Luận văn giải pháp hoàn thiện hoạt Động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu z01

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quan trị nguồn nhân lực tại Công tụ Cổ phan Xăng dầu Tân Sơn Nhất dến năm 2018” được thực hiện nhằm xác định và đánh giá đúng nhũng vẫn để đang tồ

LỜI CAM DOAN

Tôi xin cam doan luận vấn “Giài pháp hoản thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến nim 2018"

là công trình nghiên cứu của riêng tôi,

Các số liệu nêu trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hợp pháp Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng là các thông tin sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo vả khảo sát các cán bộ nhân viên trong công ft)

Lời cam đoàn

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Nhôm chức năng thu hút nguồn nhân lực

13.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2 TIỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC TAI CONG TY CO PHAN THUONG MAI XANG DAU TAN SON NHAT 25

2.1 Giới thiệu Công ty Cỗ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 25

2.2 Các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

2.3 Phân tích vả đánh giá thực trạng công tác quan trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.3.1 Chức nắng thu hút nguồn nhân lực 136

năng duy trì nguồn nhân lực

2.3.4 Nhận diện các vấn để thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cong

2.4 _ Dự báo nhu cầu tăng nhân lực trong tương lai .64

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAT CONG TY CO PHAN THUONG MAI XANG DAU TAN

3.1 Dịnh hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dẫu Tân Sơn

3.2 Mục tiêu quán trị nguồn nhân lực của Công ty C6 pl

dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO)

Thương mại Xăng

KẾT LUẬN

TAL LIEU TITAM KIIAO

PHY LUC

Sức Khỏe ~ An Toan — An Ninh — Moi Truéng (Health Security Safety Environment)

Hiệp hội Vận tải Hang không Quốc tế {International Air Transport Association)

Ké hoach téng hop Kiểm soát vả đám bảo chất lượng,

(Quality Assurance — Quality Control)

Céng ty Cé phan Dich vy Iang không Sân bay Tân Sơn Nhất

ội ~ Thách thức

Điềm mạnh — Điểm yếu - Cơ

Công ty Cổ phần Thương mại Xăng đầu Tân Sơn Nhất

Tài chính kế toán Triển khai dự án Tan Sơn Nhat

Cong ty Trach nhigm Tlitu han Mot thành viên Xăng dầu Hàng Không Việt Nam

DANH MỤC CÁC BÁNG

Trang

Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực

Bang 2.1; Doanh thu Igi nhuan tir nam 2011 dén 2014 cia TAPETCO

Bang 2.2: Tinh hình sử dụng nhân sự của TAPETCO từ năm 2011 đến nay

Bang 2.3: Dánh giá hoạt động phân công công việc

Bảng 2.4: Tình hình tuyển đụng tại TAPETCO trong năm 2013 và 2014 42 Bang 2.5: Đánh giá hoạt động đảo tạo và phát triển, 46 Bang 2.6: Số lượt nhân viên dược đảo tạo tại TAPETCO năm 2012 dến nay 48 Bang 2.7: Chi phi đảo tạo tại TAPH LCO năm 2013 đến nay

Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc

Bảng 2.9: Đánh giá

Bảng 2.10: Thu nhập của người lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay

Bảng 2.11: Mức thu nhập bình quân phân theo vị trí tại TAPETCO

58

Bang 2.12: So sánh mức lương bình quân

Bang 2.13: Mức lăng lao động dự kién

Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc

DANH MỤC SƠ ĐỎ

Trang

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO

Sơ đỗ 2.2: Quy trình đảo

ạo hiện tại

Sơ dễ 2.3: Quy trình dánh gìá kết quả công việc và chỉ lương hiện

Sơ đồ

1; Cơ cấu tế chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành 72

Sơ đồ 1.2: Quy trình đảo tạo điều chỉnh

Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chỉ lương điều chỉnh 80

nhiên liệu tiên tiến tại sân bay TSN và các sân bay khác ở Việt Nam trong tương lai

Đây là một hệ thống lần đầu tiên được áp dụng tại nước ta với công nghệ bơm xăng may bay qua hệ thông ống ngằm trong làng đất giúp nâng cao hiệu quả và độ an toàn

của hoạt động tra nạp nhiên liệu tại sân bay,

Iiện TAPETCO đang chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp rút xây dựng dự án để kịp hoán thánh vào cuỗi Quý 2 năm 2015; ngay sau đó

ng ty

sé bat đầu sử dụng hệ thống mới để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho các hãng

¡ sân bay TSN Do tính chất quan trọng của dự án, TAPETCO chịu áp

lực rất lớn từ các đơn vị chủ quản trong ngành hàng không, buộc công 1y phải hoàn

ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng của dự án TAPETCO đang thực hiện.

các đơn vị chủ quán phạt kỷ luật hoặc giải thể do không làm tròn nghĩa vụ của mình,

ảnh hưởng đến tiến độ phát triển chung của ngành hàng không khu vực phía Nam

¡ Trường hợp TAPETCO xây dựng dự ản thành công đưa vào vận hành, nhưng

nếu không cải thiện tỉnh hình quản trị nguễn nhân lực, công ty sẽ mắt đi nhiều nhân tài; không kịp tuyển người thay thế đảo tạo không đầy đủ làm nhân viên chưa có chứng chỉ hảnh nghề; kết quả dẫn đến khả năng cung cấp dịch vụ yếu kém, không,

góp phần tăng cường tiến độ và lượng của dự ản mà còn đảm bảo hiệu quả khi

công ty đi vào hoạt động trong giai đoạn Quý 3 nấm 2015 đến nấm 2018

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quan trị nguồn nhân lực tại Công tụ Cổ phan Xăng dầu Tân Sơn Nhất dến năm 2018” được thực hiện nhằm xác định và đánh

giá đúng nhũng vẫn để đang tồn tại ưong hoại động nhân sự và đưa ra những giải

pháp khả thì để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAPEICO cho đến năm 2018

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận van được thực hiện nhằm mục liêu:

-_ Xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, dang gay ảnh hưởng liêu cực đến hiệu quà hoạt động của Công ty Việc xác định

vấn dễ được thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp (khảo sáu) số

liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phòng vấn chuyên gia

-_ Toàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, để xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn để đã xác định

3 Dối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

Pham vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu 'Tân Sơn Nhất, Các số liệu trong luận văn thu thập từ năm 2011 đến tháng 3/2015

Thời gian nghiên cứu của luận văn được thực hiện đến năm 2018 vì tác giả xây

dung các giải pháp sử dụng trong ngắn hạn 3 năm để công ty có thể nghiên cứu áp

dụng, thực hiện, thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá và để ra phương hướng điều

chính Đông thời, ngành hàng không Việt Nam giai đoạn từ nãm 2018 trở đi sẽ có

nhiều biến động, đặc biệt là đầu tư xây dựng dự án Long Thành, do đó việc đự

đoán thị trưởng và đưa ra giải pháp sẽ không hợp lý

4 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa hai phương pháp định lượng và định tính,

4.1 Nghiên cứu định lượng

ä) Số liệu sơ

: được thu thập thông qua việc khảo sát nhân viên của công ty bằng bảng câu hỏi Dáng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quan

trị nguồn nhân lực của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế

thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại Việt Nam Chỉ tiết các câu

về thực trạng nhân lực ngành hàng không, về tiền lương lại Việt Nam; số liệu thống

kê từ đối thủ cạnh tranh

4.2 Nghiên cứu định tinh: Phòng vẫn sâu 3 chuyên gia của công ty về tỉnh hình

quản trị nguồn nhân lực, gồm Phỏ Giám dốc Kỹ thuật (từng đảm nhận vị trí Trưởng

phòng Dự án), Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp (có chúc năng quản trị nguồn

nhân lực) và Trưởng phòng QA/QC (ó thâm niên làm tại TAPETCO từ khi Công

ty mới thành lập), Kết quả phóng vấn thu được sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về

ra các vấn để chính yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO

6 Kết cấu luận văn

Đề tài ngoài phần mở đầu và phan kết luận, gồm 3 chương chỉnh là:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phan

CHƯƠNG 1

CO SG LY LUAN VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản frị nguồn nhân lực

1.1.1 Khải niệm quản trị nguồn nhân lực

a) Khái niệm nguẫn nhân lực

Trên thị trưởng ngày nay, các doanh nghiệp đứng trước thách thức buộc họ phải

tăng cường hiệu quả cưng cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt hậu, Để vừa đảm bảo hoạt động Ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trường, các

(1997, trang 11) thì nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người là “người lao động có

trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đảo tạo, bồi đường và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiền gắn liền với một nền khoa học Ì

Theo cách tiếp cận đó, quan điểm của Liên Hiệp Quốc chưa đây đủ vì chỉ tập trung

vào chất lượng của nguồn nhân lực trên phương diện kỹ năng trình độ chứ chưa đẻ

cập phẩm chất, đạo đúc của người lao động Quan điểm của Trần Kim Dung tổng quát hơn, gắn với tổ chức đoanh nghiệp vả có mục tiêu nhất định, nhưng chưa nêu rõ

các tính chất cần thiết của nguỗn nhân lực Quan điểm của Đăng Cộng sắn Việt Nam

phản ánh một cách đầy đù khái niệm nguồn nhân lực vì nó tập trung vào con người,

đề cao các yếu tố trí tuệ, tay nghề, phẩm chất trong một mốc cụ thể là nền giáo dục tiên tiễn kết hợp với nên khoa học hiện đại

Tổng quát lại, khái niệm nguồn nhãn lực nên được hiểu dây đủ như sau:

-_ Theo nghĩa rộng: Nguần nhân lực là tổng hợp các tính chất (trí tuệ, thể lực, đạo

đúc, trình độ) của con người ở một quốc gia, lãnh thẻ, mgt doanh nghiệp cụ thễ

~_ Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực tại Việt Nam gồm một bộ phận dân số trên 15 tuổi và đủ điều kiện lao động theo quy định của Luật Lao động số 10/2012/QH13 b) Khai nigm quần trị nguồn nhân lực

Quan tri nguồn nhân lực là một chủ để được nghiên cứu và tranh cãi không

ngừng từ xưa đến nay, đo đó chưa cỏ một khái niệm chưng nhất dược chấp nhận

Dưới đây là một vải định nghĩa được dùng từ những năm đầu tiên cho đến giai đoạn

hiện nay để chủng ta có cải nhìn chung nhất về triết lý và hình thức sử dụng của nó

của quá trình sắn xuất kinh doanh, không có vai trò quan trọng trang doanh nghiệ

Áp lực nâng cao hiệu quả kinh đoanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cuo của

người lao động, trong môi trường cạnh tranh toàn cầu và những thành tựu to lớn của

khoa học kỹ thuật từ cuối những năm 1970 đã buộc các doanh nghiệp trên thể giới sit dung quản trị nguồn nhân lực thay thế cho quản trị nhân sự Một ví dụ điền hình

cho sư đối mới này là việc Hiệp hội quản trị nhân sư Mỹ (American Society for

Personnel Administration) đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực (Society for Truman Resource Management) vào năm 1989, để phản ánh sự mở rộng về quy

mô, tằm nhìn cũng như những ảnh hường của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế

Theo Graham (1978) “mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng nhân sự của một tô chức được sử dụng sao cho chủ đầu tư có thể thu được những lợi

Ích cao nhất từ họ và người lao động được tưởng thưởng bảng vật chất lẫn tinh thin cho hiệu quả công việc họ mang lại”

*Quản trị nguồn nhân lục là một hướng tiếp cận đặc trưng của quản trị nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng chiến lược phát triển một đội ngũ lao động tận tụy và có năng lực, bằng việc sử dụng một loạt các kỹ năng đa đạng về

” (Storey, 1995)

Trong khi đó, khái niệm của Trần Kim Dung (2013, trang 3) đưa ra nhấn

văn hóa, cầu trúc vả nhân s

vào các chức năng khi cho rằng quản trị nguồn nhân lực là "hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng vẻ thu til, đảo ạo phát triển và duy trì con

ic méi quan hệ nội bộ, sức khỏe, an toàn và sự công bằng”,

Từ quan điểm của những tác giá trên, đủ không hoàn toản tương đồng nhưng có thể lông hợp các vấn dễ chính mả khái niệm quản trị nguồn nhân lực phản ảnh gồm:

a) các chức năng chính (thu húi, đảo tạo, duy gì); b) các hoạt động hướng về con

người (hoạch định, tuyến chọn, phát triển, động viên, quan hệ nội bộ); c) nuc tiêu

(đạt lợi thể cạnh tranh, đạt mục tiêu của tổ chức)

Quản trị nguồn nhân lực ban đầu xuất phát từ những chức năng cơ bản như trả lương và phúc lợi cho người lao động Trái qua quá trình toàn cầu hóa, hợp nhất doanh nghiệp, phát triển công nghệ vả nghiên cứu hản lâm, quản trị nguồn nhân lực ngày nay không chỉ tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch nhân sự, uyễn dung,

đảo tạo phái triển mà còn mờ rộng ra theo các hướng mới như sáp nhập vả mua lại,

quản trị tài năng, kế hoạch tiếp quản, quan hệ lao động, đa dạng hỏa và sự toàn diện

Dễ có cái nhìn đầy đủ nhất về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất khái niệm

tổng hợp của hai trường phái cứng và mm (Guest, 1987; Siorey, 1992):

-_ Theo hướng quản trị cứng: Quán trị nguồn nhân lực tậ

trung vào công việc và lợi ích của doanh nghiệp, nhắn mạnh vào việc sử dụng hiệu quả nhân sự để đạt được

các mục tiêu của tổ chức

Như vậy khi kết hợp một cách có chọn lọc cả hai trường phái này, thì một nhà

quản trị sẽ có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

c) Phân biệ

Hiện nay hai khai miệm Quản trị nhân sự (Dersonel Managemenl) và Quản trị

Quần trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực

nguôn nhân luc (Human Resource Management) van cén gay sy nhdm lan cho nhiều người khi tiếp cận Trong khi những nước đang phát triển như Việt Nam hay tiếp cận vấn để theo hướng Quản trị nhân sự thì những nước công nghiệp phát triển trên thế

đã tiếp cận theo hướng Quản trị nguồn nhân lực từ những năm cuối thập niên 7Ô

Bang 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung Quân trị nhân sự Quân trị nguồn nhân lực

Triết lý về nhân viên Lã một yếu tổ chi phí dầu

vào, đầu tư phát miển Là tài sản quý, cần được

chat ng việc Gan lin, phye vu lẫn nhan

Thích ứng

Nguồn: Tân Kim Dung, 2003

Theo quan niệm Quản trị nhân sự, nhân sự chỉ được coi là yêu tổ đầu vào của quá trình sản xuất, kinh doanh và chưa được nhìn nhận đúng với vai trò của mình Các

van dé

như chưa có liên hệ chặt chẽ với chiến lược của công ly Quan

9

niệm Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh “các chính sách có lợi cho đôi bên sẽ tạo sự cam kết nhằm nâng cao hiệu quả kình tế của tổ chức và sự phát triển toàn diện của

nhân viên” Nhân viên giờ đây được xem là chìa khỏa thành công của công (y, là

nhân tô đầu vào đặc biệt và đòi hỏi các chiến lược của công ty phải gắn chặt và xoay

quanh họ, Sự khác biệt của hai quan điểm này được tổng hợp qua Bảng 1.1

1.1.2 Mục tiêu của quán trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vẫn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô vả hướng tới các mục tiêu cơ bản:

-_ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao lính hiệu quả của tổ chức

-_ Đáp ứng nhụ câu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy

tôi đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc

-_ Đảm bảo đủ số lượng người lao động, có trình độ và kỹ năng phủ hợp, bố trí

đúng công việc, đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Các yếu tổ ảnh hướng đến quản trị nguẫn nhân lực

Theo Nguyễn Lữu Thân (2012), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng

bởi các yếu tô sau:

1.2.1 Môi trường bên ngaài

i) Tình hình kinh

một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất dn, cdng ty

iii) Pháp luật: Nhả quản trị phải thường xuyên cập nhật các quy định, vấn bản

mới nhất do nha nước ban hành và điều chỉnh vào quy chế nhân sự, để đảm bảo

quyền lợi nghĩa vụ của mỗi người lao động với doanh nghiệp và quốc gia.

iv) Văn hóa Xã hội: Tủy theo đặc điểm về văn hóa, địa lý mã nhà lãnh đạo

phải xây đựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và văn hóa đoanh nghiệp tương ứng,

đảm báo sự hòa đồng giữa tắt cả người lao động trong một tổ chức

v)_ Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị không phâi chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm, họ cũng không thể bô quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự Tiể thực hiện được điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết

lãnh đạo, động viên, phải tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó

vĩ) Khoa học kỹ thuật: Công nghệ càng hiện đại đồng nghữa với việc cần ít nhân viên lành nghề hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có

chất lượng hơn Như vậy nhà quản trị phải có kế hoạch phân bỗ nhân sự phù hợp với

năng lực và trình độ, đồng thời phâi có kế hoạch sắp xếp lực lượng lao động đư thừa

vìï) Khách hàng: Khách hàng là mục tiên của rmnọi doanh nghiệp Do đó nhà

quản trị phải đắm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp

với nhu câu và thị hiều của khách hàng

1,2,2 Môi trường bên trạng

j)_ Chính sách và chiến lược của công ty: Các chính sách là chì nam hướng

có tinh uyên chuyên lính hoạt chứ không phải luậ

phải có sự giải thích và cân nhắc Điểu này ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử

công việc của các cấp quản trị

ii) Nha quan tri:

nhân lực Nhà quản trị đóng vai trỏ là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn

4m ban lãnh đạo của doanh nghiệp và nhà quản trị nguồn

nhân lực có trách nhiệm phải tỉm cách khoi gợi nhu cầu động lực của mỗi người, dễ

họ đẳng lòng thông nhất góp sức cho doanh nghiệp vì một mục tiêu chung,

iv) Cổ đông ¿ Công đoàn: Cổ đông không phải là thành phần điều hành công

ty, nhưng có khả năng lạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông Công đoàn

1I

nằm bên cạnh chính quyền vả cấp ủy đảng, nhưng độc lập hơn, nhằm mục đích bảo

vệ quyền lợi của nhân viên

1.3 Các chức năng cơ bản của quán trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có phạm vi bao quát và đặc trưng ở từng tổ chức, doanh nghiệp, Các chức năng quản trị khác nhau có thể được thực hiện riêng bởi bộ phận quần trị nguồn nhân lực hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh

nghiệp Tuy vậy hiện nay còn có nhiều quan điểm khác nhan về số lượng và nội dung

các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm thứ nhất nhân mạnh vào tất cả các hoạt động mà bộ phậi

tính nhu cầu nhân 1

quản trị

nguồn nhân lực có thể thực hiện gồm: phân tích công việ

tuyển đụng, định hướng và đảo lạo nhân viên mới, lương bỗng, khen thưởng, giao tiếp, xây dụng lòng trung thành (Iesslcr, 2013) hay quản tị rút lui (thuyên chuyền,

nghỉ việc, chết), quan hệ nội bộ (cỗ đông, mạng lưới tổ chức, quản trị xung đột), văn

hóa doanh nghiệp (thay đổi vấn hóa, định hướng lãnh đạo) (Matthews, 1997), Các tác

giả theo trường phái này có Dessler, Grobler, Carrell, Elbert, [latfield

Quan điểm thứ hai phân chía các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành một số

nhóin chức năng cơ bản Foot và Hook (2011) chia ra 7 chức năng: lập kế hoạch, quan hệ nội bộ, tuyển dụng tuyển chọn, đánh giá công việc, đảo tạo phát triển, trả

lương, sức khỏc an toàn Bratton và Gold (2007) tổng hợp 3 nhóm chức năng: lập kế

hoạch và tuyển chọn, tưởng thưởng và phát triển, quan hệ nhân viên và doanh nghiệp

Như vậy để có cái nhìn tổng quát, logic và phù hợp với đối tượng nghiên cứu lả doanh nghiệp lại Việt Nam, lác giả đề xuất sử dụng cách phân chia chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm thứ hai gồm ba nhóm chức năng: Thu hút, Đào tạo

- phát triển và Duy Irì nguồn nhân lực Các tác giá Việt Nam theo quan điểm này có

Hà Văn Hội (2006), Nguyễn Hữu Thân (2012) Trần Kim Dung (2013)

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a) Khái niệm: “Toach định nguồn nhân lực là quá trinh nghiên cứu, xác định nhụ

cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động,

đảm bảo cho đoanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung,

2013, trang 43)

b) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

được thực hiện trong mỗi quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chỉnh sách kính doanh của doanh nghiệp Thông thường quả trình hoạch định được thực hiện theo các bước:

ï)_ Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điềm yếu, cơ

hội, thách thite (SWOT) la co sở đễ xác định mục tiêu, chiến lược cho đoanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nỏi riêng Môi trường kinh doanh gồm:

-_ Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như kinh tế chỉnh trị, lực lượng lao động,

pháp luật, văn hóa xã hội, đổi thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

và chiến lược của công ty, bầu không khi văn hóa, các cổ đông và công đoàn

ii) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đề ra

chiến lược nguồn nhân lực phủ hợp với chiến lược phát triển kinh doanh: Phân tích

hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,

những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Về phuong điện hệ thống, quản trị

-_ Cơ cấu lỗ chức: loại hình tổ chức, phân công chức nắng quyền hạn giữa các bộ

phận cơ cấu trong doanh nghiệp

-_ Các chính sách: tuyển dụng, đảo tạo, huấn lu:

13

trong tương lai, khối lượng công việc cần thực hiện, năng lực mà những công việc

lượng lao động cần thiết cho mỗi công việc

xác dinh nhu cầu nại

này đôi hỏi cũng như sí

hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lục, Nhụ cầu

nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tổ: Khối lượng công việc cần

thiết phải thực hiện; Trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đối công nghệ; Tỷ lệ

nghỉ việc; Khả năng tải chính của doanh nghiệp Theo tổng hợp của Durai Pravin

(2010), doanh nghiệp có thể dự báo nhu cầu nhân lực bằng các phương pháp:

- Dinh lượng: gồm các phương pháp phân tích xu hưởng, phân tích tương quan,

dùng chương trình máy tính đễ dự báo Các phương pháp định lượng dù được sử

dụng rộng rãi nhưng có hai hạn chế cơ bản là dựa quá nhiễu vào số liệu quá khứ vốn

Không còn đúng trong tương lai, và khó áp dụng cho các doanh nghiệp mới, có quy

mô nhỏ, môi trường kinh doanh thay đổi thường xuyên

-_ Định tính: gồm các phương pháp đánh giá cúa chuyên gia, Delphi, phương,

pháp nghiên cứu hiệu quả làm việc, dự báo zero, mô hình giá định Phương pháp định tính để áp dụng cho mọi doanh nghiệp, có sự tham gìa phân tích của chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp nên dự đoán sẽ cho kết qu xác thực và hợp lý

v)_ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực khả năng điều chỉnh va dé ra

các chính sách, chương trình thực hiện giúp cho đoanh nghiệp thích ứng với các nhu

lực nhằm điều chỉnh, thích nghỉ với các yêu cầu mới

Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định khối lượng công việc

cần được thục hiện, cần tiễn hành phân tích công việc để giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện

phân công bề trí lại cơ cấu tổ chức,

công việc trong tương lai và làm cơ sở cho vi

tỉnh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

vi) Thực biên các chính sách kế hoạch chương trình quán trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã đề ra ở trên: Hoạch định nguồn nhân lực cho biết đoanh nghiệp

sẽ thừa hay thiếu nhân viên cần cho các hoạt động kinh doanh Đề dâm bảo luôn có

đủ số lượng lao động, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc

về tuyển dụng, tính giản biên chễ, mả còn phải thục biện phối hợp các chính sách,

kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của mình

vii) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích của kiểm tra đánh giá là

hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch giữa kế hoạch

và thực hiện, các nguyên nhân đẫn đến các sai lệch đỏ và để ra biện pháp hoán thiện

Các dánh giá định lượng thường có tính khách quan và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực biện một cách rỡ rằng hơn trong các lĩnh vị

t quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa

chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức, Mục đích của một cuộc tuyén dụng lả rất rõ ràng: tròng số những người tham gia dự luyễn, doanh

nghiệp sẽ (im chọn mnột hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu

cầu của các vị trí cần tuyển” (Hà Văn Hội, 2006, trang 53)

b) Trình tự của hoạt động tuyển dung: Theo Trần Kim Dung (2013), quá trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiễn hành theo 9 bước, gồm:

i) _ Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các quy định hiện hành của nhà nước và doanh nghiệp, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn ii) Thông báo tuyển dụng: Thông báo ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ những thông

lin co bản như yêu cẩu vẻ trình độ, kiến thức, phẩm chất đòi hỏi ở ứng viên

iii) Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hề sơ đề ghi lại các thông tin chủ

yếu về ứng viên nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc,

không cần phải làm tiếp các thù tục khác trong tuyến dụng, qua đó giám bớt chỉ phí

ghi nhận, xem xét bao gồm: Tiọc

; Tỉnh tỉnh iv) Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo đải từ 5-10 phút, nằm loại tuyển dụng cho doanh nghiệp Các thông tin

vi) Phỏng vấn lầẳn hai: được thực hiện để đánh giá ứng viên về kinh nghiệm,

trình độ, tính cách, và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp

vii) Xác mính diều tra: Lả quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vợng tối, bằng cách tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,

bạn bẻ, lãnh đạo cũ của ứng viên

viii) Khám sức khóc: ứng viên ngoài việc phải đáp img day đủ các yêu cầu về

trình độ, tư cách, còn phải ức khỏe theo yêu

ix) Ra quyết định tuyển đụng: Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bò ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét

một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên

e) Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển đụng: Khi phân tích hiệu quả hoạt

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

1.3.2.1 Khải niệm:Theo Hà Văn Hội (2006 trang 65), các khái niệm giáo dục

đào tạo, phát triển đều để cập đến một quá trình tương tự: “quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thúc, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay

hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá

cú nhân” Cụ thê:

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai

Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cỏ thể thực hiện có

hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Đảo tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một

cách hoàn hảo hơn

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ vả cảm xúc cần thiết đề thực hiện các công việc tốt hơn h‹

c mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định

hưởng tương lai của tô chức

công việc, huấn luy

năng, đảo tạo an toàn lao động, đảo tạo nâng cao trình độ chuyên môn

~ _ Theo định hướng đảo tao:

+ Định hướng công việc: đào tạo kỹ năng thực hiện một công việc nhất định nhân viên có thẻ sử dụng kỳ năng nảy làm việc trong những doanh nghiệp khác + Dịnh hướng doanh nghiệp: đào tạo hội nhập vấn hóa doanh nghiệp, cách

ứng xử, các phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi chuyển sang

doanh nghiệp khác thì các kỳ nấng này thường không áp dụng được nữa

- Theo đối tượng học viên:

+ Đảo tạo mới: áp đụng cho lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề,

hoặc người lao đông lẫn đầu di làm chưa có kỹ năng để thưc hiện công việc

+ Đảo tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề

nhưng cần đổi nghề đo yêu cầu của doanh nghiệp

Phân loại theo thức

-_ Theo cách thức tô chức: gồm các hình thức:

17

¡ Đảo tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi công việc hàng ngày ở

nình thức khác + Đào lạo tại chức: học viên vita di làm vừa tham gia đào tạo.Thời gian học

doanh nghiệp, đo đó thời gian vả chất lượng đảo tạo cao hơn cá

được điều chỉnh linh động để phủ hợp với điều kiện làm việc của doanh nghiệp + Kêm cặp tại chỗ: là hình thức vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề

cao sẽ hướng dẫn, giúp đỡ người mới vào nghề hoặc có trình độ thấp

-_ Theo địa điểm: gồm đào tạo tại nơi làm việc và đảo tạo ngoài nơi làm việc

b) Phương pháp đảo tạo

gồm

Ÿ)_ Phương pháp đạo tạo ngoài nơi lảm việc:

thuyết trình; Kiểm tra; Bài tập; Thào luận nhóm; Phân tích tình huỗn;

ic phương pháp Giảng bài

ii) Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phương pháp Đảo tạo lại

chỗ (cằm tay chỉ việc); Có vấn tư vấn; Huấn luyện; Thực tập

e) Quy trình đào tạo: Để phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam,

ä đã nghiên cứu và tổng hợp quy trình 4 bước của Trần Kim Dung (2013),

được điều chỉnh từ quy trình đào tạo của Dessler (2013) theo các tiêu chuẩn: phân

tích — thiết kế — phát triển — thực hiện — đánh giá (ADDIE), bao gồm các bước: j) Phân nhu cầu đi Nhu cau được đặt ra khi nhân viên không cỏ đủ

kỹ năng cần thiết thực hiện công v

6

ii) Xác đỉnh nhu cầu đào tao phát triển

~ _ Nhu cầu đảo tạo công nhàn kỹ thuật: các phương pháp thường áp dựng:

+ Phương pháp trực tiếp: căn cứ cơ cấu tổ chúc của doanh nghiệp, bảng phân tích và tình hình thực hiện công việc để trực tiến xác định số công nhân cần thiết

phải đào tạo Phương pháp này phúc tạp, tốn thời gian nhưng độ chính xác cao +_ Tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỳ thuật

+ Tinh toán căn cứ: vào số lượng máy móc

+ Tính toán theo chì số: căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm dich

vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhận viên

- Nhu cau phat triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiểm năng, ghỉ lại những điểm mạnh, điểm yếu trong quá

trình họ thực hiện công việc và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công

việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn

iii) Thực hiện quá trình đào tao

-_ Đào tạo tại nơi làm việ

Đây là hình thức đào tạo cách thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Phương pháp này được áp dụng để đảo tạo công nhân, nhân viền văn phòng lẫn các quản trị gia Người đào tạo sẽ giải thích và hướng dẫn

cho học viên cách thúc thực hiện công việc, cách sản xuất sản phẩm, cách giải quyết các vấn để Sau đó họ thực hiện kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm, kết quả của vẫn đề được giải quyết và đưa ra góp ý để học viên cải thiện năng suất làm việc

-_ Đảo lạo ngoài nơi làm việc: Doanh nghiệp gửi cán bộ nhân viên tham gia chương trình đảo tạo bên ngoài tại các trường đại học, trung tâm đào lạo về các nội

dung: kiến thúc về từng lĩnh vực như tải chính, kế toán, martccting đảo tạo về

1v) Đánh giá hiệu quả đảo tạo; Theo Trần Kim Dung (2013), có thể sử dụng

một hoặc kết hợp nhiễu biện pháp để đánh giá hiệu qua dao lao:

- _ Phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả công việc cúa một nhóm được đào (ạo với một nhóm không được đảo tạo trong hai giai đoạn trước vả sau khi đào tạo

-_ Đánh giá định lượng: được thực hiện thông qua việc so sánh tổng chỉ phí và

tổng lợi ích do đảo tạo mang lại

-_ Đánh giá thay đổi: nhà quản trị đánh giá nhân viên sau đảo tạo theo nhiều tiêu

chí Dessler (2013) nêu ra 4 tiêu chi co ban: Phản ứng; Học thuộc; Hành vi thay đổi

và Kết quả

1.3.2.3 Chức năng phát triển

a) Trach nhiệm phát triển nhân sự: rách nhiệm phát triển nhân sự cần được

bảo đâm theo nguyên tắc từ đưới lên Trước tiên, từng nhân viên phải chịu tách

nhiệm cho sự phát triển con người của chỉnh mỉnh, sau đó trách nhiệm thuộc về cấp

19

trên trực tiếp, tiếp theo là những cấp trên gián tiếp và những người có trách nhiệm

cao nhất trong đoanh nghiệp

bỳ Bồi tượng: Đối tượng của hoạt động phát triền nhân sự bao gồm tắt cả các nhân viên ở tắt cả các cấp chứ không chí giởi hạn ở việc phát triển cấp quản trị

©) Các biện pháp phát triển nhân sự: Nguyễn Hữu Thân (2012, trang 305) ghỉ nhận hai biện pháp:

-_ Xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự: dựa vào các phương pháp:

+ Phong phú hóa, đa dạng hóa công việc

1 Tiếp nhận các nhân viên cũ quay trở vẻ theo nguyện vọng của họ

+ Hình thành những nhóm dự án đa chức năng, da quốc gia

+ Các biện pháp thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên

chuyển nhân viên ra ngoài,

ác trưởng bộ phận đánh giá năng suất,

-_ Xây dựng kế hoạch nhân sự kế thừ:

lềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viền của mình trên cơ sở một

biểu mẫu kế hoạch nhân sự Người phự trách nhân sự sẽ điều phối, tổng hợp và báo cáo chương trình tổng thể để lãnh đạo doanh nghiệp thông qua

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giả kết quả thực hiện công việc

a) Khái niệm: "Đánh giá nguồn nhân lực là quả trình nghiên cứu, phân tích và

so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định Quả trình nảy cần phải được xây dựng thật chỉ tiết, khoa

học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả." (Hà Văn Hội, 2006, trang 101)

b) Mục địch

-_ Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công viễc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó làm cơ sở giúp họ

điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

-_ Kết quả đánh giá là cơ sở lập các kế hoạch đảo tạo, trả lương, khen thưởng

~_ Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động cần

được đảo tạo ở lĩnh vực nảo để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân,

-_ Hoàn thiện hệ thông quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp kiểm tra đánh giá chất lượng của các hoạt động quản trị Khác nhau

©) Trình tự đánh giá kết quả thục hiện công việc; Trần Kim Tung (2013) đưa ra

quy trình đánh giá gồm 5 bước:

ì)_ Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: nhà quản trị cần xàc định các

Tĩnh vực, kỳ năng, kết quá nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc

c mục tiêu cùa đoanh nghiệp như thế nảo Theo Durai Pravin (2010), có

5 tiêu chí chính đề đánh giá hiệu quả làm việc của một nhân viên, dó lả: Phẩm chất

cá nhân — Thải độ làm việc - Khả năng hoàn thành mục tiêu — Định hưởng phát thực hiện

triển - Khả năng đáp ứng công việc Ngoài ra, một hệ thống chỉ tiêu khác được sử

dụng phổ biến là S.M.A.R.T do George T Doran (1981) xây dựng, bao gồm: Cụ thể

— Có thể đo lường — Có thể chuyển giao — Thực tế - Thời gian hợp lý

ii) Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có nhiều phương pháp đánh

giá khác nhau mà một doanh nghiệp có thể sử dụng, Durai Pravin (2010) đã tổng, hop các phương pháp nỗi bật gồm:

-_ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả công việc căn

cứ theo các tiêu chí chung đối với nhân viên về khói lượng chất lượng công việc,

tác phong, hành vi v.v Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá thco từng tiêu chí, sau đó

tổng hợp lại để đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng

-_ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tắt cá nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, theo các tiêu chí như thái độ làm việc, kết quà thực hiện công

việc v.v Phương pháp này thường dược sử đưng trong các doanh nghiệp nhỏ

-_ Phương pháp chỉ phí hiệu quả: phương pháp này tập trung vào tổng doanh thu

Nhà

mà công ty nhận được thông qua hiệu quả làm việc của từng cá nhân riêng lé

quản trị sẽ so sánh giữa chỉ phí tiễn lương, phụ cắp phải trả cho một nhân viên với

mức lợi ích mà anh ta mang lai.

ii) Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Dánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cần bộ

quản lý trực tiếp và cấp đưới Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan, chính xác

iv) Thông báo cho nhân viên về nội dung phạm ví đánh giả: Trước khí đánh

lĩnh

giá, nhà quản trị thông bảo cho nhân viên về

ôi dung, phạm vi đánh giá, chỉ

kết quả, chỉ ra những diễm tốt cũng như những diễm cần khắc phục, sửa chữa

đ) Các lỗi thường mắc phải trong đánh giá: Theo Dessler (2013), các sai Lim

thưởng mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gầm có: -_ Tiêu chuẩn không rồ rảng: dẫn đến nhân viên ở các bộ phận khác nhau bị đánh giá ở những mức độ khác nhau dủ thực tế kết quá công việc là như nhau

-_ Lỗi thiên kiến: Nhiễu lãnh đạo có xu hướng đánh giá chỉ dựa vào một yếu tố

hoặc một điểm nào đó nổi trội của nhân viên, lam kết quá đánh giá bị sai lệch

-_ Xu hướng thái quá: Lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều (heo một hướng quá cao hoặc quá thấp, tắt cá đều không dạt yêu cầu hoặc tất cả đễu tắt tốt

-_ Lễi định kiến: Lỗi nảy thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự

khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính v.v

1.3.3.2 Tri cng lao dong

a) Khái niệm: Theo quan điểm của Luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, “tiên

lương là khoán tiền mã người sử đụng lao động trả cho người lao động để thực hiện

công việc theo thỏa thuận Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc”

b) Cơ cấu thu nhập: bao gồm thủ lao vật chất và thủ lao phi vat chất,

+ Thi lao vat chat:

+ Tiền lương cơ bản: là khoản được trả cố định cho người lao động Luong co

bản được tỉnh thco thời gian lám việc (giờ, ngày, tháng, năm) và không bao gồm

ác khoản được trá thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích v.v

+_ Phụ cấp: là khoàn bổ sưng cho lương cơ băn, bù đấp cho người lao động khi phải làm việc (rong những điều kiện không thuận lợi ma chưa được tính đến khi xác

định lương cơ bản như môi trường độc hại, nguy hiểm, lẫn ngoài giờ v.v

bảo hiểm xã hội, bào hiểm thất nghiệp, bâo hiểm y tế, nghỉ phép, An trưa v.v

-_ Thù lao phí vật chất: người lao động hiện không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương cơ bản hay phụ cấp mà còn muốn có cơ hội thăng tiến, được

thực hiện những công việc có tính thử thách, thú vị và điều kiện làm việc hiện đại

c) Mục tiêu của hệ thống tiền lương

-_ Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị là một trong những yếu

tổ cơ bản nhất để các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc hay không Cúc

doanh nghiệp trả lương càng cao thì cảng có khả năng thu hút những ứng viên giỗi -_ Duy trì những nhân viên giỗi: Mức lương cao vả cạnh tranh so với thị trưởng,

đối thủ là một lợi thế để doanh nghiệp giữ chân người tài

23

+ Kich thich, động viên: hoạt động trả lương khuyến khích những đóng góp của

nhân viên bằng các chính sách kích thích, động viên khen thường để nhân viên nhận thấy rằng những có gắng của họ dược đền bù tương xứng

- _ Hiệu quả về mặt chỉ phí: Doanh nghiệp không nên trả lường quá cao so với thị trường, nhưng cũng không nên quá thấp để đảm bảo tính cạnh tranh trong nội bộ

doanh nghiệp Nhà quản trị cần phân tích cơ cấu chỉ phí nhân sự để giúp tổ chức sử

dụng quỹ lương một cách hiệu quả và phù hợp với khả năng tài chính của mình

đ) Các hình thức tiền lương: Trần Kim Dung (2013, trang 282) thống kê có 3 hình thức chính để trả tiền lương, gồm:

-_Trá lương thời gia

chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác, thường áp dụng cách trả

lương theo nhân viên Khi đô nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mã họ đỡ được đảo tạo, giáo dục va sit dung

- _ Trả lương theo kết quá thực hiện công việc: Nhân viên được trả lương căn cứ

vào kết quả thực hiện công việc của họ Có nhiều hình thức như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiễn lương theo nhóm v.v

TOM TAT CHUONG 1 Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đứng trước thách thức buộc họ phải

tăng cường hiệu quả cung cấp các sản phẩm địch vụ của mình nêu không muốn bị tụt

Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đối theo thị trường, các doanh nghiệp phải đựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là "nguồn nhân lực” Việc hiểu rõ bán chất, chức năng và vận dụng hợp lý quán trị nguồn nhân lực vào hoạt

động của đoanh nghiệp sẽ giúp nhà lãnh đạo quản lý đội ngũ nhân viên một cách hiệu quả, góp phẩn quan trọng mang lại thành công cho doanh nghiệp

Quan trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển vả tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã

đề ra Nhiêm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là phân phối, điều tiết nhân sự

một cách hợp lý để đảm bảo công việc được giao dúng người, đúng trình độ

Quán trị nguồn nhân lực có 3 chức năng chính là thu húi, đào tạo - phát triển và

duy trì nguồn nhân lực Muốn vận dụng một cách hiệu quả, nhà quản trị cần kết hợp giữa các chức năng nay với chiến lược, kế hoạch sẵn xuất kinh doanh nội bộ của

CHUONG 2

'THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUAN TRỊ NGUỎN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CO PHAN THUONG MAI XANG DAU TAN SON NHAT

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Son Nhat

2.11 Giới thiệu sơ lược

"Tên công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

Thời gian thành lập: Năm 2008

'Tên tiếng anh: Tan Son Nhat Petrol Commercial JSC (TAPETCO}

"Trụ sở công ty: 45 Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thanh phé 116 Chi Minh

Vốn diều lệ: 229.810.350.000 VND

Ngành nghề kinh doanh chính: — Kinh doanh xing diu

2.41.2 Qué trình hình thành và phát triến

-_ Tháng 02/2008: TAPETCO được Sở Kế hoạch và Đầu tr Thanh phé 116 Chi

Minh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh

- Tháng 10/2009: Cục làng Không (IIK) Việt Nam cấp giấy phép cung cấp dịch vụ xăng đầu IIK tại sân bay Quốc tế TSN

- _ Tháng 4/2011: Cục Hàng không Việt Nam chấp thuận Dự án của TAPETCO

- Thang 4/2012: TAPETCO ky hop đồng gói thầu Thiết kê thỉ công, mua sim, xây dựng va lip dit (EPC) voi nha thau WEC Engineers and Constructors Pte Ltd 2.1.3 Nhiệm vụ: Phát triển một hệ thống liên kết cung cấp nhiên liệu bằng cách

san bay TSN

cung ứng một địch vụ có chỉ phí hợp lý, an toàn và kịp thời tạ

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

a) Hội đồng quản trị: Hiện có 5 thành viên, đại diện cho 4 cổ đông của công ty,

trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc Công ly là dai diện cúa cổ đông lớn nhất ~ Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Dịch vụ Hàng không Sân

bay Tân Sơn Nhất (SASCO) — với số cỗ phần chiếm 65% vấn điều lệ

b) Ban Giám đốc: gầm Giám đốc điều hành, Phá Giám đốc về kỹ thuật và Phó Giám đốc tải chính

©) Các phòng bạn

~_ Phòng Triển khai dự án (TKDÁ): trách nhiệm chính là quản lý, giám sát, điểu

hành việc thì công hệ thống cơ sở tiếp nạp nhiên liệu tại sân bay TSN

-_ Phòng Kế hoạch Tổng hợp (KHTH): có các chức năng hành chính văn (hư,

pháp lý, quản lý nhân sự Phòng chịu sự chí đạo trực tiếp của Giám đốc công ty

-_ Phòng Tài chỉnh Kế toán (TCKT): có chức năng kế toán, thuế và tải chính,

Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phỏ Giám đắc tải chính

-_ Phòng QA/QC: gồm bộ phận Dảm bảo chất lượng và Phòng Thí nghiệm

Dại hội đồng cổ

đốc kỹ thuật đốc tài chỉnh tông hợp

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh

2.1.5.1 Tình hình tải chính: Trong 2 năm từ 2011 dến 2012, Công ty đều bị lễ do chưa đi vào hoạt động, nguồn tài chính chỉ được duy trì dựa vào vốn góp của cổ đông

ại của TAPETCO

và lãi thu từ tiễn gửi ngân hàng, Bắt đầu từ tháng 5 năm 2012, Công ty ký họp đẳng, vay ngoại tệ với Ngân hàng Vietinbank để đầu tư cho Dự án xây dụng hệ thống tiếp nạp nhiên liệu ngằm tại sân bay TSN, có tổng chỉ phí là 29,1 triệu USD, trong đó vốn vay ngân hảng chiếm 60%, vốn chủ sở hữu chiếm 40% Năm 2013, Công ty huy động thêm vốn lừ các cổ đông, tăng vốn điểu lệ lừ 90 tỷ đồng lên 229,81 lý đồng

Nguồn: Báo cáo tài chỉnh đã kiểm toán năm 2011, 2012, 2013, 2014 — Phòng Tài

chính Kế toán Công ty TAPETCO 2.1.5.2 Tình hình cung cấp dịch vụ: TAPETCO là đơn vị được cấp phép để độc

quyền cung cấp dịch vu tổn trữ và tra nạp nhiên liệu may bay Jet Al thông quả hệ

thống đường ông ngằm trong lỏng đất tại ga Quốc tế của sân bay TSN

Hình 2.1; Mê hình hoại động của Công 1y TAPETCO

Nguồn: Phỏng QÁ/QC -Công ty TAPEICO Theo Hình 2.1, 03 bần chứa nhiên liệu với dung tích 3.000 mỶ mỗi bồn sẽ được

xây dựng cách xa khu sân đỗ máy bay, giảm thiểu tối đu nguy cơ cháy nổ, Khi may

bày có nhụ cầu tra nạp xấng lại gà qui ng điện tứ sẽ được

diễu khiển dễ kích hoạt các trạm bơm công suất lớn, bơm xăng theo dường ống

ngằm dưới lòng đất lên máy bay So với quy trình đang sử dụng là dùng xe bồn

bơm xăng bên cạnh máy bay, công nghệ mới này dám bảo chính xác, an toàn, haơ

hụt thấp và ngăn ngừa triệt để tệ nạn ăn trộm, pha loãng, bơm xăng kém chất lượng Công ty hiện dang thí công xây dựng hệ thống cơ sở tiếp nạp nhiên liệu; bao gầm các bồn bể chứa đầu, nhà điểu hành, ống dẫn ngầm trong lòng đất Quá trình thi công

bắt đầu từ tháng 5 năm 2012 và đự kiến hoàn thành chạy thử vào Quý 2 năm 2015

Khi hoạt động, Công ty sẽ đóng vai trỏ là nhả cung cấp dịch vụ tồn chứa và tra nạp

cho các đơn vị đầu môi và các hằng HK trong ngoài nước

2.2 Các yếu tố ánh hưởng dến hoạt động quản trị nguần nhân lực tại Công ty

Cé phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

2.2.1 Yếu tố bên ngoài

3) Tình hình kinh tế: Kinh tế Việt Nam đã trải qua năm 2014 với các thành tựu

nh tăng trưởng GDP vượt mục tiêu, lạm phát thấp, cán cân thương mại thặng dư

"Trong năm 2015, những thách thức mà Việt Nam có thể gặp phải gềm: Nhu cầu tiêu

la nude cha trong xuất khẩu; Giá

dùng toàn cầu đang chậm lại trong khi nước ta

dẫu giảm làm hạn chế nguồn thu ngân sách; Nhu câu trong nước dù cải thiện nhưng

vần bị ảnh hưởng bởi các khoản nợ xấu của ngành ngân hàng

Tuy nhiên, nếu xem xét kỹ hơn thì nền kinh tế sẽ tăng mạnh trơng năm 2015

HSBC dự báo GDP Việt Nam trong năm 2015 sẽ tăng 6,I% so với mức 6% trong

năm 2014 Việt Nam có các lợi thế như: chỉ phí lao động rẻ; cơ sở hạ tầng được đầu

lên mạng lưới kết nổi với các dự án xây dựng đường giao thông và

tư mạnh để cái tì

mở rộng các thỏa thuận hợp tác (hương mại tự do HSBC cho rằng diều nảy sẽ giúp

giảm chi phí giao địch và có tác động tích cực đến các ngành công nghiệp khác như

giao thông vận tải, khí đốt và điện, thông tin và truyền thông vả sản xuất

tài và huy động nguồn vốn cho hoạt dộng kinh doành của mình

ii) Lực lượng lao động

a) Nguồn cung lao động: Theo TIiệp hội Vận tải hàng không quốc tế (TATA),với

mức tăng trường 96% trong vòng 5 năm qua, ngành IIK tạo hàng trấm nghìn việc làm

tại Việt Nam, đóng góp đáng kế vào phát triển kinh tế Ước tính có khoảng 31.000

29

người đang làm việc trực tiếp trong ngành, Nếu xét đến chuỗi cung ứng và các công

việc gián tiếp, ngành này đang đóng góp cho Việt Nam khoáng 231.060 lao động,

Bộ Lao động, Thương bính và Xã hội đã có báo cáo về việc lương ngành HK cao

gấp khoảng 10 lần ngành dệt may Đễ hưởng mức lương trên, những nhân sự lảm việc

trong ngành ngoài việc có trình độ kỹ thuật, chuyên môn được đảo tạo bài bản, thì côn chịu áp lực cao từ công việc như môi trường đặc thù, căng thẳng, đồi hỏi sự chính xác

và tập trung cao độ mà không phải ai cũng làm được Hiện tại, nguồn nhân lực trong ngành vận tải TIK tại Việt Nam chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu

Nhĩn chung hoạt động ổn định của sân bay TSN và tiểm năng phát triển của n bay

Long Thanh là hai trong số nhiều cơ hội thu hút người lao dộng đến với ngành HK nói

chung và TÁPELCO nói riêng, vốn là nơi cỏ như cẩu cao đỏi hỏi các chuyến gia về

xăng dầu, quản trị chất lượng, điều khiển vận hảnh Với nhu cầu tăng số lượng lao

động trong thởi gian tới, thì sự phát triển của ngành IIK cũng tỷ lệ thuận với cơ hội

ảm vá thăng tiến của người lao động tại TAPETCO

b) Chất lượng lao động: Ông Lại Xuân Thanh — Cục trưởng Cục làng không Việt

Nam cho biết: “Chất lượng nguồn nhân lực hiện chưa đáp ứng được yêu cầu công việc,

kế cả nhân lực quản lý Nhà nước và nhân lực lại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hàng không” Thống kê cho thé:

vừa yếu trong khi tăng trưởng ngành ước tỉnh khoảng 20%¿ năm Để đáp ứng nhụ cầu,

số lượng lao động cung cấp dịch vụ HK vừa thiểu

các hãng TTK buộc phải thuê nhân lực nước ngoài với giá cao gấp nhiều lần nhân lực trong nước Ông Thanh thừa nhận “Tồn tại cơ bản nhất của ngành hàng không trong, năm 2014 là nguồn nhân lực còn thiếu và yếu về nhiều mặt: Thiếu nhân lực chuyên sâu, chất lượng đội ngũ cán bộ chua đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ”

"Thực tế, nhân lực (rong ngành HK có tính đặc thù cao đòi hỏi được đào tạo và huấn

luyện phù hợp Tuy nhiên nhân lực HíK ở Việt Nam mới dược đào tạo ở các bậc dại

học, cao đẳng, trung cấp nghề, bồi dưỡng ngắn hạn Trừ Đại học Bách khoa Hà Nội và Thanh phố Hồ Chí Minh có đào tạo mang tinh han lam, Toe viện Hàng không Việt Nam là cơ sở đảo tạo chuyên ngành TIK duy nhất Nhìn chung công tác đào tạo của ngành còn nhiều hạn chế: cơ sở đảo lạo thiểu trang thiết bị đẻ huấn luyện cho các lao.

động chuyên ngành, đặc biệt là người lái tàu bay, nhân viên không lưu và nhân viên

bảo đưỡng, sửa chữa tàn b: kết giữa cơ sở đão tạo với đoanh nghiệp

cùng ngành; Kinh nghiệm thực tế và cập nhật công nghệ của đội ngũ giáo viên còn ft Như vậy, để chọn được những nhân lực có trình độ, TAPETCO có ba lựa chọn: một 1a tuyển dụng những ứng viên ngoài ngành HK nhưng cỏ trình độ cao và kính nghiệm

lam việc lâu năm, sau đó đào tạo các kiến thức trong ngành cho họ (cách làm này chỉ

phi muyền dụng thấp, phạm ví rộng rãi nhưng tốn thời gian và chỉ phí đào tạo dài hạn);

hai là chỉ tuyển những ứng viên có sẵn kinh nghiệm làm việc trong ngành ITK (số ứng

iu này không nhiều, nhưng khi đã tuyển dụng được thì họ có thể

và ba là kết hợp linh hoạt giữa hai phương án trước, tùy lùng vị í làm việc gián tiếp tại văn phòng hay trực tiếp lại hiện

bất dầu làn việc ngay mà không cần đảo

trường mà công ty có chính sách tuyển dụng nhân sự hợp lý

iii) Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ lớn nhất của TAPETCO là Công ty Cổ phẩn

ầu Làng không Việt Nam (VINAPCO) Đã

cũ là dùng xe bổn Phương pháp mảy thiếu hiệu quả và mang nhiều rủi rò cháy nỗ

Trong tương lai các sân bay của Việt Nam sẽ chuyển sang áp dụng công nghệ tra nạp

ngầm hiện đại, vì vậy trước mất VINAPCO sẽ mất thị phần sang tay TAPEICO, vì

định quản trị nguồn nhân lực của ban lãnh đạo TAPETCO, đặc biệt là các hoạt động

tuyển dụng (nên chiêu mộ nhân tải của VINAPCO sang hay tuyển dụng mới),lương, bồng (cần nghiên cứu thị trường và điều chỉnh vẻ lương bồng, phụ cấp để tránh bị đối

31

thủ tranh giành nhân tài, chuyên gia) và các hoạt động khác để vừa giữ chân nhân

viên cũ, vừa thu hút nhân viên mới, đảm bảo không đánh mất lợi thế cạnh tranh

iv) Khách hàng: Theo thông kê của Cục Hàng không Viél Nain cho biết, năm

2014 số lượng chuyển bay cất/ hạ cánh tại sân bay T3N là 154.378 lượt, tăng 19,2%; trong đó quốc tế là 65,293 chuyến, Vẻ số lượng hành khách thông qua Cảng hàng

không TSN trong năm 2014 lả 22.140.348 khách, tăng 10,5%; trong đó quốc tế là 9.133.507 khách, tăng 0,0% Năm 2014 đã có 45 hãng HK nước ngoài thuộc 25 quốc

gia và vùng lãnh thổ khai thác điđến Việt Nam với 83 đường bay từ 47 điểm đến Tà Nội, Thanh phé 116 Chi Minh va Da Ning

Hiện lại, có 4 hãng HK Việt Nam đang khai thác thị trường là Vietnam Airlines, Jetslar, VASCO va Vietjel Air, trong dé Jetstar và Vietjel khai thác theo định hướng chỉ phí thấp (còn được gọi là hãng TK giá rẻ) đồng thời Vietjet là hãng HK tư nhân

âu tiên của Việt Nam Nhìn chung, các hãng IIK Việt Nam hiện đang khai thác 56

đường bay quốc tế đến 32 thành phố của 17 quốc gia và vùng lãnh thổ Đối với thị

trường nội địa, 4 hằng IIK Việt Nam hiện đang khai thác 46 đường bay nội địa nối

1à Nội, Đà Nẵng và thành phố Hỗ Chí Minh với L7 sân bay địa phương,

Dự kiến 50% sản lượng của TAPETCO sẽ đến từ bốn hãng HK trong nước (da số

từ Vietnam Airlines và Vietjet Air) 50% còn lại là từ các hãng HK nước ngoài như Asiana Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific v.v Các khách hang này có nhu cầu

tra nạp nhiên liệu một cách đi

VINAPCO, củng với hệ thống hiện đại của TAPETCO là những cơ sở chắc chắn để

thu hút các hãng HK sử dụng dịch vụ tra nạp ngầm của TAPETCO Trước

ý đú, an toàn và kịp thời Công nghệ lạc hậu của

công

ty đặt mục tiêu đạt được hợp đồng đại lý cho Vietnam Airlines, dén khi cé nén tang vững chắc sẽ dần mở rộng dich vụ cho các hãng HK quốc tế, vốn là những khách

hàng khó tính và ít tủa tưởng vào dịch vụ mặt đắt lại Việt Nam

Điều này đòi hỏi chất lượng nhân viên của LAPELCO phải được nâng cao đề đủ trình độ cung cấp các dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế cũng như mang lại

i hai long

cho các khách hàng trong và ngoài nước Yếu tô nảy ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của TAPETCO, khiến công ty phải nâng cao các tiêu chuẩn trong tuyển dụng (có

trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp tốt, kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài), cũng như các thay đổi cập nhật những chương trình đảo tạo cần thiết (để nâng, cao trình độ nhân viên về chuyên môn và phong cách phục vụ)

2.2.2 Yếu tố bên trong

3) _ Chính sách chiến lược kinh doanh của công ty:

Tỉnh chất của dịch vụ tra nạp và chiến lược phát triển của TAPETCO trong tương lai sẽ có những ảnh hưởng khác nhau đến công tác quản trị nguồn nhân lực Cụ thể: -_ Công ty sẽ cung cấp dịch vụ tra nạp xăng đầu máy bay tại sân bay TSN Do các

hạn, tuyển dụng nhân sự vừa đủ và có sự thay đổi luân phiên để vừa đảm bảo cung

ứng suốt 24/24, vừa có thời gian cho người lao động nghỉ ngơi

-_ Trong tương lai công ty dự kiến mở rộng hệ thống tra nạp sang khu vực ga quốc nội tại TSN Điều này đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm hoặc thuyên chuyển các vị tri kỹ sư xây dựng sẵn có để thực hiện dự án mới này, song song với

ung cấp địch vụ tra nạp lại ga quốc tế

- TAPETCO là công ty cổ phản với 4 cổ đông nội bộ và nguồn vỗn có hạn

Công ty có nhụ cầu muốn mở rộng quy mô bằng cách phảt hành cổ phiến ra bên ngoài cho các đơn vị khác đầu tư, hoặc nếu nằm trong khả năng và điều kiện cho phép thì sẽ chuyển sang bán trên sản chứng khoán để huy động thêm vốn Dé làm được điều này, công ty cần xây dựng một cấu trúc hợp lý với các vị trí, quyền hành

lãnh đạo được phân chía rõ rệt, hoạt động kinh doanh phải minh bạch rõ ràng hơn

và đội ngũ nhân viên cũng chịu nhiều ảnh hưởng về chính sách chế độ, lương bồng,

~ Cong ty đặt mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng thi phan tra nạp 10%/năm cho dễn

năm 2018 Với quy mô và chất lượng nhân viên hiện nay thì điều này rất khó thực

én dụng và đào tạo để vừa

hiện, do đó bộ phận nhân sự phải xây dựng kế hoạch tu:

tăng số lượng công nhân viên, vừa nâng cao trình độ chuyên môn của họ

ii) Nguồn nhân lực của công ty:

a) Dé tuổi lao động: Dộ tuổi trung bình của người lao động là 32 tuổi Dộ tuổi

từ 28 đến 37 tuổi chiếm đa số với 28 người, tỷ lệ 43.08%⁄4, đây là nguồn lao động

chính của TAPETCO Những nhân viên thuộc lứa tuổi này có gia đình ốn định, do

vậy họ có xu hướng gắn bỏ lâu dài với công ty hơn các nhóm tuổi khác, Độ tuổi từ

27 trở xuống có 25 nhân viên, chiếm 38.46% Đây là những nhân viên có nhiễu

động lực nhiệt huyết, do vậy có tiềm năng phát triển, nhưng khà năng ra đi là tương đôi cao Độ tuổi từ 38 trở lên là những thành viên Ban Giám đốc, trưởng phó phỏng,

vững chắc và mong muốn xây dựng công ty phát triển

b) Giới tỉnh: Số lượng người luo động của Công ty tính đến tháng 3/2015 là 65

1.549%) và 12 nit (chiém ty 18 18.46%) Do tính chất công việ là lao động trực tiếp, điều khiển thiết bị máy móc và xây dung

người Trong đó có 53 nam (chiếm

cộng trường nên đa số vị trí chỉ phù hợp với nam giới Toản bộ nhân viên nữ làm việc tại các bộ phận văn phòng là TCKT và KIITII

€) Trình độ học vẫn: Lao động có trình độ đại học gỗm 31 người (chiếm

47.70%), thường được phân vào các bộ phận gián tiếp, làm việc lại văn phòng Lao

động trình đệ cao đẳng, trung cấp có 30 người (chiếm 46.15%), đây là đội ngũ trực

tiếp làm việc tại đường băng sân 4 nhân sự có trình độ sau dai học (chiém 6.15%)

là những chuyên gia về xăng đầu và đăm nhận vì trí trưởng phó phòng

4) Tình hình sử dụng nhân sự của TAPE LCO: thể hiện tai Bang 2.2

Nhu cau tuyển dụng hàng năm ngày cảng tăng, một mặt để thay thế cho những

nghỉ hưu, mặt khác để mở rộng quy mô và phạm vỉ hoạt động của

công ty Đặc biệt năm 2014 công ty chuẩn bị cho giai đoạm cung cấp dịch vụ nén tỷ lệ

tuyển dụng tăng cao so v6i nim 2013 $6 lugng dé bat, thang chire hang nam chủ yếu

từ vị trí nhân viên lên các vị trí trưởng, phó phòng Tỷ lệ nghỉ việc dao động từ 20- 25%, da phản là các vị trí kỹ sư xây đựng, văn thư và nhân viên nhân sự Đây là một

cơ sở có thể dùng để dự đoán tỷ lệ nghỉ việc trong tương lai ở TAPETCO

Bảng 2.2: Tình hình sử đụng nhân sự của TAPETCO từ năm 2011 đến nay

cao, thu hút các nhân tài, chuyên gia Điễu nảy giúp cho TÁPETCO đễ dảng tuyến

nhân lực có trình độ mà không cần đầu tư quá nhiều Tuy vậy, những ứng viên này

luôn kỷ vọng mức lương cao, trợ cấp đẩy đủ, điều kiện thăng tiến tốt Nếu công ty

không đáp ứng được những yêu cầu này thì sẽ khó giữ chân nhân viên lâu đải, hoặc

tệ hơn là mất người vào tay các đối thủ cạnh tranh

-_ TAPETCO có lợi thế cạnh tranh rồ rệt về công nghệ khi đi trước các đối thủ 2-

3 năm Thách thức đối với công ty là lợi thế công nghệ chỉ duy trì trong ngắn hạn,

vì đối thủ chính của TÁPETCO là công ty VINAPCO vốn giảu kinh nghiệm và có nguồn vẫn đầu tự lớn từ nhà nước VINAPCO hoàn toản có thẻ đầu tư một hệ thống

tương tự như TAPETCO Do vậy để tránh gặp phái sự cạnh tranh khốc liệt của đối thú, TAPETCO cần mớ rộng hơn quy mô và