Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực của Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại học viện công nghệ bưu chính viễn thông

1.2 Mục liêu và câu hỏi nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu Mục đích nghiên cứu chỉnh của luận văn là để xuất các giải pháp có đủ sở cử lý thuyết và sở cử thực tiển nhằm nâng cao năng

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN TRỊ KINH DOANH

HàNội - Năm 2016

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

PHAM LE HUY

NANG CAO NANG LUC CUA DOI NGU

CAN BO QUAN LY CAP TRUNG TAI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DÁN KHOA HOC

TS NGUYÊN DANH NGUYÊN

HàNội - Năm 2016

LOI CAM ON

Voi niém dam mé và nhiệt huyết phát triển sự nghiệp của mình trong lnh vực quần trị nguồn nhân lực và dạt dược mục tiêu to lớn của mình là hoàn thành tốt chương trình thạc sĩ quản trị kinh đoanh trong đỏ có bộ môn quản trị nguồn nhân lục, tôi đã dành một khoảng thời gian hết sức ý nghĩa dễ hoàn thành việc học lập và

xghiên cứu luận văn tốt nghiệp “Nâng cno năng lực quản lý của đội ngũ cản bộ

quản lý cấp trung tại Tiọc viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông” Ngoài những,

cổ gắng hết mình của bản thân, tôi đã nhận dược sự giúp dõ và ủng hộ rất nhiễu từ phía thấy cô, đồng nghiệp vá gia định

Trước hết, tôi xin cảm on thảy cô Viên Kinh tê và Quản lý thuộc Trường Đại

hoc Bach khoa Hà Nội đã truyền đạt những kiến thúc vô cùng quý báu trong thời gian tác giả học tập tại trường Dặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn của mình, T5 Nguyễn Danh Nguyên, người đã tận tỉnh hướng dẫn,

giúp đỡ tôi trong qua trình làm luận văn tốt nghiệp này

Tỏi cũng xin cảm em Dan Giám đốc IIc viện Công nghệ Tầưu chính Viễn

thông Trưởng phỏng Tổ chức Cán bộ - Lao động và các anh, chị đẳng nghiệp tại

Học viện, nơi tôi công tác đã tạo điều kiện thuận lợi nhất dễ tôi hoàn thành tốt việc

nghiên cửu để hoàn thành tốt luận văn

Cuỗi cùng, xin cảm ơn các thành viên tong gia đình đã hiôn động viên và đã

tạo diễu kiện cho tôi học tập va hoàn thành luận vấn tốt nghiệp nảy

Tà Nội, ngày 12 tháng 10 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Phạm Lê Huy

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan để tàu, “Vâng cao nững lực quân lý của đội ngũ cắn bộ quân lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông" là công, trình

do tôi nghiên cứu và thực hiện

Các trích dẫn vẻ số liệu sử đụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhật trong phạm vi hiếu biết của tôi Luận văn nảy và các giải pháp dé xuất l dựa trên sự hiểu biết của tối về công tác cản bộ - lao dộng, tại Hợc viện Công, nghé Buu chinh Viễn thông Các số liệu, kết quả, trích đẫn trong luận văn có nguồn grếc rố rằng và trưng thục

Phạm Lê Huy

MỤC LỤC

LOI CAM ON

LOI CAM DOAN

DANII MUC CAC KY TMU, TU VIET TAT cecccccceccccssusstsansesescseesrsstsennneaed

DANH MỤC CÁC HÌNH 222cc sec ccee "¬

13 Phương pháp nghiền cửu “3

1.4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu co eseeseerseersrseeerseef

CHƯƠNG I MỘT SỐ VĂN ĐỂ CHUNG VẺ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ

1.1 Quản lý cấp trung và vai trỏ của cán bộ quân lý cấp trung trong tổ chức 6

1.2 Năng lực vả năng lực quản lý của cản bộ quản lý cấp trung trong tỏ chức

1.2.3 Năng lực của cán bộ quân lý cấp bung - - 13 1.2.3 Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 14

1.3 Năng he của cán bộ quản lý cấp trung trong cơ sở đảo tạo đại học 16 1.3.1 Cơ sở đào tạo đại học và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quân lý giáo dục

16 1.3.2 Các chức danh cán bộ quán lý cấp trưng trong các cơ sở đảo tạo đại học 17

trong cae co sé dao tao dai hoc

1.3.3 Cúc liều chỉ đảnh giá và khung năng lực của cán bộ quân lý cấp trung trong

cac cơ sở dào tạo đại học 19

1.3.4 Các yêu tổ ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các

cor sé dao tao - - - - 23

CHƯƠNG 2 THUC TRANG NANG LUC CUA DOL NGU CAN BO QUAN

LY CAP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHE BUU CHÍNH VIÊN

Vai trò của CBQLCT trong Học viện Công nghệ BŒVT 34

2.2.2 Viti sta CBQOLCT trong Học viện

2.3 Kếtquảnghiền cửu khảo sát đánh giá thực rạng năng lực của đội ngũ cán

2.3.1 Thông tia chúng vẻ chương trình khảo sát S|) 2.3.2 Thục trạng vẻ kiến thức của CBQLCT ¬— -.-

2.3.4 ‘Thue trạng về phẩm chất /ứửng xứ của CBQLCT 54

24 Danh giá chung vẻ năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của Học

2.4.1 Danh giá năng lực qua điểu tra khảo sát 60

2.42 Nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực của cán bộ quản lý cấp trung lại Học viên Công nghệ Bưu chính Viễn thông - - 65

CHƯƠNG 3 MOT SO GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA BỘI NGỮ CAN BO QUAN LY CAP TRUNG TAT HOC VIEN CÔNG NGHỆ BƯU

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực của đôi ngũ CBQLCT tại Học viên Công,

3.3.1 Yêu cầu đối với Học viện - n0 20c sccccec "¬

3.3.3, Kiếnnghị dối với Bộ Thông tin và Truyền thông,

TÀI LIỆU THAM KHẢO coi

PIL LUC of SO DO T6 CIỨC CỦA HỌC VIN CÔNG NGIT BƯU CIỨNH

VIÊN THONG

PHU LUC 02 KỊCH BẢN THẢO LUẬN NHÓM TRỌNG TÂM

PHỤ LỤC 03 PHIU DIÖU TRA I

THỤ LỤC 04 PHIẾU ĐIỀU TRA 2

PH LỤC 05 KET QUA DIEU TRA CU THE

DANH MUC CAC KY HIEU, TU VIET TAT

Cơ cầu đội ngii can bd quân Tý cấp trưng - - 34

Vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo của CBQLCT tại [Tọc viện 38

Bang tổng hợp kết quả điều tra se "—

ni

DANH MỤC CÁC HÌNH

Tinh L Quy trình nghiên cứu của luận văn - - 3

Hinhl] Vai trở người lãnh dạo và người liên kết của quản lý cấp trung trong hệ

thống cấp bậc quản lý của tổ chức nu £

Hình1.3 Mô hình năng lực của CHQLCT e ccceree +13 Tĩnh 2.1 Cơ câu lao động hành chính, NC-GD vả phục vụ - - 37

Tình 32 Cơ cầu lao động theo trình độ chuyển môn - 38

Llinb 2.3 Quy mô đào tạo của Học viện giai đoạn 2010-2015 + 30 Hình 24 Số lượng để tài NUKH của Học viện giai đoạn 2010-2015 32

TRnh 36 Cơ câu của đội ngũ CBQLCT theo độ tuổi 1.35

Tình 2111 Biểu để biểu dién kết quả điều tra về kỹ năng nhẫn sư - 50

Hình 2.12 Biểu đỗ biểu diễn kết quá diễu tra về kỳ năng, giải quyết vẫn dễ và ra quyết

định —

Hình 2.13 Biếu đồ biếu diễn kết quá điều tra về kỹ năng làm việc theo nhóm 54

Hình 2.14 Biểu đỗ biểu diễn kết quá điều tra về động cơ làm việc

Tình 2.15 Biểu để biếu điễn kết quả điều tra về phẩm chất coi sinh viên là trung tâm

Linh 2.16 liễu đỗ biểu diễn kết quả điều tra về phẩm chất thành phần của phim chất

Tình 217 Biểu để biếu điển kết quả điều tra về sự yêu thích và Lự hảo với công việc

.39

Hinh 2.18 Biểu dỗ biểu diễn kết quả diễu tra về hoàn thiện, phát triển bản thân 60 Tình 219 Biểu để biểu điển kết quả điều tra về động cơ làm việc 69

MO PAU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Và chính thức giáo đục chưa được coi là một thị trường phát triển hoàn hae giếng

nhiều thị trường hàng héa kháo, nhưng trong thực tế giáo dục đang có những chuyến động mạnh mẽ sang hoạt động, như một thị trường, Nhà nước cũng đã có các văn bán

về xã hội hoá giáo dục Thực tế đã có cạnh tranh quyết liệt giữa các cơ sở giáo dục và

đão tạo Irong và ngoài nước, đặc biệt trong giáo đục đại học Đến năm học 2014-2015, Việt Nam cỏ 472 trường đại học, cao đẳng, trong đỏ có khoảng 221 trường đại học

Ngoài ra, hiện nay Việt Nam có rất nhiều trường dại học dã liên kết với các tường đại hoe nude ngoài Lô chức đào lạo đại học và sau đại học Đặc biệt, theo cam kết của Việt

Nam khi gia nhập WTO, từ 01/01/2009 Việt Nam chính thức mở của thị trưởng giáo

đục, các nhà dâu tư nước ngoài có thê thành lập các trường dai học tại Việt Nam

Dung trước bối cảnh như vậy các trường dại học Việt Nam chịu sức ép vô cùng lớn từ không những thị trường trong nước mà còn có sức ép của hội nhập

lige vién Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông (Học viện) được thành lập năm 1997, đơn vị thánh viên của Tập đoản Bưu Chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn) Tuy

nhiên cho đến năm 2014, thực hiện Quyết đính số §&§/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ vẻ phê đuyệt Dễ án tải cơ cầu Tập đoàn Buu chinh Viễn thông

Việt Nam giai đoạn 2014 - 2015 và Quyết định số 878/QD-I3I'T'UT ngày 27/6/2014 về

việc chuyển Học viện từ Tập doin Buu chinh Viễn thông Việt Nam về trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Kế tù sau quyết định 8?8/QĐ-BTTTT ngày 27/6/2014,

Toe vién chính thức được điều chuyển từ đơn vị trục thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn

thông Việt Nam vẻ trò thánh don vị sự nghiệp trực thuộc Hộ Thông thì và Truyền

thông Đặc biệt, ngày 25/5/2016, Thủ tướng Chính phú đã quyết định phê duyệt Để án

thí điểm đối mới cơ chê hoạt động của Học viện (quyết định 222/QĐ-TTg) Tại quyết định này, Học viện trở thánh đơn vị đảo tạo tự chú, tự chịu trách nhiệm về một số mnặt

co ban eda mot trường Đại học Có thể nói, mặc dù được thánh lập chưa lâu nhưng, được thành lập trên cơ sở 4 đơn vị sự nghiệp đào tạo, nghiên cứu lâu năm nên đội ngũ cán bộ quản lý đã làm việc quá lâu trong môi trưởng đơn vị doanh nghiệp (môi trường, được tài trợ, bao cắp), cán bộ làm việc theo đúng quy dịnh của doanh nghiệp, làm việc

theo cẩm lính, thỏi quen niên lạo ra sức ÿ rất lớn, rất khỏ có thể bất kịp khú Học viên

chuyến đối sang hoạt động như một đơn vị sự nghiệp tự chủ, tự chịu trách nhiệm Vì

1

vậy, có thể đánh giá một cách khái quát đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay của Heo viện vừa thừa, vừa thiêu Thừa những cán bộ năng lực kém và thụ động, thiêu những cản bộ

có năng lực, năng dộng, sáng, tạo, nhạy bén, có kiến thức vẻ quản lý kinh tế, biết ngoại

ngữ Trong thời gian tới, để có thể cạnh tranh và phải triển trong bối cảnh nh trên, một trong những im tiên hàng đâu của Học viện là phải tập trung dau tư phát triển nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt quan tâm nâng cao năng lực quán lý của đội ngũ cán

bộ quản lý cấp trung (CBQI.CT) Xuất phát từ những, dòi hỏi như trên nên tôi đã chọn:

đề tài “Mông cao năng lực quân lý câa đội ngũ cầu bộ quần lý cập trung tại Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông” đề làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạo

sỹ

1.2 Mục liêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu chỉnh của luận văn là để xuất các giải pháp có đủ sở cử lý thuyết và sở cử thực tiển nhằm nâng cao năng lực quản lý cũa đội ngũ cán bộ quản lý

cấp trung lại Học viện Công ughé Buu chinh Viễn thông Trên cơ sở đó, ba mục tiêu

nghiên cửu chỉnh được đặt ra như sau:

- Tổng hợp va lam rõ các lý thuyết cơ băn về năng lực của CHQLCT, tập trung,

vào đặc thủ CRỌI.ỚT của cơ sở đảo tạo đạt học,

- Dánh giá thự trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT trong thời gian vừa qua,

chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó

- Để xuất một số giải pháp nâng cao nẵng lực của dôi ngũ CBQLCT của Học viên công nghệ Bưu chính Viễn thông, gop phan nang cao kết quả và hiệu suất hoạt

động của Học viện, giúp Học viện đạt được rnục tiêu chiến lược từ nay đến năm 2020

và dịnh hướng đến 2025;

1.2.2 Câu Với các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, 03 sâu hồi nghiên cửu được đặt ra đổi

nghiền cứu

với kết quả của luận văn như sau:

- CRỌI,CT của các cơ sở đào tạo đại học cần có những năng lực gì

~ Thực trạng năng lục của đội ngíi CBQI.CT tại Học viện Công nghệ Bưu chính

Viễn thông hiện nay ra sao? Dã đáp ứng được các yêu câu về nhân lực đề Học viện

hoàn thánh dược mục tiêu phát triển của mình hay chưa? Những kết quả nào, những,

hạn chế nào của thực trạng năng lực CBQLCT trong giai doan hiện nay? Và có nguyên nhân từ đâu?

- Những giải pháp nào để nâng cao năng lực của đôi ngũ CBQLCT của Học

viện đáp ứng đổi hỏi của Học viện trong thời gian tới?

1.3 Phương pháp nghiên cửu

1.3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện luận văn được thực hiện theo qui trinh như mô tâ tại hình 1

Thiết kế chương trình khảo sát

fnphiên cm đình lrơnø)

Khảo sat bang bảng hồi đối với Khảo sát bằng bảng hải đối với đội

cản bộ lãnh đạo Học viện ngũ CBQI.CT của Học viện

1.3.2 Phương pháp thu thập thông tín

'Thông tin sử đụng trong luận văn bao gồm cá thông tin sơ cấp và thứ cấp được thu thập và xử lý bằng phương pháp định tính và định lượng

- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết (nghiền cứu ban giấy): dễ tổng hợp lý

thuyết co ban về năng lực của CBQLCT trong tác tổ chức và năng lực của CHQLCT

trong các cơ sở đào tạo đại học từ nhiều nguồn tất liệu là giáo trình, bài đăng tạp chi khoa học, Luật Giáo đục và Qui chế đào tạo Đại học Tâng hợp thông tin về hoạt động của Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông và các số liệu về nguồn nhân lực,

nhân lực quản lý cấp trung của Học viện từ các báo cáo công tác hàng năm Thông kê,

so sảnh, mô hình hóa để diễn giải các hoạt động này:

- Nghiên cứu định tỉnh: thảo luận nhóm trọng điểm đẻ xác định các yến tố năng,

Tực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại hoc (2 nhóm mỗi nhórn 5 người) Chỉ tiết

về chương trình phỏng vẫn nhóm trọng điểm xin tham khảo Phụ lục

- Nghiễn cừu định lượng: khảo sát bằng bang hỏi lẫy ý kiến của hai nhóm đổi tượng quan trọng trong đánh giá năng lực của CBQLCT bao gồm các nhà quân lý cấp cao cua Hoc viện (05 lãnh dạo gốm Giảm dóc và phó Giám đốc) và chính bản thân đội

nga CBQLCT của Học viện (73 CBQLCT của Học viện) Thông tin thu thập được sử

lý bằng phương pháp thống kê mô tả để nắm bắt r hơn thực trạng này Chỉ tiết về chương trình khảo sát nhằm thụ thập thông tứn sơ cấp xin tham khảo Phu luc

1.4 Đỗi tượng và phạm vỉ nghiên cứu

-_ Đôi lượng nghiên cứu: Năng lực quân lý của CBQTLCT tại Học viện CRQLCT

bao gồm: cán bộ cấp Irưởng phòng, Phó trưởng phòng, các Phỏng, l3an, rung tâm; Viện trưởng, Viện phó, Giảm đốc, Phỏ giám đốc các đơn vị nghiên cứu, Trưởng, phó

các khoa đào tạo tại Học viện

- Dia ban thu thap sé

Chi Minh

at: Trụ sở chính tại Là Nội và Học viện Cơ sở tại Tp Hồ

- Pham vi vé thoi gian:

+ Thông tin thứ cấp được sử dụng trong giai đoạn từ năm 2010 đến nay

+ Thông tin sơ cấp được thực hiện từ tháng 3/2016 đến tháng 6/2016

+ Các dễ xuất cho giai đoạn đến năm 2020 va tam nhin 2025

1.6 Kết cầu của luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, phụ lục va danh raụe TLTK, luận văn được kết cấu

thành bạ chương như sau

Chương 1 Một số vân để chung về năng lực của cán bộ quản lý cắp trung

trong các cơ số đào tạo đại học

Chương 2 Thực trạng năng lực của đội ngũ cản bộ quản lý cấp trung tại Lọc viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông,

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cản bộ cấp trung tại

Tục viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông trong thời gian tới

CHUONG 1 MOT SỐ VAN DE CHUNG VE NANG LUC CUA CAN BO QUAN

LÝ CẮP LRUNG TRONG CÁC CƠ SỞ DÀO TẠO DẠI HỌC

1.1 Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức

1.1.1 Cán bộ quản lý cấp trung

Trước hết chúng ta nhan thay rằng trong rnột tô chức người quản lý giữ một vai

trò vô củng quan trọng, ánh hưởng trực tiên đến thành công hoặc thất bại của tả chức

Tuy nhiên, người quân lý ở một phương điện nào đó không thể quân lý hết dược nhân

viên cũng như bao quát toàn bộ công việc của một tổ chức đo đó họ cản một đội ngũ trừng gian làm cầu nội giữa nhà quản lý cấp cao và nhận viên - hay còn gợi là nhà quan lý cấp trung,

Hệ thống cấp bậc trong tổ chức lả một yên tổ quan trọng để xác đình công việc

của nha quan ly Vé cơ bản có thể phân chia thành ba cấp độ trong hệ thông cấp bac quân lý, đó là: quân lý cấp cao, quản lý cấp trưng và quản lý cấp cơ sở Các nhà quân

lý cấp cao ở trên đính của hệ thông cắp bậc vả chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn

bộ tổ chức Các nhà quán lý cập trung làm việc ở tâng nắc trung gian của tổ chức va

chịu trách nhiệm cho hoạt dộng của một bộ phận trong tổ chức Nhà quản lý cấp cơ sở

(cấp thấp) sẽ chịu trách nhiệm trục tiếp về hoạt động tạo ra giả trị của tố chức ở mức

đơn vị cơ bán nhất (như bàng hóa, địch vụ)

1.1.2 Vai trò của căn bộ quản lý p trung

Cán bộ quản lý cấp trùng là cầu nổi giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quan ly cấp

cu khai và thực

thấp hơu trong tổ chức Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ tổ chức,

hiện hóa các chủ trương, chính sách của lãnh đạo cắp cao đến toàn thể nhân viên

Nhờ cán bộ quản iÿ cấp trung mà đòng chảy thông tin của đoanh nghiệp được

liên tục và thông suốt Đô chính xác trong đánh giá trực trạng tô chức phần lớn phụ

thuộc vào bảo cao đội ngũ lãnh đạo cắp trung,

Theo Mintzberg (1983 - dan theo Richard L Draft, 2016), trong, qua trink hoat động của mình, một người quản lý thể hiện 10 vai trỏ và tập trung vào 3 nhóm chính,

‘bao gồm:

- Nhóm vai trỏ thông lin:

(1) Người giám sát thông từa

Œ) Người truyền tin

(3) Người phát ngôn

- Nhóm vai trỏ tương tác cá nhân:

(9 Người đại điện có tính biểu tượng

(5) Người lãnh đạo

(6) Người liên kết

- Nhóm vai trò quyết dịnh:

€7) Người khởi sướng kinh doanli

(8) Người xử lý vướng mắo

(9) Người phân bể nguồn lực

(10) Người thương thuyết

Việu nhân mạnh một vai trò nào trong mudi vai trò nên trên lệ thuộc vào hàng

loạt các yếu tổ như: vị tri của nhá quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỷ năng va kha Trắng bằm sinh, loại tình tổ chức hoặc mục liêu của bộ phận Tuy vay, tam quan trong

của vai trò người lãnh đạo và người liên kết sẽ thay đỏi khi người quán trị thăng tiên

lên cấp quản lý cao hơn Nhà quần lý cấp trung khá cân bằng giữa hai vai tro nay,

trong khi nhà quản lý cắp cao tập trung vào vai trò liên kết và nhá quản lý cấp cơ sở

tập trung vào lánh đạo Hình 1.1 dưới đây mình họn vỗ vai trò người lãnh đạo và người

liên kết của các cấp bậc quản trị, trong đỏ có nhả quản lý cấp trung

Hình 1.1: Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung

trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức

(nguồn: Richard L Draft, 2016)

1.2 Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ

chức

1.2.1 Năng lực và năng lực quản lý

a Nang luc

Theo quan điểm của những nhả tâm lý học, năng lực lả tổng hợp các đặc điềm,

thuộc tính tâm lý của cá nhân phủ hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt đông, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt đông đỏ đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên

cơ sở của các tư chất tự nhiên của cả nhân nới đóng vai trỏ quan trọng, năng lực của con người không phải hoan toàn do tự nhiên mà cỏ, phan lớn đo công tac, do tập luyện

ma co

Theo Bernard Wynne va David Stringer (1997); "Nang lye bao gồm kỹ năng tích

luỹ được, kiên thức, cách cư xử vả thái độ của một cá nhân áp dụng đẻ hoàn thành một

công việc nào đỏ”.

Con theo Tran Kim Dung (2005): "Năng lực là tổ hợp các thuộc tỉnh tâm lý độc

đáo của cá nhân phủ hợp với những yêu cẩu của một hoạt động nhất định, đảm bão

cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả"

Hiểu một cách dơn giản, năng lực là khả năng thực hiện dược một công việc với một kết quả nhất định Năng lực là yếu tô tiếm ấn trong mỗi con người, nó có thế do bam sinh vá cũng co thé do quá trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có được Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành môi công: việc cũng chính là nắng lực Kiên thức và kỹ năng chí trở thành năng lực khi kiến thức vả kỹ năng ấy được sử dụng đề thực hiện một công việc vá tạo ra được một kết quả nảo đó

Mẽ hình răng lực là tổ hợp cá kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm: chất) cân để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc Mô hình nàng lực được sử đụng phổ biến nhất hiện may do 1a "mé binh ASK" (Attitude — Skills — Knowledges)

cia Benjamin Bloom (1956) Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho

các chứu danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhỏm liêu chuẩn chính

+ Phẩm chất/Thái độ (Attide): thuộc vẻ phạm vi cảm xúc, tỉnh cảm

« Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác

+ Kiến thức (Knowledse): thuộc về năng lực tư duy,

Ñ Kỹ năng (Skilb)

K_ Kiến thức (Knowledge)

Han hoe ht (Thục t Ocha ten Osouew OTép thu Kha ate Oita nb [Vuờng

ty mất

Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom (1956)

(Nguồn: Dẫn theo Trần Kim Dung, 2005)

Kiến thức được hiểu là những năng lực vẻ thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các

van de, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tông hợp, năng lực đánh gia Đây là những năng lực cơ bản mà một cả nhân càn hội tụ khi tiếp nhân một công việc

Công việc cảng phức tạp thì cấp độ yêu cầu vẻ các năng lực này cảng cao Các năng

lực này sẽ được cụ thẻ hóa theo đặc thủ của từng doanh nghiệp

Kỹ năng chính lả năng lực thực hiện các công việc, biên kiến thức thành hành

động Thông thường kỹ năng được chia thành các cáp độ chính như: bắt chước (quan

sat va hanh vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hưởng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở

thành phản xạ tự nhiên)

10

Phẩm chất hay thái đô thường bao gồm các nhàn tổ thuộc vẻ thể giới quan tiếp

nhận và phân ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị tru tiền Các phẩm chat và

hành vi thể hiện thái độ của cá nhận với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cân có để đâm nhận tết công việc Các phám chất cũng được xác định phù hợp với vị

trí công việc

b, Nẵng lực quấn lý

Năng lực của một CHQLCT bao gồm cá “năng lực chuyên môn “và “năng lực quân lý VÌ dụ, một gián đốc tài chính giôi thì không những giỏi chuyên môn nghiệp

vụ tái chính mà còn giỏi quốn trị đội ngũ và bộ máy tài chính kế toán của công ty, Một

giảm dốc sẵn xuất giỏi không chỉ am tưởng vẻ kỹ thuật và công nghệ sẵn xuất sân

phẩm mà còn có khả năng quản lý tốt nha may và đội ngũ công nhân, kỹ sư của mình

Đa số CBQI.CT đều xuất thân từ những người giỏi về chuyên môn, luy vậy không phải ai cũng có và giỏi về năng lực quán lý

Năng lực quản ly được hiếu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộc một tả

chức cần phải có để dam nhận công tác quân lý của mình Theo khung năng lực ASK niên trên, năng hrc quản 1ÿ bao gồm &iến ¿bức về quân lý, ⁄ÿ năng về quản lý và phẩm

chất của ân bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm nhận

Kiến thức quản lý là trí thức về khoa học quản lý, về các trường phải lý thuyết

quản lý và những trị thức khác phục vụ cho công tac quản lý ma nhà quản lý tiếp thu

được do học tập hoặc do nhả quân lý tích lũy được hoặc đo kinh nghiệm mang lại

Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thị trường,

lao động, xu hướng chuyên nghiệp hòa trong công tác quán lý đang trớ nên rô ràng, hơn bao giờ hết Thị trường lao động hiện tại đòi hôi nhà quản lý phải được đảo tạo cơ

bản, dược trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu được về quản lý

Tổ đáp ứng được đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải trang bị cho mình các

kỹ nẵng quân lý cân thiết Nêu nhĩy người công nhân để vận hành máy móc phải được

11

đào tạo những kỹ nẵng cơ bản về kỹ thuật, công nghệ thì nhà quân lý cũng nhất thiết

phải có những kỹ năng quản lý ca ban dé hoàn thành nhiệm vụ Không có những kỹ

ning quân lý, nhà quân lý thiểu những công cụ cơ bản dễ làm tối công việc của mình

Phẩm chất của cản bộ trong, quản lý góp phần quan trọng trong kết quá hoản thành nhiệm vụ của nhà quản lý Phẩm chất của cán bộ trong quản lý bao pồm phẩm chất trí lực và phẩm chất thể lực của nhà quản lý đôi với công việc Nhà quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý tốt chưa chắc kết quả công việc đã tốt nếu anh ta không

só đủ sự sảng suốt, tính thân minh mẫn dựa trên nên tăng thể lực tốt đăm bão yêu cầu của công việc Phẩm chất trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết địmh phần lớn khả năng, lao động sáng tạo của con người 1ri tuệ được xem lá yếu tổ quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất câ những gì thúc đây con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiểm năng trí tuệ trở thành yêu câu quan trọng nhất của việc phal buy ngudén lục cơn người GỒm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỳ năng lao động Trinh độ văn hoá, với một nên tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn Phẩm chất thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, lá điều kiện đảm báo cho con người phát triển, trướng

thánh một cách bình thường, hoặc có thế đáp ứng được những đồi hỏi về sự hao phi

sức lực, thân linh, cơ bắp trong lao động Trí lực ngày cảng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song sửe mạnh trí tuệ của cơn người chỉ có thế phát huy được lợi thể trên nên thể lực khoé mạnh Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ ban dé nang cao chất lượng ruunồn nhân lực, tạo tiên đề phát huy có hiện quả tiểm nẵng con người

1.2.2 Nũng lực của cán bộ quản lý cấp trung

Như đã phân tích ở trên, CBQLCT thục hiện những vai trò cụ thể trong tổ chúc (10 vai trỏ như dã trình bảy tại mục 1.1.2), chịu sự chỉ đạo của quản lý cấp cao, cân bằng giữa vai trẻ người lãnh dao va vai trò người liên kết CBQLCT cũng vừa phải là

người có năng lực chuyên môn, vừa phải có năng lực quản lý

12

Tổng quan lại, năng lực của CBQLCT có thẻ được hiểu là "tổ hợp các thuộc

tính của cả nhân phủ hợp với những yêu cầu của vị trí công tác (quản lý cấp trung)

trong một tỏ chức, đảm bảo hoạt động của đơn vị / bộ phận của người đỏ đạt hiệu suất

cao

Về mô hình hay các thành phần năng lực của CBQLCT trong một tổ chức được

tổng hợp và mô tả trong hình 1.3 dưới đây:

Hình 1.3 Mô hình nang luc cia CBQLCT

(Nguôn: tác giả tổng hợp)

Như vậy, năng lực của một CBQLCT được cầu thành bởi kiến thức, kỹ năng, và

phẩm chất của người đó đối với công việc trong phạm vi trách nhiệm nhằm đạt được

mục tiêu của đơn vị Tiếp cân theo cách nảy sẽ có một cái nhìn rõ ràng vẻ năng lực của

CBQLCT trong tô chức, trên cơ sở đỏ tô chức có thẻ làm cơ sở trong các hoạt động cụ

thể và quan trọng sau:

~ Tuyên dụng và bổ trí đúng người, đúng việc

~ Đảnh giá tiềm năng về nguồn nhân lực đẻ thực hiện mục tiêu

~ Đảnh giá kết quả làm việc của từng cá nhân và từng bộ phân thuộc đơn vị

13

- Xây dụng dôi ngũ quân lý kế cân

- Xây dung chiến lược đảo tạo phát triển

1.3.5 Đảnh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức

Dánh giá năng lực của cán bé trong tổ chúc Ìả một phần quan trong trong việc

quân lý đội ngũ bên cạnh việc xác định mục tiêu, hướng dẫn và phân hỗi trong quá trinh làm việc Dánh giá năng lực của CHQLCT giúp các cả nhân cán bộ đạt được kết

quả mà tổ chức mong, đợi cũng như dịnh hướng mục tiêu phát triển trong tương lai

Tuy vay, danh giá nắng lục của cán bộ quản lý và là cán bộ quản lý cấp trung là một

công việc không hẻ đơn giảu và vẫn còn khiến các tổ chức không ngimg tim kiếm các giải pháp tết nhất

a Yêu cầu khi đánh giả năng lực của CBQLCT

Một số yêu cầu khi đảnh giả năng lực của CBQLCT bao gồm:

© Can cd tiêu chỉ đánh giá rõ ràng, œ_ Đánh giá công bằng, khách quan

© Đánh giá để phát triển

©_ Thời gian đánh giá: thục hiện đánh giá thường xuyên b_ Phương pháp và quả trình dành giá năng lực của CBQLCT

Thương pháp và qui trình đánh gid ning luc eda cin bd quan ly cp trang được

thực hiện qua các bước cơ bán sat:

Buée 1: Xác định khung năng lực và các yêu cầu về năng lực của CBOLCT

Mục tiêu của bước nảy lả thu thập thông tin về vị trí vai trỏ và nhiệm vụ của CBQLCT, điều kiện ngành nghề khác nhau, sự phát triển của đội ngũ nhân viên khác

nhau, qui mô đơn vị khác nhau dé chỉ rõ các năng lực cần thiết ma mét CBQLCT

cân đẻ thực hiện tốt vai trò quản lý Bằng việc nghiên cứu các bin md Lä công việu của CBQLCT va phéng van các chưyên gia có hiểu biết sâu vẻ công việc của CBQLCT,

14

các nhà nghiên cửu đã chỉ ra một số năng lực chủ yêu mà mọi CBQLCT cần có trong,

bảng vẻ khung năng lực ở trên

Tuy nhiên cần lưu ý rằng mức độ của các năng lực này rât khác nhau trong các tổ chức khác nlau do chức nãng, nhiệm vụ cũng như, mụe tiêu của tổ chức Năng, lực của

GBQLCT các đơn vị sự nghiệp lén sẽ có mức độ yêu câu khác với năng lực của một CBQLCT dơn vị nhỏ Năng lực của CHQLCT ở các dơn vị sự nghiệp thuộc Hộ sẽ được yêu cầu ở mức độ khác với nẵng lực của CBQILCT tại các đơn vị sự nghiệp tại

địa phương Vị thể, trước khi đánh giá năng lực của CðQLCT cần làm rõ mức độ của

từng loại kiến thức, kỹ răng cũng như phẩm chải mà rỗi GBQT,CT cân đại được đề có

thể hoàn thánh tốt vai trỏ nhiệm vụ của mình trong từng tổ chức cụ thể Cách tốt nhất

để làm rõ mức độ yêu câu về năng lực của CBQLCT là thiết kế bảng hỏi để khảa sát mong doi của người dừng dầu tổ chức và cả cán bộ quản lý dưới quyền, những người trực liếp làm việc với CBQLCT để biết được mong đợi của họ về mức độ năng lực cần

có của CBQLCT Khi thiết kế bảng hỏi nên dùng phương pháp cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 5 với điểm một lá mức độ thấp nhất và 5 là mức độ cao nhài cân đạt

được

Bước 2: Dánh giá thực trạng năng lực luện tại và làm rỡ khoảng cách giữa năng

lực hiện tại và yêu câu

Dựa trên khung năng lực cần thiết dược xây dựng ở bước Ì, tiến hảnh thiết kế

phiếu điều tra để khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực của CBQLCT Phiến điểu

tra nên được thiết kế theo phương pháp cho điểm từ 1 dến 5 Người được hỏi sẽ cho

điểm đánh giá năng lục theo 5 mức: với điểm 5 là điểm Tốt nhất, 4 là tốt, điểm 3 là bình thường, điểm 2 là chưa tốt và điểm } lả rất Lỗi tệ

Đối tượng diễu tra nên là những người lâm việc trực tiếp với CBQLCT Phương,

pháp điều tra được các chuyên gia đánh giá cao là phương pháp đánh giá 360độ Theo

phương pháp nảy, năng lực của CBQLCT dược đánh giá bởi tất cả các dối tác làm việc

15

quanh CBQLCT như: Người dứng dâu tổ chức và bản thân các CBQLCT, nhân viên

cấp đưới, CBQLCT ngang cắp, khách hàng, đân chúng (đổi với tổ chức chính phủ)

hi đánh giá theo phương pháp này, chúng ta sẽ thấy được những góc nhìn khác nhau

về năng lực của CBQLCT

'Việc so sánh sự khác nhau giữa các góc nhịn này cho chúng ta một cái nhìn toàn

điện hơn về năng lực của CBQLCT từ đỏ mới có thể phân tích và tìm hiểu dược những, nguyên nhận đần đến việc lưn chế năng lực của CBỌI,ỚT vả có các giải pháp cân Hết

đề nâng cao năng lực đỏ,

Sau khi thu thập phiếu đảnh giá, các số liệu đánh giá sẽ được tổng hợp trên các phân mềm xử lý số liệu thống kê rửnz SPSS, Excel dé xdc dinh khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cân thiết của CBQLCT

ước 3: Phân tích và tìm hiểu nguyễn nhân vì sao năng lực chưa đáp ứng yêu

cẩu và dưa ra giải pháp nẵng cao năng lực

Dựa trên kết quả phân tích bước chúc sẽ biết dược khoảng cách giữa yếu câu

về mức độ năng lực của CHQLCT và thực trạng năng lực của CBQLCT Trong hước

này, cân phân tích vả tìm hiểu các nguyên nhân từ những gòø độ khác nhau dẫn đến

mức độ năng lực của CBQLCT chưa đáp ứng yêu câu đặt ra Bên cạnh các nguyên nhân từ phúa bản thân CBQLCT như thiếu kinh nghiệm, chưa dược dảo tạo bài bản hay

+ chat chưa hình thành rõ nét, chưa đủ độ chín trong quản lý, chưa đủ tầm huyết va

nhiệt tình làm quản lý thì cân phải phản tích các nguyên nhân dến từ đối tượng bị

quân lý vá môi trường làm việc của tổ chức Việc nhận điện chính xác các nguyên

nhân này sẽ tổ chức có thể đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu để có thể nâng cao năng,

Tực của CBQILCT đáp ng các yêu cẩu đặt ra cho từng giai đoạn phát triển của tổ chúc

1.3 Năng lực của cán bộ quản lý cẤp trung trong cơ sở đào tạo đại học

1.3.1 Cơ sở đào tạo đại học và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo đục trong các cơ sở đào tạo đại học

16

Theo luật Giáo dục Đại học (2012):

Giáo dục đại học bao gồm: Đào tạo trình độ cao đẳng; Đảo tạo trình độ đại học, Tào tạo trình độ thạc sĩ và Đảo tạo trình độ tiến sĩ

Mục tiêu của giáo duc dai hoo Va dao tạo người học có phẩm chất chính trị, dao đức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình đỗ đảo tạo, có sức khoẻ, đáp ứng yêu câu xây đựng và bão về Tả

quốc

Co sở giáo dục đại hac bao gồm: Trường cao đẳng đào tạo trình độ cao ding,

Trường dại học đảo tạo trình độ cao đẳng, trình độ đại học, dào lạo uình dộ thạc sĩ, trình độ tiến sĩ khi được Thủ tướng Chính phủ giao, Viện nghiên cứu khoa học đảo tạo

trình độ tiên sĩ, phối hợp với trường đại học đáo tạo trình độ thạc sĩ khi được Thủ

tướng Chinh phú giao

Về vai trẻ và trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo dục trong các cơ sở đảo tạo đại học, điều 16 Giáo dục Đại học (2012) qui dịnh cản bộ quân lý giáo dục giữ vai trò quan trọng trong việc tố chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo đục Cán bộ quản

lý giáo dục phái không ngừng học tập, ren luyện, nâng cao phẩm chất đạo đức, trình

độ chuyên môn, năng lực quân lý và trách nhiệm cá nhận

1.3.2 Các chức danh cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học

ø Lãnh đạo Khoa, Bộ mẫn

Tóm tắt công việc và chức năng, nhiệm vụ của Lãnh đạo Khoa, Bộ môn trong các

cơ sở đào tạo dược tổng hop trong bang 1.1 dưới dây

17

Bang 1.1: Mô tả công việc của lãnh đạo Khua, Bộ môn trong các cư sử đảo

triển khai các hoạt động

chuyển miễn Khoa, Bộ

hanh, lỗ chức, tham gia

triển khai gác hoại động quản

ly hành chỉnh, nhân sự, sinh hoạt học thuật của Khoa;

Phu trach chung va chiu trách nhiệm trước Iliệu trưởng về

toàn bệ hoạt động của Khoa,

Lãnh đạo bộ môn

Tổ chức, điều hành và tam gia các công tác chuyên môn của Bộ môn, sìh hoại học thuật của Bộ môn;

hành các công tác quản lý hành chính, nhân

sự của Bộ môn;

Phụ trách chung và chịu trách

nhiệm trước Trưởng Khoa vẻ

toàn bộ hoạt động của Bộ mân;

cáo kết quá thực hiện theo quy

Để xuất cải liến, hiệu chỉnh

chương trình đảo tạo, để cương, học liệu môn học

Tổ chức, triển khai giảm sát

hoạt động của các Bộ môn trực

Chiu sự diều hành phân công,

trực tiếp của Trưởng

Khoa, lỗ chức triển khai các

nhiệm vụ mà Lãnh đạo Học

viên, Khoa giao, báo cáo kết

quả thực hiện theo quy định

của Khoa, Trường

Xây đựng định hướng nghiên

củu khoa học chuyên sâu, tổ

chức hội thảo báo cáo chuyên

đề, sinh hoạt học thuật sinh

hoạt chuyên môn, tổ chức dự

8!Ừ giảng

Tổ chức thực hiện kế hoạch

đảo tạo hàng năm

Giám sát việc thực hiện kế

hoạch đảo tạo của bộ môn

Để xuất, xây dựng quy hoạch

đội ngũ giêng viên

Triển khai các nhiệm vu ma

18

Hiểu tưởng Trưởng Khoa

giao

(Nguôn: Tác giả tổng hợp)

Õ Lãnh dụa Phòng chức năng

Tóm tắt cảng việc và chức năng, nhiệm vụ của Lãnh đạo Phỏng chức năng

trong các cơ sở đảo tạo dược tổng hợp trong bảng 1.2 đưới dây,

“Tóm tắt Tham nnưu, giúp việc cho Hiệu trưởng tổ chức thực hiện công tác

dao tao dai học theo từng chúc năng của Phỏng/Ban phụ trách

nhiệm vụ Tổ chức xây dựng và thục hiện kế hoạch giãng dạy

«©- Tổ chức quản lý kết quả học tập của sinh viêu

«Tổ chức thục hiện công tác sinh viên

Như dã nêu tại mục ì.1.] của huận văn, năng lực của một cản bộ quản lý nói

chung bao gồm: kiến thúc, kỹ năng vả thái độ / phẩm chối (ASK) Năng lục của một

CBQLCT trong cơ sở đảo tạo đại học với đặc thủ về mục tiêu, chức răng, nhiệm vụ

của cơ sở đó cũng như đặc thủ về hoạt động đào tạo sẽ có những đặc điểm riêng có Vỉ dụ: quan diễm và triết lý dao tao có những diểm khác biệt so với quan diễm kinh

doanh "Khách hàng" của một cơ sở đào tạo bao gồm nhiều nhém khác nhau riưng,

19

nhóm chủ yếu là sinh viên với các nhu cầu tiếp thu cả kiến thức, kỹ năng vả thái độ dễ

phục vụ cho công việc sau nay

Đề có sở cứ xác định được các yên tổ năng lực của đội ngũ CBQICT trang các

co sé dao tao dai hoc, dựa trên các nghiên cửu lý thuyết của minh và kết quả tổng hợp

mô tả công việc, chức năng vả quyền hạn của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học dã nêu trên đây, tôi dã thực hiện một chương trình nghiên cửu định tỉnh tháo

luận nhỏm trợng lâm đề phát triển các tiêu chuân đánh giả CBQILCT trong các cơ sở

đào tạo đại học

Hai cuộc thảo luận nhóm trọng tâm được thực hiện, mỗi nhóm 05 người MỖI

nhém bao gồm: ƠI cán bộ lãnh dạo cơ sỡ đảo tạo dại học, 01 lãnh đạo Khoa hoặc bộ môn và 03 lãnh đạo Phỏng, ban chúc năng thuộc các cơ sở đảo tạo Nội dung cuộc

thão luận tập trưng vào lưn vận để lớn, cụ thể như saw

Nội dung thứ nhất là trình bẩy và hỏi ý kiến những người tham dự về mô hìnl: khung năng lực của đội ngũ CBQLCT ma téi đã tổng hợp được qua nghiên cứu lý thuyết (hình 1.3 trên) — tất cả những người tham dự dêu dòng ý với mô hình này

Nội dung thử hai là phát triển, cụ thẻ hỏa mô hình khung năng lực của đội ngũ

CBQLCT thành những yếu tố cụ thế (biển quan sát) và những tiêu chí (biên đo lường)

để có thể tiến hanh khảo sát thực trạng năng lực của dội ngũ CBQLCT tại Học viện

phục vụ cho luận văn Phương pháp phỏng vấn lần lượt từng thành viên trong nhóm trọng tam được thực hiên, bút ký được sử dụng vả thảo luận nhóm sau dó để loại bỗ

những ý kiến không đại diện, làm rõ những nội dung chưa thống nhảt cách hiển giữa các thành viên trong nhỏm, tổng hợp và chất lọc những nội đụng có thông nhật cao giữa hai nhóm thảo hiận, và chối cửng có được các yếu tổ và tiêu chỉ đánh giá năng hrc

của CBQLCT trong các cơ sở đảo tạo đại học dược hình thành

Kết thúc buổi phỏng vẫn, một đanh sách 10 yếu tổ năng lực CBQLCT trong các

cơ sở đảo lạo đại học được hình thánh và nhận được sự thông nhất cao của những,

người tham dự Bảng 1.1 thể hiện các yếu tố biểu hiện năng lực của CBQLCT vả dược

phân chia thành 03 loại: yêu tổ chưng, yếu tố riêng đối với năng lục chuyên môn, yếu

tổ riêng dối với nặng lục quản lý Bãng 1.2 thể hiện danh sách tổng hợp các tiêu chí đánh giá năng lực CBQLCT để phát triển thành bảng hồi phục vụ cho chương 2 của

luận văn Kịch bẩn thấo luận nhỏm trọng tâm, xin tham khảo Phụ lục

Bang 1.3 Các yêu tô năng lực cña CBQLCT trong các cơ sở đào Tạo đại học

Cae yen t6 (1) Kiến thúc chuyên | (9 Giải quyết vẫn để - (9) Hoàn thiện và

thuộcnăng môn (theovitri và ra quyết định phát triển bản thân

lực chuyên chuyên mẻn)

môn Q3) Kiến thức cơ bản | ( Nhân sự (10)Yêu tìúch và lự

Các yếu tố vẻkhoahocquânlý | (6@ Quản lýthời gian bảo với công việc

thuộc năng giáo dục đại học và công việc

nhỏm

(nguồn: Kết quã từ chương trình thắo luận nhóm trọng tâm)

Tiằng 1.4 Các tiêu chí cụ thế (khung năng lực) đối với CBQILT trong các cơ sử đào

tao dai hoc

1 | Kiến thức cơ bảnvẻ |e Tiểu và vận dung được các kiến thức cơ bản về khoa

khoa học quản lý học quản lý giáo đục đại học trong công việc

giáo dục đại học + Hiểu dược giả trị văn hỏa của trường dại học

®© Hiểuvà vận đụng được T.uậi Gado due nam 2005,

Luật Giáo dục đại học (2012) vá các văn bản hành chính có liên quan trong công việc

«_ Tiểu được chiến lược phát triển của trường đại học

« _ Hiểu về xu hưởng phát triển của thị trường va nhụ

cầu giáo đục, đào tạo

@ Tiếu được kiến thức cơ bản về tâm lý giáo đục để

vận dụng lrong công việc

kẻ Kiến thức chuyên Phục vụ yêu cầu của từng vị trí chuyên môn cụ thể

(Trưởng Khoa, Trưởng bộ môn chuyên môn và Trưởng,

«_ Biết xác đình mục tiêu công việc

©_ Diết lập kế hoạch và phân công công việc

« _ Biết lam việc theo kế hoạch

«_ Biết kiểm soát và đánh giả kết quả công việc

+ Biết quân lý thời gian

«_ Biết quản lý công việc theo thứ tự ưu tiên

© Biét hoan thanh công việc đúng thời hạn, chất lượng + Biếtuỷ quyển, giao việ

'ỹ năng nhân sự © _ Biết cach động viên, khuyên khích nhân viên

© _ Biết cách phát triển sự nghiệp cúa nhân viên

«_ Biết cách xây dựng mối quan hệ tốt với người khác

©- Biết cách làm việc được với nhiều người có cá tỉnh

khác nhau

Giải quyết vẫn đề «_ Có khả năng thu thập thông tm chỉ tiết, cụ thẻ

Có khả năng phân tích vẫn đề và chỉ ra nguyên nhân

Co kha ning dura ra giải pháp,

Phát huy tôi da năng lực của các thành viên

Định hướng cho nhóm hoàn thành mục tiêu

Pam bao Liên độ thực hiện mục Liêu

Luôn hiểu biết về sinh viên

Luôn tôn trọng sinh viên

Tuu1ôn có y thức thỏa mãn nhủ cầu của sinh viên

Tuyên Lự hào là cán bộ quản lý của trường đại học

Luén sẵn sàng đôi điện với thách thức sông việc

(nguồn: Kết quả từ chương trình thảo luận nhóm (rụng tâm)

Các tiêu chí năng lực của CBRQI.CT tại các cơ sở đảo lạo đại học nêu trên đây sẽ

được sử đụng để phát triển thành băng hói trong chương trình khác sát thực trạng năng,

Tục CBOILCT tại Học viên công nghệ BƠVT trong chương 3 của luận vẫn

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong

cúc cư sử đảo tạo

Các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực cửa cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở

đào tạo có thẻ dược phân chúa thành ba nhóm chính

-_ Các yêu tô thuộc về môi trưởng bên ngoài, như: hệ thông đảo tạo của Việt Nam,

các yêu tổ kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học và công nghệ

-_ Các yếu tổ thuộc vẻ tổ chức (cơ sở đào tạo đại học), như mục tiêu của tỏ chức,

loại hình (dân lập, công lập, bán công), mỏ hình và quú mô của cơ sở đào lao,

người dửng dầu cơ sở đảo tạo và phong cách lãnh dạo, văn hóa trong tổ chúc

- Các yêu tô thuộc về bản thân CBQLCT rửuz giới Lính, tuổi, trinh độ học van,

tâm lý, phong cách, giá trị cá nhân

Nhận điện các yêu tá ảnh hưởng đến răng lực của CBQILCT cho phép tì hiểu

và phân tích được nguyên nhân của những kết quá đạt được cũng như những hạn chế còn tên tại của CBQLCT dễ từ đó có những biện pháp nhằm nâng cao năng lực của họ

Kết hận chương 1

Trương chương 1, tác giả đã trình bảy một sô vẫn để chung vẻ năng lực cán bộ

quân lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo dại học Trên cơ sở vận dụng kiến thức của

chương này, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, phân tích, định nghĩa khái mệm quản lý cấp

tng, vai Ira va vi trí của cắn bộ quản lý cấp Irung trong tổ chúc, trong các cơ sở dào

tạo đại học

Bén cạnh những định nghĩa, khái niệm về quản lý cấp trung, tác giả đã đưa đến

các khái niệm vẻ năng lực, các yêu câu khi đánh giá năng lực của cản bộ nói chung va

cán bộ quản lý cấp trung nói riêng San khi tiến hành định nghĩa, tác giả đã đưa ra

5 anh

phương pháp và quy trình đánh giả, các tiêu chỉ đánh giá cũng như các yết

tưởng đến năng lực của CBQILCT

CHUONG 2 THU'C TRANG NANG LUC CUA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUAN LY

CAP TRUNG TAL UOC VIEN CONG NGLE BUU CHIN VIEN THONG

2.1 Giới thiệu chung về Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

chuyển Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông từ Tập doàn Bưu chỉnh Viễn thông,

Việt Nam về trực thuộc Bộ Thông tín và Truyền thông Kế từ sau quyết định 878/QÐ-

BTLTT ngày 27/6/2014, Học viện Công nghệ Bưu chỉnh Viễn thông (Học viện) chính

thức được điều chuyến từ đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

về đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Thông tim và Truyển thông, Đặc biệt, ngày 25/5/2016, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định phê duyệt Dé an thi điểm đổi mới cơ

chế hoạt động của Học viện (quyết dụnh 222/QĐ-TTg), tại quyết dịnh nảy, Học viện trở

thành đơn vị đào tạo tự chủ, tự chịu trách nhiệm về một số mặt cơ bản của một trường,

Đại học Liẹc viện là đơn vị sự nghiệp có thụ, có tư cách pháp nhân, có trụ sở chính tại

Hà Nội và cơ sỡ lại thành phố Hồ Chỉ Minh

Hoe viên có chức năng chính là đào tạo và nghiền cửu khoa học công nghệ trong

Tĩnh vực Tuu chính, viễn thông, điện tủ, tin học phục vụ sự phát triển của Ngành Bưu

chính - Viễn thông Việt nam và của xã hội Học viện thực hiện cáo hoại động nghiên

cứu, đảo tạo cho các cơ quan, tổ chức, cá nhân dé phục vụ các yêu cầu đa dạng của xã

hội bằng cơ chế đặt hàng, đầu thầu, tuyển chơn thông qua các hợp đồng kình lế

2.1.2 Cơ cầu Lỗ chức

Học viện là tổ chức đảo tạo, nghiên cứu của Nhả nước đặt trực thuộc Bộ Thông

25

tin va Truyén thông, do vậy, tỏ chức của Học viện được chỉ phối bởi các quy dịnh của

hả nước đổi với tổ chức đào tạo công lập vả tổ chúc của đơn vị sự nghiệp có thụ Mô

hình tổ chức hiện nay của Học viên báo gồm: 5 đơn vị rực thuộc lả các dơn vị sự nghiệp có thu (gầm 2 trưng tâm đào tạo bải dưỡng ngắn hạn tại Hả nội và thành phố Hả

Chỉ Minh; 3 đơn vị nghiên cửu khoa học có trụ sở chính tại Hà Nội); và 2 cơ sỡ dào lạo làm nhiệm vụ đào tạo đài hạn (Đại học và sau Đại học) tại Hà Đóng (không có con đấu)

và tại thành phd Ho Chí Minh (eó cơn dẫu là phiên dâu của Học viện) Cơ sở đảo tạo tại

Hà Đông có Ø7 khoa đảo tạo với 12 bô môn; 02 trưng tâm cưng ứng địch vụ đảo tạo phi chính quy (hạch toán riêng) Cơ sở Hoe vién tai Tp Hé Chi Minh có 05 khoa dào tạo với

08 bộ môn; 09 phòng (tố, đội) trục thuộc giúp việc

Khối cơ quan Học viện bao gốm: Ban Giám đốc Học viên và 11 phòng, ban, trung tâm chức năng vừa lâm chức năng diều hảnh quản lý toán bộ mọi mặt hoạt dòng,

cửa Học viện và các đơn vị rực thuộc theo yêu cầu bộ máy quân lý của một đơn vị sự

nghiệp có thu trực thuộc lộ 'Ï'L&L, vừa tổ chúc điển hành các hoạt động đảo tạo theo yêu cầu bộ máy quan lý cửa một trường Đại học Sơ đồ chức của Học viện xin tham

khảo phụ lục 1

2.1.3 Nguồn nhân lực của Học viện

Số liêu về nguồn nhân lực của Học viện tại thời điểm hết năm 2015 nhw bang sau:

Bằng 2.1 Số liệu về nguồn nhân lực của Học viện

Vé co cau nghề nghiệp: Tính đến hết năm 2015, Học viện có 865 lao động, trong

đỏ lao động làm hành chỉnh là 230 người, chiếm 26,59%; lao động nghiên cứu, giảng

dạy là 456 người, chiếm 52,57%; lao động phục vụ là 179, chiếm 20,69% Với tỷ lệ như trên thi lao động hảnh chính vả lao động phục vụ chiêm tỷ lệ khá cao, chiếm 47,289; tỷ

lệ lao động giảng dạy, nghiên cứu/lao động hành chỉnh, phục vụ là khoảng 0,9 Theo

kinh nghiệm tỷ lệ lao động hảnh chỉnh, phục vụ chiếm khoảng từ 10% - 20% lả tôi ưu

Sự mất cần đối vẻ lao động hảnh chính, phục vụ so với lao động nghiên cứu, giảng day

la do lich str dé lại Đây là vẫn đề mả Học viên cần phải giải quyết trong thời gian tới

# Lao động phục vụ

Lao động

giảng day, nghiên

Hình 2.1 Cơ cấu lao động hành chính, NC-GD và phục vụ

(Nguồn: phòng Tổ chức Cán bộ)

Về cơ cẩu trình độ: Tỉnh đên 31/12/2015 trong tổng số 865 lao động của toàn Học

viện có 2 cán bộ cỏ trình độ Giáo sư, chiếm 0,23%, có 8 cán bộ cỏ trình độ Phó giáo sư,

27

chiếm 0,92%; cỏ 51 cản bộ cỏ trình độ Tiên sỹ, chiếm 5,9%; 235 cán bộ có trình độ

Thạc sỹ, chiếm 27,17%; cỏ 409 cán bộ có trình độ đai học, chiếm 47,28%; cỏn lại số lao

động cỏ trình độ từ cao đẳng trở xuống thấp hơn là 160 người, chiếm 18,50%, Cơ cầu

trình độ như trên chưa hợp lý vì đối với đơn vị nghiên cứu, giảng dạy lao động cỏ trình

độ tiên sỹ phải chiếm tỷ trọng lớn, trong khi đỏ tỷ lệ lao đồng cỏ trình độ tiền sỹ của

Học viện rất thấp và lao động cỏ trình độ đại học và thấp hơn chiếm tỷ trọng chỉnh, chiếm 65,78%

nénsy 6%

Pho giao sur 1%

>_ Về hoạt động đào tạo

Trước khi thành lập Học viện (tháng 7/1997), Học viện chỉ có hệ thống đảo tạo tới

hệ trung cấp tại các trung tâm đảo tạo Ngay sau khi được thành lập, Học viên đã đảo tao tat cả các hệ tử trung cấp đến cao đẳng, đại học và sau đại học bậc thạc sỹ và tiền sỹ

Hiện tại Học viên có 2 cơ sở đảo tạo đặt tại Hà Nội và TP Hỏ Chỉ Minh:

Về trình độ, Ngành và loại hình đào tạo: Học viên đã được Bộ Giáo dục và Đảo tạo

cho phép đảo tạo các trình độ/ngảnh và loại hình cụ thẻ sau:

- Trinh độ Tiến sỹ (04 ngành): Kỹ thuật Điện tử: Kỹ thuật Viễn thông; Kỹ thuật

28

‘My tinh, Truyén dix liu va Mang méy tỉnh

- Fink a6 Thac sf (04 nganh): KF thudt Dién tu, Quan bi Kinh doanh, Truyền đữ liệu và mạng may tinh; Khoa hoc may tinh

- Trinh di Dai how:

+ Đại học chính quy (06 ngành): Ngành Điện từ Viễn thông, Ngành Quần trị Kinh doanh, Ngành Kế toán; Ngành Công nghệ thông tia, Ngành Công nghệ đa phương tiện, Ngành Kỹ thuật Điện-Điện tử,

+ Đại học Hoản chỉnh kiến thức (03 ngành): Ngành Điện tử Viễn thông, Ngành Công nghệ thông tin, Xgảnh Quản trị Kinh doanh

1 Đại học Bằng 2 (03 ngành): Ngành Điện tử Viễn thông: Ngành Công nghệ thông,

tia, Ngành Quản trị Kinh doanh

+ Đảo tạo đại học tù xa: (03 ngành): Ngành Liện tử Viễn thông; Ngành Công nghệ

thông tín; Ngành quân bị kinh doanh

-_ Trình độ cao đẳng (03 ngành): Ngành Điện từ Viễn thông: Ngành Công nghệ thông tin; Ngành Quản trị kinh đoanh

-_ Trình độ Trung cắp: từ năm 2005 Học viện không tuyến sinh Trung cấp

Vả quy mã đào tạo: Hình 2.3 đưới đây mô tả qui mô đào tạo của Học viên

29