Luận văn giải pháp hoàn thiện hoạt Động quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh một thành viên gỗ an việt z01

Với mong muốn được áp dụng những kiến thúc, phương pháp nghiên cứu đã được học và những quan sắt cá nhân để giải quyết những vấn để thực tiễn liên quan c hoàn thiện hoạt động quản trị ng

LOLCAM DOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt” là công trình nghiên cứu của chính

cá nhân tôi Tắt cả những nội dung trong luận văn đều đuợc hình thành vả phát triển

từ chính quan điểm riêng của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của T§ Nguyễn

Thanh Hội

Tôi cũng xin cam đoan những số liệu và biển mẫu trong luận văn này là những số liệu thực tế được chính các phòng ban chức năng của công ty cung cấp

'Tác giả luận văn

NGUYEN TIEN HOANG SON

MỤC LỤC TRANG PITU BIA

LOI CAM BOAN

DANII MUC BANG BIEU

DANH MUC HINH VE, BIEU BO

PHAN MO DA

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quấn trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1,2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Lập kế hoạch và tuyến dựng

13.2 Dào tạo và phát triển

13.4 Tig thing thông tin

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong

CHƯƠNG 2: PHAN TICH THU'C TRANG QUAN TRE NGUON NHAN LUC

2.1 Khái quất giới thiệu về cong ty TNHH MOt thành viên Gỗ An Việt 24

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động theo gi

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

2.2.3 Cơ cấu lao dộng thee dộ tuổi

'Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

2.3.1 Lập kế hoạch cho nguỗn nhân lự

Tom tat chương 2

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIEN HOAT DONG QUAN TRE NGUON

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT

3.1 Quan điểm và mục tiêu

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguẫn nhân lực của công

ty'TNHH Một thành viên Gỗ An Việt

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quân trị nguần nhân lực của công

ty TNHH Miột thành viên Gỗ An

3.2 Mật số giải pháp hoàn thiện hoạt động quân trị nguồn nhân lực tại

3.2.1 Nâng cao nhận thức về quản trị nguồn nhân lực cho đội ngũ lãnh

3.2.7 Công tác bỗ trí lao động, thuyén chuyén va dé bat 68

3.2.8 Chính sách lương, thướng vả chính sách phúc lợi 69

DANH MUC BANG BLEU

Bang 2.1: Thống kê doanh thu của công ty từ năm 2011 ~ 201

Bang 2.2: Thối

Bảng 2.3: Co cấu lao động theo giới tính của công ty năm 2013

tự kế tông số lao động tại công ty từ năm 2011 — 2013

Bang 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ công ty năm 2013

Bảng 2.5: Chỉ phí đảo tạo công ty từ năm 2011 2013

Bang 2.6: Mau phiếu đánh giá kết quản hoàn thành công việc của cán bộ công

Bang 2.7: Thông kế thành tích làm việc của cán bộ, công nhân viên công ty năm

Bảng 2.10: Phân tích về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Bảng 2.11: Phân tích về công tác bố trí lao động, thuyên chuyển, đề bạt tại công ty

'Báng 2.12: Phân tích về lương, thưởng và phúc lợi tại công ty

Bang 2.13: Phan tich vé thông tin lao động và quan hệ lao động tại công ty

Bang 2.14: Đánh giá chưng về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của nhân viên bộ phận xuất nhập khẩu „ „6

.2: Bản tiêu chuẩn công việc của nhân viên bộ phận xuất nhập kÌ 64

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIẾU ĐÔ

Tĩnh I.L: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hình 1

Hình 2

+ Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong tô chức,

: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt

Hình 3.1: Quy trinh hoach định nguễn nhân lực tham khảo

Hình 3.2: Quy trình tuyến dụng tham khảo -222212ts222xexee 65

Thống kê doanh thu tử nấm 201 1 — 2013

ốc độ tăng lao động tại công ty tử năm 201 1 ~ 2013

Cơ cấu lao động theo trình độ

Biển đồ 2.4:

Biéu dé 2.5: Co cau lao động thco độ tuổi từ năm 2011 2013

câu lao động theo dé tdi

TNIHIT Trách nhiệm hữu hạn

PHAN MO DAU

1 Sự cần thiết của để tài

Quản trị nguồn nhân lực vẫn luôn luôn là một vấn để phức tạp mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đang gặp phải, từ lâu, các doanh nghiệp đã công nhận vai trỏ của

nguồn nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

của mình Nguồn nhân lực mạnh mẽ sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế về cạnh tranh

Bản chất của hoạt động quân trị nguễn nhân lực là giải quyết mỗi quan hệ giữa công việc và người lao động, rộng hơn là quan hệ giữa người lao động và doanh

nghiệp mả họ làm việc Các nhả quản trị cho rằng nguồn nhân lực chính là nguồn

á nhất

quản trị nguồn nhân lực trở thảnh một phần không thể thiểu trong công lác quản trị

doanh nghiệp

Công TNHH Một thành viên Gỗ An Việt cũng không nằm ngoài quy luật đó, là một doanh nghiệp chuyên về sản xuất và xuất khấu đồ Gô, công ty đang từng bước xây dựng và tự hoàn thiện minh Được thành lập từ năm 2004, công ty đã không ngừng lớn mạnh, đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh cũng như

động quản trị nguồn nhân lực của công ty

trong các hoạt động quản trị Riêng hoạ

cũng đã dạt được nhiều thành quả nhất định vả góp phần không nhỏ vào quả trình

phát triển cùa công ty Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, hoạt dộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn bộc lộ rất nhiều hạn chế, các nội dung khoa học

về quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại công ty chưa phát huy được đầy đủ tác dụng,

quản lý công ty tất bối rối trong việc duy trì và quản lý nguồn lao động hiện tại cũng như thu bút và đảo tạo lao động mới

Với mong muốn được áp dụng những kiến thúc, phương pháp nghiên cứu đã được học và những quan sắt cá nhân để giải quyết những vấn để thực tiễn liên quan

c hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tôi đã chọn để tài

"GIAI PHAP HOAN THIEN HOAT DONG QUAN TRI NGUON NHAN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GÓ AN VIỆT" làm để tài tới Y

cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của đề tải là đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt Cụ thể:

5 _ Phân tích và đánh giá thục trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH:

Một thành viên Gỗ Án Việt, làm rõ điểm mạnh, điểm yếu, phát hiện những

tổn tại trong công tác này và sự cần thiết phải hoàn thiện nó

®_ Dễ xuất giải phầp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công,

ty TNIT Một thành viên Gỗ An Việt

3 _ Đối tượng và phạm vi nghiên cửu

«_ Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

'TNHH Mội thành viên Gỗ An Việt

«_ Phạm vi nghiên cứu: Luận vấn giới hạn trong việc nghiên cứu, phân tích các

hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong những năm gần dây

Phân tích các kết quà thu được, tim ra những điểm yếu, tồn tại và để xuất giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty 'TNHH Một thành viên Gỗ An Việt trong thời gian sẵn tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng là định tính và có kết hợp với khảo sát định lượng, cụ thể bao gồm: thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích, điền giải

và kiến nghị giải pháp.

Ngudn dữ liệu sử dụng:

5= _ Dữ liệu thứ cấp, bao gỗm: các tài liệu thống kê, báo cáo của công ty, hồ sơ

quản lý nhân sự, các giáo trình và tài liệu tham khảo, được dùng để phân tích

thực trạng và xây dựng thang đo

© Dữ liệu điều tra sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến

và quan điểm của công nhân viên đang lâm việc lại công ty TNHH Một

thành viên Gỗ An Việt, Dữ liệu này được dùng để đánh giá quan điểm của

công nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

5 Kết cấu của luận văn

Luin văn gồm 3 chương và 2 phần, phần mở đầu và kết luận Ngoài ra còn có các

danh mục bằng biểu, tải liệu tham khảo và phụ lục Cụ thể:

©) Phan mé dau

© Chong ]: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

»_ Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt,

» _ Chương 3: Giải pháp hoản thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

ty TNITIT Một thành viên Gỗ An Việt,

«Ö Kết luận

* Tài liêu tham Khảo

® Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quán trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

‘Theo tir điển Wcbster, nhân lực là những người có khả năng làm việc, Một định nghĩa khác tương tự theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường đại học Kinh

tế Quốc đân (2010) cho rằng, nguỗn nhân lục của một tổ chức bao gồm tất cả những,

người lao động làm việc trong tổ chức đó Theo Trần Kim Dung (2011) thì nguồn

nhân lực của tổ chức được hình thảnh trên cơ sớ của các cá nhân có vai trò khác

tiêu nhát định

nhau vả được liên kết với nhau theo những m

“Như vậy, nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người trong một tổ chức, nguồn nhân lực bao pm cả nhân lực lao động trí óc và lao động chân tay Dây là tài sản quan trọng và quý giá nhất của mọi tổ chức Nhưng khác với các tài sản khác, nguồn nhân lực là tài sản khó quản lý nhất

Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta cần quan tâm đến tương quan giữa cơ

số lượng nhân lực và cơ cấu công việc trong tổ chức, Cơ cầu nguồn nhân lực

theo trình độ, (heo giới tính, theo độ

Nói cách khác, cơ cầu nhân lực phải phù hợp với cơ cấu công việc của tổ

có thể dược xem xét ở nhiều góc độ như cơ

tô

chức,

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

'Việc quản trị con người trong tổ chức đã thay đổi rất nhiều trong những nấm gần đây Trong đó sự thay đổi quan trọng nhất chính là việc các nhà quản trị đang đần chuyển đổi từ quản trị nhân sự (quản trị con người) sang quản trị nguồn nhân

lực Nếu như quan điểm chung của quản trị nhân sự là cơi ngưởi lao động như một

chỉ phí đầu vào, là một yếu tố của quả trình sản xuất thì quan điểm của quân trị nguồn nhân lực đã nhận ra nguồn nhân lực lä một tài sản quan trọng và quý giá của

tổ chức cần phải phát triển Ilọ chuyển dần từ tiết kiệm chỉ phi lao động để giảm giá

thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực nhiều hơn để có lợi thế cạnh trạnh cao hơn và đạt hiệu quá tốt hơn

Theo Noe và cộng sự (2003), quản trị nguồn nhân lực liên quan tới các chính

Tóm lại, có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng của tổ chức

tập trung vào công tác tìm kiếm, quản lý và định hướng phát triển cho con người trong tổ chức đó, nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức đồng thời giúp phải triển cả những còn người trong tổ

chức, Bằng cách xây dựng một tập hợp các chính sách, quy trình, hoạt động quản trị nguồn nhân lực sẽ tôi đa hóa sự thống nhất của tổ chức, với sự tận tâm, lính hoạt của nhân viên và chất lượng của công việc

1.2 Mục tiêu của quần trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là để đắm bảo cho tổ chức đạt được thành công thông qua con người Caldwell (2004) đã chỉ ra mười hai mục tiêu cho quản trị nguồn nhân lực:

1 Quân lý con người như một tài sản đóng vải trò nền ting cho lợi thé cạnh

tranh của doanh nghiệp

2 Định hướng và đề ra các chính sách về quản trị nguồn nhân lực phù hợp

Cho phép nhân viên tự phát triển bản thân và học hỏi

en Phat trién chinh sach khen thuéng nhan viên.

9, Phát triển sự đóng góp của nhân viên thông qua giao tiếp nội bộ

tụy hơn với tổ chức

11 Tăng cường trách nhiệm trong việc quản lý của các chính sách liên quan tới nhần sự

12, Tăng cường vai trò của các nha quan lý trong việc tạo điều kiện cho nhân viên làm việc

“Như vậy, quân trị nguồn nhân lực là hoạt động sử dụng con người đề giúp

cho sự phát triển của tổ chức Do đó, mục tiên của quản trị nguồn nhân lực là phải

đảm bảo cho nguồn lực con người được sử dụng một cách hiện quả nhất, ngay cả đối với những nguồn nhân lực đang ở trạng thái tiêm năng Từ đó, điều chỉnh nguồn lực lao động cho phủ hợp với nhu cầu va mục tiêu của tổ chức, và cuối cùng là duy trì mỗi quan hệ tốt giữa người lao động vả các nhà lãnh đạo Biết được mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhản lực là chia khóa cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực

được diễn ra đúng hướng và phủ hợp

Tuy nhiên, mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi và khác nhau tùy vào môi trường kinh doanh, đặc tính của người lao động, điều kiện

cạnh tranh và yếu tổ công nghệ

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Một tô chức có được lợi thế cao nhất khi có được một nhân viên đang làm một công việc phủ hợp với năng lực, với sở thích của anh/cô ta và quan trọng hơn, ở nhân viên đó có sự tận tâm với tễ chức Tuy nhiên, đề đạt được và khai thác tối đa lợi thế này, tổ chức cần phải thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực đối với nhân viên ở nhiễu giai đoạn, ứng với từng giai đoạn là những chức năng khác nhau,

cụ thể:

1 Lập kế hoạch vả tuyển dựng — khi nhân viên mới được tuyển vào

Đào tạo và phát triển — khi nhân viên học hỏi và tiến bộ trong công việc

PoP Duy tri va quan ly khi nhân viên làm việc và cổng hiển cho sự thành công của tổ chức.

4, Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực _ khi nhân viên luân chuyển công tác hoặc rời tổ chức

Chúng ta thấy những chức năng trên có mỗi quan hệ với nhau Hình 1.1 cho thấy các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương tác thường xuyên liên tục với các hoạt động hàng ngày của nhân viên

Lép ké hoạch cho nguồn nhân lực

Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về

nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dung kế hoạch

lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai Lập kế hoạch cho nguồn nhân

lực cho tổ chức là một hoạt động quan trọng và rất cần thiết, nó giúp tổ chức cỏ

đuợc đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt trước những thay đối về nhân sự Dễ làm được việc nảy, trước tiên, cần phân tích thường xuyên nhu cầu về

lực lượng lao động, và nhu cầu nảy cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh

Dể xác định kế hoạch cho nguồn nhân lục tổ chức, ta thường hướng vào trả lời

các câu hỏi (MPDF, 2001):

® _ Chúng ta cần những con người thế nào?

«_ Khi nào chúng ta cần họ?

« _ Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào?

® Ching ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?

© _ Khi đã có những thông tin trên chúng ta sẽ làm gi tiếp theo?

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quả trình hoạch định và thực biện các chiến lược và chỉnh sách kinh đoanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhận lực được thực hiện theo các bước sau đây:

1 Phân tích môi trường, xúc định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong đoanh nghiệp

3 Xác định hoặc dự bảo khối lượng cóng việc và xác định nhu cầu nguồn nhân lực Ở bước này, doanh nghiệp sẽ xác định mình cần bao nhiều nhân lực với yêu cầu kỹ năng, trình độ như thế nào,

4 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chỉnh sách, kế hoạch chương trình thực biện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với

nguồn nhân lực

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng

5 Bit dau tiến hành thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên tiềm năng, có trình độ, kỹ năng

phủ hợp với công việc từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội hoặc ngay bên trong doanh nghiệp Do đó, nguồn tuyển mộ được chia thành hai nhóm là nguồn nội bộ và

nguồn bên ngoài Tuyển dụng nội bộ có thế thực hiện bằng cách đăng thông tin

trong công ty hoặc gửi thông báo cho các phòng ban Ứu điểm của nguồn nội bộ là

dễ dàng kiếm được người đã quen với văn hóa và môi trường làm việc của doanh

nghiệp, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, Nguồn tuyển dụng bên ngoài mặt khác sẽ cho doanh nghiệp rất nhiễu ứng viên tiểm năng, đây sẽ là nguồn nhân lực mới có thể làm mới cho doanh nghiệp Tuyển mộ bên

ngoài có thể được thực hiện bằng các phương phảp đãng tín quảng cáo, thông qua

‹ dịch vụ “săn đầu người” (head hunter) hoặc thông qua văn phòng dại diện các

trường đại học, cao đẳng

Sau quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp buớc vào giai đoạn tuyến chọn, đây là quá trình đánh giá các ứng viên tiểm năng thco những tiêu chí khảc nhau của đặc

tính công việc, để tìm ra những người phủ hợp nhất Quyết định tuyển chọn rất quan trọng vì nếu được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp có được nhân viên phù hợp vả

sẽ đông góp cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Tủy vào mỗi doanh

nghiệp, tổ chức mả có những quy trình tuyên chọn riêng, Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng nào cũng có một số bước chính sau:

1 Sàng lọc hỗ sơ xin việc

quy trình tuyển dụng, văn hóa tổ chức Các yếu tế bên ngoải như: tỉnh hình kinh

tế xã hội, luật nháp, uy tín của tổ chức, cung cầu trên thị trường lao động

Cas jo (1995) đã để xuất một số yêu tố cần thiết cho một chương trình tuyển

dụng thành công, chúng gồm:

©_ Luôn xem tuyên dụng là một vấn để dài hạn

«© _ Linh động đáp ứng yêu cầu của nhân viên

e _ Phát triển các phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên được tuyển dụng

«- Giám sắt quá trình tuyển dụng tại chỗ

+ _ Huấn luyện và lựa chọn người làm công tác tuyển dụng thật cẩn thận

œ _ Cung cấp thông tin thực tế cho ứng viên

1.3.2 Đào tạo và phát triển

Giáo trình Quản trị Nhân lực của trường đại học Kinh tế Quốc dân (2010)

định nghĩa đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tô chức Đây là các hoạt động có mục dich

thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động được tiến hành trong những

khoảng thời gian xác định Armstrong (2009) cho rằng các chiến lược đảo tạo và

phát triển nguồn nhân lực là để đảm bảo rằng, trong hiện lại và trong tương lai, các

hoạt động nay sẽ hỗ trợ cha tổ chức đạt được :nụe tiều của mình hằng cách phát triển những kỹ năng và khả năng của từng cá nhân hoặc các đội nhóm Như vậy,

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chí chú trọng vào từng cả nhân rnà còn phải quan tâm phát triển cá nhân ở góc độ làm việc theo nhóm Nội dung của phát

triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là đảo lạo, giáo đục và phát triểi

+ _ Đào tạo là quả trình học tập làm cho người lao động có (hễ thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

«- Giáo đục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho lương lai; Có thể

cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

© Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân nhừng công việc

mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Ba hoạt động trên giúp phát triển tiềm năng của con người, từ đó hỗ trợ cho

sự thành công của tổ chức Công tác đào tạo và phát triển giúp con người hiểu rõ

hon về công việc, nắn vững hơn về nghề nghiệp, và thực hiện chức năng, nhiệm vụ

một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khâ năng thích nghỉ của họ đối với công việc, nghề nghiệp trong tương lai

Quy trình đào tạo bao gồm phân tích, thiết kế, phát triển, biện thực và đánh

giá Dây là quy trình rất quan trọng đối với bắt kì tổ chức nào Nếu đào tạo không

được xem lả một thành phần quan trọng trong hoạt động của một tế chức, thì có thể nói tổ chức đó chưa thực hiện được boạt động quản trị nguồn nhân lực của mình

Đào tạo bắt đầu từ phân tích nhu cầu, nếu phân tích nhu cầu không chính xác, nỗ lực đảo tạo sẽ hoàn toàn không có tác đụng vả làm lãng phí rất nhiều nguồn lực quý

giá Phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện với sự hỗ trợ của phân tích công việc

và phân tích năng lực, phân tích công việc nhằm xác định kỹ năng cẩn thiết cho

công việc đỏ trong khi phân tích năng lực nhằm xác định các điểm cần bố sung

trong năng lực người lao động và từ đó, hoàn thiện nó bằng một chương trình đảo tạo

Liiện nay, có rất nhiều cách để thực hiện boạt động đảo tạo nhân lực và cảch thứ

bộ hoặc bên ngoài, các hội thảo, đào tạo thực tế trong công việ

tô chức cũng rất đa dạng, Có thể đó là những khóa học được tổ chức trong nội

qua hướng dẫn, kẻm cặp giữa người quản lý và giữa nhân viên với nhau Tổ chức có thể còn chủ động tài trợ cho nhản viên và người lao động tham gia các khóa đào tạo tại các

trung tâm đào tạo, các trường đại học, cao ding

1.3.3 Duy trì và quản

Đây là hoạt động gắn liền xuyên suốt quá trình làm việc và công hiển của

người luo động cho tổ chức Thực tế đã chỉ ra rằng, người lao động làm việc cho

doanh nghiệp không phải hoàn toàn vì tiền bạc Nghiên cứu cho thấy, một người khi

chấp nhận vào làm việc tại một tổ chức còn quan tâm và coi trọng các yếu tố như:

cơ hội thăng tiễn, không khí làm việc, chất lượng công việc và các phúc lợi Dây là

những yêu tổ sẽ làm cho nhân viên gắn bó hơn với tổ chức và tận tâm hơn với công việc Các công việc thuộc lĩnh vực duy trì và quản lý bao gdm:

5 _ Phân tích công việc

5 _ Dánh giá và quản lý thực hiện công việc

«_ Bố trí, định hướng, thuyên chuyển va dé bat

© — trả công và khen thưởng nhân viên

© _ Xây dựng chính sách phúc lợi cho nhân viên

1.3.3.1Phân tích công việc

Công việc trong một tổ chức được tạo thành từ nhiễu nhiệm vụ được thực hiện bởi một hay nhiều người lao động cùng với một hay nhiều loại công cụ Cộng việc là kết quả của sự phân công lao động trong một tỗ chức và thực hiện công việc

chính là cách mả người lao động có thể đóng góp sức mỉnh cho sự phát triển của tổ

chức Công việc trong tố chức còn có những tác động lên người lao động như vai

về năng lực, trình độ để thực hiện công v Để xây dựng hai tài liệu này, cẩn thu

thập những thông tin và dữ liệu liên quan tới công việc Có nhiều cách để thu thập những thông tín này như phông vẫn người lao động, thiết kế bảng câu hỏi, quan sát

trực tiến hoặc sử dụng nhật ký ngày làm việc

Phân tích công việc là hoạt động giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để nâng

cao năng suất, loại bỏ ác công v chồng chéo và kém hiệu quả cũng như hễ trợ

cho các hoạt động khác như tuyến dụng, đảo tạo, bố trí nhân sự.

1

2 Đánh giá và quản lý thực hiện công việc

Mọi tổ chức cần có một hệ thống đảng giá thực hiện công việc để

ác định khả năng của nguồn lực về nhân sự hiện tại, từ đó, tổ chức có thể thực hiện sắp xếp,

bố trí nhân viên, triển khai các chiến lược vả quân trị sự phát triển của nguồn nhân

lực, Đo lưởng kết quả thực hiện công việc cũng góp phần giải quyết các vẫn dé liên quan tới hiệu suất và tạo động lực làm việc,

Arinstrong (2009) định nghĩa quản lý hiệu suất thực hiện công việc là một

quy trình mang tính hệ thống nhằm cải tiến biệu quả hoạt động của tổ chức bằng, cách nâng cao hiệu s

tt làm việc của từng cá nhân và từng nhóm làm việc Nghĩa là

bằng cách xác định và quản lý hiệu suất của người lao động theo những khuôn mẫu

vả tiêu chuẩn dã dễ ra lừ trước, tổ chức có thể đạt được kết quả tốt hơn Tính hệ thống của quá trình đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua sự bài bản, khoa học của quá trình để đảm bảo sự chính xác và công bằng với từng người lao động, trong tổ chức Quá trình đánh giá phải công khai, hợp pháp và được sự ủng hộ của

sẽ là cơ sở cho tât cả các

toàn thể tổ chức Kết quả đánh giá phải được công nhậ

hoạt động quản lý khác của tổ chức

Mục tiêu chung của việc đánh giá vá quản lý thực hiện công việc lá để phát

triền năng lực của người lao động đạt dược hoặc vượt mức độ yêu cầu của công

việc, Tử đó giúp họ phát huy m năng của mình, lấy đó làm lợi thế cho bân

thân và cả cho tổ chức

TIiện nay, có tất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc

của người lao động, một số phương pháp được các doanh nghiệp thường sử dụng như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp sơ sánh cặp và phương pháp

360 độ

© Phương pháp xếp bạng luân phiên

doanh

nghiệp nhỏ Phương pháp này sắp xếp các nhân viên theo tiêu chỉ kết quả thực hiện

Đây là phương pháp đơn giản vả thưởng được áp dụng trong cá

công việc, thái độ làm việc từ tốt nhất đến thấp nhất Việc tống hợp kết quả thu

được sẽ cho biết nhân viên tốt nhất và nhân viên kém nhất, từ đó so sánh và đề ra giải pháp cải thiện những nhân viên lâm việc kém hiệu quả

®— Phương pháp so sánh cập

Toàn bộ nhân viên sẽ được sắp xếp theo từng cặp và so sánh với nhau theo

một tiêu chí nhất dịnh nào đỏ Sau đó, sẽ ghi nhận số lần một nhân viên tốt hơn một người khác Phương pháp náy dược đánh giá tốt hơn phương pháp xếp hạng lưân phiên vì mức dộ so sánh sẽ sâu hơn và chính xác hơn Tuy nhiên, phương pháp này cũng chỉ thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhô có số lượng nhân viên vừa

phải, Đối với các doanh nghiệp lớn, việc so sánh cặp sẽ mắt rất nhiễu thời gian và

cái nhìn tổng thể cho việc đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên Trong phương

pháp này, nhà quản trị sẽ sử dụng thông tìn từ phía người giám sát và những nhân

viên cấp dưới, đồng nghiệp của họ đề đánh giá mọi thành viên trong đoanh nghiệp

Doanh nghiệp từ đó sẽ có một lượng lớn đữ liệu đánh giá về các nhân viên của ho, các dự liệu này sẽ cung cấp một các nhìn toàn cảnh và khách quan nhất mã không, phiến điện Qua đó, đoanh nghiệp có thể đưa ra chính sách phủ hợp hơn với tình hình phát triển của doanh nghiệp nói chưng và bản thân người được dánh giá nói riêng

1.3.3.3Bỗ trí, định hướng, thuyên chuyên và đề bạt

Dinh hướng là công việc được thiết kế nhằm giúp người lao động mới đối

cụ thể có thể lâm quen với công việc và bắt đầu làm việc một các

với một công

hiệu quả hơn Dễ định hướng cho ngời lao động, tổ chức phải cung cấp cho họ các

thông tin liên quan tới công việc đó, như:

© Thời gian lảm việc hàng ngày

® _ Công việc cần làm hàng ngày

» _ Liền lương, thường và các phúc lợi liên quan

ø - Nội gui, quy định về kỷ luật lao động, an toàn trong lao động

e _ Các phương tiện dược và nên sử dụng đẻ hỗ trợ cho công việc

+ _ Mục tiêu, nhiệm vụ của công việc

Nhà lãnh đạo và người quân lý phải thực hiện vai trò định hướng một cách trực tiếp với người lao động hoặc thông qua các chương trình định hướng của tổ chức

chuyển người lao động từ công việc nảy sang công

việc khác, hoặc từ cơ sở này sang cơ sở khác Thuyên chuyển có thể được để xuất

từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự nguyện) hoặc từ phía người lao động c:

đồng ý của tô chức (thuyên chuyến tự nguyện),

Thuyên chuyển trong lao động có nhiều mục đích khác nhau tủy vảo hoàn

, phần lớn công tác thuyền cảnh, thời gian và đối tượng thuyên chuyển Tuy nhid

chuyển đều nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tận dụng năng lực phù

hợp của người lao động hoặc sửa chữa một sai sót trong bố trí nhân lực

ĐỀ bạt là việc dưa người lao động lên một vị trí làm việc có trách nhiệm và

uy tin cao hơn, tiền lương nhiều hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát

ƒ trí cao hơn trong củng một bộ phận

Mục dích của đề bạt có thể nhìn ở hai hướng, đối với tổ chức, để bạt nhằm

lấp đầy một vị trí đang trồng, và vị trí này được tỏ chức đánh giá là có giá trị cao

hơn vị trí cũ của người lao động, việc để bại là để đáp ứng cho nhụ cẩu phát triển của lỗ chức, Đối với người lao dong, dé bat có mục dích đáp ứng cho nhụ cầu phát triển về cá nhân của họ

Các quyết định đề bạt phải đưa ra trước hết

n cơ sở yêu cầu của công y

tức là phải có vị trí trống và đang cần người lao động Tiếp theo, cần xem xét các

yêu cầu của vị tri đó đối với người thực hiện công việc như trình độ, kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm Thâm niên chỉ nên là một yếu tố thứ cấp cần xem xét, năng

luc và khả năng mới là những yếu tố chính yếu cần cân nhắc cho công tác để bạt

1.3.3.4Trủ công và khen thưởng nhân viên

Công tác trả công và khen thưởng nhân viên vừa lả trách nhiệm của lãnh đạo các tổ chức, vừa lả công cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo sử dụng để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động của mình, Tiền lương, tiền công cho lao động không chỉ chịu sự ảnh hưởng của pháp luật, và còn chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác như hiệu quâ của hoạt động kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, văn hóa,

xã hội và xung quanh tiễn lương, tiền công cho lao động là nhiều vấn để phúc tạp khác liên quan tới tâm lý người lao động

Theo Noe và cộng sự (2003), tiền lương, thưởng và thủ lao khác trả cho nhân viên cổ sự ảnh hưởng quan trọng đến đời sống của họ Chứng có hai ý nghĩa quan trọng, Thứ nhất, tiễn công là một nguỗn động lực mạnh mẽ cho người lao động, một

dẫn đến những hiệu ứng không có lợi cho tổ chức Thứ

chiến lược trả lương tồi

hai, mọi người lao động đều quan tâm tới sự công bằng trong việc trả lương Công tác trả thủ lao trang lao động phải được giải thích và quản lý rô rằng bằng cách mà

người lao động có thể hiểu được vả tin rằng nó có sự công bằng Bên cạnh đó, một

cơ cấu tiền lương rõ ràng, chính xác và khách quan sẽ góp phản hình thành một môi

trường lành mạnh và tích cực cho các nhân viên

Theo MDFP (2001), các lợi ích của một cơ cấu trả thủ lao khách quan bao

gồm:

»_ Giủp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết

© _ Không phải trả tiên lương vả tiền công quá cao

» _ Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày

e- Giúp giài thích cho nhân viên về những chênh lệch trong tiền lương

© Tao một cơ sở vững chắc đẻ ước tính quỹ lương

Các hình thức trả lương phổ biến:

s_ Trả lương theo sản phẩm

s_ Trả lương theo thời gian lảm việc

© _ Trả lương khoán theo nhóm

“Như vậy, hệ thống tiền lương trong tổ chức tác động tới người lao động ở 4

khía cạnh: thu hút, duy trì, kích thích và đáp ứng nhu cầu của pháp luật Bên cạnh

tiền lương là yếu tố vật chất mà doanh nghiệp trả cho người lao động, ngày nay, bọ còn mong muốn doanh nghiệp có thể đáp ứng những yếu tố phi vật chất khác như ở

hình 1.2

[| Lmngcơban

'Yên tô vật chất muằáp

L»| Digu kiện làm việc

Hình 1.2: Cơ cầu hệ thống trả công lao động trong tổ chúc

(Nguôn Trần Kim Dung, 2011) TIệ thống khen thưởng có tác động đảng kể lên thái độ của người lao động về

© Đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động

© Tăng cường sự tận tâm của người lao động dỗi với tổ chức

Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do đoanh nghiệp tự nguyện áp dụng nhằm kích thích nhân viên Phúc lợi theo pháp luật như bảo hiểm xã hội, trả lương cho thời gian không làm vii phúc lợi

tự nguyện như tăng số ngày nghỉ phép, mua bảo hiểm cho gia đình nhân viên Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng nên đa dạng đẻ thể hiện sự quan tâm

của tễ chức đối với người lao động, Nha quản trị nên thấy được lắm quan trong cua những phúc lợi thiết yếu và cơ bản nhất cho nhân viên liên quan tới sức khỏe, sự an toàn, môi trường làm việc Bên cạnh trả lương và khen thưởng, phúc lợi là một thành phần quan trọng trong chức năng duy trì nhân sự của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.3.4 Hệ thắng thông tin va dich vy vé nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm chức năng thu thập và xử lý tất cả thông tìn và đữ liệu liên qưan tới nhân lực trong toàn tổ chức Đây có thể là thông tin về nhân sự, thông tin về tiễn công, thông tín về tuyến dụng, khen thưởng, luân chuyển, đề bạt, đảo tạo Các thông tin này được lưu trữ và xử lý nhằm phục vụ

cho công tác hoạch định nguồn nhân lực

Bang viée thu thap và quản lý các thông tin và địch vụ về nhân lực, hoạt

động quản trị nguồn nhân lực giúp đám bao cho các chính sách quản lý nguồn nhân

lực dược thực hiện một cách nhất quản và công bằng trên toàn công ty Quản trị nguồn nhân lực cũng bao gồm các quan hệ lao động, tiêu chuẩn công việc và các dịch vụ cho người lao động (MPDI:, 2001)

1.3.4.1Ounn hệ lao động

Quan hệ lao động hay quan hệ nhân viên liên quan tới việc quản lý và duy trì

mỗi quan hệ của tổ chức với người lao động, bao gồm thỏa thuận tiền công, giải quyết các vấn đẻ liên quan tới nhân sự, quyển hạn và nghĩa vụ của nhân viêt thững

ấn đề nhân sự phát sinh, lắng nghe nhân viên vả cung cấp kênh truyền thông với

nhân viên (Amstrong, 2009)

Quan hệ lao động gián tiếp giúp tăng hiệu quả công việc hạn chế tình trạng nhân viên nghỉ việc vả làm cho tổ chức thêm tính cạnh tranh trên thị trường lao động

1.3.4.2Tiêu chuẩn công việc

Thiết lập tiêu chuẩn cho công việc là công tác xây dựng các thông tín liên quan tới công việc, Các thông tin này giúp người lao động hiểu đuợc công việc mình đang hoặc sẽ làm, nằm bắt được yêu cầu của công việc để có thể thực hiện công việc chính xác hơn và tốt hơn Các hoạt động của việc thiết lập tiêu chuẩn

công việc bao gồm:

5 _ Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc

5 _ Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá

» _ Phân tích tiền lượng

* Khao sit thj trường lao động

41.3.4.3Che dich vu cho ngwdi lao động

Như đã đề cập, ngoài tiền lương trả công lao động, công ty còn cung cấp

những phúc lợi và dịch vụ khác cho người lao động Chức năng của hoạt động quản

trị nguồn nhân lực bao gồm luôn cả quản lý các dịch vụ và phúc lợi nảy Các dịch

vụ và phức lợi này rất đa đạng từ những gói chăm sóc sức khỏe cho nhân viên, các chương trình hưu trí cho nhân viên lâu năm và các kế hoạch tạo động lực khác

1⁄4 _ Các nhân tổ ảnh hướng đến hoạt động quán trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

Cũng như các hoạt động quản trị khác trong một doanh nghiệp, hoạt động

quản trị ngườn nhân lực bị ãnh hưởng bởi cả các nhân tố bên trong doanh nghiệp và

đến hoạt

bên ngoài doanh nghiệp Những nhân tố bên trong có ảnh hưởng sâu

động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: sứ mạng, mục tiêu chiến lược của đoanh nghiệp, văn hóa đoanh nghiệp, khả năng tài chính và nhân tổ lãnh đạo Những nhân tố bên ngoài bao gồm: tỉnh hình kinh tế, dân số, pháp luật,

văn hóa xã hội, trình độ khoa học kỹ thuật và các đối thủ cạnh tranh,

20

1.4.1 Các nhân tố bên trong

« _ Sứ mạng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp là những yếu tổ tác động đến toàn thế

hoạt động của một đoanh nghiệp, trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải bám sát sứ mạng, mục tiêu phát triển của danh nghiệp mà thực hiện Từ sử rnạng và mục tiêu đó, đoanh nghiệp sẽ dặt ra các

yêu cầu và định hướng cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực, Doanh nghiệp cũng,

xây dựng chiến lược cho nguồn nhân lực bằng cách lập kế hoạch cho nguồn nhân

lực nhằm đảm bảo đáp ứng nhân sự về số lượng và chất lượng, tử đó có thể thực

hiện được các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã đề ra

» _ Văn hóa doanh nghiệp:

'Văn hóa trong doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin, giá trị, chuẩn mực được chia sẽ và thống nhất các thành viên trong một tố chức, nó chỉ phối tình cảm,

cách suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp đã

trở thành một tải sản vô hình của đoanh nghiệp Do có sự tác động đặc biệt đến mọi thành viên, mọi nhân sự của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp trờ thành một

nhân tế quan trọng tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Khi đưa ra một chính sách, một kế hoạch hoặc một sự thay đổi liên quan tới ngưồn nhân

lực, doanh nghiệp đều phái xem xét chủng trong sự phủ hợp với văn hóa doanh nghiệp đang có

» _ Khả năng tài chính

Các hoạt động quản trị của một doanh nghiệp chỉ có thể phát huy tác dựng

khi được đầu tư một cách đầy đủ, tài chính là một trong số đó Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cùng cần phải được đầu tư về tài chính, cụ thể là cơ sở vật chất, trang thiết bị dầy dủ để hoại động hiệu quả Khả năng tải chính hạn chế có thể dẫn

đến các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi cho công nhân viên bị hạn chế theo,

hoặc làm khó khăn trong việc phát triển đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, hoặc làm

nhật những quy trình, công nghệ mới về quản lý nhân

doanh nghiệp

doanh nghiệp không thế

lực Tất cả đều tác động đến chất lượng của nguồn nhân lực lạ

21

e _ Nhân tố lãnh đạo

Đây lả nhân tố quyết định đến các chính sách quản trị của toản doanh nghiệp

nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp sẽ

là những người có nhiệm vụ để ra các chính sách, đường lỗi, mmục tiêu phát triển cho toàn đoanh nghiệp Hoạt động quan tri nguồn nhân lực cũng giống như những hoạt động quản trị khác, đòi hỏi nhà lãnh dạo phải có tẫm nhìn xã và rộng và am hiểu chuyên môn, Ngoài ra, điểm đặc biệt của quản trị nguồn nhân lực, quản trị con

người, là còn yêu cầu nhà lãnh đạo phải hiến được con người, tỉnh tế và khéo léo trong cách giải quyết vẫn để giữa đoanh nghiệp và người lao động

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài

sách liên quan tới nguễn nhân lực, như cắt giảm phúc lợi, giảm chỉ phí lao động

Ngược lại, khí kinh tế bước vào giai đoạn hồi phục và phát triển, đoanh nghiệp đây mạnh tuyển dụng nhân sự, tăng lương, tăng phúc lợi để thu hút lao động, nục tiêu

tăng cường sản xuất

+ Pháp luật

Pháp luật có động quyết định đến các hoại động kinh doanh sản xuất của

một đoanh nghiệp, trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực Về cơ bàn, hoại

động quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh chủ yếu từ

Bộ Luật Lao động, L.uật Lao động có thể quy dịnh dẫy dủ trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với người lao động, bao gồm trách nhiệm về lương, thưởng, báo hiểm, đám bảo an toàn cho người lao động khi làm việc Bên cạnh đó luật còn quy

2

cho người sử dạng lao động Bắt kì chính sách, thủ tục nảo liên quan tới nguồn nhân lực được đoanh nghiệp đưa ra, bắt buộc phải phù hợp với pháp luật đã quy định

«_ Văn hóa xã hội

Xgười lao động tại doanh nghiệp ngoài mang trong ¡ninh văn hỏa doanh nghiệp côn có văn hóa xã hội Đây là những nét riêng hinh thành nên tính cách và thối quen của người lao động, Văn hóa xã hội vừa có thể có lợi, vừa có thể gây khó khăn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khác với pháp luật, chính sách và quy định của doanh nghiệp không bắt buộc phải đi theo văn hóa xã hội, nhưng nếu chúng đi ngược lại với văn hóa xã hội của người lao động, sẽ ảnh

hường rất lớn đến hiệu suất và kết quả công Các đoanh nghiệp, đậc biệt lả

doanh nghiệp đa quốc gia, dều rất quan tâm dến van ho: ä hội của quốc gia đang

hoạt động, và luôn chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các chính sách liên quan tới nguồn nhân lực phủ hợp với văn hóa xã hội địa phương

« _ Trình độ khoa học kỹ thuật

Dù trong bất cứ ngành nghề nào, công tác đào tạo nhân lực là một hoạt động

rất quan trọng, đào tảo nguồn nhân lực giúp công nhân viền bắt kịp những phương

pháp, những công nghệ mới nhất nhằm áp dụng vào sản xuất Trình độ phát triển khoa học kỳ thuật càng nhanh thì đòi hỏi doanh nghiệp càng tăng chỉ phi cho hoạt động đảo tạo nhân sự Trình độ khoa học kỹ thuật cũng tác động đến công tác bố trí,

sử dụng lao động của doanh nghiệp, chẳng hạn doanh nghiệp cần ưu tiên, duy trì những lao động có trình độ cao, có khả năng nắm bắt công nghệ mới tốt

nhân lực hiệu quả, có thể duy trì lao động, giữ chân nhân tải, Chính sách duy trì lao

2

động rất đa dạng từ tăng phúc lợi chơ lao động, trả lương cạnh tranh, khen thưởng hợp lý và chú trọng đến đảo tạo, phát triển lao động

Tóm tắt chương L

Chương 1 đã giới thiệu những lý luận cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

bao gồm các khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lục, các chức năng

của quân trị nguồn nhân lực ứng với từng giai đoạn công tác và lâm việc của người

lao động 4 chức năng chính của quản trị nguẫn nhân lực bao gồm:

©_ Lập kế hoạch vả tuyển dung

©- Đảo tạo và phát triển

* Duy tii va quản lý

e _ Hệ thống thông tin vả dịch vụ về nhân lực

Ngoài ra, chương I cũng phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác

quản trị, bao gôm cả các nhân tố bên trong nhự sứ mạng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, khả năng tải chính và nhân tố lãnh đạo và những nhân tố bên ngoài như tình hình kinh tế, đân số, pháp luật, văn hỏa xã hội, trình độ khoa học kỹ thuật và các đối thủ cạnh tranh

Những lý luận này sẽ làm cơ sở và tiền để đề phân tích hiện trạng quản trị

nguồn nhân lực tại công TNHH Một thành viên Gỗ An Việt và để ra những giải

pháp cụ thể giúp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty trong những chương kế tiếp,

CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG QUAN TRI NGUÒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MOT THANH VIEN GO AN VIET

2.1 Khái quát giới thiệu về công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Mok thành viên Gỗ An Việt thành hiệp vào tháng 12/2004,

xuất khẩu đồ gỗ nội

Sản phẩm chính của công ty hiện tại là đồ gỗ nội thất hiện đại, được công ty

sản xuất rất đa dạng về chủng loại từ nội thất gỗ cho phòng khách, nhả bếp, phòng ngủ, phòng đọc sách Ngoài sản xuất đồ gỗ cho gia đình, công ty còn nhận sản

xuất nội thất cho khách sạn, căn hộ cao cấp

Thị trường xuất khâu chủ yếu là Châu Âu, bên cạnh đó, hiện nay công ty đang trong giai đoạn chuyển dịch sang các thị trường tương đối tiềm năng như là:

Úc, New Zealand, Canada và một số quốc gia mới như là Nam Phi, Cuba Mục đích của công ty là mong muốn mở rộng thị trường để thương hiệu và sản phẩm An

Việt được sử dụng rộng khắp vả ngảy cảng vững mạnh

Thong tin công ty:

« _ Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt

«_ Tên tiếng Anh: An Viet Furniture Co Ltd

«_ Địa chỉ: số B2-20 21 Đường số 02, KCN Tân Đông Hiệp B phường Tân

Đông Hiệp, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương

« _ Điện thoại: (84-0650) 374 1288 — Fax: (84-0650) 374 1289

Trong những ngày mới hoạt động, công ty chi hoạt động trong một xưởng sản xuất nhỏ khoảng 2000m” với khoảng 60 nhân viên bao gồm cả nhân viên văn phòng và thợ làm gỗ Từ năm 2010, công ty chuyển sang hoạt động tại khu công

2

nghiệp Tân Dông Hiệp, tỉnh Bình Dương Nhà xưởng mời bao gồm hai phân xưởng sản xuất và nhà kho với tổng diện tích lên đến 20.000m? va tổng nhân sự hiện nay là hơn 300 lao động Hiện tại công ty đang xây dựng thêm phân xưởng thứ 3 cũng trong khuôn viên Khu công nghiệp Tân Đông Hiệp, nhằm mở rộng cho hoạt động sản xuất kính doanh trong tương lai,

Mục tiêu trong tương lai của công ty là trở thành nhả xuất khẩu đồ gỗ nội

thất bảng đầu với chất lượng tốt nhất và kiểu dáng đẹp nhất, đặc biệt là các sản phẩm nội thất hiện đại Bên cạnh đó, công ty sẽ luôn luôn chú trọng trong cải tiến

lắp ráp, xây dựng thương hiệu Gỗ An Việt trở thành

công nghệ chế biến và kỹ thu

thương hiệu mạnh trên thương trường quốc tÊ

2.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong 3 năm qua, tỉnh hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá tốt Xưởng sản xuất luôn hoạt động ở mức tối đa với hai phân xưởng, Phân xưởng 1

và PP

¡ nhuận tăng đều mặc đù có sự biến động kinh tế

‘Ao năm 2012 Cụ thể doanh thu năm 2011 đạt 57

xưởng 2 Doanh thu và

ở thị trưởng châu Âu, đặc

tỷ đồng, năm 2012 đạt 100 tỷ đồng, tăng 75,76% so với năm 2011 và năm 2013 đạt

144 tỳ đồng, tăng 44,68% so với năm 2012

Bắng 2.1: Thống kê đoanh thu từ năm 2011 ~ 2013 của công ty

(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo két qué hoat dong sin cudt kink doank 2012,

2012, 2013 - Phong ké todn)

160,000 144.984 140,000

120,000

100211 100.000

40.000

47017

60000 40,000 20.000

vận chuyển Tuy khắc khe nhưng đây lả một thị trường rất lớn, nắm bắt được cơ

hội đó, ban lãnh đạo công ty đã không ngừng tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, tuân thủ mọi quy định Châu Âu để tiếp cận thị trưởng tiềm năng nay

2.2.3 Sơ đồ tổ chức

và trưởng phỏng nhân sự Kế đến là các trưởng phòng và các tổ trưởng chịu trách

nhiệm cho các khâu của quá trình sản xuất vá kinh doanh

e_ Tổng giám đốc: người phụ trách chung cho toản công ty, cõ nhiệm vụ xem xét và quyết định các kế hoạch về sản xuất, tổ chức và kinh doanh, phan

công cho các trưởng phòng và giám đốc sân xuất, Tỗng giám đốc tại công ty TNHH Một thánh viên Gỗ An Việt là người điều hành cao nhất trong công

ty, chịu trách nhiệm trước luật pháp, đối tác về mọi lĩnh vực sắn xuất kinh

doanh theo pháp luật t quy định

e_ Giám đốc sắn xuất: chịu trách nhiệm hỗ trợ tham mưu cho Tổng giám

đốc ra các quyết định liên quan tới vẫn đề sản xuất kinh đoanh của toàn công

ty Trực tiếp quản lý các bộ phận chức năng thông qua các trưởng phòng

Giám đốc sản xuất cũng lả người xây đựng các kế hoạch sản xuất kinh đoanh

trình Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm triển khai khi kế hoạch được duyệt

®_ KẾ toán trưỡng: kế toán trưởng vả phỏng kế toán chịu trách nhiệm lập kế hoạch tài chỉnh bảng năm cho công ty cùng như hạch toán chỉ phí và bảo cáo

kết quả sân xuất kinh đoanh cho cấp trên theo định kỳ Phòng kế toán còn

chịu trách nhiệm quản lý nguồn quỹ tiền mặt và vốn cho công ty

» _ Trưởng phòng nhân sự: trưởng phòng nhân sự cùng với nhân viên phòng, nhân sự chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các vấn đề liên quan tới nhân sự

của toản công ty, lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới vá đảm bảo nguồn nhân lực khi công ty có nhu cầu Tại công ty TRHH Một

Việt, phòng, sự còn có trách nhiệm thu thậ

bảng tháng từ các phòng ban, bộ phận sản xuất khác để làm cơ sở tính lường

và bố trí, sắp xếp công việc cho công nhân viện

»_ Các bộ phận chức năng: bao gồm phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật, phòng

vật tư, phỏng xuất nhập khí và các tổ sản xuất ứng với từng khâu sân

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động theo giới tính

Số lượng lao động của công ty có xu hướng tăng din qua các năm, nhưng phần lớn là tăng mạnh ở bộ phận công nhân sản xuất trực tiếp Khối nhân viên văn phòng tăng chậm vả khá ổn định qua các năm Điền nảy là khá hợp lý và có thể giải thích được bằng việc công ty đang ngày càng mờ rộng các hoạt động sán xuất kinh

năm 2013, tông số lao động đạt 310 lao động, tăng 12,323 so với

Số lượng lao động trong năm có sự dao động lớn do đặc tính ngành nghề không yêu cầu chuyên môn cao, lao động dễ đảng được tuyển dụng khi công ty có

biệt là lao động nữ chiếm tỷ

thất nhưng có một điểm khá đặc khá cao, dao động trong khoảng từ 35% đến 40%

tông số lao động Qua trao đôi với giám đốc sản xuất, lý do lao động nữ có tỷ lệ cao

như vậy là đặc tính công việc không đôi hỏi chuyên môn cao, đỗ gỗ công ty sản

xuất là đỗ gỗ công nghiệp nên không có những chỉ tiết cầu kì sắc sảo đòi hỏi tay nghề cao Nhìn chung số lao động nữ tăng dần qua các năm nhưng có xu hướng

chậm lại Tốc độ tăng lao động nam khá ôn định

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Xét cơ cầu lao động theo trình độ, tính đến tháng 12/2013, toàn công ty có 9

người trình độ đại học, chiếm 2.9% tổng số lao động công ty, tất cá đều làm ở khối

Đại | Trung cấp, | Lao động pho | Tổng cộng

32

động có tay nghề thấp nhưng lại chiếm tỷ lệ cao nhất và là thành phần thường xuyên thay đổi tại công ty Đây là một vẫn đề da va dang kim cho giám đốc và ban lãnh đạo công ty hết sức lo ngại Cần có những giải pháp kịp thời trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty để giải quyết vấn đề này

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

5%

8<25 tuôi

#25-40 tuôi

=>40 tuổi

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013

(Nguồn: Bảo cáo tình hình sử dụng lao động năm2013 - Phòng nhân sự)

Theo thống kê năm 2013, lao động dưới 25 tuôi là 6 người, chiếm 1,94%, chiếm tỷ lệ cao nhất là lao động trong khoảng từ 25 đến 40 tuổi, 61,94%, cỏn lại là lao động trên 40 tuổi, chiếm 38,06% Như vậy, tuổi đời bình quân của lao động tại công ty còn khá trẻ Điểm mạnh của lao động trẻ là họ rất nhiệt tình cống hiển vả nhiều tiểm năng cần được khai thác Tuy nhiên, họ là những lao động cỏn thiếu kinh nghiệm và có khả năng nhảy việc rất cao Lao động trên 40 là những lao động có nhiều kinh nghiệm hơn Đây là lực lượng sản xuất chính có đóng góp nhiều nhất cho công ty, cần tranh thủ tiếp thu kinh nghiệm và có kế hoạch thay thế, bổ sung khi những lao động này hết tuổi lao động.

trường lâm việc tại công ty Việc lao động ngày cảng trẻ hóa đỏi hỏi công ty phải

chú ý đến việc chuyển giao kiến thức, công nghệ, kinh nghiệm làm việc tử lao động lâu năm sang các lao động trẻ hơn

2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

2.3.1 Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực

Hiện tại việc lập kể hoạch nguồn nhân lực cho công ty được thực hiện bởi

phòng nhân sự 6 tháng một lần Mục tiêu là để dự báo vả lên kế hoạch tổ chức và

tuyển dụng nhân sự cho 6 tháng sắp tới, dựa vào nhu cầu sản xuất hiện tại và kế hoạch sản xuất sắp tới Công ty không có xây dựng kế hoạch cho nhân sự trong dài

34

hạn hơn Việc lập kế hoạch cho nguồn nhân lực được phòng nhân sự thực hiện

trong sự phối hợp với giám đốc sản xuất, trưởng phòng kế hoạch vả trưởng phòng

kinh doanh

'Tuy nhiên, việc lập kế hoạch cho nguồn nhân lục tại công ty chí dừng lại ở

vấn đề kế hoạch cho tuyển dụng nhân sự mã chưa thực sự quan tâm đến việc đưa ra

kế hoạch về quy hoạch, thay đỗi nhân sự bên trong công ty Hon nữa, hiện tại công

ty vẫn chưa có một quy trình cụ thể cho hoạt động lập kế hoạch cho nguồn nhân

lực, việc lên kế hoạch cho nguẫn nhân lực được thực hiện một cách khả cảm tính bới ban lãnh đạo của công ty và công ty cũng chỉ dừng lại ở mức độ ngắn hạn

3.3.2 Tuyến dụng nhân sự

Hiện tại, công ty sử dụng hai nguồn tuyển dụng, bên ngoài công ty và nội bộ bên trong Nhưng chủ yếu là tuyển lao động tử bên ngoài Đối với lao động bên

ngoài, công ty có hai hình thức đăng tuyển, đối với những vị trí chủ chốt, công ty sẽ

đăng tin tuyển dụng trên bảo và các trang wcb tuyển dụng Đối với các vị trí công, nhân, công ty sẽ đăng tin tuyển dụng ngay tại cổng công ty hoặc đăng tin tuyển dụng tại khu công nghiệp, thành phần này chủ yếu là lao động phổ thông

Trong 2 năm gần đây, công ty không gặp nhiễu khó khăn khi tuyển dụng lao động phổ thông, đo tình hình kinh tế dang trong giai đoạn hồi phục Bên cạnh dé la việc số lượng lao động nghỉ việc cũng rất lớn nên việc tuyển dụng lao động mới

điển ra rất thường xuyên Nguyên nhân của việc lao động nghỉ việc nhiều tại công,

ty được giải thích lả đo đặc tính của công việc, bụi gỗ gây ảnh hưởng đến sức khớc, một số lao động lớn tuổi sẽ xin nghỉ khi thấy không còn đủ sức khỏe cho công việc, một số lao động trẻ nghỉ việc khi tìm thấy một công việc tốt hơn, việc công ty cũng không ràng buộc lao động khiến cho số lao động nghỉ việc hảng năm dao động lớn,

mặc khác, việc tìm kiếm lao động thay thế khá dé dang khiến cho công ty cũng

không quá chú trọng đến vấn đề này

Công ty hiện tại chưa có một quy trình tuyển mộ và lựa chọn chỉ tiết Quy trình tuyển đụng của công ty hiện tại áp dụng như sau:

® Tăng tin tuyển dụng