Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực Động viên khuyến khích và năng lực gây Ảnh hưởng của lãnh Đạo công ty tnhh phát triển công nghệ hệ thống systech

Qua để tài, tác giả nhằm đáp ứng mục tiều hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quần lý tai Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thích

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI

TRUONG DAI HOC KINH TE

—-—oDo - —

NGUYEN TIEN ĐÔNG

NANG CAO NANG LUC DONG VIEN KITUYEN KHICH VA NANG LUC GAY ANH HUGNG CUA LANII DAO CONG TY TNIMI PAT

TRIEN CONG NGHE HE THONG (SYSTECH)

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

CIIVONG TRINIT DINI IUONG THU IANIT

Hã Nội - Năm 2(HS

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINII TÉ

—oDo -—

NGUYEN TIEN DONG

CUA LANH DAO CONG TY TNHH PHAT

TRIEN CONG NGIIE IE TIONG (SYSTECID

CHUY EN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

MA SO: 60340102

LUAN VAN THAC SY QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH BINH HUONG THUC HANH,

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS DINH VIỆT HÒA

XAC NHAN CUA XAC NHAN CUA CHU TICH HD

TS Dinh Vigt Ilha PGS.TS Nguyễn lỏng Sơn

Hà Nội - Năm 2015

LOI CAM ON

Tôi xin bay tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Dại

học Kinh tế Đại hoc Quốu gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý

báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác

và cuộc sống

Đặc biết, tôi xin chân thánh căm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện

luận văn T5 Dinh Việt Hỏa Trong quá trình nghiên cúu, thực hiện luận văn

của mình, đưởi sự hướng dẫn tận tình, nghiễm túc, có bái bắn khoa học của

TS Định Việt Hòa tôi dã dược trang bị thêm nhiều những kiến thức và

phương pháp nghiên cứu khoa học bỗ ích

Tôi vã củng cảm ơn nhà trường, gia dinh, bạn bè, đồng nghiệp dã tân tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuân lợi cho tôi trong suốt quá

trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mỉnh.

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cửu của riêng tôi Các số liệu, kết quá nghiên cứu trong luận văn nảy lả trung thực Nội dung của nghiền cứu này chưa được ai công bố trong bắt kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

NGUYEN TIỀN ĐÔNG

TOM TAT

Năng lực sản xuất của Công ty tăng trưởng theo từng năm, riêng năm

2012 đưới ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tê nên doanh thu của công ty có

giảm so với các năm chính vỉ lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngữ

quản lý phải được nâng cao để phủ hợp với tỉnh hình mới lrên thực tê năng

lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty oòn có khoảng cách với lý

thuyết, từ việc nhận thức sầu sắc bản chất của lãnh dạo đến việc ap dung vao

hoạt động kinh doanh Là một căn bộ quần lý cấp phỏng trong quá trình làm

việu Lại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý cén thiểu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, dặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh

hưởng Vì vậy tác giả chọn để tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khich 'và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ

Hé théng (SYSTECHY” lam dé tai nghiên cứu của mình Qua để tài, tác giả

nhằm đáp ứng mục tiều hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quần lý tai

Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự

quan tâm thích đáng hơn đến việc đông viên, khuyên khích và gây ảnh hưởng,

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể

là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phỏng, Ban và đơn vị thành viên của Công ty TNIHI Phát triển Công nghệ IIệ thống thấy rõ được tầm quan trọng cúa năng lực lãnh đạo mà oụ thể là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng, họ nắm được cơ sở lý luận, thực trạng năng lực nảy

của Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đó có

sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ánh thưởng đến cập dưới.

1.3 Tầm quan trọng của lãnh dạo và năng lực lãnh dạo 10

1.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người

1.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng 17

2.1 Phương pháp nghiên cứu 23

Chương 3 'THỰC TRANG NẴNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY

TNIII PLAT TRIEN CONG NGIDG [IG THONG - 28 3.1 Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thông - 28

3.1.1 Lịch sử hình thanh và phát triển của 8Y8IECH 28

3.1.2 Các lnh vực kinh doanh là thế mạnh làm nên uy tín bền vững của

3.1.3 Sơ đỗ tổ chức công ty 30

3.1.5 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu - - 33

3.2 Thực trạng nhân sự đội ngũ cán bộ quản lý tại 5Y5TECIL 36

3.2.1 Cơ cau lao déng tai SYSTECII - 36

3.2.2 Tiêu chuẩn đối với đôi ngũ quản lỷ của SYSTKCH - 3?

3.2.3 Quá trình phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH 42

3.3 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khich và năng lực gây ánh hưởng,

của đội ngũ cán bộ quản lý SYSIECH 44

3.3.1 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội cán bộ quân lý

3.3.2 Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý

3.4.1 Những nguyên nhân khách quan 76

CHUGNG 4 KAT LUAN VÀ NHỮNG Ý KIÊN BR XUẤT - 80

4.1 Phương hưởng, chiến lược phát triển của SY§TICII và những cơ hội,

thách thức dối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quần lý - 80

4.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của SY H 80

4.12 Những cơ hội, thách thức đổi với công tác phát triển nguồn nhân

4.2 Quan điểm phát triển 81

4.3.1 Công tác đào tạo, bồi đưỡng và luân chuyển cán bộ quản lý 82

4.3.2 Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng đảo tạo, đảo tạo lại 83

4.3.3 Xây dựng phong trảo thi dua hiệu quả 83

43.4, Tim hiểu tâm lý, kiêm chế bản thân vả khích lệ nhân viên 84

4.3.5 Phân công bồ trí nhân lực hợp lý 86 4.3.6 Hoàn thiện môi trường lâm việc 86 4.3.7 Xây dựng văn hoá SYSTECH mạnh và bền vững tite OF

DANII MUC CAC BANG

Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động của Công ty TNHH Phát

Bang 1.2 Thống kê số lao động vả số người lấy mẫu 23 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SYSTECH (2009-2013) 35 Bang 3.2 Co cấu cản bộ, nhân viên của SYSTECH 2011-2013) 36

Bảng 3.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH (2011-2013) 43

Bang 3.4 Thống kê kết quả diều tra, khảo sát về năng lực dộng viên khuyến

Bang 3.5 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên, khuyến

khích của cán bộ quần lý cắp Phỏng, Ban, đơn vị thành viên - 52 Bang 3.6 Thống kê kết quả điều tra, khão sát về năng lực pay ảnh hưởng của

Tan Tổng giám đắc $7

Bang 3.7 Khảo sát cấp dộ ảnh hưởng cia Ban Tổng giám đốc - él

Bang 3.8 Lhống kế kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của

Bắng 3.9 Khảo sát cấp đô ảnh hưởng của Irưởng, Phó phòng, Ban vả tương

DANII MUC CAC BIEU

Biéu 3.1 Chénh lệch đánh giá giữa Ban Tổng giám đốc và quan lý cấp phòng

Biểu 3.2 Chênh lệch đánh giá giữa quản lý cấp Phỏng và nhân vién (%) 56 Biểu 3.3 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của cấp phòng 65

Biểu 3.4 Đánh piá sự ánh hướng từ quan điểm của Ban Tổng giám dốc 65

Biéu 3.5 Danh gid sự ảnh hưởng từ quan điểm của nhân viên

Biêu 3.6 Đánh giá sự ánh hướng từ quan điểm của cán bộ q/lý cấp Phòng 73

DANILMUC CAC IDNIIVE

Hinh 1.1 Méi quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

Hình 2.1 Chu trình đánh giá thực trang và tìm giải pháp nâng cao năng lực

lãnh đạo về khả năng đông viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên lại

Hinh 2.2 Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân viên

thông qua hai năng lực động viên khuyến khich va gay ảnh hướng, dễ dua ra

MO PAU

1 Ly do chon dé tai

Có thể khẳng định, chúng ta dang sống trong béi cảnh không chỉ ở Việt

Nam mà tất cả những khu vực trên thể giới dang roi vào một ouộc khùng

hoảng về vận để lãnh đạo lrơng một thể giới đầy biến động và một môi

trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà lãnh đạo đoanh nghiệp thường phải đối mặt với những thách thức để đáp ứng và thích

nghỉ những yêu cầu của thị trường toàn cầu hỏa, chuyên nghiệp và nó đòi hỏi các nhà lãnh dạo phải luôn dưa ra dược những quyết định ngay lập tức và

hướng dị chiến lược Đó lả những quyết dịnh mang tinh quyết đoán và chuẩn

xác Một khi những nhà lãnh đạo có thể định hưởng được xu thế của thị

trường và nắm bắt được cơ hội kinh doanh trong xu thế quốc tế hóa thì doanh

nghiệp đó sẽ chiến thắng Một tốc đô thay đỗi chóng mặt như vậy đòi hỏi kỹ

năng lãnh đạo tốt hơn, cũng như việc không ngừng nâng cao các kỹ năng khác nơi những người khoác lền mình trọng trách lãnh dạo Và đỏ cũng là lí do mà nghiền cứu nảy tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việc đánh giá

năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng tác động đến

người lao động và sự phát triển của tổ chức như thé nào, mà cụ thể ở đây, tác

giả tập trung nghiên cứu nhớm lãnh đạo trong Công ty TNIII Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)

8YS'LECH là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tổng, thầu thi công

xây dựng, đầu tư, cung cẩn thiết bị trong các lĩnh vực cơ điện, năng lượng,

xây đựng, trang thiết bị khoa học — y tẾ - giáo đục Trong những năm qua

đưới tác động của khủng hoảng kinh tế và suy thoái toàn cầu Công ty TNHH

Thát triển Công nghệ Hệ thống gặp rất nhiều khó khăn

‘Tuy nhiên với tỉnh thần đoàn kết, dỗng lòng Công ty không những hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ được giao xây dựng thành công các hệ thống quản lý

phần mềm như phần mềm kế toán, quản lý

ật tư, quân lý nhân sự, quản lý kỹ

thuật, quản lỷ dự án đầu tư xây dựng kết nối từ Công ty mẹ tới tất cả các

Qua bằng thông kê số liệu trên chứng mình rằng năng lực sản xuất của

Công ty tăng trưởng theo từng năm, riêng năm 2012 đưới ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên đoanh thu của Công ty có giảm so với các năm chính

vị lẽ đỏ đôi hối năng lực lãnh dạo cúa đội ngũ quản lý phải được nâng cao để phủ hợp với tình hình mới Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cản bộ

quân lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sầu sắc

bản chất của lãnh đạo dến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh là một can

bộ quản lý cấp phòng trong quá trinh làm việc tại Công ty tôi nhận thay cán

bộ quản lý còn thiếu một sé năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt lả năng lực

đồng viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

Vi vay luận văn với để tải “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích

và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh dạo Công ty TNHH Phái triển Công nghệ

Hệ théng (SYSTECH)” là điều cấp thiết hiện nay, nhằm đáp ứng mục tiêu

hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quân lý tại Công ty và mong muốn

kết quả nghiên cứu sẽ giúp chơ các nhà quản lý cỏ sự quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng

bộ

Qua quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội với chuyên ngảnh Quản trị Kinh doanh, tác giả luận văn đã được học rất

nhiều môn học nổi bật đỏ là: Lãnh đạo trong tổ chức; Quần trị chiến lược ning cao; Quan trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hod; Tinh thần doanh nghiệp; Ra quyết định quân trị, Quân trị thương hiệu; Dạo đức kinh

doanh và Văn hóa doanh nghiệp, và một số các môn khác, đây lả sáo môn học

đã cung cấp dây đủ cơ sở lý luận kết hợp với việc hiểu biết sâu sắc hoạt déng

của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống, tác giả tin tưởng có thê hoản thành tốt luận văn với dễ tài trên

Môn học I.ãnh dạo trong tổ chức đã cho tác giá hiểu rõ năng lực lãnh

đạo gồm các bộ phận cầu thành đỏ là (1) Năng lực tư đưy chiến lược tầm

nhìn chiến lược, (2) Năng bre phan quyén va uy quyền; (3) Năng lực déng

viên khuyến khích, (4) Năng lực gây ảnh hưởng; (5) Năng lực ra quyết định,

(6) Năng lực hiểu mình - hiểu người, (7) Năng lực giao tiếp lãnh đạo Vì vậy

để tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực đông viên khuyến khích vả năng lực

gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty 'LNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

(SYSTECID)’ la pha hop với chuyên ngành được đảo lạo

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây:

s/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khich lộ của đội ngũ cán bộ quán lý cla SYSTECH được biểu hiện như thế nào?

b/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECII trong van dé

tao động lực, động viễn khuyến khích, có sự khác biệt nào trong các đánh giả

trên?

c/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực gây ảnh hưởng của dội ngũ

cán bộ quản lý của SYSTECH thể hiện như thế nào?

d/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECII trong van dé gây ảnh hướng, có sự khác biệt nảo trong các đánh giá trên?

3 Tính cấp thiết của đề tài:

Tại SYSTECH, tính đến thời điểm này, chưa có một nghiên cứu nào vỀ

các nội dung cụ thể của lãnh đạo vả năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực

động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng một cách đầy đủ, vd he thống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh dạo, quản lý Việc tác giả chọn dé tai

“Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của

lãnh dạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SVYSTECH)” nhằm dap ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn Cung cấp các cơ sở lý luận cho dội ngũ

cán bộ quản lý, áp dụng để tài vào thực tiễn rất cần thiết vai trò của năng lực

động viên khuyến khích vả năng lực gay anh hướng hiện nay lảm cho người

lao động hing say sẵn xuất, phù hợp với mong muốn của toàn thế cán bộ quản

lý của Công ty

4 Mục tích, nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý ma cu thể

là Dan Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Dan và đơn vị thành viên

của Công ty 'NHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ được tầm quan

trọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích và

nắng nực gây ănh hưởng, họ nắm được sơ sử lý luận, thực trạng năng lực nảy

của Công ty, cách thức động viên khuyến khích vả gây ảnh hưởng, từ đó có

sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh hướng dến cấp dưới Để thực hiện được mục dỉch đó tác giả dã piải quyết

động viên khuyến khích vả năng lực gầy ảnh hưởng: nhận dạng những nhân

Để xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến

khich, năng lực gây ảnh hưởng của cáo nhà quần lý tại SYSTECH

5 Đổi tượng, phạm vị nghiên cứu;

2.1 Phạm vi nghiên cứu

Đi tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh dạo của đội ngũ lãnh đạo tại SYSTECII (bao gầm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vị

thành viễn và Ban Tổng giảm đốc)

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tai SYS'TECH trong,

vòng 03 năm tử năm 2011 — 2013 Các số liêu bao gồm: Tình hinh hoạt động

sản xuất kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quản i)

6 Kết cầu, nội dung của luận văn:

Ngoài phan mé dau, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tải liệu

tham khảo, bố cục nội dung luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sử lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: '!hực trang năng lực lãnh dao tai Công ty TNHH Phát triển Công nghệ LIệ thống

Chương 4: Kết luận và những ÿ kiến để xuất

CIIVONG 1 CO SO LY LUAN VE NANG LUC LANIIDAO

Không ít người có ngộ nhận về lãnh đạo, họ nghĩ rằng khi họ có một

chức vụ nào đó lá hiển nhiên họ trở thành lãnh đạo, thầm chí họ nghĩ rằng cấp

độ chức vụ của họ là thước đo cập độ lãnh đạo, nhung không, bạn có thé ban

cho ai đá một chức vụ nhưng bạn không thé biến họ thành lãnh đạo, năng lựu

lãnh đạo phải được xây dựng qua quả trình lâu dải Để thấy được bức tranh

đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương nảy sẽ giới thiệu vấn để cơ

băn cắt lỗi về bản chất lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnh đạo và di sâu vào hai nội dung đó lả năng lực động viên khuyến khích và

năng lực gây ảnh hướng

1.1 Lãnh đạo

1.ãnh đạo là một chủ để được xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người

quan tâm, thông thường khi nói đến lãnh đạo người ta thường nghĩ đến những

con người oai phong, dứng dầu đất nước, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiên khi xã

hội phát triển lãnh đạo được hiểu theo một giác độ cao hơn đấy là những người có Lầằm nhìn chiến lược, năng động sáng tạo, gây ảnh hưởng đến mọi

người có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo

Mặc đủ thuật ngữ lãnh đạo được sử dụng từ rất lâu nhưng đến thế kỷ

XX khái niệm và bản chất cúa lãnh đạo mới được các nhá khoa hoe mang ra

Voi John C Maxwell qua tác phẩm, Nhà lãnh đạo 360` (2009), (Đăng

Oanh và Ilà Phương dich), Nha xuất bản Lao động - Xã hội, Ông đã làm sáng

tỏ cáo ngộ nhận trong lãnh đạo như “Tôi không thể lãnh đạo nều như tôi

không đứng đầu” đó là ngô nhận về chức vụ hay “Nếu tôi đứng đầu mọi

người sẽ đi theo tôi” đó là ngộ nhận về tầm ảnh hưởng, Ông khẳng định

“Lãnh đạo là ảnh hưởng không hơn không kém”

Theo Hdgar H.Sheim (2010) trong cuỗn văn hoá doanh nghiệp và sự

lãnh đạo (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) lại nhận định rằng khi chúng ta có ảnh hướng trong việc xây dựng nên cách hành xứ và giá trị cho người khác chúng,

ta nghĩ đỏ là sự lãnh đạo

Khai niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận đưới giác độ tô chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh

thưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại Nhưng tôi tâm đắc

nhất dịnh nghĩa về lãnh dạo của Housc và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả

năng pây ảnh hưởng, động viên khuyên khích của một cá nhân nào đó nhằm

làm cho cấp dưới đóng qóp nhiều nhất vào thành công của tổ chức và định

nghĩa của Hennis (2002), lãnh dạo là quả trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia fự nguyện của cấp dưới đề thực hiện một cách

tal what cdc mục liêu của tÔ chức lon nữa, theo Đình Việt Toà (2012), cũng cần lưu ý rằng quá trình gây ảnh hưởng, động viên đó phái có chả dich cha nhà lãnh đạo mới thực sự toàn vẹn, bởi vì ai cũng có khả năng gây ra ảnh hướng, song chỉ có lãnh đạo mới lả người gây ra những ảnh hưởng có chủ

đích thành lãnh đạo Như vậy, có thể khẳng định, lãnh dao là quá trình

chuyễn tải tằm nhìn thông qua khả năng gây ra ảnh hưởng có chủ địch nhằm tập hợp và khích lệ mợi người thực hiện mục tiêu đặt ra

nhằm thực thi một công việc nào đó Nhu vay, ndng lye lanh đạo là tổng hợp

các kiến thức, kỹ năng, và hành vì thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm

biển tô chức, doanh nghiệp thành một khôi kết dính thông nhất, đảm bảo

cạnh iranh thành công trên thị trường Có thế nói, bành vì thấi độ chính là sự

phản ánh của đạo đức nghệ nghiệp, bởi vậy hành vi thái độ tích cực lả nhân tố

để hình thành nên năng lực lãnh đạo trọn ven cho mỗi con người, là điều kiện

để có thánh sông bền vững,

Dể trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có những kiển

thức nền tảng cũng như chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiến thức mà một lãnh dạo cần có có thể trải đài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa ), kiến thức cơ sở (đính tế học, luật, quản trị học ) cho đến các kiến thức thuộc vẻ chuyên môn như hoạch dịnh chính sách, hoạch định

chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vẫn để và ra quyết định,

động viên khuyến khích v.v Để đảm bảo quá trình làm việc với người khác

một cách hiệu quả người lãnh dạo bên cạnh những kiến thức về chuyển môn

người lãnh đao cần trang bi cho mình những kiến thức về văn hóa, hội họa,

âm nhạc, thé thao, tâm lý, triết học, vv đặc biệt trong bối cảnh luàn cầu hóa

hiện nay vấn đề văn hóa đặc biệt quan trọng, càng hiểu biết về văn hóa của

người khác bao nhiêu thì ấn tượng dé lại trong lòng họ lại cảng sâu sắc bấy

nhiều vả trong nhiều trường hợp những kiến thức tưởng như không liên quan

gì đến công việc lại đem đến thành công ngoài mong đợi Dễ hiện thực hóa

các kiến thức chuyên môn người lãnh đạo thì những kỹ năng, kimh nghiệm, những trải nghiệm trong thực tẾ của người lãnh đạo là vô củng cần thiết, khi

những cơ sở lý luận, những kiến thức thấm sâu vào trong tâm khám của mình,

nhả lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập, dễ có thể

sử dụng thành thục kiến thức của mình Thái độ là một phần rất quan trọng

trong công tác lãnh đạo, thái độ tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo

người khác, Lâm tính của nhà quản lý ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ của

những người đi theo họ, thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một môi trường lâm việc chuẩn mực, đúng đăn, khuyến khích những người đi theo có phân ứng tích cực, và những người đi thco thường bắt chước thái độ của nhà quản lý nhanh hơn là hành động của họ Irong công tác lãnh đạo hành vị thái độ chỉnh là

cách ứng xử oủa cấp trên đối với công việc, đối với sức ép, với thuận lợi, khó khăn, thành công và thất bại dối với cấp dưới cách ứng xử Ấy dược hình

thành dựa trên quan niệm sống, tính cách, văn hóa, đạo đức của người lãnh

đạo, nếu hành vi thái độ không tốt sẽ không hao giờ thu phục được lòng người Người lãnh dạo phải là người có những phẩm chất, tích cực, thông

ninh, chính trực, công tâm, mới có thể trở thành trung tâm, trở thành lính hồn

của mọi người

Giáo sur Paul Hersey - cũng lả một cỗ vẫn, đã định nghĩa về năng lực

lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thong gua ho dé đạt được các mục tiêu của mình” Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng, chính các kỹ năng leaderslrip của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng,

cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng Trong con mắt nhân

viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà

có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên

* Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo

Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: Khả

năng lãnh đạo phản ánh hiệu quả công việc; năng lực lãnh đạo phát triển từng

ngày không phải ngảy một ngày hai, mọi người tuân theo nhà lãnh dạo mạnh

mẽ hơn mình, thu phục lỏng người trước khi bắt tay vào công việc; luôn tìm

ra con dường chiến thẳng cho cả dội; hiểu chính bản thân mình vả nỗ lực tự hoàn thiện; có hiểu biết chuyên môn, sẵn sảng pánh vác trách nhiệm, dưa ra

những quyết định hợp lý và kịp thời; gương mẫu; thấu hiểu nhân viên và tìm

cách chăm lo cho phúc lợi của họ; truyền lải thông tin đầy đủ cho nhân viên

của bạn; phát triển nhân viên; tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ; sử dụng một

cách toàn điện mọi năng lực của nhân viền

1.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo vả năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò

hết sức quan trọng đổi với sự thành công của doanh nghiệp Một doanh

nghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu

thiếu vị tưởng tải chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gònh thiếu đi một

người thuyền trưởng dững cảm, mưu trí Bởi vậy, dễ đám bảo cho sự thành

công không chỉ trong ngắn hạn, ma cA trong dai han, doanh nghiệp cẦn phải

tìm cho mình nhá lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức chẻo lái con thuyền

đoanh nghiệp di đến bến thành công trong điều kiện mỗi trường kinh doanh ngây cảng cạnh tranh gay gắt với nhiều biến động,

Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp Nhà

lãnh dạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khá năng

nhìn xa trông rông, diéu này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập

lĩnh vực kinh doanh nào để có thể thu được hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt

lẫn lâu dài

Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thủ sứ mệnh của tổ chức/loanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu

xưng quanh mình để tạo thành một khếi kết đính, thống nhất đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp

Thứ ba, lãnh đạo phải có khả năng khích lệ mọi người nhằm tạo Ta

dược những kết quả vượt lên khả năng của bản thân họ Theo Định Việt Hoà

(2009) cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công

không còn được đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà nó được đây

lên tầm tập thể, Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao

giờ được coi lả thành công, nếu tập thé của anh ta không thành công, Một

quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work ¡s đream work”, tức là

chỉ só lắm việc tập thể thi giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực

Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo

tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo cảng cao, và một công

việc cảng có nhiều người củng tham gia thỉ công việc dỏ cảng sớm được hoàn thành

Song trước hết, mợi người trong tổ chức dó dều trong khí thé của những người chiến thắng, khí thế của những người dang trên con dường tiến

tới vĩnh quang Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến

thing Điều này võ củng cần thiết, vị tất cả mọi người dễu tập trưng vảo một

mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thế chiến thắng thì tất

cả họ đều muốn dốc lòng, cùng chưng sức để thực hiện, tính than cả tập thé

đều phần chẩn, đó cũng chỉnh là yếu tố quan trọng cho sự thành công và doàn

kết của tổ chức Người lãnh đạo là người phải thối nên ngọn lửa khí thé dy

bằng chính năng lực lãnh đạo của mình

1.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hướng

của người lãnh đạo

nguyên lắc để động viên

gây ảnh hưởng tới cấp dưới như: bước chậm rãi qua khu vực làm việc của

nhân viên, coi mỗi người là một điểm 10; phát triển từng nhân viên với Lư

cách một con người, sử dụng nhân viễn dứng sở trường của họ, muốn người

khác làm gì bản thân hãy làm gương, tưởng thưởng thành tích; truyền tải tằm

nhìn Những điều nay không những làm cơ sở cho việc đối chiều với thự: trạng của Công ty, dưa ra các khuyến nghị mà nó còn có thể áp dụng trực tiến

cho chỉnh tác giả luận văn này trong công tác Lãnh đạo của mình Không

những thế trong tác phẩm phát triển kỹ năng lãnh đạo (2007), ông khẳng định

lãnh đạo khác với quản lý, lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và tạo động lực,

biết khích lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo, một lần nữa lại cho thấy lạo động lực, khuyến khích, động viên lä quan trong như

thế nào Và một người lãnh đạo không ai theo gót chỉ là một người đi bộ ma

thôi Điều đó giúp chúng ta thừa nhận lãnh đạo là gây ảnh hưởng (thu phục

lòng người)

Qua 21 Nguyễn tắc vàng, (2009) Nhà xuất bản Lao động Xã hội,

John C Maxwell di cho ching ta những nguyên tắc dễ nâng cao năng lực

lãnh dạo mả chính bản thân ông đã trải nghiệm trong cuộc dời của mình, với

nhận định thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng ông

khẳng dịnh “nếu bạn không tạo được ảnh hưởng bạn sẽ không bao giở dẫn dắt

được mọi người” và bản chất sức mạnh ảnh hưởng nằm trong hành động đưa xmọi người cùng tham gia Với quan điểm “động lực là chỉ kỷ của nhà lãnh

đạo” ông cũng cho thấy nếu nhà lãnh dạo vừa mạnh mẽ vừa có khả năng tạo

đông lực thì mọi người sẽ được thúc đầy và được truyền cảm hứng để làm

được nhiêu việc hơn, chất lượng cao hơn, thậm chỉ vượt cả hy vợng và mong,

đợi của hợ

Nếu như John C Maxwell dwa ra “25 thuật đắc nhân tâm” (2009),

(Nguyễn Thị Hoa dich) dé thu phue lang nguéi thi Kurt W Mortensen lai

tặng cho khán giá “Sức mạnh thuyết phục — 12 qui tắc vàng của nghệ thuật

gây ảnh hưởng” (2006) (Phạm Quang Anh dịch) Tai cuốn sách này giúp cho những nhà lãnh đạo biết cách để trớ nên cuỗn hút vả ảnh hưởng sâu sắc với

cấp đưới của mình băng cách đưa ra những nguyên tắc rất cụ thể về những kỹ

nang lam chi những bí mật về hành vị con người như qui tắc lôi cuốn, qui tắc

kính trọng, những phạm trủ tưởng như là trừu tượng này lại chia nhỗ thành những khái niệm cụ thể và tỷ mí Sức mạnh gây ánh hưởng chính là làm cho

người khác làm theo điều mình muốn điều này có ý nghĩa thiết yêu đổi với

các nhà lãnh đạo

1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích

Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích 14 gi?” Theo Kathryn

Bartol (2001), động viên khuyên khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấp

đưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách Lự nguyện Động viên

là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân Măng lực động viên, khuyên khích là tông

hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vì thái độ mà một nhà lãnh dạo cần có

nhằm tạo ra sự nỗ lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm

vụ của tổ chức trên cơ sẽ thỏa mãn lợi ích cá nhân

1.4.1.1 Vai trò, tác dụng của động viên khuyên khích

Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ

đạt được mục tiêu lớn lao của mình Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự

thay dải tích cực trong thái dộ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thỉ người

lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tôi đa sức người, sức của trong 18

chức 'Theo học giá Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thé chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động

viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Để minh chứng cho điều đỏ,

Campbell &Pritchard đã đưa ra mô hình được trình bày ở hình 1.1 Mô hình

nảy thể hiện mỗi quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng

lực và động viên khuyến khích

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

khuyến khích, và điều kiện làm việc

Nguôn: Campbell & Pritchard (1976)

Như vậy đông viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố năng lực, kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyến

khích, qua đó chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố đông viên khuyến khích

1.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tô ảnh hưởng

~ Nhóm nhân tô thuộc về bản thân người lao động: đây là nhóm nhân

tổ có ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm

về giá trị cá nhân, sở trường, trình đô, năng lực của mỗi cá nhân, thái đô của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân Trong đó, Nhu cầu là một trong những nhân tố cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến

khích Con người dù bất kỳ khi nào vả ở đâu cũng có nhu cầu, xét về mặt tâm

sinh lý thì nhu cầu của con người được chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng

và nhu cầu tâm lý, hai nhu cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu là tổng hợp các ham muốn cá nhân cần được thỏa mãn trong mỗi con người, vì vậy nắm bắt được nhu cầu và thảo mãn được nhu cầu của cấp dưới là nhân tố thành công trong việc giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt

gắc mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các

như cầu đó Dưới đây là một học thuyết tạo động lực tiêu biểu: 7Jugyổ! phân

cấp nhụ cầu của A.Maslow Hoc gid Abraham Maslow diu nhing nim 1960

đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi lả tháp nhụ cầu Maslow, trong dé

phân cấp bậc thang 5 nhu câu: Nhu câu cơ bản, thiết yêu như ăn, mặc, ở; nhu

cầu được an toản là nhụ cầu có được cắm giác an toàn, không bị bất kỳ một sự

de doa nao; nhu cau dược công nhận, dược tôn trọng: nhu cầu dược sống thea

sở thích Ti sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu Maslow chúng ta sẽ thấy một diễu lý thú vả có ý nghĩa thực tiễn dối với các nhà lãnh dao, quản lý đó là,

cảng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta sẽ thấy nhu cẫu thuộc

về vật chất cảng giảm và nhu cầu thuộc về tỉnh thần càng tăng Điều gi tạo

nên đồng lực thúc đẩy nhân viễn làm việc: Phần thưởng? khen ngợi? tính hắn

dẫn của bản thân công việc? trách nhiệm, tự do hành động? sự thách thức? cơ hội được tham gia? Cảm nhận về vai trò, tầm quan Trọng, về sự ảnh hưởng?

khả năng cải thiện địa vị? dánh giá của dồng nghiệp? Vì vậy, nắm bắt dược

những nhu cầu như thế này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quần lý lựa chọn được

cách thức động viên, khuyến khích phủ hợp với từng đối lượng cấp dưới của minh

- Nhâm nhân tổ thuộc về công việc: mức độ hấp dẫn của công việc, tính

dn dinh của công viộc, cơ hội thăng tiến, đề bạt, tính phức Lạp oúa công việc

- Nhóm nhân tổ thuộc về tễ chức: mục tiêu, chiến lược của tễ chức, văn

hoá tổ chức, điều kiện làm việc, quan điểm phong cách của lãnh đạo, các

chính sách,

1.4.1.3 Phương pháp động viên khuyến khích

Nghién sửu về dộng viên, khuyến khích nhà lãnh dạo cần hễu những cách thức tiếp cận về dộng viên, khuyến khích (vat chat hay tinh thần, trực tiếp hay gián tiếp, chính thống hay phi chính thống) và cách thức nảo là cách

thức phù hợp nhất đổi với cấp dưới hiện tại của mình Người lãnh đạo có thé

dùng yêu tổ vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngô, người lãnh

đạo có thể sử dụng yêu tổ tỉnh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyên khich cấp dưới Việc sử dụng yêu

tổ vật chất hay tỉnh thần tuỳ thuộc vào từng tình huông cụ thể như đã dé cập ở

phan trên Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên

của mình động viễn, khuyến khích, để dạt dược kết quã cao nhất có thể, các

biện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên

khuyến khích gián tiếp, động viên khuyến khích chính thống hay phi chính thống cần phải dược xem xét và áp dụng Sự kết hợp hải hòa giữa yếu tố dộng,

viên, khuyến khích: cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động viên,

khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng,

1.4.1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyén khich

Như thể nào thì được coi là động viên, khuyến khích hiệu quả và làm

thé nao dễ động viên, khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả

- Sự hải lỏng, thoả mãn của cấp dưới Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng của công táo lãnh đạo là mức độ thoả mãn

khách hang, ma đặc biệt là khách hàng bên trong (cấp dưới) Mức độ thỏa

xmãn khách hàng bên trong là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên

các giáo độ oụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các

khoản hay các hình thức đãi ngộ khác Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ

đựa vào yếu tổ vật chất mả còn được quyết định bởi yếu tổ tinh thần Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc biệt chủ ý tới yếu tố tỉnh thần trong công tác lãnh

đạo của minh

- Gấp dưới làm việc tự nguyên, nhiệt huyết, cảm hứng và nhiều sảng tạo Hãy để nhân viên: tự phân tích công việc, tự xác dịnh mục tiêu lâm việc cho chỉnh mình, tự lên kế hoạch làm việc

- Tạo ra được môi trường khuyến khích, phấn đấu mà ở đó mọi người

đều muốn thể hiện tối đa năng lực, khả năng và tài trí của mình: xác định rõ

mục tiêu, tạo điều kiện hoán thành công việc, sử dụng thưởng, phạt hợp lý,

công bằng và đúng thời điểm, nhân viên được thừa nhận, công việc cỏ giá trị

và ý nghĩa với nhân viên Môi trường lâm việc không khuyến khích: đối xử

không công bằng, điều kiện làm việc kém, nhân viên bị giám sát khắt kh¿ và

không được tin tướng, nhân viên cỏ cảm giác bị buộc phải làm việc

- Dạt mục tiêu đặt ra của nhà lãnh đạo

Với những đặc diễm riêng có của mỉnh, động viên và khuyến khich chính lả chia khóa piúp lãnh đạo piữ nhân viên giới, tạo nhiệt huyết, từ dó làm

cho họ dốc hết tâm huyết của mình cho tô chức Người lãnh đạo phải luôn đặt

ra câu hỏi cho chính bản thân mỉnh rằng lâm thể nào để nhân viên, dễ cấp đưới làm việc tích cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng như

hiệu quả cao nhất khi thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó

1.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng

Măng lực gây ảnh hưởng là quá trình tác đông dựa trên tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành và thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm thu

phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp

kích thích

1.4.2.1 Sa sinh gâ ánh buông với động viên, khuyến khích: VỀ thực

chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích

Tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trủ rộng hơn, bao rủm hơn Gây ảnh hướng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biển pháp có thể tạo

những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người

xung quanh Nếu như dộng viên, khuyến khich có tính trực tiếp hơn, trực điện hon thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu

động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tỉnh “trực tiếp” như

vật chất, tỉnh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác 06 tinh

“gián tiếp

sinh, xây dựng hinh ảnh Chỉnh vì vậy, nhiều học giá về lãnh dao đã đặt tên

như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sảo, đức hỉ

cho năng lựu nảy là năng lực gay anh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây dựng hỉnh ảnh thường chú trọng vào những

nhân tổ có tính phi chính thống, đấy là những nhân tổ có tính ngoài lễ, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chỉnh sách của tổ chức, doanh nghiện

nhưng lại có ý nghĩa võ cùng to lớn

1.4.2.2 Vai trò của gập ảnh hưởng

John © Maxwell cho rằng *1.ãnh đạo là ảnh hưởng - không hơn, không

kém” và “Thước đa chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng”

Gây ảnh hướng lả một năng lực tối quan trong và không thể thiểu đối với bất

cứ một nhà lãnh đạo nào Gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo

sự gin két, tap hop luc hong xung quanh minh, ma cén giúp các nhà lãnh đạo

tự hoàn thién hinh anh cua chinh ban thân mình

1.4.2.3 Làm thế nào để gây ảnh hướng

Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có

quyén luc (power) Nói cách khác, khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh

đạo phụ thuộc vào quyền lực mà nhà lãnh đạo đó có, Quyền lực chính là khả

năng tác động oủa một cá nhân nào đó vào những người uỏn lại Quyền lực có thể là: quyền lực do chức vụ, quyền lực do nắm giữ thông tin, quyền lực do

trình độ chuyên môn (quyền lực chuyên gia), quyền lực do trừng phạt, quyền lực do đãi ngô, quyền lực do kính trọng Bởi vậy quyền lực vả khã năng pầy ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau Các nghiên

cứu vỀ quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhả lãnh đạo dã sử dựng quyển lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp

các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình Theo

Định Việt Hoả, trong thé giới của những nhà lãnh đạo luôn phân chia ra làm hai loại: Nhà lãnh đạo ảnh hưởng và nhà lãnh đạo vị trí 'Irái với nhà lãnh đạo

vi

{ (oi loai linh dao nay, ho thuéng ding quyén lục vi trí nhiều hơn là

quyền lực của sự ảnh hướng, họ yếu kém về khả năng, nhưng lại sợ bị người

tài giỏi lẫn quyền và trong suy nghĩ của họ luôn luôn tổn tại ý nghĩ làm thé

nào để duy trì được cái ghế lãnh đạo, không thích những ai làm việc thành

công hon ho) thi nha lénh dao ảnh hướng là những nhà lãnh dao ding kha năng ảnh hưởng của mình đề lôi cuén người khác Họ là những người có khả năng thực sự Họ thường dánh cho những người xung quanh họ một sự tôn

trọng cần thiết, có thiện chí thăng tiến những nhân viên và khích lệ họ hoàn

thành mục tiêu Họ luôn nhận ra ring: không có một nhà lãnh đạo nào toản

tải, mà họ chỉ có thể phát huy những diểm mạnh của họ và tìm kiếm những người giỏi khác lắp vào những điểm yếu mà họ có Đối với đội ngũ lãnh đạo

này họ thường “lãnh đạo bản thân họ bằng cái đầu, và lãnh đạo mọi người

bằng trải tim”

Các thủ thuật gây ảnh Iurởng cũng hết sức ấa dạng và phong phú Dễ

có được ảnh hưởng đổi với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đối, tư vấn, hợp tác

nhằm cẩm hoá và thu phục cấp dưới Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng

thông qua sử dụng vật chất, oác nhà lãnh đạo cũng có thổ khai thác

thần Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp,

chính thống hay phi chính thẳng Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào vả trong tỉnh huỗng nảo là cä một sự cân nhắc, một nghệ thuật

Trong điều kiện kinh tế ngảy cảng phát triển, dân trí ngảy cảng cao, dưới giác

độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh dạo phái trả lời dược các câu hỏi như: giữa

vật chất và tỉnh thần thỉ yếu tổ nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình?

giữa trực tiép và gián tiếp thi cách thức nảo quan trọng hơn đối với cấp dưới

của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp đưới của mình?

1.4.2.4 Phân cấp năng lực gây ảnh hướng

Học giá Kolman (1938) đã đưa ra ba cấp độ gây ảnh hướng khác nhau,

đó lả: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cấm hóa”, và “sự thin tượng”

- 8ự tuân thủ một cách máy móc: Đối với sự tuân thủ một cách máy móc, cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm mục đích có được một sự dap

lại nào đó hay nhằm tránh một sự trùng phạt nảo đó Trong trường hợp này,

sự nỗ lực chỉ dạt mức độ tối thiểu đỄ dạt mục tiêu

- Sự cầm hóa: Khi bị cầm hóa, cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực th những công việc được giao, ở đây, cấp dưới bị thu phục bởi các gid tri ma

người lãnh dạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trải tìm dựa trên niễm tin

ma ho giành cho người lãnh đạo của mình Irong trường hợp này, cáo giá trị cốt lãi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế

mà người lãnh dạo dưa ra trùng khớp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới

Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản thân mình mả không hề tơ vương tới môt

chút lợi ích nào cho riêng mình

- Sự thần tượng: Một khi đã thân tượng lãnh đạo của mình, cấp dưới có

xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để “trở thành lánh đạo” Đây là

một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay Trong xu thể phát triển của xã hội,

trong điều kiện dân trí ngây càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp đưới

là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo

Gần giống như Kelman, John C.Maxwell (2007) (phát triển kỹ năng

lãnh đạo) cũng đưa ra các cấp độ lãnh đạo nhưng chỉ tiết hơn đó là 5 cấp độ từ

thấp đến cao như sau

Cấp 1: Chức vi/quyền hành, mọi người theo bạn vi họ phải theo Ở cấp

độ này tầm ảnh hưởng sẽ không vượt quá giới hạn trong công việc, nếu ở cấp

độ nảy càng cao thì tý lệ xin nghỉ việc càng nhiều vả tỉnh thần làm việc của

cấp dưới ngày một xuống cấp Những điều các cán bộ quản lý phải đạt được ở

cấp này là Hiểu rõ công việc của bản thân, hiểu rõ lịch sử công ty; trở thành

thành viên thực sự của công Ly; gánh vác trách nhiệm, luôn hoản thành tối

công việc: làm được nhiễu hơn mong đợi, đưa ra ý tưởng sáng tạo để cải tiến

Cấp 2: Sự chấp thuận/cảc mỗi quan hộ: mọi người theo bạn vì họ muốn

vậy Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức danh mả bạn nắm piữ, cấp

độ này không khí lao động vui về, tự nguyện, tuy nhiên nếu đuy trì ở cấp độ

nảy lâu sẽ làm cho những người di theo bạn cảm thấy sốt ruột Những diễu

phải dạt được ở cấp dộ này lả- có tỉnh cầm chân thành với mọi người: giúp đỡ nọi người lảm việc với mình thành công hơn; quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm tới qui trình; hãy để ai cũng có lợi hoặc lả không làm gì cả; thu hút người khác tham gia làm việc cùng mình; cư xử khôn khéo với những, người khó tinh

Cấp 3: Định hướng/ kết quả: Miợi người di theo ban vì những gì bạn

làm cho tổ chức Ở cấp đô này hầu hết mọi người đều có cảm giác thành

công IĨo yêu quí bạn vì những gì bạn đang làm Đó là động lực để giúp dé dang giải quyết mọi vẫn để, những điều phải đạt được 1a: dé xướng và gánh

vác trách nhiệm phát triển công ty; phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra; biến nội dung công viộc và nỗ lực trở thánh phần không thể thiểu trong tuyên

bố cần phan dau; nang cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính mình, biết và

làm những việc mang lại lợi ích lớn; truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của

công ty tới mọi người; trở thành tác nhân thay dỗi, lảm chủ quỹ thời gian; dưa 7a quyết định quan trọng đem lại sự thay đổi lớn lao

Cấp 4: Phát triển con người tải tạo: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ, sự tăng trưởng dài hạn diễn ra ở cấp độ nay, cam kết phát

triển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo cho sự phát triển liên tục của tổ chức và cá

nhân, những điều cần phải đạt được là: Nhận thức được con người là tải sản

có giá trị nhất, ưu tiên phát triển nguồn nhân lực; trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo; tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu; tạo cơ

hôi thăng tiến cho những cá nhân chủ chối; có khả năng thu hút những cá

nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung

Cấp 5: Cá nhân/sự tôn rong: chp dé nay dành cho những nhà lãnh đạo

đã mắt nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức, ít người dat được

cấp độ này Ở cấp độ này những người đi theo bạn lả những người trung

thành sẵn sảng hy sinh vỉ bạn; đây lá những người đã mắt nhiều năm dao tao

nên những nhà lãnh dạo, bạn trở thành một chính khách được mọi người công, nhận ở cấp độ này rit it người có thể thực hiện được

Sự phát triển về năng lực lãnh đạo chỉ có thể xãy ra khi có sự thay déi

hiệu quả, khi vượt qua các cấp độ lãnh đạo, việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn, cấp

độ sau luôn luôn đựa trên cấp độ trước và sẽ sụp đồ nếu ta bd qua cấp độ thấp hơn

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHIÁP NGIIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định tính Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, sơ sánh, tống

hợp (phân tích mô tả) để rút ra các kết luận, đánh giá có tính định tính về năng

lực lãnh dao đông viên khuyến khích và năng lực lãnh dạo gây ảnh hưởng cũng như mối quan hệ giữa 2 bộ phận câu thành này với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm căn cử đánh giá năng lực lãnh dạo của đội ngũ cán bộ quán lý của Công ty

Phương pháp thu thập số liệu: sử dụng 2 phương pháp điều tra số liệu:

1 Điều tra kho sắt thông qua phiếu diễu tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1, 2)

2 Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cân được phỏng,

vấn (dự định là những người làm việc từ 05 năm trở lên)

Đối tượng khảo sát, phát phiểu câu hỏi, phỏng vấn: Ban lỔng piám

đốc; các trướng/phó phòng ban, đơn vị thành viên; nhân viên của 5 Y8 LECH

Bảng 1.2: Thông kê số lao động và số người lẫy mẫu

Số người lầy mẫu

Déi tượng Tổngsố | SỐ người phái | Tổng — số | Số người

lao động | phiếu điều tra | phiếu thu về | phỏng vẫn sâu

Nguồn: tác giả phân tích

Các bước phân tích được tiến hành như sau:

XÂY DỰNG BỘ PHIÊU HỎI

PHÁT VÀ THU PHIỀU HỎI

TÔNG HỢP KÉT QUÁ KHẢO SÁT

XÁC ĐỊNH

ay UT

(VANDE )

Hình 2.1 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng

lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân

viên tại SYSTECH

Nguôn: Tác giả phân tích

2.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của Lãnh đạo tại Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống” Dưới góc độ bộ phân cấu thành, năng lực lãnh đạo chính là

sự tổng hợp của các năng lực cụ thé (theo Jeffrey.c Barrow, the variable of

leadership, Academy of Management Revew, 1977) nhw (1) nang lye ur duy

chiến lượctầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền và nÿ quyển, (3)

năng lực động viền khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra

quyết định, (6) năng lực biểu minh- hiểu người, và (7) năng lực giao tiếp lãnh

đạo Tuy nhiên, lãnh đạo trong điểu kiện mới cần có đủ năng lực khơi dậy

niềm đưm mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, tạo ảnh hưởng và khả năng gắn

kết giữa nhân viên và doanh nghiép Theo John C Maxwell linh dao 1a anh hưởng, không hơn, không kém và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật

lãnh dạo là ảnh hưởng” Và Định Việt Hoả (2012) dã nhắn mạnh, “Lãnh đạo

là sự gây ra ảnh hưởng có chứ đích không hơn không kém ” Bởi vì ai cũng,

có thể gây ra ảnh hưởng, song chỉ có những nhà lãnh đạo mới tạo ra những

ảnh hướng có chủ dịch thánh lãnh đạo Thực chất công việc lãnh đạo là khá

năng động viên và tạo ảnh hưởng trong tổ chức Hai nhiệm vụ này kết hợp với

nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bắt kỳ ai Gây ảnh hưởng

cũng có những nét tương tự như dộng viên, khuyến khích, tuy nhiên, gây ảnh hưởng lả phạm trủ rộng hơn, bao trùm hơn Vì vậy, với giới hạn của luận văn,

mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện phân tích góc độ 2 bộ phận cầu thành (3)

năng lực động viên khuyến khích và (4) năng lực gây ảnh hưởng, được mô tả trong sơ đồ mô hình nghiên cứu sau đây:

pháp

Hình 2.2 Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân

viên thông qua hai năng lực động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng,

để đưa ra các giải pháp

Nguồn: Tác giá phân tích

Từ việc khảo sát, nghiên cứu năng lực lãnh đạo thông qua khả năng, đông viên khuyên khích và gây ảnh hưởng lên nhân viên, chúng ta đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực hiên có của đội ngũ cán bộ quản lý

để đề ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, giúp đội ngũ nay dat được mục tiêu cuối củng đó là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự thỏa mãn của khách hàng và nhiệt huyết của các nhân viên trong công ty trên cơ sở thu hẹp khoảng cách giữa năng lực lãnh đạo tối thiểu cần có và năng lực lãnh đạo hiện có thông qua mô hình GAP như sau:

~ Kiến thức vẻ lãnh đạo cân có

~ Kinh nghiệm về lãnh đạo cân có

~ Hành vị, thái độ cần có

~ Kiến thức vẻ lãnh đạo hiện có

~ Kinh nghiệm ve lãnh đạo hiện có

~ Hành vi, thái độ hiện có

Hình 2.3 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo

Nguồn: Đăng Ngọc Sự, 2011, Măng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình

huồng của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án tiễn sỹ Chuyên

ngành Quản lý kinh tế, Viên nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương.

CHƯƠNG 3 TIỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY

TNHH PHAT TRIEN CONG NGHE HE THONG

Để kiểm nghiệm những lý luận về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo cũng

như hai bộ phận cầu thành quan trọng (năng lực động viên khuyến khích và

năng lực gây ảnh hưởng) đã trình bảy tại chương 1, chương này, luận văn tập trung di sâu phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo tại SY8TECH

3.1 Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SYSTECII

Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (lên tiếng Anh: System

Technologies Development Company Limited Viết tắt là SYSTECII) tiên

thân là một xưởng lắp ráp báng điện tử, được thánh lập vào ngày 20/01/2005

và lấy ngày 8/8 hàng năm là ngảy truyền thống SYSLUECH Sức mạnh của

nghi luc, wi tuệ và khát vọng đã giúp 5 thành viên đầu tiên vượt qua những

khó khăn, thử thách ban dau, dua SYSTKCH từng bước ồn định và di lên với

tốc đô phát triển ngoan mục

- SVSTFCII liên thân là một xưởng lắp ráp bảng điện tử, được thành

lập vào ngây 20/01/2005 và lấy ngày 8/8 hàng năm 1a ngây truyền thống

lỏng, rin công suất 15.000 tắn/năm"” đây chuyển lớn nhất Việt Nam

- Năm 2008, SYSTICH dược biết đến là một trong các đơn vị dầu tiền

tại Việt Nam hợp tác với Hộ KHCN, thành phố Hải Phỏng, xây dựng và vận

hành “sàn giao dịch công nghệ và thiết bị” — một hướng đi mới đẩy táo bạo, thử thách nhưng đem tới thành công lớn cho Công ty

- Năm 2009, SYSTECH được đánh giá là doanh nghiệp tiên phong và

hàng đầu của ViệL Nam hoạt động trong lĩnh vực tiết kiệm năng lượng và

năng lượng tái tạo Các dự án năng lượng do SYSIECH kết hợp chặt chế với

Bộ Công Thương thực hiện thành công đã được Nhà nước và xã hội ghi nhận, khẳng định uy tin của Công ty trong và ngoài nước

- Nim 2010, SYSTECH được đánh giá là 1 trong 5 doanh nghiệp dẫn

dầu Top 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ có sự phát triển nhanh nhất Việt Nam trong 3 năm vừa qua với tắc độ tăng trưởng trên 300% mỗi năm

- Năm 2011, SYSTECII phát triển lớn mạnh, bao gồm 3 công ty thành

viên, 4 văn phỏng dại điện tại các thành phổ lớn của Việt Nam

- Từ năm 2012 — đến nay, trong khi nền kinh tế còn gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp thua lỗ nhưng SYSTECII vẫn khẳng định được thương hiệu của mình, ký kết nhiều hợp dồng lớn, doanh thu vả lợi nhuận

tăng Chế đô đãi ngô người lao động tốt

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh là thế mạnh làm nên uy tín bền vững của SYSTECH

1 Khà thầu Cơ - Điện

2 Nhà thầu, nhà đầu tư Năng lượng tải lạo & tiết kiệm nẵng lượng

3 Nha cung cap thiết bị Khoa học - Y tế - Giáo dục

4 Nhà cung oấp thiết bị, công nghệ cao trong Công nghiệp

5 Nhà sẵn xuất, phân phối vả xuất khẩu hảng phụ trợ cho công nghiệp FT

6 Nha thầu xây dựng các công trình công nghiệp va dan dung

Với dội ngũ nhân sự chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp, khả ning sang tạo va tinh thần nhiệt huyét, SYSTKCH Iuén tran trẻ sinh lực,

không ngừng chỉnh phục thử thách, vươn tới mục tiêu mới.