tiêu

kính tế - xã hội của đất nước Để làm được điều này, Nhà nước cân tô chức lại hệ thống giáo dục, đảo tạo phù hợp với điều kiện trong nước, từng khu vực nhưng phải tiếp cận được nền giáo dục tiên tiễn của thể giới

* Thứ ba, nâng cao hiệu quả quân lý và sử dụng NNI Việc này đồi hỏi phải cô

những giải pháp tông hợp và nỗ lực chung liên quan đến nhiễu ngành, nhiều lĩnh

vực Trong đó, tập trung làm tốt những công tác sau: dự báo cầu lao động; tuyển

dụng và tạo điều kiện để họ có cơ hội lâm việc; có chế độ đãi ngộ thoá dáng

«Thứ 6í, tầng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật cho khoa học - công nghệ như cơ

sở nghiên cúu khoa học; trung tâm đảo tạo nhân tài Từng bước hiện đại hoá các

cơ sở này (heo những tiêu chuẩn quốc tế; đổi mới chương trình, nội dung, phương pháp nghiên cứu, đào tạo theo hướng của các nước tiên tiến Bên cạnh đó, cần có

cơ chế thu hút các nhả khoa học nước ngoài, đặc biệt chuyên gia là Việt kiều về

làm việc trong nước

e©_ Thứ năm, phút triển NNL phải cùng cố khả năng hội nhập quốc tế của Việt Nam

cũng như khu vực trên cơ sở kế (hừa và giữ vững những únh hoa văn hoá dân tộc

Do vậy, việc tăng cường học tập những kinh nghiệm quốc tế trong phát triển NNL,

trong lỗ chức đảo tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ sản xuất phải lựa chọn chiến lược, phương thức phát triễn riêng phủ hợp với truyền thống dân tộc và điều

kiện phát triển kinh tẾ - xã hội của Việt Nam

Tóm tắt chương I

Trong chương này, tác giả đã hệ thông lại những cơ sở lý luận cơ bản về hoạt

động quản trị NNL bao gầm nội dụng và các chức năng của quân trị NNL (thu hút

INL, dio tao NNL vé duy tri NNL), khẳng đình vai trỏ quan trong của quản tri NNL

dỗi với các tổ chức và dói với sự phát triển của nên kinh tế xã hội, Ngoài ra còn dé

cập đẫn việc đo lưởng kết quả thục hiện công việc bằng các chỉ số then chét KPL

ng tác quấn trị XNL có hiệu quả hay không, Đông thời nút ra những

nhằm xác Änh e

bài học kinh nghiệm về quân trị NNL sau hi 4ã phân tích cách quản wri NNT cia một

số nước liên riển trên thê giỏi

Những điểm cơ bản trên sẽ là cơ sở; nền tảng vững chắc để phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNL ở chương 2 và đề ra các giải pháp khả thì để hoàn thiện hoạt

động quản trị NNL tại Công tr CP Nhựa Bình Minh

CHUONG 2 'THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẦN TRỊ N

NHAN LUC TAL CONG TY CO PHAN N

nhựa cho ngành dệt, bình xịt phục vự nông nghiệp, nón bảo hộ lao động

Nam 1986, Nhựa Bình Minh ký hợp đồng gia công Ống nhựa cho Unicef phục

vụ chương trình nước sạch nông thôn, lần đầu tiên ống nhựa sản xuất tại Việt Nam

ra đời đã tạo tiên để cho ngành ống nhựa Việt Nam phát triển

«©1990-1999: Đầu tự khoa học kỹ thuật ~

Công ly Nhựa Bình Minh đã chuyển đồi hoàn toản sang sản xuất nhựa

nh hướng sản xuất

ng nghiệp, chú yêu là ông nhựa theo tiêu chuẩn quốc !Ế, tập trung đầu tư trang thiết bị

tổng điện tích 20.000m2 tại khu Công nghiệp Sóng Thần 1, tỉnh Bình Dương, trang

bị hoàn toàn máy móc hiện đại của các nước Châu Âu

© _ 2000 dẫn nay: Đối múi dễ phái triển toàn diện

Năm 2000 công ty đã đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9002-1994, đến nay đã được chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001-2008.

Với chủ trương “Đôi mới đề phát triển”, công ty đã liên tục đầu tư trang thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm Những sản phẩm ống có

dường kính lờn nhất Việt Nam hiện nay đã dược liên tục đưa ra thị trường, tạo thêm

nhiều lựa chọn cho khách hang và dưa sản phẩm đạt chất lượng quốc tế dến với người

tiêu dùng Việt Nam

Công ty mớ rộng quy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày cảng phát triển của

thị trường: Mở rộng Nhà máy 2 lên 50.000m2, Công ty TNHH MTV Nhựa Bình

Minh miền Bắc với diện tích 40.000m2 đưa sắn phẩm của Nhựa Bình Minh đến với người tiêu dùng phia Bắc,

dự án Nhà máy 4 với điện tích trén 150.000m? khi đưa vào

hoạt động sẽ nâng tông công suất toàn công ty lên gấp 3 lần hiện nay

'Việc xây đựng và phát triển hệ thống phân phối một lẫn nữa khẳng định hướng

dĩ đúng đắn của công Ly trong việc phát triển thị phản, Từ 3 cửa hàng dầu tiên của những năm 90, đến nay hệ thống phân phối của công ty đã có hơn 600 của hàng, đưa

phủ hợp với quy luật phát triển kinh tế thị trường vừa phù hợp với các đặc điểm cụ

thể, vừa phục vụ kết hợp với hiệu quả kinh tế xã hôi

Dé dim bao được hiệu quả quản lý và phực vụ tốt nhất cho hoạt động của đơn

vị, bộ máy tổ chức của công ty được xây dựng theo phương châm tỉnh gọn, linh hoạt theo mô hình trực tuyến-chức năng: vừa có quản lý kỹ thuật, vừa có quản lý kinh doanh đan xen nhau trong các bộ phận cửa công Ly Mô hình nảy giúp cho công ty điều hành chặt chẽ các chức năng, nghiệp vụ và quản lý vận hành các nhà máy một cách hiệu quả nhất

Công ty thực hiện đúng mô hình quản trị áp dụng cho DNCP theo quy định của

Tuyật DN, đó là DHDCD, HDQT, BKS, Ban Diều hành đứng đâu là Tổng Giảm đốc, hai Phó Tổng Giám đốc và Kế toán trưởng,

Tăng năm TIĐQT căn cứ vào nghị quyết của ĐIIĐCĐ, giao chỉ tiêu kế hoạch cho công ty mẹ, công ty con Ban Điều hành triển khai thực hiện kế hoạch thông qua

các mục tiêu của công Ly

Lãnh dạo Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001 (QMR) và Hệ thống

Quản lý môi ưường ISO 14001 (EMR) thay mat Ban Bi

Đại

hành kiểm soát quy trình

thực hiện công việc của công ty và các bộ phận

DONG QUAN

2.1.3 Hoạt động kinh doanh

Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ và tổng tài sản BMP tir năm 2004 đến năm 2014

(Nguôn: Báo cáo thường niên năm 2014 của Công ty CP Nhựa Bình Minh)

#Doanh thu # Lợi nhuận

Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận BMP từ năm 2004 đến năm 2014

(Nguôn: Báo cáo thường niên năm 2014 của Công ty CP Nhựa Bình Minh)

Xét về mặt vĩ mô, kinh tế nước ta năm 2014 cơ bản đã giữ được sự ôn định

còn tình trạng thăm đò và chưa thật sự tích cực Do đó, sức mua của thị trường

chưa phải đã phục hồi và còn tiêm ân nhiều nguy cơ

TÐứng trước tình hình này, công ty vẫn duy trì chiến lược kinh doanh đã đặt ra

từ trước, song song với biện pháp giảm chỉ phí, công ty đã tích cực triển khai thực

hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh doanh, cùng cố uy tín thương hiệu và đã đạt vượt chỉ tiêu kế hoạch đoanh thu vả lợi nhuận

2.1.4.1 Tình hình cơ cầu lao động Công ty CP Nhụca Bình Minh nấm 2014

Tổng số CBCNV của công ty tính dến 31/12/2014 là 739 người, tăng 5.57% so với năm 2013 và được phân bê như sau:

Băng 2.2: Tình hình biến động lao động BMP năm 2011-2014

NHÓM NAM 2011 | NAM 2012 | NAM 2013 | NAM 2014

Qua bảng trên ta thấy tổng số lao động của công ty tăng rất ít qua hàng nấm, đặc

biệt số lượng tăng thêm nảy nằm ở bộ phận công nhân Có thể nói cơ cấu NNL tại Công ty CP Niwa Bình Minh khá ôn dịnh, chứng tỏ công ty có các chiến lược thu hút

và duy trì NNL tốt Đây là một tín hiệu đáng mừng vì nếu biển động nhân sự quá lớn

sẽ ảnh hưởng đáng kế đến các hoại dộng khác của công Ly

"Tổng số lao động của công ty là 739 người (năm 2014), trong đó công nhân viên

là 635 người (chiếm 85.93% tổng số lao động) Do đặc điểm là DN sản xuất nên các nhà máy, các phân xưởng sản xuất có số lượng lao động chiếm đa số và đặc biệt hầu

công ty hiện nay

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

gin bó Đây cũng chính là một trong những ưu thế của Nhựa Bình Minh

Nhin chung, Công ty CP Nhựa Bình Minh có cơ cấu lao động vừa và trẻ, khả

năng học hỏi cao va luôn trăn đầy nhiệt huyềt Lao động ding trong naan 2014 tap trung chủ yêu tuyển nhân sự trẻ, có trình độ kỳ (huật cao và khả năng chuyên môn

tốt phục vụ cho dự án ERP

Tuy nhiên, có một khó khăn mà Nhựa Bình Minh cần phải nhìn ra, đó là 9,2%

lao động sẽ nghỉ hưu trong một vài năm tới, đặc biệt số lao động nghỉ hưu này có khá

nhiều người nằm trong nhóm CBQL cắp trung và CBQL cấp cao Vì vậy cần phải có những chỉnh sách đảo tạo vá thu hút NNL để có thể kịp thời bỗ sung những vị trí quản

Tý sẽ nghĩ hưu, nhằm giữ on định sự hoại động của công ty

2.1⁄4.3, Cơ câu lao động theo giới tính

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tinh BMP nim 2011-2014

GIỚI TÍNH | NĂM2011 | NĂM2012 | NAM2013 | NAM 2014

tiếp, lao động trực tiếp thưởng là nam vì công việc ở những bộ phận nảy thường đòi hỏi nhiều sức khỏe, sự bền bì và phải làm việc theo chế độ ca kíp Một hạn chế nhỏ cho vấn đề nảy chính là các hoạt động phong trào: văn nghệ, hội thi, thăm hói đời sống của CBCNV, đôi lúc đơn điệu vả tế nhạt, thiếu không khí

2.1.4.4 Cơ cầu lao động theo trình độ chuyên môn

Bang 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn BMP năm 2011-2014

TRÌNH ĐỘ NĂM 2011 | NAM 2012 | NAM 2013 | NAM 2014

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty CP Nhựa Bình Minh)

Tính đến năm 2014, toàn công ty có 9 người có trình độ san đại học (chiếm 1,229); 135 người đại học (chiếm 18.27%), rung cấp — cao đẳng là 190 người (chiếm:

25.71%); 86 lao động là công nhân kỹ thuật trình độ trung học phô thông là 405 người

(chiếm 54.80%), Qua bảng thống kê qua các năm ta thấy lực lượng lao động trung học phỏ thông chiếm phần lớn trong tổng số lao động của công ty, tuy nhiên tỷ lệ này

đã giảm xuống tử 420 người năm 2011 còn 405 người năm 2014 dễ nhường chỗ cho Tực lượng có trình độ cao dẳng, trưng cấp, lực lượng nảy tăng lừ 146 người nim 2011

lên 190 người năm 2014 Dội ngũ lao động có trình độ đại học, có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi đang có xu hướng tăng qua từng năm, từ 105

người năm 201 1 lên 135 người năm 2014 Sở dĩ có điều này là vì càng ngày công ty

càng ưu tiên tuyển dụng lực lượng lao động có trình độ đại học từ các trưởng đại học

uy tín để đáp ứng tốt hơn nhụ cầu hoại động của công ty trong tương lai

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh

Trong khuôn khổ để tải nảy, tác giả xin phân tích hiện trạng quản trị NNI tại

Công ty CP Nhựa Bình Minh dựa trên cơ sở lý thuyết, theo ba nhỏin chức năng chính

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp: nghiền củ định tỉnh

kết hợp định lượng Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biển quan sát dùng để

đo lường các khái niệm về hoạt động quản trị NNI của tổ chức.Sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm phân tích, đánh giá các biến quan sát đã chọn

Để nhận định và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị NNL của Công ty CP

Nhựa Bình Minh, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bạn giám đốc và trưởng phó các phòng ban trong công ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị

NNL, Đồng thời tham khảo các tô hình và băng khảo sát ở các nghiên cứu đã được kiểm định trước Từ đó, xây dựng nên bảng khảo sát với các tiêu chí để đánh giá về hoạt động quản trị NNI tại Công ty CP Nhựa Bình Minh,