Hoàn thiện ông tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xây dựng điện 1

Trang 3 MỤC LỤCTrang LỜI CAM ĐOANChương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Mục

HOÀN THI CÔNG TÁC QU ỆN ẢN TR NGU N NHÂN L Ị Ồ ỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUY ỄN VĂN LONG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA H À N ỘI

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập

hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả luận văn: Lê Minh Thu

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.3 Khái niệm về q ản trị nguồn nhân lựcu

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Thù lao – Lao động

1.2.6 Quan hệ lao động

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để

đưa ra giải pháp hoàn thi ện

1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

điện 1

2.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

ty qua phiếu điều tra

2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

điện 1

2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần

tư ấn xây dựng điện 1 v

2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

2.4.3 Đánh giá công tác đà ạo vo t à phát tri ển

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

2.5 Đánh giá chất lượng các sản phẩm thiết kế ủa C c ông ty cổ phần tư vấn xây

dựng điện 1

2.5.1 Phương pháp đánh giá

2.5.2 K ết quả đánh giá

Kết luận chương 2

Chương III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

3.1 Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam và Công ty cổ phần tư

vấn xây dựng điện 1

3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây

3.1.3 Mục tiêu của Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phẩn tư

vấn xây dựng điện 1

3.2 Nâng cao chất lượng quản trị

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công

ty về công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.2 Xác lập một chương trình k hoế ạch đồng bộ về xây dựng nguồn nhân lực

của Công ty

3.3 Những giải pháp cần thực thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương

3.3.3 Gi ải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động

B ng 1.1: Các nhân tả ố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát tri ển

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

pháp cho điểm

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên

Bảng 2.3: Mức độ phù hợp ngành nghề chuyên sâu (P Thiết bị Công nghệ nhà

máy điện – P22)

Bảng 2 : Cơ cấu lao động theo giới tính4

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.6: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định

DANH MỤC CÁC HÌNH V Ẽ

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích v ập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp à l

Hình 1.2: Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát tri ển

Hình 2.1: Sơ đồ cơ ấu tổ chức công ty (nguồn www.pecc1.coc m.vn)

Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng

Hình 2.3: Quy trình đào tạo

Hình 2.4: Lưu đồ đánh giá chất lượng đồ án thiết kế theo khách hàng và chuyên

Bảng 2.7 ố lượng CBNV biến đổi theo các năm.: S

Bảng 2.8: ổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc v T à tuyển dụng

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào t và phát triạo ển

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và

khuyến khích tinh thần nhân viên

Bảng 2.11: ết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động K

Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng các đồ án thiết kế

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc

Bảng 3.2: Bảng yêu cầu chuyên môn công vi ệc

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động-K1

Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ-K2

Bảng 3.6: Bảng kế hoạch đào t ạo

Bảng 3.7: Các ph ng pháp ào tươ đ ạo ứng đối tượng là Kỹ sư điện

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị ngu n nhân l ồ ực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ ở s những cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một m c tiêu nh t định c a t ch c ó ụ ấ ủ ổ ứ đNguồn nhân l c khác v i nh ng ngu n l c khác c a doanh nghi p do chính b n ự ớ ữ ồ ự ủ ệ ảchất của con người Những nhân viên có các năng lực, đặc i m khác nhau, có tiềm đ ể

năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để

bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ hoặc do sự tác động c a môi ủtrường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản tr các y u t khác c a qu n tr s n xu t kinh doanh ị ế ố ủ ả ị ả ấ

Các hoạt động của doanh nghiệp đều nh m hướng tới nhóm được hưởng lợi ằích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đ ông và môi trường Một doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể để phục vụ ố t t cả ố b n

đối tượng này Do đó ta có th nói qu n tr ngu n nhân l c nghiên c u các v n ể ả ị ồ ự ứ ấ đề

về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng t i hai m c tiêu cơ ớ ụbản:

- Sử dụng có hi u qu ngu n nhân l c hi n có nh m t ng n ng su t lao động ệ ả ồ ự ệ ằ ă ă ấ

và nâng cao tính hiệu quả ủ c a tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo đ ềi u kiện cho nhân viên phát huy tố đi a năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và họ ẽ s trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghi p ệ

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục

đích, k t quả thông qua người khác Nhà quảế n tr có th lậị ể p k ho ch hoàn ch nh, ế ạ ỉxây dựng sơ đồ t ch c rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiệổ ứ n đại chính xác nh ng vẫn ư

khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu c u ầcủa nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên bi t cách ếthực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu c a mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả ủcủa tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa ph ng sẵươ n sàng tham gia vào m t công vi c ộ ệlao động nào đó

Khi nói đến nguồn nhân l c, ta có thể nói mộự t cách ng n g n là ngu n l c con ắ ọ ồ ựngười Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác

định vai trò quyết nh củđị a con người b ng lao ng sáng tạằ độ o để đạt được m c tiêu, ụviễn cảnh đã định Đề cập đến ngu n l c con người không th không đề cập đến trí ồ ự ểlực (thể hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể ự l c mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng

- Về ặ m t số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, tốc độ, sự phân bố

- Về mặt ch t lượng, ngu n nhân l c được nghiên c u trên khía c nh trí l c, ấ ồ ự ứ ạ ựthể lực, ch t lượng ngu n nhân l c ph n ánh trong trình độ kiếấ ồ ự ả n th c, k năng và ứ ỹthái độ của người lao động

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người trong mộ ổt t ch c g n v i c sở ậứ ắ ớ ơ v t ch t, tinh ấthần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng b n ềvững của tổ chức

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn v tổị ch c, một ứcông ty, một doanh nghiệ Đ ềp i u này bao gồm cả các chính sách, các đ ềi u lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyệ đn, ánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn lao động

Hay nói một cách khác, quản trị nguồn nhân l c là nhự ững hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các m c tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Như vậy ụquản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của mộ ổt t ch c, bằng cách ứnâng cao hiệu quả lao động của m i thành viên c a t ch c đó Nghệ thuật đó làm ỗ ủ ổ ứcho mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau cùng đạt đến mục tiêu Như vậy qu n tr ngu n nhân l c s ph i áp ng tho ả ị ồ ự ẽ ả đ ứ ảmãn một cách hài hoà l i ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên ợ

1.2 NỘI DUNG CƠ Ả B N C ỦA QUẢ N TR Ị NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động quản tr ngu n nhân l c liên quan đến t t c các v n đề thuộị ồ ự ấ ả ấ c v ềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hi u qu cao trong ệ ảquá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức Trong thực tế những hoạt động này rấ đa t

dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc đ ểm của cơ cấ ổi u t ch c, công ngh , ứ ệ

kỹ thu t, ngu n l c tài chính ởậ ồ ự các t ch c Hầu như tất cảổ ứ các t ch c đều ph i ổ ứ ảthực hiện các chức năng cơ bản nh sau: xác định nhu c u v ngu n l c, lên k ư ầ ề ồ ự ếhoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về ố s lượng và chức n ng trong m t mô ă ộhình quản trị nguồn nhân lực

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chức

đào t o và phát tri n ngu n nhân l c, ánh giá th c hi n công vi c, ch độ ãi ng ạ ể ồ ự đ ự ệ ệ ế đ ộ

và quan hệ lao động Sau đây là nội dung cơ ả b n của các chức năng ó đ

1.2.1 Hoạch định nguồ n nhân l c ự

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và chương trình nhằm bảo đảm r ng doanh nghiệp sẽằ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu

về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy

đủ các kỹ ă n ng theo úng nhu c u đ ầ

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ ho ch định ngu n nhân lực Việc hoạch định này có hai ạ ồthành tố: nhu cầu và khả ă n ng sẵn có Đ ềi u này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

a Các bước hoạ ch định nguồn nhân lực

Logic của công tác hoạch định ngu n nhân l c có th được mô t một cách ồ ự ể ảngắn gọn qua sơ đồ hình 1.1, với T là thờ đ ểi i m hi n t i, T+1 là th i i m trong ệ ạ ờ đ ểtương lai cần phải hoạch định nguồn nhân lực

Nhu cầu v nhân l ề ự c Ngu n cung nhân lực ồ

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990)

Các nội dung chủ yếu c a vi c ho ch định ngu n nhân l c trong doanh ủ ệ ạ ồ ựnghiệp:

- Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp vớ ự vậi s n động c ng nh ũ ưnắm bắt của nó và sự tiến hoá của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

- Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu dự kiến về nhân lực tại thời đ ểi m T+1

- So sánh và biết được sự mất cân đối gi a cung và c u nhân l c trong i u ữ ầ ự đ ềkiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1

- Thực hiện các đ ềi u chỉnh cần thiết cả ề ặ v m t số lượng và chất lượng nhân lực

cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời đ ểm T+1 i

Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực

Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân lực Để làm dự báo các doanh nghiệp phả đi ánh giá về nguồn cung c p nhân ấ

Sự phát triển và

đòi h i c a th ỏ ủ ịtrường lao động Dịch chuyển và thay đổi lao động của DN t T n T+1 ừ đế

Số lượng lao động và trình độtay nghề thực tế vào thời kì T+1 của nhân lự ởc các phòng

và các phân xưởng

So sánh về cung và c u nhân ầlực của DN ở thời kì T+1

Thừa lao động hoặc không cân đối về ơ c cấu

Thiếu lao động hoặc

không cân đối về ơ ấ c c u

Cân đối về lao động

và về ơ ấ c c u

Các biện pháp đ ềi u chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Th c hiện kế hoạch ự

Tình trạng nhân lực của DN tại thời kì T Chiến lược kế hoạch của DN

vào thời kì T+1

B ảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN

( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)

-Chính trị và pháp

lu t ậ-Công nghệ -Các đối thủ cạnh tranh

-Kế hoạch chiến lược

-Ngân sách -Dự báo bán hàng

và sản xuất -Tổ chức và thiết kế

công việc…

-Nghỉ hưu -Thôi việc -Vắng mặt

-Chết…

Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1

Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh họa theo mô hình 1.2

Hình 1.2 : Mô hình lập dự án về cung cấ p nhân l c thời kì T+1 ự

( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)

Thực chấ ủt c a vi c l p d án cung c p nhân l c tương lai là xác định lo i lao ệ ậ ự ấ ự ạđộng, số lượng và ch t lượng c a t ng loạấ ủ ừ i lao động mà doanh nghi p c n phệ ầ ải có ở thời kì T+1 Việc làm này chủ yếu t p trung vào s cung c p s n có t bên trong ậ ự ấ ẵ ừdoanh nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài

B ước 3: Cân đối cung-cầu nhân lực tại thời đ ểm T+1 và các khả nă i ng i u đ ề chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án sẵn sàng cung cấp nhân lực tại thời đ ểi m T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra

Kế tiếp kế hoạch về

nguồn nhân lực

Bên ngoài Phương án cung nhân lực kỳ T+1

trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả năng cung c p th c t , thì doanh nghi p s ấ ự ế ệ ẽthiếu nhân công, và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu

dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và đểxuất các biện pháp đ ềi u chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặ ốt s lượng và mặt ch t lượng c a ngu n nhân lực Nói chung, các doanh nghiệp có thể ấ ủ ồ

- Đ ềi u chỉnh về mặt chất lượng lao động c a doanh nghi p: ti n hành ào t o ủ ệ ế đ ạlại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện

đại, có trình quảđộ n lý cao ho c có k ho ch b i dưỡng và bạặ ế ạ ồ đề t cán b ộ

- Đ ềi u chỉnh về mặt ch t lượấ ng ng i lao động: hi n nay có các m c độ ch t ườ ệ ứ ấlượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự ể hi u biết và biết làm, biế ứt ng xử và biết tiến hoá Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

B ước 4: Thực hiện các đ ều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực i

Theo các gợi ý ã nêu ra, doanh nghi p s th c hi n i u ch nh nhân l c đ ệ ẽ ự ệ đ ề ỉ ựtrong từng trừơng hợp cụ th thể ời kì T+1

Sau cùng là thực hiệ đn ánh giá toàn bộ công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo

b Các phương pháp dự báo nhu cầu v ngu ề ồn nhân lực

Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổchức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ả nh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Việc dự báo này

đòi h i nhi u phương pháp khác nhau ỏ ề

Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay b ng m t n m ằ ộ ăKhi đó các đ ềi u kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay i không đđổ áng k ểCác phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao g m: ồ

- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và thành

phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai Việc làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong tổ chức

- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền th ng có th đạt được thông qua ố ểviệc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi

+ Lập danh mục nghề nghi p: là lậ ệ p m t danh m c th hi n tình hình kinh doanh ộ ụ ể ệhiện tại của doanh nghiệp Sau đó, người ta dự ế ki n nh ng thay đổi v nhu c u nhân ữ ề ầlực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu c u tương lai v nhân l c các ầ ề ự ở

cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đ ạn dự obáo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng

cách đ ềi u tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý ki n c a h Các cu c ế ủ ọ ộ

đ ềi u tra được l p l i và được thông tin trở ạặ ạ l i cho đến khi đạt được nhất trí Kết quả

của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng t ng k t ổ ếnhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

• Các phương pháp dự báo dài h n và trung h n: ạ ạ

Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì

nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:

- Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn c nh khác nhau cho phép các ảnhà lập kế hoạch ánh giá nhiều nhân tốđ theo các m c độ ph i h p khác nhau và s ứ ố ợ ẽchọn một phương án được xem là hợp lý nhất

- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các mức độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu c u nhân l c ầ ựtheo mộ ốt s ch tiêu nh doanh s , n ng su t lao động… ỉ ư ố ă ấ

- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo

nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình s n xu t- kinh doanh c a ả ấ ủdoanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chương trình máy tính Nhờ sự thay đổi d dàng các thông s ảnh hưởng về quyết ễ ốđịnh củ ổa t chức c ng nh các y u t của môi trường trong chương trình máy tính, ũ ư ế ố

mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nh t, phù h p nh t v i i u ki n c a ấ ợ ấ ớ đ ề ệ ủdoanh nghiệp

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những i u c t lõi là ph i có s tương ng gi a chi n lược và chính sách quản đ ề ố ả ự ứ ữ ếtrị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích công việ c và tuy n dụng nhân viên ể

Phân tích công việc là vi c làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán ệ

bộ quản lý nhân lực trong các tổ ch c, bởứ i vì ó là s mở đầu cho việc hiểu biết sâu đ ựsắc công việc để có thể lập k ho ch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người ế ạlao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức Phân tích công việc là một công

cụ cơ bản nhất

a Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm v , các trách nhi m, quy n hạn, đ ềụ ệ ề i u ki n ti n hành và các k ệ ế ỹnăng, phẩm chất của người nhân viên cần thi t ph i có để th c hiện công việc Phân ế ả ựtích công việc giúp trả lời các câu h i sau: nhân viên th c hi n nh ng công tác gì?, ỏ ự ệ ữkhi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiệ ở đn âu?, nhân viên làm công việ đc ó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việ đc ó?, để thực hiện công việc cần hộ ụi t nh ng tiêu chu n trình độ nào? Phân tích công vi c giúp nhà qu n ữ ẩ ệ ảtrị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương

quan của công việ đc ó với các công việc khác, kiến th c và k năứ ỹ ng c n thi t, và ầ ếcác đ ềi u kiện làm việc

Có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình sau:

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

- Phiếu mô tả công việc là một v n b n li t kê các nhi m v , các trách nhi m, ă ả ệ ệ ụ ệcác đ ềi u kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc

cụ thể Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:

+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc

+ Các đ ềi u kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiế ịt b làm việc và

đ ềi u ki n lao động ệ

+ Hướng dẫn thực hiện công việc

- Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng l c cá nhân nh trình độ họự ư c v n, ấkinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các ph m ch t cá nhân c n thi t để hoàn ẩ ấ ầ ếthành tốt một công việc

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu ph i đạt ảđược khi hoàn thành công việ đc ó Và đây cũng là các căn cứ để ánh giá thực hiện đcông việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước:

Bước 1: Xác định mụ đc ích c a phân tích công việc, từ đủ ó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý

Kiến thức lý

thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

Các khả ă n ng cần thiết khác

- Lập kế hoạch NNL

- Tuyển dụng nhân viên

- Đào tạo và phát triển

- Đánh giá công việc để phục vụ trả công

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 2: Tiến hành thu th p thông tin c b n trên c sởậ ơ ả ơ các s đồ t ch c, các sơ đồ ơ ổ ứquy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có)

Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua

các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn

Bước 4: Xây dựng các phi u mô t công vi c, phi u tiêu chuẩế ả ệ ế n công vi c và phi u ệ ếtiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc

b Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các lo i thông tin ạsau:

- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yêu cầu kỹ thuật…

- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, thiết bị, trang b công ngh , dụng cụ khác, chế độ gia công… ị ệ

- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…

- Thông tin về các đ ềi u kiện lao động: các yếu tố ủ đ ề c a i u kiện vệ sinh lao động,

sự gắng s c v th lựứ ề ể c, v tinh th n, các độc h i trong s n xu t, b o h lao động, ề ầ ạ ả ấ ả ộ

tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…

- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng th c hi n công vi c, tu i, sứự ệ ệ ổ c kho , s thích, ẻ ởmong muốn về tiề ương… n l

Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành v i nhi u phương pháp nh : quan sát, phỏớ ề ư ng v n, phi u câu hỏ đ ềấ ế i i u tra và tự mô tả…

Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hi n quan sát trên một chỗ làm ệviệc cụ thể tấ ảt c các n i dung liên quan và c n thi t đối v i công việc và người ộ ầ ế ớthực hiện nó Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫ đu ã lập sẵn và rất thích hợp đối v i nh ng công vi c chân tay đơn gi n ớ ữ ệ ả

Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà ng i phân tích trựườ c ti p đối thoại ếtrò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn

Ph ương pháp lập phiếu đ ề i u tra câu hỏ người đảm nhận vị trí trực tiếp đ ề i: i n vào các phiế đ ều i u tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lờ ợi g i ý trước B n câu ảhỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin

Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực t s n xu t, chính bản thân ế ả ấ

người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc c a mình dưới sựủ hướng d n ẫcủa ngừơi nhân viên quản lý nhân lực Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn

c Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như ơ s đồ hình 1.4 :

- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự ki n trước nh : chuẩế ư n b cho ịmột chiến lược kinh doanh mới, với mộ ơt c cấu t ch c mớổ ứ i và các v trí m i, có ị ớmột sự chuẩn b vềị ngh hưỉ u c a các cán b ch chốủ ộ ủ t, có s th ng ti n hay thuyên ự ă ếchuyển được chuẩn bị trước…

+ Các nhu cầu không th dựể ki n trước được: m au, b nh t t đột xuất, tai ế ố đ ệ ậnạn,vắng mặt không lý do…

- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích v trí c n tuy n là m t vi c ị ầ ể ộ ệlàm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị trí cần tuyển

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học v n, trình độ chuyên môn, các kỹ năấ ng ho c kinh ặnghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc đ ểi m cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, s nhanh nh n, tính chính xác, tính c n th n… ự ẹ ẩ ậ

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai o n này c n chú ý đến các câu h i chính: đ ạ ầ ỏ

+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ ộ n i bộ hay tuyển d ng tụ ừ bên ngoài?

+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?

+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đ âu?

Xác định nhu cầu

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chu n và yêu c u ẩ ầ

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ ơ s và sơ tuyển

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị

í

Tính chi phí tuyển dụng

Tuyển nội bộ là một vi c làm rấ ầệ t c n thi t, vì m i doanh nghiệp bao giờ ũế ỗ c ng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển v ng và có thành tích cao Ngược ọlại nếu không được quan tâm và đối xử ố t t, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thu t mậ ới và hiện đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép ch n được các nhân sựọ cao c p ấ

mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…

- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội bộ Nội dung của thông báo phải th t sậ ự cụ ể th có th dễ dàng tìm được người ể

như mong muốn Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp

- Thu hồ sơ và s tuy n: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng ơ ểviên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đ ạo n tiếp nhận hồ ơ s và nghiên cứu hồ ơ

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: ây là quá trình quan trọng nhất của tuyểĐ n d ng ụnhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất

với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đ ạn này odoanh nghiệp tiến hành phỏng v n, kiấ ểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người

- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài

và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm về đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c là ho t động nh m trang b ki n th c ể ồ ự ạ ằ ị ế ứcăn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành th o ngh nghi p cho nhân viên ạ ề ệ

Đào t o là quá trình h c t p, làm cho người lao động có th th c hiệạ ọ ậ ể ự n được ch c ứnăng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác c a h Phát tri n là quá trình học ủ ọ ểtập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những inh hướng đtương lai của tổ chức, doanh nghiệp

b Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việ đc ào tạo, các chuyên gia và các nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên quan đến đào tạo

Hình 1.5: Quy trình lập ch ương trình đ ào t ạo và phát triển

Quá trình đào t o và phát tri n ngu n nhân l c trong m t t ch c hay m t ạ ể ồ ự ộ ổ ứ ộdoanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.5:

- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo

nhân viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu c a doanh ủnghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả ờ l i các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn

Xác định

nhu cầu

đào t o ạ

Thực hiện chương trình

đào t o và ạphát triển

Đạt được sự ể hi u biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên

+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả ă n ng áp ng đến âu các đòi hỏi của thị đ ứ đtrường?

+ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chi n lế ược của doanh nghiệp?

Nhu cầ đu ào tạo quy t định phương pháp ào t o Không có b t kì chương ế đ ạ ấtrình hay phương thức nào phù h p vớợ i mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn c a cá nhân v i m c tiêu doanh nghiệp, ủ ớ ụtrong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quy t định ếNhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đ ào tạo, không đánh giá được tác động của việ đc ào tạ ớo t i quá trình thực hiện nhiệm vụ ủ c a mỗi nhân viên

- Xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của nó Do đó, mục tiêu củ đa ào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đ ạo n phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầ đu ã được xác định, người phụ trách ào t o và các đ ạcán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào t o nhân viên c a ạ ủdoanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo, cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ ở s để ánh giá kết quả công tác đào tạo đ

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào t o c ng như ạ ũlựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản xuất Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng r ng rãi trong các doanh ộnghiệp ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp

Áp dụng cho Thực hiệ ạn t i Cán bộ quản

lý và chuyên viên

Công nhân Tại nơi

làm việc

Ngoài nơi làm việc

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phả đi ánh giá chương trình đào tạo để xem

chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không Hi u qu c a ệ ả ủchương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đ ạo n:

+ Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

+ Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng ã h c h i vào th c t để th c đ ọ ỏ ự ế ựhiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng

Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

+ Thăm dò người được tham gia đào tạo

+ Thăm dò đồng nghiệp của họ

+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết qu ào t o l i không th tính được hàng n m Nh v y, hi u qu ả đ ạ ạ ể ă ư ậ ệ ả

đào t o ch được xác định gián ti p thông qua hi u qu ho t động và hi u qu sử ạ ỉ ế ệ ả ạ ệ ả

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá úng n ng l c và k t qu th c hiện công việc tốt của nhân viên quyết đ ă ự ế ả ựđịnh một ph n không nh s thành công c a t ch c Nh ng để ánh giá úng n ng ầ ỏ ự ủ ổ ứ ư đ đ ălực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý c n được trang b nh ng ki n ầ ị ữ ếthức về th c hi n ánh giá công vi c: m c ích, yêu c u, các chỉ tiêu, các phương ự ệ đ ệ ụ đ ầpháp đánh giá và quy trình đánh giá Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi

đánh giá, b i vì thựở c hi n có sai sót thì h u qu củệ ậ ả a nó c ng nh hưởng không nh ũ ả ỏđến tổ ch c và c nh ng người nhân viên ứ ả ữ

a Mục tiêu củ đ a ánh gía thực hiện công việc

Đánh giá hi u qu công vi c là ánh giá cách làm việc trong quá khứệ ả ệ đ và hi n tại ệcủa một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Mục tiêu c a ủ

đánh giá hi u qu công vi c là nh m cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên ệ ả ệ ằ ấ ả ồbiết về mức độ th c hi n công vi c c a h so v i các tiêu chuẩự ệ ệ ủ ọ ớ n m u và so v i các ẫ ớnhân viên khác, giúp nhân viên đ ềi u chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, có chế độ ãi ngộ hợđ p lý; t o ra môi trường v n hoá hi u bi t lẫn nhau giữa ạ ă ể ếcác nhân viên và nhà quản lý Nhà quản lý dựa vào kết qu ánh giá s có quy t ả đ ẽ ếđịnh đúng, chính xác v ti n lương, ti n thưởng cho nhân viên, làm c n cứ để xây ề ề ề ădựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên, hoạch định nhu cầu và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ ấ c u tổ chức bộ máy

b Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Phần lớn được thực hi n theo quy trình: ệ

- Xác định các yêu cầ u c n ánh giá: thường dự ầ đ a vào k t qu phân tích công ế ảviệc bản mô tả công việc, bản tiêu chu n công vi c để xây d ng các tiêu chí c n ẩ ệ ự ầđánh giá nhân viên

- Chọn ph ương pháp đ ánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc: phương pháp cho đ ểi m, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng…

Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn

đề đặt ra là lựa ch n phương pháp phù h p ọ ợ

- Tập huấn: Tập hu n ho c ki m tra l i k năấ ặ ể ạ ỹ ng ánh giá của cán bộ quản lý đ

và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nộ i dung, ph m vi ánh giá: Các chỉ ạ đ tiêu, th i ờgian, địa đ ểi m, phương thứ đánh giá Việc này làm thoả mãn tính công khai của c

công tác quản lý

- Triển khai thu thập thông tin: phỏng vấn, trả ờ l i câu hỏi, quan sát Đánh giá

vừa theo định kì vừa đột xuất

- Th ảo lu n v ậ ớ i nhân viên v ề kế t qu ánh giá: Nhà quả ả đ n lý nên th o lu n v i ả ậ ớnhân viên về kết qu ánh giá Chỉ ra nhữả đ ng i m tốt, nhữđ ể ng i m cần khắc phục, đ ể

sửa chữa trong thực hiện của nhân viên

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra

các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

c Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp có thể lựa ch n m t trong các phương pháp sau ây, vi c áp ọ ộ đ ệdụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

Phương pháp cho đ ể i m: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để

đánh giá th c hi n công vi c Trong b ng li t kê nh ng i m chính y u theo yêu ự ệ ệ ả ệ ữ đ ể ếcầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và s p x p th tự theo ắ ế ứ

đánh giá th c hi n công vi c t mứự ệ ệ ừ c kém nh t đến xu t s c, hoặc theo các thang ấ ấ ắ

đ ểi m (ví d : thang i m 10, thang i m 100…) M i nhân viên s được cho đ ểụ đ ể đ ể ỗ ẽ i m phù hợp với mức độ thực hiện từng i m chính theo yêu câu của công việc Sau đó đ ểtổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

theo phương pháp cho đ ể i m

- Họ tên nhân viên:

Chất lượng thực hi n công vi c ệ ệ

Hành vi thực hiện công việc

Tổng hợp kết quả

Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong doanh

nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người

có kết quả yếu nh t v i nhữấ ớ ng ch tiêu chính nhưỉ : thái độ làm vi c, k t quảệ ế th c ựhiện công việc…Có thể xếp h ng nhân viên trong m i b ph n ho c t ng nhóm ạ ỗ ộ ậ ặ ừnhân viên trong những kho ng th i gian nh t định: hàng tháng, quý, 6 tháng, n m ả ờ ấ ă

Đây là phương pháp ánh giá nhân viên đơn gi n và đ ả được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công vi c c a nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lầệ ủ n quan sát và t n ầ

số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích

dù lớn, dù nhỏ được lặ đp i lặp l i nhiạ ều lần để i đến kết luận là nhân viên tốt và đnhân viên chưa tốt

Phương pháp phê bình lưu trữ: Nhà quản lý ch ghi nh n l i nhữỉ ậ ạ ng khuy t ế

đ ểi m l n, u i m l n c a nhân viên, nh ng k t qu bình thường không ghi l i ớ ư đ ể ớ ủ ữ ế ả ạNhư vậy, phương pháp này ch ánh giá nhân viên th c hi n công vi c r t t t hoặc ỉ đ ự ệ ệ ấ ốyếu Phương pháp này sẽ nh c nh các nhà qu n lý nh đến nh ng i m y u, nh ng ắ ở ả ớ ữ đ ể ế ữsai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ h làm vi c t t h n ọ ệ ố ơ

Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp

theo cụ thể hơn c a phương pháp cho i m Nhà qu n lý ph i xác định các yêu cầu ủ đ ể ả ả

cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu c u, xác định m c độ đạt được c a ầ ứ ủngười đánh giá, tính đ ểi m cho người được đánh giá

d Những lỗi thường mắc khi thự c hi n ánh giá công vi c ệ đ ệ

- Tiêu chuẩ đn ánh giá không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầ ởu mỗi m c: xu t ứ ấsắc, khá, trung bình, kém là gì

- Thiên kiến: thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn c trên mộứ t tiêu chu n nào ó ho c m t nét chính nào ẩ đ ặ ộ

đó

- Xu hướng trung bình: xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không

có người xuấ ắt s c, c ng không có người quá kém ũ

- Xu hướng cự đc oan: Cán bộ nhân sự có xu hương đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả

- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như ổ tu i tác, màu

da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Thù lao – lao động

- Thù lao lao động được biểu hiện là tổng các khoản mà người lao động nhận được

từ phía người sử dụng lao động thông qua quan hệ việc làm của họ ớ v i tổ chức Thù lao lao động bao gồm:

+ Thù lao cơ bản: Là ph n thù lao c định còn g i là thù lao c ng mà người lao ầ ố ọ ứđộng nhận được m t cách thường kộ ỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương

+ Thù lao phần mềm: gọi là các khoản khuyến khích, đó là các khoản ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc nhằm khuyến khích họ tăng n ng su t lao động, các kho n này thông thường là ti n thưởng, ti n ă ấ ả ề ềhoa h ng, tiồ ền phân chia kết quả ả s n xuất kinh doanh

+ Phúc lợi xã hội cho người lao động: đó là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng hỗ trợ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của người lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phụ ấ c p khác, các chế độ nghỉ ngơi v.v

- Thù lao lao động là phần vô cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt tình của

nước, nó phải hấp dẫn, khuyến khích được người lao động, tạo động lực để nhân viên làm việc

- Đảm bảo tính công bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và

cống hiến của người lao động Vì vậy chính sách xác định là người đ ều khiển phải igiám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những ngươì làm việc, phải phân chia công vi c ệ

1.2.6 Quan hệ lao động

Con người ở bất k xã h i nào cũỳ ộ ng đều có nh ng mối liên hệ tương tác lẫn ữnhau và hình thành nên các mối quan hệ xã h i Quan hệ xã hội là tổng thể một hệ ộthống các quan hệ giữa người với người trong xã hội Nó bao g m các m i quan h ồ ố ệnhư: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ đạ đứo c, quan hệ lao động…Trong các mối qua hệ đ ó, thì quan h lao động là m t trong các quan h ch yếệ ộ ệ ủ u nh t c a ấ ủcon người Trong xã hội hiện đại, các mối quan hệ được hình thành giữa người chủ

tư liệu sản xuất và người lao động, giữa người lãnh đạo quản lý đ ềi u hành với các nhân viên và giữa các người lao động với nhau Đó là các mối quan hệ ấ r t phứ ạc t p, chồng chéo và đan xen vào các mối quan hệ xã hội khác Mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp là toàn bộ nh ng mữ ối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên tham gia vào trong quá trình lao động sản xuất của doanh nghiệp

Người ta có thể chia thành 2 nhóm cụ thể của quan h lao động trong doanh ệnghiệp như sau:

- Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người v i ngớ ười trong quá trình lao động, được hình thành một cách khách quan do nhu cầu của sự phân công và hợp tác lao động sản xu t, c a các trang thiết bị kỹ thuậấ ủ t và công ngh quy t định Nó ệ ếgồm các nội dung nh : quan h hợư ệ p tác gi a nh ng thành viên, gi a các t ch c, ữ ữ ữ ổ ứ

các khâu và các bộ ph n trong m t t ch c, quan h gi a s chỉậ ộ ổ ứ ệ ữ ự huy i u hành v i đ ề ớviệc thi hành những công việc cụ thể trong các tổ chức đó

- Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ gi a người v i người trong mối quan hệ ữ ớtrực tiếp t i quyềớ n, ngh a v và quy n l i trong và sau quá trình s n xu t và kinh ĩ ụ ề ợ ả ấdoanh của doanh nghiệp

Nội dung của quan hệ lao động:

- Những vấn đề v h p đồề ợ ng lao ng và th a ước lao động độ ỏ

- Những vấn đề về tiề ương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận n l

- Những vấn đề về đ ề i u kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

- Những vấn đề v bề ảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe

- Kỷ luật, bất bình, khiếu nại, xin thôi việc, cho nghỉ việc

- Thăng tiến, giáng chức, thuyên chuyển và về hưu

- Tranh chấp lao động và đình công

- Vấn đề tham gia các hoạt động chính tr , gia nh p công oàn ị ậ đ

1.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu t ố ả nh h ưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài: Các yếu tố ả nh hưởng đến tài nguyên nhân lực của một công ty từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị ngu n nhân l c Trong giai o n kinh t suy thoái, ho c kinh t b t n ồ ự đ ạ ế ặ ế ấ ổ

có chiều hướng đi xuống, công ty v n ph i duy trì l c lượng lao động có tay ngh , ẫ ả ự ềmặt khác phải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn

định, công ty lại có nhu c u phát tri n lao ầ ể động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng s n xu t này òi h i công ty ả ấ đ ỏphải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiệ đ ền i u kiện làm việc Như vậy có th th y khi kinh t phát tri n ể ấ ế ểhay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chi n lế ược quản trị nguồn nhân l c c a m i ự ủ ọcông ty

- Dân số Lực lượng lao động: Vi t Nam là mộệ t nước n ng v nông nghi p và ặ ề ệ

nền kinh tế đang hướng đến và phấ đấu thành một nước công nghiệp mới Dân sốn phát triển nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông Lực lượng lao động tại Việt Nam phụ nữ chi m 52% l c lượng lao động xã h i, ế ự ộtham gia hoạt động ông đảo t t cảđ ở ấ các ngành kinh t qu c dân T l lao động n ế ố ỉ ệ ữtrong ngành giáo dục là hơn 70%, công nghiệp nhẹ là 63%, nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm là 61%, y tế là 60% Lực lượng lao động nữ đ i làm đông hơn ảnh hưởng đến công ty và khả năng hay năng suất lao động

- Luật lệ của Nhà nước Lu t lao động c a Vi t Nam đã được ban hành và áp ậ ủ ệdụng từ năm 1995 B lu t này nh hưởng đến hoạộ ậ ả t động qu n tr ngu n nhân lực ả ị ồcủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp không còn có thể tự do mu n là gì thì làm mà ốphải phù hợp với quy định của Luật

- Văn hoá xã hội Trong một nền văn hoá có rất nhiều đẳng cấp, nấc thang và giá trị xã hội không theo kịp v i à phát tri n c a thời đại, nó sẽ kìm hãm, không cung ớ đ ể ủcấp đủ nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam còn nặng nh h ng cả ưở ủa phong ki n, ếngười chủ gia đình quyết định hết Các thành viên khác hầu như thụ động Dẫn đến tại các doanh nghiệp cũng vậy bầu không khí văn hoá cũng khó lòng năng động được Sự thay đổi v lố ốề i s ng trong xã h i c ng nh hưởng đến c u trúc c a doanh ộ ũ ả ấ ủnghiệp Khi nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang ngành dịch vụ

- Đối thủ cạnh tranh: Trong n n kinh t th trường, nhà qu n tr không ch cạnh ề ế ị ả ị ỉtranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả ề v nguồn nhân lực Nhân lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải

có chính sách nhân sự ợ h p lý về lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình Có rất nhiều lý do d n đến s ra i c a nhân viên không ch thu n tuý là vấn đề lương ẫ ự đ ủ ỉ ầbổng Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản tr một ịcách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong th i đại bùng n công nghi p ờ ổ ệ

Để đủ sức c nh tranh, các công ty ph i c i ti n khoa h c k thuậạ ả ả ế ọ ỹ t Do ó ph i ào đ ả đtạo huấn luyện nhân viên của mình có trình độ kịp vớ đi à phát triển của khoa học k ỹ

thuật hiện đại và cao c p Sự thay đổi vềấ khoa h c k thu t c ng đồng ngh a v i s ọ ỹ ậ ũ ĩ ớ ựkiện chỉ cần ít người h n v n s n xu t được s lượơ ẫ ả ấ ố ng sản ph m t ng tựẩ ươ , nh ng có ưchất lượng hơn Đ ềi u này đồng nghĩa với nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch vụ của công ty Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của nhân viên

Do đó cần phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được tầm quan trọng của khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Tại Việt Nam, sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội, Liên đoàn lao động quận hoặc thành phố cũng có ảnh hưởng nhất

định n quảđế n tr ngu n nhân l c c a công ty, c biệị ồ ự ủ đặ t trong nh ng v n đề liên quan ữ ấ

hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ ph n mình ậ

- Chính sách, chiến lược của Công ty: Đây là nh ng lãnh v c thu c v tài ữ ự ộ ềnguyên nhân sự Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công

ty Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, không phải là luật lệ ứ c ng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc Nó ảnh hưởng quan trọng đến các hành xử công việc của các cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân l c: Cung c p cho nhân viên m t nơi làm việc an toàn; Khuyến ự ấ ộkhích mọi người làm hết khả năng c a mình; Tr lương và đủ ả ãi ng khuy n khích ộ ếnhân viên làm việc có năng suất cao cả về ph m l n lượng; B o đảm cho nhân viên ẩ ẫ ả

đang làm vi c trong công ty là họ sẽệ được c u xét u tiên b t c khi nào công ty có ứ ư ấ ứchỗ trống về thăng tiến và chức vụ, nếu họ chứng tỏ được khả năng

- Bầu không khí văn hoá công ty: Là hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ C ng giống như ăũ v n hoá của các bộ ạ l c có các vật thờ cúng và các đ ềi u cấm

kỵ Chúng cho biết mỗi thành viên trong bộ lạc s phảẽ i hành động nh th nào đối ư ếvới các thành viên của mình và đối với người bên ngoài Các cơ quan tổ chức cũng

vậy đều có bầu không khí văn hoá Nó đ ều khiểi n các thành viên c a mình nên c ủ ư

xử như thế nào Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn đều phát tri n theo thời gian ểNhững giá trị này được chia xẻ xác định, khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của tổ chức s gi i h n nh ng i u mà nhân viên s làm bằng ẽ ớ ạ ữ đ ề ẽcách gợi ra một phương th c úng để tổứ đ ng h p, xác định, phân tích và gi i quy t ợ ả ếvấn đề

- Cổ đ ông, Công đoàn đều có nh hả ưởng không nhỏ đến qu n trịả nguồn nhân

lực Cổ đông không phải là thành phần đ ều hành công ty, nhưng tạo sức ép gây ảnh i

hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Ở các nước tư bản, Công đoàn là một lực lượng thứ ba khi phải đối phó với công ty Công đoàn là một nhóm công nhân kết hợp với nhau, nhằm đối phó với chủ, vũ khí của họ là đình công nhằm đạ đượt c các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi thăng thưởng Còn ở Việt Nam, Công đoàn nằm bên cạnh đảng uỷ và chính quyền, có vai trò kết hợp với chính quyền để ch m lo đời sống của cán bộ nhân viên trong các công ty Hiên nay ăCông đoàn chư đa óng vai trò tích c c l m trong vi c b o v quy n l i c a nhân ự ắ ệ ả ệ ề ợ ủviên Tuy nhiên luật doanh nghiệp năm 1994 cho phép đình công, do đó vai trò của

nó đã có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa ra giả i pháp hoàn thi n ệ

Thông thường để tìm ra giải pháp để giải quyết m t hay nhi u v n đề thì trước ộ ề ấhết phải đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân; trên cơ sở đ ó xây d ng gi i pháp ự ả

để khắc ph c các t n tại và hoàn thiện công tác đó ụ ồ

Khi đánh giá thực trạng, các nguyên nhân có thể xác định bằng hai hình th c: ứQua các số liệu thống kê báo cáo hoặc qua các ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai

V ề đưa ra các giải pháp thì cũng có thể thực hiện qua hai hình thức: Trên cơ sởphân tích thực trạng có thể đưa ra các giải pháp ho c l y ý ki n chuyên gia ho c ặ ấ ế ặthực hiện cả hai Trong các tồn tại, nguyên nhân cần đưa ra các tồn t i c bản và ạ ơnguyên nhân cơ bản được ánh giá x p lo i t quan tr ng nh t đến kém quan tr ng đ ế ạ ừ ọ ấ ọ

hơn để ưu tiên đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo thứ tự

Để đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thi n công tác qu n tr ệ ả ịnguồn nhân lực, nhà quản trị ầ c n đưa ra phương pháp thực hiện như sau:

- Đối với công tác đánh giá thực trạng: Thông qua các số liệu thống kê kết hợp với sử dụng phương pháp chuyên gia

- Đối với việc đưa ra các giải pháp: Trên cơ sở th c trạng, nguyên nhân đưa ra ựcác giải pháp kết hợp với ý kiến chuyên gia

Trên cơ sở phân tích các n i dung quản trị nhân sự độ ã trình bầy như trên, các bước phân tích thực trạng và các gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân ả ệ ả ị ồlực được thực hiện như sau:

Bước 1: Lập danh m c các các tiêu chí i u tra, trong ó các tiêu chí có sẵn trong ụ đ ề đphiế đ ều i u tra g i là tiêu chí óng, còn các tiêu chí mở là các tiêu chí mà người ọ đđược đ ềi u tra có th i n thêm vào phía dưới các tiêu chí đóng ể đ ề

B ảng 1.4: Danh mục các tiêu chí đ ều tra i

vị trực thuộc để đánh giá định tính về các tiêu chí đưa ra

Bước 3: Xử lý phi u i u tra: L p b ng kê, tính toán t lệ các theo các tiêu chí và ế đ ề ậ ả ỷsắp xếp các tiêu chí được đánh giá theo số người đánh giá giảm dần và tính tỷ lệ số

Bước 4: Chọn ra b tiêu chí v i m c độ mà có t lệộ ớ ứ ỷ người ánh giá cao nhấđ t k t ếhợp với số liệu để phân tích đánh giá hiện trạng, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp

Cơ sở lý lu n v hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c c a doanh ậ ề ệ ả ị ồ ự ủnghiệp là phân tích các yế ố ảu t nh hưởng đến công tác qu n tr ngu n nhân l c, ch ả ị ồ ự ỉ

ra được những điểm y u c n ph i kh c ph c để có gi i pháp giảế ầ ả ắ ụ ả i quy t trong quá ếtrình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lự ởc các nội dung: Xác định Chiến

lược và hoạch định nguồn lực; Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá nhân viên; Trả công và khuyến khích thành tích nhân viên

1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển m , tuy n ch n, duy trì, phát tri n, động viên và t o m i i u ki n thuận ộ ể ọ ể ạ ọ đ ề ệlợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh cho tổ chức Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực chúng ta phải có các giải pháp hoàn thiện các hoạt động nêu trên

Để có cơ sở đưa ra các gi i pháp nh m hoàn thi n công tác qu n tr ngu n ả ằ ệ ả ị ồnhân lực trong doanh nghiệp, các nhà quản trị phải chỉ ra những đ ểi m mạnh, đ ểi m

yếu, những việc còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp mình

Hệ thống lại những n i dung c b n c a công tác qu n tr ngu n nhân l c g m ộ ơ ả ủ ả ị ồ ự ồcác nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển d ng nhân ụviên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lự đc, ánh giá nhân viên, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên, quan hệ lao động

Cuối cùng là đưa ra được cơ sở lý lu n v hoàn thi n công tác qu n tr ngu n ậ ề ệ ả ị ồnhân lực

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ Ấ V N XÂY DỰ NG I N 1 Đ Ệ

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PH N T VẤN XÂY Ầ Ư

Địa chỉ : Km 9 + 200 Đường Nguyễn Trãi - Phường Thanh Xuân Nam, Quận

Thanh Xuân, TP Hà Nội

- Công ty cổ phần Tư vấn xây d ng i n 1 (PECC1) được hình thành và phát ự đ ệtriển liên tục trên 50 năm lịch sử:

Viện thiết kế Tổng h p thành l p n m 1960, đến n m 1967 được đổi tên là ợ ậ ă ăViện Quy hoạch và thiết kế đ ệ i n, đến năm 1980 là Viện thiết kế đ ệ i n

- Công ty Tư vấn Xây d ng i n 1 được thành l p vào ngày 01/07/1982 theo ự đ ệ ậNghị định số 78/HĐBT ngày 27/04/1982 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập Công ty Khảo sát thi t k i n (đơn v ti n thân c a Công ty) ế ế đ ệ ị ề ủtrực thuộc Bộ Đ ệ i n lực trên cơ ở ợ s h p nhất Viện Thiết kế đ ệ i n với Công ty Khảo sát

và địa chất

- Ngày 12/3/1987, sau khi tách một bộ ph n c a Công ty t i Thanh ph Hồ Chí ậ ủ ạ ốMinh để thành lập Công ty Khảo sát thiết kế đ ệ i n 2, Bộ Năng lượng ã có quy t đ ếđịnh số 36/NL-TCCB gọi tên Công ty Khảo sát thiết kế đ ệ i n (thành lập theo Nghị định 78 HĐBT nói trên) là Công ty Khảo sát thi t k i n 1 ế ế đ ệ

- Năm 1999, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 01/1999/QĐ-BCN ngày 11/1/1999 đổi tên Công ty Khảo sát thiết kế đ ệ i n 1 thành Công ty Tư vấn Xây

dựng đ ện 1 i

- Ngày 28/12/2006, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 3907/Q -BCN phê duyệt Đphương án và chuyển Công ty Tư vấn Xây d ng iự đện 1 thành Công ty cổ phần Tư

vấn Xây dựng đ ện 1 i

- Ngày 02/01/2008 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần

2.1.2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh của Công ty

Công ty CP Tư vấn Xây d ng i n 1 là công ty C ph n thu c t p oàn i n l c ự Đ ệ ổ ầ ộ ậ Đ đ ệ ựViệt nam (EVN)

Hoạt động chính của công ty là tư vấn các d ch vụ kỹị thu t và xây d ng các ậ ựcông trình điện, thủy lợi, công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp, xây lắp và đầu tư ngu n đ ệồ i n

Vốn đ ềi u lệ ban đầu của công ty là 100 tỷ đồng, trong đó tập đoàn Đ ệi n lực Việt nam (EVN) nắm giữ chi phối 54,34%, các c ông khác là 45,66% C phi u ổ đ ổ ếcủa công ty – Mã TV1 được niêm yết trên sở Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh từ ngày 23/09/2010

Công ty là doanh nghiệp tư vấn hàng đầu c a Ngành i n Vi t nam, đ đủ đ ệ ệ ã ang

và thực hiện toàn bộ công tác tư vấn thi t k , kh o sát, thí nghiệm và là tư vấn ế ế ảchính cho nhiều dự án quan tr ng, quy mô lớọ n, phức tạp của Việt nam cũng như ở CHDCND Lào và Vương quốc Campuchia

Đội ngũ chuyên gia và k sư của Công ty có trình độ chuyên môn cao, giàu ỹkinh nghiệm, được thử thách t th c t các d án trong nước, quốc tế và có nhiều ừ ự ế ựthời gian làm việc với chuyên gia kỹ thuật sâu của các công ty nổi tiếng thế giới Công ty luôn đi đầu ng dụng công nghệ mớứ i, tiên ti n c a th gi i, ng d ng các ế ủ ế ớ ứ ụphầm mềm tính toán hiện đại, đổi mới các thiết bị thí nghiệm vào công tác tư vấn thiết kế các công trình đặc bi t các công trình năệ m trong vùng có động t m nh địa đấ ạchất phứ ạc t p, h ch a có dung tích nước l n, nhà máy i n ng m và h với công ồ ứ ớ đ ệ ầ ởsuất lớn… tiêu biểu là:

- Thiết kế đập á đổ bản mặt bê tông là công nghệ mới mà Công ty đưa vào áp đdụng đầu tiên tại Việt nam và đã thành công tại dự án Thủ đ ệy i n Tuyên Quang, đã đưa hồ ch a vào v n hành s m 2 n m, và gi m chi phí hàng tr m t đồng V i vi c ứ ậ ớ ă ả ă ỉ ớ ệ

lựa chọn công nghệ bê tông đầm lăn (RCC) cho đập thủy đ ện Sơn La cho phép đưa i

tổ máy số 1 vào vận hành sớm 2 năm và hoàn thành công trình sớm 3 năm so với kếhoạch được duyệt… Công ngh RCC ã và ang được th c hi n cho đập th y i n ệ đ đ ự ệ ủ đ ệPleiKrong, bản vẽ, B n Chát, Lai Châu và một số thủ đ ệả y i n khác…

- Tính toán lựa chọn tố ưi u các công nghệ lò hơi phù hợp với đặc thù ch t lấ ượng than Việt nam và thế giớ đi, áp ng các tiêu chuẩn về môi trường ứ

- Tính toán phân tích hệ thống, lựa chọn thiết bị đồng bộ cho thiết kế đường dây, trạm biến áp, nhà máy đ ệi n có đ ệi n áp đến 500kV Thiết kế trạm GIS i n áp ên đ ệ đ500kV;

- Các thiết bị khảo sát địa hình, địa chất, địa vật lý hiện đại có độ chính xác cao Khảo sát địa chất theo phương pháp đo địa ch n khúc xạ để xác định đ ềấ i u kiện địa chất nền, các thông số sóng dọc, sóng ngang, mô-đun khối, mô- un àn h i động, đ đ ồmô-đun trượt động … Cho tính toán động đất và thiết kế công trình, thí nghiệm xác

định các chỉ tiêu c lý c a n n và v t li u phụơ ủ ề ậ ệ để c v thi t k công trình; ụ ế ế

- Công tác nghiên cứu, thí nghiệm vật liệu bê tông đã có bước đột phá, đã áp dụng kinh nghiệm và các tiêu chuẩn của các nước tiên tiến trong việc lựa chọn cấp phối liên tục, cho phép khắc ph c nhụ ững khó kh n vă ề kỹ thu t để đổ bê tông kh i ậ ốlớn với tốc độ nhanh, đáp ứng yêu cầu an toàn, kinh tế và giảm thời gian xây dựng Các dự án do Công ty thực hiện luôn đáp ứng tiến độ, đảm bảo chất lượng, góp phần kịp thời cung cấp nguồn đ ệi n năng phục vụ sự nghi p xây d ng và phát tri n ệ ự ể

đất nước Công ty đã được Nhà n c trao tặướ ng Danh hi u anh hùng lao ng, Huân ệ độ

chương độc lập hạng nhì, nhiều Huân chương lao động và bằng khen, cờ thi đua của Chính phủ, Bộ Công thương, Tậ đp oàn i n lực Việt Nam Đ ệ

Cùng với sự phát triển của đất nước, Công ty tiếp tục tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đổi mới trang bị công nghệ, đầu t nguồn lực để thực hiện ưcác dự án đ ệi n năng lượng tái tạo, dự án đ ệi n hạt nhân nhằm cung cấp dịch vụ kỹ thuật tốt nhất cho khách hàng Bên cạnh ó, việc đầu tư xây dựng dự án Thủy đ đ ệi n Sông Bung 5 sẽ góp phần nâng cao thương hiệu mạnh PECC1, nâng cao giá trị công

ty, xây dựng Công ty phát triển bền vững

CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CHÍNH CỦA CÔNG TY:

a.T ư vấn thiết kế

- Tư vấn l p qui ho ch: Các b c thang th y i n các dòng sông, l u v c các ậ ạ ậ ủ đ ệ ư ựtrung tâm nhiệ đ ệt i n, địa i m nhà máy nhiệ đ ệđ ể t i n, lưới đ ệi n tỉnh, thành phố, quận, huyện, khu công nghiệp, khu dân cư

- Tư vấn đầu t xây d ng: Các công trình th y i n, nhi t i n, đường dây và ư ự ủ đ ệ ệ đ ệtrạm biến áp đến 550kV; Công trình thủy l i; công trình công nghi p, công trình ợ ệviễn thông và công trình dân dụng Bao gồm các công việc:

+ Lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, báo cáo kinh tế- kỹ thuật;

+ Thiết kế xây dựng công trình;

+ Thẩm tra báo cáo qui hoạch, báo cáo đầu từ, dự án đầu tư, thiết kế ơ c sở, thi t ế

kế kỹ thuật, tổng mức đầu tư, tổng dự toán xây dựng công trình;

+ Lập hồ ơ ờ s m i thầ đu, ánh giá h s d thầu; ồ ơ ự

+ Tư ấ v n giám sát kỹ thuật (TVGS);

+ Thiết kế chế ạ t o thi t b c khí th y công; ế ị ơ ủ

+ Các công việc tư vấn chuyên ngành; L p báo cáo đánh giá tác động môi ậtrường; Lập qui hoạch phương án đền bù, di dân tái định cư ậ; l p nh mức, n giá đị đơxây dựng công trình….;

+ Các công việc tư ấ v n đầu t xây dựng khác ư

b.Khảo sát

- Đ ềi u tra khảo sát địa hình, địa chất, địa ch t th y văn, môi trường, dân sinh, ấ ủkinh tế- xã hội…

- Đo vẽ, lập lưới khống chế và bản đồ địa chất, quan trắc biến dạng công trình

- Khoan , đào, khảo sát địa chất công trình, địa chất thủy văn

- Khảo sát địa chất theo phương pháp đo địa ch n khúc xạ trên mặt đất, dưới ấnước có độ sâu tới 100m Thí nghiệm địa chấn trong hố khoan tới độ sâu 200m trong các hầm ngang

c. Thí nghiệm

- Thí nghiệm địa kỹ thuật, xác định tất cả các chỉ tiêu phục vụ cho công tác nghiên cứu và thiết kế

- Thí nghiệm xác định toàn bộ các chỉ tiêu của vật liệu xây dựng, bê tông

- Nghiên cứu và thiết kế ố ư t i u thành phần cấp phối bê tông đầm rung (CVC) và đầm lăn (RCC), đáp ng yêu c u thi t k vềứ ầ ế ế độ đặc ch t, độ ch ng th m và i u ặ ố ấ đ ềkiện thi công

- Thí nghiệm tại hiện trường, xác định các chỉ tiêu đắp đất đá, bê tông đầm rung

và bê tông đầm lăn

- Thí nghi m, kiệ ểm định chất lượng công trình xây dựng

d.Đầu tư và qu n lý d án ả ự

- Đầu tư xây dựng nhà máy đ ệi n

- Sản xuất kinh doanh đ ệi n năng

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản

- Quản lý u tđầ ư xây dựng các công trình

e. Thi công xây lắp

- Khoan phun chống th m, gia cấ ố ử x lý nền móng công trình xây dựng

- Đào hầm phục vụ công tác nghiên cứu và thí nghiệm

- Xây dựng thủ đ ệy i n nhỏ, lưới đ ệi n phân phối, công trình dân dụng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1

Hình 2.1: Sơ đồ c c u tổ chức công ty (nguồn www.pecc1.com.vn) ơ ấ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

PTGĐ ĐƯỜNG DÂY TẢI ĐIỆN

PTGĐ KHẢO SÁT

Phòng Thiết kế trạm & viễn thông

Phòng Thiế t k ế đường dây

Phòng Kỹ thu t ậ Địa chất

Công ty TNHH MTV Khảo sát Thiết kế Xây dự ng i n 1 Đ ệ

Phòng Thiết bị Công nghệ nhà

má y thuỷ i đ ện

Các ban Tư vấn giám sát công trình

Phòng Tư ấ v n Thiết kế Nhiệt đ ệ i n

và đ ệ i n nguyên tử

Đoàn Thiế t k ế Thuỷ đ ệ i n 1

Phòng Tư ấ v n phát triể đ ệ n i n địa phương

Đ oàn Kh o sát ả công trình đ ệ i n

Đoàn Thiế t k ế Thuỷ đ ệ i n 2

Phòng Năng lượng và Môi trường

Phòng Kỹ thuật Địa hình

Công ty TNHH MTV Khảo sát Xây dựng

Đ ệ i n 2

XN Tư ấ v n Xây

d ựng Đ ện 3 i

Đ oàn Kh o sát ả Địa vật lý

Trung tâm Thí nghiệm

Công ty TNHH MTV Khảo sát Thiết kế Xây dựng Điện 4

Đ oàn Thi t k ế ế Thu ỷ đ ệ i n Sơ n La

Phòng Thị

trường

Ban QLDA TĐ Sông Bung 5