Luận văn thạc sĩ quản trị tinh gọn tại Đại học lâm nghiệp việt nam

Người có cổng hiến to lớn tiếp theo đó là IIenry Ford 1863- 1947 ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền sông nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt- n

DAT HOC QUOC GIA HA NOT TRUONG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYEN THI THU NGA

QUAN TRI TINH GON

TẠI ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SI QUAN TRI KINIT DOANTI

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ Nal- 2019

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam doan dễ tài luận văn: *Áp dụng quan tri tinh gon tai dai học Lâm nghiệp Việt Nam” là do cá nhân tôi nghiên cứu Các thông tin, số liệu trong để tải nghiên cứu hoàn toàn lây từ thực tế, có nguồn gốc, trích dẫn

cụ thể, rõ rằng Các kết quả nghiên cứu thu được từ để tải nghiên cứu do tôi tim hiểu và đúc rút, không sao chép của bất kì ai cũng như chưa được công bố

ở hắt cử nghiên cứu nảo khác

'Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Nga

MỤC LỤC

CHUONG 1: T&NG QUAN TINH HINH NGHIEN Cut VA CG sé Ly

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tính gọn:

1.1.1 T.ịch sứ hình thành và phát triển của phương pháp quản trị tỉnh gợn: 1

1.1.3 Các công trỉnh nghiên cứu trong nước: ut 1.1.4 Một số các nghiên cứu về quản trị đại học tình gọn trên thế giới 5 1.2 Cơ sở lý luận về quan trị tính gọn “8

1.2.2 Những nội dưng của quản trị tỉnh gon - - 11 1.2.3 Các loại lãng phí trong quản trị tỉnh gọn: 13

1.2.4 Đông lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo tư duy quản trị tỉnh gọn

1.2.3 Tư đuy và công cụ trong quần trị tĩnh gọn: - 18

2.3 Bước 2: Sử dụng bảng hỏi diễu tra, thu thập số liệu sơ cấp: 33

2.3.1 Phương pháp lập bằng hỏi thu thập dữ liệu sơ cấp định tink: Error! Bupkmark not delined

2.3.2 Phương pháp quan sát thu thập dữ liệu định tinh:Error! Bookmark not

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của trường đại học Lâm nghiệp: 39 3.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quán lý của trưởng ĐHLN: - 40

3.1.3 Các kết quả hoạt động chính của Trường dại học Lâm Nghiệp trong,

3.2 Một số đặc điểm của trường dai hoc I.4m nghiệp - 53

3.2.2 Đặc điểm đội ngũ giảng viên của Trường $4

3.2.3 Chính sách quản lý của Nhả nước về giáo dục đào tạo 58

CHUONG 4: GIAI PHAP HOAN THIEN QUAN TRI TINH GON TẠI

42 Các giất pháp dé xuất nhằm giúp cho hoạt động quan tri trở nên “tỉnh

4.2.1, Mé hinh ap dung quản trị tỉnh gọn tại trường dai hoc Lam nghiệp 81

4.22 Giải pháp đối với ban lãnh dạo trưởng, - - 85

i

4.2.4 Xây dựng hệ thống quy trình chuẩn - §8

[DANH MụC 'TÀI I.lệU "THAM KHảO

Số lượng lao dộng tại Trường đại học Tâm Nghiệp

1 31 phân theo cơ cấu và theo vị trí làm việc giai đoạn 35

2016- 2018

Số lượng lao dộng tại Irưởng đại học Lâm Nghiệp

phan theo trinh dé dao tao giai đoạn 2016 - 2018

3 33 Quy mô tuyển sinh của Trường đại học Lãm nghiệp 30

tính tại thời điểm 31/12/2018

7 37 kết quả thông kê nhân thức về các tư duy, công cu 51

8 3.8 | Nhận biết các loại lăng phi trong tổ chức 32

Mure độ cần thiết phải loại bỏ các loại lãi hí tại

1 1.1 |5 nguyên lý nền tăng của quản trị tỉnh gon 12

DANH MụC SƠ Đủ, BIÊU ĐỎ

1 | 31 |Sơđỗtỗchức bộmáy quản Trường dạahọcLâmRphệp 31

2 | 3.1 | Mức độ mong muốn, quyết tâm của cá nhân, dơn vị 64

trong việc áp dụng QTTƠ

3 3.2 | Mức độ phủ hợp của các tư duy/ công cụ QTTG =

vi

Mé DAU

1 Tính cấp thiết:

Giáo dục được coi là một loại hinh địch vụ đặc biệt trong xu thể toàn

cầu hỏa hiền nay Trên khía cạnh là một đơn vị cung ứng địch vụ, trường đại

học lúc nảy giống như một doanh nghiệp với mục tiêu tôi đa hóa lợi nhuận Vẫn oòn rất nhiều quan điểm tranh cãi về vẫn để nên hay không nên thương mại hóa giáo dục nhưng 16 rang tinh hiệu quả luôn luồn cần thiết dối với bắt

kì hoạt động nào Trên thị trường giáo dục đại học hiện nay số lượng các đơn

vị tham gia cạnh tranh đang ngảy cảng gia lăng trên tất uã các địa bản bởi nhu

cầu của xã hội về một nguễn nhân lực có chất lượng cao, sức ép cạnh tranh đang ngảy càng trở nền gay gắt Không những vậy các trưởng đại học đang trong bối cảnh tự chủ tải chính, tự quyết định về hoạt déng tach din khói khu

vực quản ly Nha nước Đứng trước thách thức đó để gia tăng hiệu quả hoạt

động của trường đại học không nên chỉ đề cao việc nâng cao chất lượng của

các chương trình dao tao mà cẻn phải nâng cao hiệu quả của quy trình làm

việc, loại bổ những lãng phí không cần thiết trong quá trinh hoạt động

Năm 2005, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã đưa Kiểm định chất lượng giáo

duc vào Luật Giáo dục sửa đỗi năm 2005 Miục đích của việc kiểm định này là

giúp cho các nhà quản lý, các trường đại học xem xét toàn bộ hoạt động của nhả trường một cách có hệ thống, đổ có thể điều chỉnh theo một tiêu chuẩn

nhất định, giúp các tường đại học định hướng và xác định chuẩn chất lượng

nhất định và tạo ra một cơ chế đảm bảo chất lượng vừa chặt chẽ vừa linh hoại Tiếp đó vào năm 2007, Bộ Giáo dục và Đào tạo tiếp tục dưa ra tiêu chuẩn về

đánh giá chất lượng giáo dục trường đại học theo quyết định số 65/2007/QD-

BGDĐT Tử đó có thể thấy dược việc hoàn thiện hệ thống, quy trình quản lý

va nang cao hiệu quả của bộ máy quản trị không dơn thuần lả một để xuất mà còn trở thành một nhiệm vụ bắt buộc đối với trường đại học

Có rất nhiều phương phápquản trị có thể áp dụng để có thể hoàn thiện

và nâng cao hiệu quá hoạt động của bộ máy, song để áp dụng vào một trường

đại học thì quan trị tính gọn có thế cung cấp tư đưy và phương pháp quản trị

phủ hợp hơn cả Mặo đủ quản trị tĩnh gọn (Lean managemonU) có nguồn gốc

từ lĩnh vực sản xuất và cụ thể là ngảnh sản xuất ö tô (Ohno, 1988) nhưng phương pháp này đã và đang được áp dụng cho ác lĩnh vực quần trị khác như

dịch vụ công (ring ct al, 2006) hay dịch vụ y tế vả giáo dục (Emiliani, 2004,

Cristina and Felicia, 2012) Có thể thấy được hiệu quả từ việc áp dụng tư duy nảy Lại các quốc gia phái triển như Mỹ, các nước Tây Âu Tại Việt Nam, một trong những người di tiên phong trong việc chuyển hóa những tư tưởng của quan tri tinh gọn phủ hợp với thực tiễn của Việt Nam là tiến sĩ Nguyễn Đăng

'Minh với cuốn sách “Quân trị tỉnh gọn tại Việt Nam, dường tới thành công”

là người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện để tài nghiên cửu nay

Trường Đại học Lâm Nghiệp là trường đầu ngành tại Việt Nam đào tạo

về lĩnh vực lâm nghiệp Hiện nay Nhà trường không ngừng mở rộng quy mô

đảo tạo, lượng sinh viên tăng nhanh qua các năm học Irong suốt quá trình

hình thành và phát triển trường liên Lục cải tiến nâng cao chất lượng, ầm nhìn

trở thành trường đại học hàng đầu trong lĩnh vực lâm nghiệp và tiền tới tự chủ

về mặt tài chính Việc giảm chỉ phí hoạt động và nâng cao năng suất lao động

gủa cán bộ, nhân viên lắm v

Lại gác đơn vị oủa trường được coi là một

nhiệm vụ sơng song với việc nâng cao chất lượng đảo tạo trong tác động tổng

hop lạo ra năng lực cạnh tranh của trường Iiện lại trường đã có các công

trình nghiên cửu có liên quan đến viée nang cao chất lượng dao tao và hoạt động tuyên truyền quảng bá thu hút người học song việc nghiền cứu để cải

tiến quy trinh hiệu qua lam việc của đội ngũ nhân viên cán bộ quản lý cỏn íL

được đề cập và chưa có phương pháp rõ rệt

Với mong muốn được góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của

trường với tư cách là một thành viên trong tổ chức, tôi đá lựa chọn nghiên cứu

để tai “Quan trị tính gọn tại trường Dại học Lâm nghiệp Việt Nan"để

hoán thành luận văn tốt nghiệp của mình

2 Câu hái nghiền cứu

Câu hỏi 1: Quản trị tinh gon trong tổ chức cung ứng dịch vụ có đặc điểm gì ?

Câu hỏi 2: Thực trạng hoạt động quản trị của trường hiện nay như thé

nao?

Câu hỏi 3: Quản trị tỉnh gọn cần dược triển khai như thé nao dé phù hop voi dic diém của trưởng?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Mục đích nghiền cứu : đề xuất những giái pháp áp dụng quản trị tinh

gọn góp phần cải thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

4, Dối tượng và phạm vỉ nghiên cứu:

- Dối tượng nghiên cứu: hoat đông quan tri tinh gon của trường đại học

Tam nghiệp Việt Nam

- Phạm vi nghiên cửu

+ Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại trường đại học Lâm

nghiệp Việt Nam, cơ sở chỉnh tại thị tran Xuân Mai, huyện Chương Mỹ,

thành phố Hã Nội

1 Về thời gian: Số liệu sơ cấp được thu thập điều tra trong năm 2019

Số liệu thứ cắp trong vòng 3 năm từ 2016- 2018

+ Về nội dung: quan tri tinh gon tai trường đại học Lâm nghiệp Việt

Nam

5 Kết cầu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tải liệu tham khảo và phụ lục, nội dung

của luận văn được chia làm 04 chương

- Chương 1: Tổng quan tỉnh hỉnh nghiên cứu và cơ sở lý luận

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

- Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt dông quản trị tỉnh gọn tại trường

đại học Lầm nghiệp Việt Nam

- Chương 4: Để xuất giải pháp ứng dụng quản trị tỉnh gọn tại trường dai

học l.âm nghiệp

CHƯƠNG 1:

TổNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CứU

VA CƠ Sử LÝ LUậN Vé QUAN TRITINH GọN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quan tritinh gon:

1.1.1 Lịch sứ hình thành và phát triển của phương pháp quấn tri tinh gon:

Quân trị tỉnh gọn là một hệ thống các nguyên tắc và ứng dụng được

hình thành và phát triển bởi tập đoàn Toyota- một doanh nghiệp hàng dầu của

Thật Bản trong lĩnh vực sẵn xuất và chế tạo ô tô Sự phát triển thắn kì và bền

vững của Toyota không chỉ trên thị trường Nhật Bản mà còn vượt qua hãng,

sản xuất xe hơi GM (General Motor) khổng lễ của Mỹ ngay trên thị trường nội địa, cùng với thị phân áp đảo trên các thị trường xe hơi trên toàn thế giới

dã thu hút sự quan tâm cúa không chỉ các nhà quản trị tác nghiệp mà còn cá của giới học thuật

Được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, ly thuyết này đã giúp các nhả sản xuất nâng cao hiệu quả lao déng hơn, tiết kiệm thời gian san xuất bằng cách thay vi phân công một công việc

lớn cho một người làm, công việc lớn được chia nhỏ thành các sông việc phụ cho nhiều người củng thực hiện

Sau đó, Eli Whitney (1976- 1825), ngwai dau tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế Lạo súng ở Mỹ, đã đặt Liêu chuẩn cho săn phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn

Người đóng góp thứ 3 trong lịch sử hình thành thuyết quản trị tỉnh gọn

đó là Frederiek Taylor- Kỹ sư cơ khi người Mỹ, dược coi lả “cha đế” của

quan lý theo khoa học Ông cho rằng để nâng cáo năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cần thận quả trinh làm việc dễ triển khai chỉnh xác chuỗi thao tác

và “lâm theo cách tốt nhất”

Người có cổng hiến to lớn tiếp theo đó là IIenry Ford (1863- 1947) ông

không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền sông nghiệp Hoa Kỳ mà còn là

cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt- nền tảng của phương pháp quản

trị tinh gọn hiện nay Lá người đầu tiên áp dụng dãy chuyền lắp ráp, đồng thời

kết hợp các tư tưởng tiến bộ của 3 thiên tài đi trước tạo ra bước ngoặt lớn

trong nền sẵn xuất ô tô thể giới

Tidp theo la Kiichiro Toyoda (1894- 1952) người đã học hỏi tir hé

thống và cách làm của Ford , 4p đụng tư tưởng vé JIT va dua vào céng ty Toyota cùng với cách sử dụng dây chuyển sản xuất tinh gon theo phong cách

Nhật Hản

Edward Deming (1900- 1993) la hoc giả không thể không nhắc đến với quy

trình PDCA (Plan- Do- Check- Action) ma dén nay vẫn dang dược áp dụng rộng rãi trên thể giới, bên cạnh đó là quan điểm quản lý chất lượng hiện đại-

nền tâng quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất tỉnh gọn hiện nay

Người có đóng gép quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha để của phương thức sản xuất Ioyota CIPS) phát triển chi tiết hơn về khái niêm JLL

và Iidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại tập đoàn Toyota

Nhật Hản

Năm 1950, Liji Toyoda va các giám đốc của tập đoàn Toyota thực hiện

chuyến nghiên cửu ở các nhá máy tại Hoa Kỳ 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy

kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiễu từ năm 1930 Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn Lừ việc sẵn xuất hàng loại, lạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thánh phẩm tổn kho, phế phẩm và bản

thành phẩm lỗi an trong những lô sản phẩm lớn Toàn bộ nơi làm việc vô tổ

chức và mắt khả năng kiểm soát Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu

ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn

Không mẫy Ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng

sự trong Toyota đã nhìn thấy cơ hợi bắt kịp trước Mỹ Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford Trong

cuốn sách của mình Ford đã nêu lên lầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên

liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ

lãng phí Nhưng thự tế công ty của ông đã không luôn thực hiện điều này Kế

thừa bài học của Henry Ford công với việc nhìn thầy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử đụng Ở bắt kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nảo thì lượng hàng hỏa trên kệ luôn dược bổ sung chính xáu bằng số lượng hàng hóa khách hàng vừa lấy di Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phủ hợp với số lượng tiêu thụ

1.1.2 Các công trình nghiÊn cửu nước ngoài:

Khái nệm về quăn trị tĩnh gon hau như không còn xa lạ trong hoạt

động quản trị doanh nghiệp 86 lượng các công trình nghiền cứu về quần trị

tinh gọn trên thể giới rất phong phú và đa dạng, đưới đây là một số nghiên cứu nỗi bật mà tác giả đã chọn lọc

Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) trong nghién ci “Lean

production in a changing compelilive world: A Janpanese perspective San xuất tình gon trong thé giới cạnh tranh thay đỗi: viễn cảnh Nhật Hàn” đã

phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tỉnh gọn và xu hướng của Nhật

Ban, gidi thich được vì sao trong giai đoạn khủng hong, các yếu Lố môi

trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sẵn

xuất tỉnh gọn tại Nhật Bắn Nhóm tác giá cũng đã khảo sắt 4 trường hợp cụ

tìm ra các vẫn dễ trong việc áp dụng sản xuất tĩnh gon ở Nhật và dưa ra một số khái niệm mới phủ hợp với điều kiện mồi trường

Michacl A Lewis (2000) với nghiên cứu “Lean production and

sustainable competitive advantage_ San xudt tinh gon và lợi thể cạnh tranh bén vững” đã phân tích chỉ tiết về sản xuất tỉnh gon, six sigma, TQM Đẳng

thời táo giả đi sâu nghiên cứu 3 trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gon góp phần nâng cao lợi thể ạnh tranh bền vững của IN

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard Park (2006) trong cuén “ Lean production, six sigma quality, TOM and company culture _ Săn xuất lình gọn,

quản {ý chất lượng theo 6 sigma, TQM vd van héa DN” di cho thây triết lý

sẵn xuất tỉnh gon va six sigma cơ bản giéng nhau và đều bắt nguén tir TQM Tên cạnh đó nhóm tác gid con cho rằng dây là 2 công cụ mới thay thể cho

TOM

Yang Pimgyu, Yuyu (2010) qua kháo sat “The barriers wo SMEs’ implementation of lean production and countermesures- Based on SMHS’ in

Wenzhou_ Nhiing rao cdn trong viée dp dung san xudt tinh gon tại các

DNVEN và một số giải pháp: trường hop che DNVUN & On Chau" chí ra

các khó khăn mà các INVVN gặp phải khi áp dụng sản xuất tính gọn, từ đó

đưa ra các giải pháp tập trung vào 4 yếu tố: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đảo tạo, xây dựng hệ thống dánh piá năng suất

Nguyén Dang Minh (2012) trong nghién ctu “Contribution of Total

Productive Management te Exvirenment Conservation Dong gop cia TPM đổi với việc bảo vệ môi trường ” đã chỉ ra rằng ‘TPM đã được áp dụng rộng rãi

tại các doanh nghiệp Khật Bản nhằm nâng cao hiệu suất, khả năng sử dụng

các thiết bị, từ đỏ giảm thiểu chỉ phí sản xuất và chỉ phí đầu tư thiết bị Bên

cạnh đó TPM góp phần bảo vệ mỗi trường thông qua việc giảm tiêu thụ ning

lượng, nước và hạn chế khi thải Tác giả cũng khẳng định thêm rằng khi áp dung TPM, JIT, TQM thị không chỉ các doanh nghiệp sẵn xuất mà các doanh

nghiệp dịch vụ cũng sẽ hoạt động hiệu quá hơn

1.1.3 Các công trình nghiÊH cửu trong Hước:

Tại Việt Nam, các công trinh nghiền cứu về quản trị tỉnh gọn cũng rất nhiễu, tuy nhiên đa phần mới chỉ phổ biến đối với bộ phận các DN sản xuất,

chế tạo còn các DN dịch vụ thì chưa nhiều Có thể kể đến một số nghiên cửu

cơ bản sau:

Nguyễn Thị Dức Nguyên, Bủi Kguyên Hùng (2011) với nghiên cửu

“Ap dung sôn xuất tỉnh gọn lại Việt Nam thông qua mat sé tinh huẳng “đã sử

dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tìm hiễu 3 I2N ở Việt Nam nhằm

tìm ra sự kháu biệt giữa lý thuyết và thực tiễn tại Việt Nam Từ đủ nhóm tác giả đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tỉnh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam

nói chung áp dụng vảo sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho ban than DN diễn hình nói riêng

Phan Chí Anh (2015) Quản trị sản xuất tỉnh gọn một số kinh nghiệm thể giới Bing thực tiễn tư vấn cho các doanh nghiệp trong nước cũng như từ những mổ hình thánh công trên thế giới, tác giả dã tổng kết, đưa ra định

hướng cụ thể cùng các bước tiến hành để áp dụng các công cụ của quan trị

tỉnh gọn vào thực tế doanh nghiépsan xuất của Việt Nam

Nguyễn Đăng Minh (2015) Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, dường tới thành công Lác giả đã đề cập đến việc mả các LÀN Việt Nam muôn áp dụng

thành công quản trị tỉnh gọn cân làm đỏ là phải đào tạo cho các thành viên

trong tố chức hiểu về '“Lầm thế” Đây chỉnh là nến tảng để các CRNV có động lực và chủ động tham gia áp đụng quản trị tỉnh gọn vào DN mình Trong

cuốn sách tác giả cũng đã đề oập đến oác kinh nghiệm thực hiện quản trị tĩnh gon tai các quéc gia tiêu biểu trên thế gidi nhu My, Singapore, Ba Lan, Nhat

Tiẩn Tại Việt Nam, nghiên cứu về việc áp đụng quản trị tỉnh gon tại các

TDDNVVN cũng được chỉ ra, dồng thời tác giả cũng đưa ra những biển pháp cụ

thể để các DN Việt Nam có thể áp đụng thành công quản trị tỉnh gọn

1.14 Một số các nghiên cứu về quan trị đại học tỉnh gọn trên thể giải:

Như dã trình bày trong nội dung tổng quan về quản trị tĩnh gọn trên thế giới và trong nước, các công trinh nghiên cứu, ửng dụng quân trị tỉnh gọn chủ

¬ ghee

yếu phổ biển đối với cá e DN sẵn xuất, củn các DN dịch vụ đặc biệt như Giáo

đục, y tế côn rất khiêm tốn Dưới đây tác giả xin trình bày một số công trình

nghiên cứu về quản trị đại học tỉnh gọn trên thế giới:

1.1.4.1 Kinh nghiệm án dụng quản trị dai hoc tinh gon tai Anh:

Zoe J Radnor va Giovanni Bucci (2011) đã thống kê các chương trình

áp dụng điển hình của quản trị đại học Linh gọn tại 5 trưởng đại học ở Anh đó

14 dai hoc Cardiff, Nottingham Business, Portsmouth Business, the University

of St Andrews and Warwick Business School ‘!Tong béo cao ting hợp này các tác giả đã làm sáng tô các vấn dé chính khi áp dung quan tri tinh gon theo các dự án dộc lập lại các trường đại học Trong đó Š trường đại học dã trình

bày ở trên lựa chọn thành lập các dự án và áp dụng kết hợp một số phương

pháp quản trị tinh gọn điển hình như: đại học Cardiff 4p dụng kết hợp nhiều

công cụ là sơ đồ dòng chảy chuỗi giá trị, sơ đỗ 5Y's, biểu để xương cả, quân

lý trực quan, biểu đỗ quá trình, bảng thông tin thành viên, đặc biệt là hội thảo

cải tiến nhanh chóng (RIWS); đại học Warwick thì chỉ áp dụng 2 công cụ RTWS và biểu đồ dòng chảy,

Mue dich áp dụng, các nhân tỗ ánh hướng, nách thức đo lường hiệu quả

4p dụng, các rào cản và khó khăn gặp phải khi áp dụng quản trị tỉnh gọn, duoc làm nỗi bật Kết quả được tông kết căn cứ vào đánh giá các dự án áp dung la hết sức kha quan Phương pháp mới này đã tạo ra những thay đối trong tư đuy, xem việc thay đối là cần thiết, đánh giá lại các quy trinh, thủ tục

cũ, cắt giảm lãng phí về thủ tục giấy tờ, Tuy nhiên bài báo cũng nhắn mạnh

về việo áp dụng quản trị tỉnh gọn trong các trường đại học còn rất mới mễ và

vì vậy cần học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức cung cấp địch vụ công cộng khác như y tế, dịch vụ, triết lý về giá trị tăng thêm đứng trên quan điểm khách

hàng (các sinh viên) của trường đại học chưa được áp dụng triệt để, các

trường dại học vẫn coi việc chuẩn hóa quy trinh đứng trên góc dộ dem lại lợi

ich ting thêm nhiêu hon cho đội ngũ nhân viên.

1.1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng quân trị đại học tinh gon tại Mỹ:

Xuất phát từ tỉnh hình thực tế về việc bị cắt giảm chỉ phí, mức độ hài

lỏng của nhần viên, tiến trình quản lý lạc hậu và năng suất thấp, một số

trường đại học ở Mỹ đã và dang áp dụng phương pháp quản trị linh gọn Hầu

tiết các trường đại học này mới đang áp dụng quản tri tinh gon dui dang các

dự án áp dụng một số cáo công cụ của quần trị tình gọn cho một số cde don vi

hoặc quá trình công việc Cristina, D Fclicia, 8., (2012) dã thống kê kinh

nghiệm áp dụng quản trị tinh gon tai Dai hoc Central Oklahoma (Mỹ) trong

dé sit dung công cụ sơ đỗ chuỗi giá trị và cái tiến liên tục Để áp dụng quản trị

tỉnh gọn, các nhân viên của trường đại học nảy dã phải trải qua một chương

trình đảo tạo về tỉnh gọn hết sức phức tạp Mô hình mà trường đại học này áp

dung do là mã hình 4 bước:

- Bước ]: Nhận dạng các vấn để, cơ hội, tổn tại

- Bước 2: Lập kế hoạch cho các giải pháp

- Hước 3: Ap dựng: sử dụng hội thảo Kaizen, dôi ngũ cốt lỗi, các công

cụ đo lường

- Bước 4: Cải tiên liên tục

Bên cạnh đó, trường đại học Mlimesota cũng được để cập đến trong nghiên cứu này Mô hình mà đại học Mfinesota áp dụng là mô hình 5 bước:

- Bước 1: Tìm kiểm những người đồng thuận từ những bộ phận không thuộc lĩnh vực học thuật chuyên môn, họ là những người có mong muốn cải

thiện quá trình làm việc

- Bước 2: Xây dựng chương trình đảo tạo, nội hóa các nguyên tắc của

quan tri tinh gon để các thành viên trong tế chức có thể hiểu được, tránh sự

cắn trở

- Hước 3: Thành lập ban cải tiền hỗ trợ trưởng các phỏng ban trong việc

thực hiện các hoạt động cải tiên

- Bước 4: Tổ chức học tập kinh nghiệm từ một chuyên gia về inh gon

cho nhân viên, chỉ định một người tiếp tục hợp tác với chuyên gia để đầm bảo

guá trình được diễn ra mệt cách liên tục vả suôn sẽ

- Bước 5- Nhân rộng thánh công oủa dự án trong toàn bộ các phỏng ban

của don vi

Có thể nhận thấy Lại đại học Minosota, phương châm để thực hiện thành

công tư duy quan tri tinh gọn đỏ là trước hết phải dào tạo dể nhân viên nhận thức rõ tâm quan trọng cũng như những lợi ích mà phương pháp này mang

lại Việc thực biên chỉ được tiến hành thứ nghiệm ớ một số bộ phận có mang,

muốn thay déi trước, sau đó mới áp đụng triển khai đồng loạt Hơn nữa, tại đại học Minesota nhắn mạnh tới việc cần có chuyên gia giỏi trong hoạt động

dao tao, dịnh hướng và dam bảo duy trí lợi ích cúa việc triển khai áp dụng, quản trị tỉnh gọn Các chuyên gia sẽ có cải nhìn khách quan vả lả người có

nhiễu kinh nghiệm nên việc tư vận cho tế chức sẽ dễ đàng hơn

Kết quả mang lại của những dự án này tương dễi khá quan như giảm chỉ phí giấy tờ và tăng năng suất lao động cải thiên văn hóa thay đối, cải tiên

quy trình và cải thiện được thái độ đối với công việc của nhân viên Qua

những nghiên cứu này có thể thấy việc áp dụng quản trị tỉnh gọn đổi với lĩnh

vực dịch vụ có thể gia tăng những giá trị tương đương trong lĩnh vực sẵn xuất

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tỉnh gụn:

1.2.1 Khải niệm quản trị tình gọn:

Thuật ngữ “Lan” hay “Lcan thinking- tư duy tỉnh gọn” là một thuật

ngữ tiếng Anh được phổ biến rộng rãi bởi các nhả nghiền cứu tại

MIT(Womack and Jones, 1996, 2005) trong đó nhắn mạnh vào việc cải tiến

liên tục và tôn trọng đóng góp của người lao động trong triết lý kinh doanh

nhằm nắng cao chất lượng sản phẩm 2 nguyên lý trụ cột nảy dược áp dung một cách nhất quán nhằm cắt giảm lăng phí và đầy nhanh đòng chảy trong

quá trình sẵn xuất Nhận thấy những lợi ích đối với chất lượng sẵn phẩm, sự

gắn bó của người lao động, sự hải lòng của khách hàng và lợi nhuận của công,

ty, nên Toyota đã phát triển tư duy tỉnh gọn đối với tất cả các hoạt động sản

xuất kinh doanh bao gồm phát triển sản nhằm, chuỗi cung ứng hậu cần, tải

chính và địch vụ chăm sóc khách hàng

Theo James Womack (The Machine thal Changed the World, 2000)

quan tri tinh gon 1a “phuomg pháp quản lý dịnh hưởng vào việc giám thiểu

lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của toàn bộ quá trình sân xuất” Có thể thấy tử dinh nghĩa của Womaek thì quản trị tỉnh gon không phái

là một chức năng quấn trị chuyên biệt như quân trị nhân lực, quản trị sân

xuat, ma là một cách thức tác động giúp cho doanh nghiệp cắt giảm các chí phí không cần thiết kể từ lúc thiết kế, tạo ra sản phẩm cho dến khi khách hang

tiêu dùng và sử dụng sẵn phẩm trong, với mục tiêu hướng tới đó là tối đa hóa

giá trị gia tăng cho khách hàng Thoạt nhìn có thể thấy mục tiêu của quản trị tinh gon theo dịnh nghĩa của tác giả không có nhiều khác biệt đối với mục tiêu của các chức năng quản trị truyền thống Tuy nhiên, thực chất quản trị

tinh gon táo động vào tất cá các chức năng quản trị riêng biệt và hướng tới

mục tiêu gia tăng lợi ích cho khách hảng từ đó gia tăng giá trị cho doanh

nghiệp; coi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giống như một

dòng chảy lên tục, không bị ngắt quãng và chia cất bởi oác chức năng độc

lập Không khó để có thể nhận thấy triết lý của quản trị tỉnh gọn phù hợp với

quan niệm quản trị hiện đại, ưu việt hơn quần trị truyền thống lẫy việo tối ưu

hóa toàn bộ hệ thống có ý nghĩa hơn so với từng giai đoạn

Tại Việt Nam, trong cuấn sách “Quan trị tỉnh gọn tại Việt Nam- Dường,

tới thành oông” xuốt bắn năm 2015 tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh có dưa ra khái

niệm “Quần trị tỉnh gọn là mô hình quân trị tập trung vào việc dùng trí tuê của

con người, tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chỉ phí lãng phí Như vậy, để cắt

giảm chỉ phí lăng phí thì cần phải phát hiện- nhận dang lăng phí một cách

khoa học, từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các lãng phí này”

Tư duy quần trị tỉnh gọn made in Việt Nam được điễn giải qua hệ công

thức quần trị sau

Lợi nhuận — Doanh thu — Chì phí (1)

Trong đó: Chỉ phí - Chỉ phí thực — Chỉ phí lãng phí (2)

Chi phi lang phi = Chi phí lãng phi hữu hình + Chỉ phi lăng phí vô hình (3)

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2014) Theo đó, để doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận thì cách thức hiệu quả đó

là tăng doanh thu hoặc giảm chỉ phí Tuy nhiên việc tăng doanh thu do tăng,

giá bán hoặc sản lượng bán ra thường có giới hạn do quan hệ cung cầu trên thị

trường vả nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Vì vậy giải pháp giúp doanh

nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giẫm các chỉ phi lăng phi Chi phí lãng phí tần tại đưới 2 hình thức là chỉ phí lãng phí hữu

hình và chỉ phí lãng phí vô hình Chi phi lãng phí hữu hình phổ biến và dễ

nhân diện trong các hoạt động của đoanh nghiệp như lãng phí về cơ sở vật

phí vô hình được chứng minh là tồn tại nhiều hơn so với lãng phí hữu hình

nhưng lại khó nhận diện hơn Chỉ phí lãng phí vô hình bao gồm: lãng phí

lãng phí về nguyên vậi

trong tư duy, lăng phí trong phương pháp lảm việc, lãng phi trong việc bỏ lỡ

các cơ hội phát triển

Trong bối cảnh các trường đại học Việt Nam đang hướng tới việc tối tưu hiệu quả hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm nghiên cứu, dảo tạo,

việc áp dụng sáng tạo mề hình quản trị đoanh nghiệp theo hưởng tính gọn vào

quần trị dại học tức là dem céi tinh hoa, gon gang trong quản trị doanh nghiệp

vào trường dại học được xem là có thể dem lại hiệu quá tốt như dối với doanh nghiệp Theo tư đuy quản trị tỉnh gọn được diễn giải ở 3 công thức trên lợi

nhuận của các trường đại học được hiểu rộng ra là những giá trị gia tắng mà

trường đại học tạo ra không chỉ cho nhà trường mà cỏn cả xã hội tiểi với xã

hội, giá trị gia tăng là nguồn nhân lực chất lượng cao và nguồn trí thức chất

lượng cao Đối với tường đại học giá trị gia tăng là tái chính, niềm tự hảo,

danh tiéng, D0 dé phwong pháp để các trường đại học tạo ra và ngày càng

nâng cao gia trị gia tăng một cách chủ động đó là sử dụng trí tuệ của mọi

người trong chỉnh trường đại học cắt giảm tối da các lãng phi dang tồn tại trong từng hoạt động (đảo tạo, nghiên cứu, quản tri)

Quản trị tỉnh gọn được áp dụng vào các loại hình doanh nghiệp thuộc các

lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh khác nhau như sản xuất, bản lẻ, dịch vụ, y tế,

giáo dục và hành chính công Kết quả thu được là hết sức khả quan và quản trị

tình pọn có thể coi là đã và dang trở thành xu hướng quản trị của thể kỹ 21

1.2.2 Những nội dung của quản trị tinh gon:

Trong những thập kỹ qua, quản trị tính gọn được nghiên cứu va 4p dụng vào nhiều doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ tại nhiều quốc gia trên thế piới

và đã đạt được nhiều thành công 5 nội dung của quản trị tình gon bao gồm:

- Xác định đúng nhu cầu của khách hảng, thâu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa tử lỗi tur duy tinh gon

- Nhận dạng chuỗi giá trị: xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho

doanh nghiệp và khách hàng từ đó nhận diện các lãng phí đang tốn tại trong

doanh nghiệp

- Tạo dòng chây vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình vận hành

sắn xuất kinh đoanh

- Kéo đỏng chấy theo hướng xuất phát tù khách hàng

- Khi dòng sản xuất kinh doanh đã ổn định thực hiện cải tiến không ngừng dễ hướng dến sản phẩm vả chất lượng hoàn hảo

Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt được mục tiêu là loại bỏ

các lãng phí- được định nghĩa là các hoạt đông và hành vi không tạo ra giá trị

gia tăng từ góc nhỉn của khách hàng Nỗ lực cắt giảm lãng phi và đạt đến sự

hoàn hão thông qua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc

tục

Hình 1.1 5 nguyên lý nền ting cia quan trị tinh gọn

(Nguồn: Nguyễn Đăng Alinh, 2014)

Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần nâng cao hiệu quả của hoạt

Š chất lượng (Qualfty), chỉ phí

động kinh doanh, đạt dược các tiêu chí

(Cost), thời gian giao hàng (I3elivery time), hướng tới bảo vệ môi trưởng (ŒEnvirormnent) và trách nhiệm xã hội (Corporate Responsibility)

Các nguyên lý của tư duy tinh gọn được tạo thảnh một mạch liên tục

xuất phát tử việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm khách hàng, từ đó đoanh

nghiệp nhận dạng chuỗi giá trị được tạo ra xung quanh địch vụ, sản phẩm, tạo đồng cháy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng vận hành để tạo ra sắn phẩm,

dịch vụ Kéø dòng chây từ đơn đặt hàng, tránh sản xuất thừa vả tôn kho Khi

đã tạo ra dòng chây trơn tru, doanh nghiệp tiếp tục cải tiến liên tục chu trình

dé tạo ra sự hoàn hảo.

Các nguyên lý này cũng gắn kết với nhau theo mối quan hệ nguyên lý

này lá nền tầng để triển khai nguyên lý sau và tạo thành một vòng khép kín,

giống hư đòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tỉnh gọn

1.2.3 Các loại lãng phí trong qudn tri tink gon:

1.2.3.1 Các loại lãng phi chung của các loại hình doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được

chia thành 3 nhóm sau day:

Các hoạt động tao ra gid ti gia ting (value- added activities) la các hoạt

động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mả khách hảng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue- added

acfiviies) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành

sin phim mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức, hay chỉ phí không cần thiết dầu dược xem là không tạo ra pid tri

tăng thêm Một cách nhìn khác về lãng phí đó là bất kì vật tư hay hoạt động nảo mà khách hàng không sẵn lỏng trả thêm tiễn mua Ví dụ như thử nghiệm

và kiểm tra nguyên vật liêu cũng được xem là lãng phi vi ching cé thé được

loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bổ các

khuyết tật

Các hoạt động cân tết nhưng không tao ra gid tri tang thêm

(necessary nonvalue- added activities) la các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại là cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lăng phí này có thể được loại trừ về lâu đài chứ

không thể thay dai tong thời gian ngắn Chẳng hạn mức tổn khó cao dược

yêu cầu dùng làm kho “đệm” đự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi

hoạt động sản xuất trở nên ôn định hơn

Từ đó có thể hiểu lãng phí là bất cứ thứ gi lam hao tốn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch

vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sẵn

phẩm, nếu họ không muỗn chỉ trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của

sản phẩm thì đó chính là lăng phi Bất cứ doanh nghiệp nảo cũng tồn tại lãng

phí trong mọi hoạt động san xuất kìmh doanh Do vậy, việc đầu tiền là cần

nhận thức được những yếu tố nào làm gia tầng giá trị sản phẩm, dịch vụ, yêu

tố nào không lâm tăng giá trị từ góc độ khách hàng,

1.2.3.2 Mô hình 7 lãng phí áp dụng dỗi với DN vẫn xuất:

Bạn đầu có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống sản xuất Toyota (TPS- Toyota Production System ), tiép do tac gid Liker (2004) đã đề xuất 8 loại lãng phi Tuy nhiễn danh sách này còn được tiếp tục nghiền cứu và

mở rộng bởi những người thực hành Lean ÄManufacturing trong lĩn vực sân xuất Theo Nguyễn Đăng Minh vả c&⁄(2014), các loại lãng phí bao gầm

- 8ản xuất dư thừa: là việc sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì dã được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro cho sự lỗi thời về sán phẩm, tăng rủi ro về việc sẵn xuất sai chúng loại sẵn phẩm và

có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi

đưới dạng phế liệu

- Khiểm khuyết: là việc sẵn xuất các bộ phận khiếm khuyết hoặc hiệu

chỉnh, chẳng hạn như sửa chữa hoặc lam lai, phế liệu, sản xuất thay thể Việc

kiểm tra khiểm khuyết đẳng nghĩa với sự lãng phí về thời gian và sức lực, thực

hiện việc xử lý không đáng có Bên cạnh các khiểm khuyết về mặt vật lý trực

tiếp làm tăng chỉ phi bán hàng, khiếm khuyết cũng bao gồm các sai sót về mặt

giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trỄ, sản xuất sai quy

cách, sử đụng quá nhiều vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

- Tổn kho: lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyễn vật liệu, bán thành phẩm vả thành phẩm Tượng tổn kho phụ trội dẫn

đến chỉ phí tải chính cao hơn về tồn kho, chỉ phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

- Di chuyến: đi chuyển ở đây noi đến bất kì sự chuyễn động của nguyên vật liệu không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn như việc vận chuyền nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyễn nguyên

vật liệu giữa các công đoạn trong sản xuất nên hướng tới mô hình lý tưởng là

sẵn phẩm dầu ra của một công doạn dược sử đụng tức thời bởi công doan kế

tiếp Việc di chuyển giữa những công đoạn xử lý làm kéo đài thời gian chu kỳ

- 'thao tác: bắt kỳ chuyển động tay chân hay việc ải lại không cần thiết

của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn

việc đi lại khắp xưởng để tìm kiếm các dụng cụ làm việc hay thậm chí các

chuyển động cơ thể không cần thiết, bất tiên đo quy trình thao tác được thiết

Xế kém làm chậm tốc độ làm việu của công nhân

- Stra sai: hay gia công lại là khi một việc phải được làm lại bởi vì nó

không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên

việc sử dụng lao động vả thiết bị kém hiệu quả mà nó còn lam gián doan

luỗổng sản xuất thông thoáng, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy

trình Ngoài ra các vấn dễ liên quan dến sửa chữa thường tiêu tốn một khối

lượng thời gian dang kể của cấp quản lý và vì vậy lắm cho chỉ phí quân lý phân xưởng tăng lên.

- Gia công thừa: gia công thừa tức là tiến hành nhiều công việc gia

công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng, của sản phẩm Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ trên những điểm mà

khách hang không yêu cầu hay không quan lam

~ Kiến thức rời rạc: đây lả trường hợp khi thông tin và kiển thức không

có sẵn Lại nơi hay vào lúc được oần đến Ở đây cũng bao gồm các thông lin về các thủ tục, quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn dễ Thiếu các thông tin chính xác thường gây ra phé phẩm và tắc nghẽn luẳng sản xuất

- Không khai thác sức sáng Lạo của người lao động: việc không thu hút

hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là hạn dang dánh mắt thời gian,

Ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hồi

1.2.3.3 Các lãng phí dặc trưng với DN địch vụ:

So với sẵn phẩm, hàng hóa hữu hình, dịch vụ có các đặc trưng sau

- Tính võ hình: Hàng hoá có hình dáng, kích thước, màu sắc và thâm chỉ cả

mùi vị Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phủ hợp với nhu

cầu của mình không Ngược lại, DV mang tính võ hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhân biết được trước khi mua T2V Đây chính là

một khó khăn lớn khi bán mệt DV so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử I2V trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó

lựa chọn IDV, nha cung cấp I3V khó quảng cáo về I2V I3o vậy, 13V khó bán hơn hàng hoá

Dễ giúp khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua, doanh nghiệp cần cung cấp cho họ dầy đủ các thông ún cần thiết bằng nhiễu phương tiện khác nhau: cung cấp trực tiếp qua đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng, qua các hội nghị khách hàng, qua điện thoại miễn phí, và gián

tiếp qua áo Ấn phẩm, quảng cáo, qua các trang Web của uông ty, qua thư, qua

số góp ý số thuê bao,

- Tỉnh không tách rời giữa cung cấp vả tiêu dùng IDV: Hảng hoá được sản

xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển đến nơi cỏ nhu câu Khi ra khỏi dây

chuyển sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh Dó đó, nhà sẵn xuất có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô do sin xuất tập trưng, hàng loạt, và quân lý

chất lượng sản phẩm tập trung Nhà sản xuất cững có thể sản xuất khi nảo

thuận tiện, rồi cắt trữ vào kho và đem bản khi có nhu cầu Do vậy, họ dễ thực

hiện cân đối cung cầu Nhưng quá trình cung cấp 12V và tiêu dùng J2V xây ra

đồng thời Người cung cấp DV và khách hàng phải tiếp xúc với nhau dé cung

về chất lượng DV lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ cúa người cung

cấp DV Sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp 13V vào buổi sáng và

buổi chiêu có thể khác nhau Do vậy, khó có thể đạt được sự đồng déu về chất

lượng DV ngay trong một ngảy DV cảng nhiễu người phục vụ thì cảng khó

đâm bảo tính đồng đều về chất lượng

Lễ khắc phục nhược điểm nảy, doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giới

hoá, tự động hoá trong khâu cung cấp DV, đồng thời có chính sách quản lý

nhan sự đặc thủ dối với các nhân viên cung cấp DV Tuy nhiên, việc tiếp xúc

với nhân viên cung cấp IDV lịch sự, niễm nở cũng là một yểu tố hấp dẫn

khách hàng Mặt khác, không phải bat ky DV nao cũng oé thé tự động hoá

quá trình cung cấp được

- Tỉnh khổng dự trữ được: DV chỉ tổn tại vào thời gian mả nó được cung cấp

Do vay, DV khéng thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu

cầu thị trường thì đem ra bán

- Tính không chuyển quyền sở hữu được

Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua Khi mua DV thì khách hàng chí dược

quyền sử dụng DV, được hưởng lợi ích mà DV mang lại trong một thời gian

hoạt động chính đó là: hoạt động đảo tạo, hoạt động nghiên củu vả hỗ trợ; để

quản trị đại học tỉnh gọn thì cần sự tỉnh gọn ở cá 3 máng trên dó là dào tao

tinh gọn, nghiên cứu tỉnh gon va hd tro tinh gọn Dây là căn cứ quan trọng để

xác định xem hoạt động quản trị đại học đã tỉnh gọn hay chưa

1.2.4 Động lực án dụng và dny trì việc áp dụng theo tu duy quan tj tinh

ơn tại doanh nghiệp:

Đằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bản vững và cắt giảm tối

đa chí phí lăng phí, doanh nghiệp, Lễ chức số tạo ra lợi nhuận (Giá trị gia Lăng,

về mặt tài chính) nảo đỏ Để duy trì và phát triển động lực giúp doanh nghiệp,

tổ chức phát triển, giá trị A này cần được tái phân bổ theo hệ công thức sau:

A-Ayt Ag+ Agt +A,

(Nguyễn Dang Minh, 2014)

Ay, Ar, As, .Ag la cde thanh 14 duge tái phần bổ vào trong hệ thống

của doanh nghiệp và tổ chức xã hôi nhằm thúc đẩy việc triển khai, ap dung

quan tri tinh gon

ăn chất của công thức này cho thấy duanh nghiệp không nhat thiél cn

phải có các khoản đầu tư tăng thêm cho các hoạt động quản trị tỉnh gọn một khi hệ thống đã được thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chỉ phí lãng phí sẽ là nguồn tải trợ dễ tiếp tục duy tri vả phát triển các hoạt động quản trj tinh gọn Bản thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tĩnh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp hoặc giản tiếp vào hoạt dộng sắn xuất

kinh doanh của doanh nghiệp: người lao dộng, chủ doanh nghiệp, khách hàng,

vả xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc 4p dung quan tri tinh gon

1.2.5 Tw duy và công cụ trong quấn trị tỉnh gọn:

1.2.5.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định, truyền đạt rõ rằng và hết sức chỉ tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quản và giả định sai về cách thức thực hiện công việc Chuẩn hóa quy trinh

nhằm mục đích để cáu hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cách

thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý Khi các quy trình, thao tác làm việc không được chuẩn hóa người lao động

trực tiến sẽ có những ÿ nghĩ và cách thức khác nhau về cách lảm đúng cho một quy trình Iừ đó dễ dẫn đến những giả định sai

Nhu vay viée 4p dung quản trị tỉnh gọn đỏi hỏi một quy trình chuẩn, rõ

ràng về nội dung, trình tự, thời pian cũng như tiểu chuẩn cho mỗi công đoạn

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm trình tự các thao tác hay các bước

thực hiện công việc chuẩn mã người lao động trực tiếp phải luân thú nghiêm

ngất

- Thời gian chuẩn: Takt Time- thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh

Công cụ quan ly true quan (Micruka) la hoạt dộng sử dụng các công cụ

quản lý trực quan thông qua hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu hiển thị thông số sin xuất các băng kiểm soái, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường sắp nhằm piúp nhà quần lý và nhân viên cập nhật các thông tin về tỉnh hình

hoạt động của DN một cách thuận lợi và nhanh chóng Từ đó có thể có những

điều chính phủ hợp, kịp thời đối với tỉnh hình sẵn xuất chung,

Quân lý trực quan tuân theo các nguyên tắc sau

- Làm cho đễ hiểu: quản lý trực quan chọn lọc ra các thông tín cốt lõi cần thiết nhất cần truyền dạt giúp cho người nhìn ngay lập tức có thể hiểu được thông điệp cần truyền tải Một hình ảnh tốt cho phép tất cả mọi người tử

nhà quân lý đến nhân viên hiểu ngay tình hình hiện nay Điểm cốt lõi là tốc

độ vả sự đơn giản

- Làm cho lớn và dé dang nhìn thây: các thông tin được thể hiện to, rõ

răng và đặt ở những nơi có thổ dé dang nhìn thấy nhất, không bao giờ dé

ra tỉnh trạng “sẵn thông tin” Ngoài ra bảng thông tin được phỏng to cũng

giúp cho không bao giờ bị bồ sót thông tỉn

- Lam cho dễ tương tác và thay đổi: những thông điệp và phương pháp truyền tải phải dễ dàng tiếp cận, thân thiện với tất cả các đối tượng để tránh

tỉnh trạng lo sợ về công nghệ Đồng thời vì thông tin thường xuyên dược cập

nhật nên các cỗng cụ quản lý trực quan phải có khả năng dễ dàng thay dỗi dé

đáp ứng yêu câu.

1.2.5.3 Duy trì năng suất tẳng thể:

I3uy trì năng suất tống thể có thế hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống,

sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, m chỉ phí sản

xuất, Lăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giãm chất lượng Một

trong những đặc điểm chỉnh của ‘IPM dé 1a chủ động bảo trì, tạo ra mỗi quan

hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó nhân viên vận hành sẽ có ý thức

hơn trong công tác bảo trì Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhật

“38” là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhat: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu va

Shitsuke (Osada, 1991 va Ho, 1997) Đối với các nước châu Âu và châu Mỹ,

58 duoc dich thanh Sorting, Straitening, Shining, Standarizing va Sustaining

(Lonnie Wilson, 2010)

Ở Việt Nam, 58 mang ¥ nghĩa: Sảng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Chuẩn hóa

va Tam thé (Nguyễn Đăng Minh, 2013) Khi dịch sang tiếng Việt, một số học

giả địch chữ § thứ 5 “Shitsukc” lả sẵn sảng cho đồng nhất với cáo chữ S khác

cũng bắt đầu bằng chi nhién, theo tac gid “Shitsuke” — 83 nếu được

hiểu theo ý nghĩa “ Tâm thế”, tức là người lao động ý thức hiểu được lợi ích của việc áp dụng 58 đối với bản thân và doanh nghiệp, từ đó hình thành thái

độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

- 8eim (Sảng lọc) là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị

theo một trật tự nhất định, từ đỏ đi đời những vật dụng không cần thiết ra khỏi

noi làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong céng việc tìm

kiếm những vật dựng vá xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn

- Seiton (Sap xếp) là công việc tiếp theo sau khi đã sàng lọc, loại bỏ các

vật dụng không cần thiết Hoạt động Scilon nhằm mục đích tỔ chức, sẵn xếp

các vật dụng còn lại một cách khoa học vả hiệu quả theo tiêu chí dé tim, dé

thấy, dễ lấy và để trả lại

- 8eiso (8ach sẽ) có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc vá giữ gìn nơi lâm

việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động như lau chùi, quét đọn vệ sinh nơi làm việc

- 8eiketsu (Chuẩn hóa S1, 82, 53) là hoạt động kiểm tra, dánh giá, duy trì kết quả vả các hoạt động trong 35 đầu tiên

- Shitsuke (Tâm thế) có ÿ nghĩa xây dựng ý thức cho người lao đồng có hai thấu, một ý để họ có tâm thể vệ việc rẻn luyện tác phong, thỏi quen, né

nếp thực hiện 58 tại nơi làm việc Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 58 đỗi với bản thân, từ dó nâng cao

ÿ thức thực hiện 55 tự nguyên hiệu quả 58 được xem là nền tâng của việc áp

dụng tỉnh gọn trong hệ thông sẵn xuất của doanh nghiệp và là nền lắng thực hiện cải tiến liên tục và quản lý trực quan

Theo Nguyễn Đăng Minh (2014) tàm thế là một phạm trà quấn trị,

được tác giả định nghĩa [heo công thức sau:

TÂM THỂ ~ THẦU 1 + THAU 2+ ¥

THIẢU 1: thấu hiểu rằng công việc (việc học/ việc làm) mả con người

thực hiện 14 có ich cho ban than minh

THAU 2: thấu hiểu ring cơn người chỉ có làm thật công việc (học thật/

làm thậU mới nâng cao được năng lực tư duy (khi di học) và năng lực làm

việc (khi di lắm) của chính bản thân mình.

Ý: con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc

(Việc học/ việc làm) của mình để soi đường cho thực hiện 2 thâu ở trên

Hơn bao giờ hết, tâm thé đóng vai trỏ hết sức quan trọng trong việc áp

dụng thành công quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp/ tổ chức Việt Nam

Có nghĩa là mọi người phải có (tự nhận thức hoặc được đảo tạo) hai thấu một

ý: đó là thấu hiểu răng áp dụng tư duy và công cụ quan tri tỉnh gọn có ích cho

băn thân từng người trong doanh nghiệp, thấu hiểu rằng ap dung tư duy quản tri tinh gon sẽ giúp nâng cao năng lực của từng cá nhân và nâng cao năng lực của doanh nghiệp và ý thức, thái dộ dạo dức của mọi người phải tốt để có được 2 thấu như trên Về ý nghĩa thực tiễn, nếu tư duy, phương pháp quản trị

là bộ não của một cơ thể sống thì tâm thế là trái tìm đưa mạch máu đi nuôi

đưỡng mọi hoạt động của cơ thể Nếu tư duy quản trị tỉnh gon lẫy trí tuệ của con người làm trung tâm thi tâm thế như sức mạnh tính thần gắn kết cơn người trong tổ chức, định hưởng suy nghĩ của các cá nhân theo cùng một trục suy nghĩ, củng một trục tâm thể, để tất cả các cá nhân phát huy dược sức manh tập thể nhằm tao ra giá trị gia tăng cho tổ chức Dối với doanh nghiệp

phải luôn xây dựng tâm thể tốt để cung sấp các sân phẩm, dịch vụ có ích cho

xã hội và có chất lượng vượt trội sơ với sự mong đợi của khách hàng,

Là một phương pháp đơn giản, tốn ít chỉ phí và đạt hiệu quả cao nên 5S

đã được nhiều doanh nghiệp áp dựng trên thể giới để xây dựng môi trường

làm việc sạch sẽ khoa học

Thi thực hiện 55 thành công trong doanh nghiệp sẽ tạo ra mội sự thay

đỗi kỳ diễu Những thứ không cần thiết sẽ dược loại bở khỏi nơi lâm việc, những vật đụng cần thiết được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí

thuận tiện cho người sử dụng Máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, dược bảo dưỡng, đảm bảo an toàn lao dộng Mặt kháo thực hành 58 còn khuyến khich

phat huy sang tao trong nhân viên, đảm bảo kỹ luật, văn hóa đoanh nghiệp.

1.2.5.5 Tư duy làm đúng ngay từ đầu:

1.àm đúng ngay từ đầu là một phương châm, một tư duy quản lý hướng

tới việc kiếm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào giai đoạn thiết kế, chế tạo

Tư duy này xuất phát từ bộ tiêu chuẩn ISO và triết lý quan trọng nhất của bộ

18O 9000 Quản trị tỉnh gọn hướng tới việc loại trừ phé phẩm từ gốc và việc

kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công

việc trong quy trình sản xuất

1.2.3.6 Tư duy Kaizen:

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ (ai) có nghĩa là thay đổi va tir (“zen”) có nghĩa lả tốt hơn, tức là “thay

đỗi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là

“ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” va trong tiếng

Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên lục cái tiến, mang lại lợi ích vi tập thể hơn là lợi ích của cá nhân

Trong cuến sách “Kaizen: Chỉa khỏa thành công của người Nhật”

Kaizen được định nghĩa như sau: “Kaizcn có nghĩa là cải tiến “ Hơn nữa,

Kaizen còn cớ nghĩa là cải tiển liên tục trong đời sống, cá nhân, đời sống gia

đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc Khi Kaizen được áp dụng vào

nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mợi người —

ban lãnh đạo cũng như mọi nhần viên”

Thực hiện Kaizen íL lốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng

công việc, ghi nhận sự tham gia của của nhả quản lý cũng như mơi nhân viên, ning cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ vả giảm chỉ phí hoạt động Dây chính

là một diễm hấp dẫn của Kaizen vì nó không đỏi hỏi các kỹ thuật phức tạp thay công nghệ mới Dễ thực hiện Kaizen, chúng ta sử dụng 7 công cụ kiểm soát ohất lượng (biểu đồ Parcto, nhân quả, tổ chức, kiểm soái, phân lán, ác

đỗ thị vả phiếu kiểm tra)

1.2.5.7 Từ duy áp dụng linh hoạt:

Một trong số các nguyên tắc quan trọng của hoạt động quản trị kinh đoanh nói chung dé 14 nguyên tắc ngoại lệ Nguyên tắc này đề cập đến việc

quần trị bên cạnh xây dựng các quy tắc, luật lệ, phân cấp, phân quyền, rõ

ràng thì trong một số trường hợp đặc biệt, khẩn cập vẫn cần cho phép các

quyết định trái với quy tắc thông thường QTTG cũng cho rằng trên thực tế,

mọi quy trình không thể áp dụng một cách cửng nhắc trong mọi trường hợp

mà có thể thay đối linh hoạt tùy

như đã nói ở phần công cụ chuẩn hỏa quy trình dỏi hỏi mức độ chỉ tiết và

yao timg tinh huồng Mặc dù quy trình chuẩn

chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp pin kết các cải

tiến liên tục với nhịp độ của quá trỉnh sản xuất Do vậy, khi áp đụng sự chuân

hóa chúng ta cần tạo ra sự cân bằng giữa một hên là các quy trình tiêu chuẩn được cung cấp cho nhân viên đông thời kém theo đó là việc trao cho hợ quyền

tự do để đưa ra sáng kiến và sáng tạo Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp

những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó

1235.8 Cong cu Ht (Just In Time)

Công cụ Just-In-Time (JTT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản

phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm” rong sẵn xuất

hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sẵn xuất ra một số lượng đứng bằng

số lượng mã công đoạn sẵn xuất tiếp theo uân tới Các quy trình không Lạo ra

giá trị gia tăng phải bỏ Liều nảy cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy

trình sẵn xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn

Nói cách khác, ITT là hệ thống sản xuất trong dó các luỗng nguyễn vật

liệu, hàng hoá và sản phẩm truyển vận trong quá trình sản xuất và phân phối

dược lập kế hoạch chỉ tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực

hiện ngay khi quy trình hiền thời chấm đứt Qua đó, không só hang muc nao

rơi vào tỉnh trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30

Cần nói thêm răng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các đây truyền sản

xuất Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình

TTT mới được hoàn thiện và được ToyoLa Motors áp dụng Trong gông cuộc

công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẫu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chỉ phí cho nghiên cứu và phát

triển (R.#D) vả tập trung vào việc cái thiện quy trình sản xuất (kzizen) Mục

tiêu ủa chiến lược này lả nâng cao chất lượng va dé tin cậy của sản phẩm Eiji Toyeda va Taiichi Ohno cia Toyota Motor đã phát triển một khái niệm

hệ thông sẵn xuất mới, ma ngày nay duoc gọt là Hệ thống 8X Toyota Nhiều

nhả nghiên cửu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sẵn xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó

Đổ thử củng tìm hiểu IIT trang hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thông 14 tinh xdo (craft) va dai

trả (mass) Sản xuất tĩnh xảo thường sử dụng các công nhân gực kỳ lành nghề

cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành

nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng Chất lượng của

hình thức sản xuất ny oó lẽ khối cần phải bản, tuy nhiên giả thành dẫn tới giá

bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường Cũng vì thế mà sân xuất đại trà

đã ra đời, đánh dầu một bước phát triển Irong sẵn xuất đầu thể kỹ 20

Sản xuất đại trả sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các mmáy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số

lượng rất lớn Vì giả trị máy móc cũng như chỉ phí tải tết kể rất đất tiển nên

nha sẵn xuất dại trả luôn cô gắng piữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm cảng,

lâu càng tốt Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm Tuy nhiên tác phong,

công nghiệp làm cho công nhân nhàm chắn và mắt động lực làm việc

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tỉnh xảo và đại trà, loại bố oáo yêu điểm vỀ giá thành và sự chặt chẽ oông nghiệp, cho ra đời một phương thức sân xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghệ cao được trang

bị hệ thống máy móc linh hoại, đa năng, có khả năng sẵn xuất với nhiều mứu

công suất Phương thức nảy được dánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít điện

tích hơn, tạo ra ít phê phẩm hon, va san xuất được nhiều loại sản phẩm hơn

hình thức sắn xuất đại tra

Nền tầng của hệ thông sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trí liên tục đồng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay dỗi của thị trường, chính lá khái niệm JIT sau nảy Dư thừa tổn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất vả giảm chi phi Bên cạnh

đó, mặc dủ khả năng giảm thiểu chỉ phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, 'Toyota đã dưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt dược mục tiêu chính yếu do

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thông thích ứng hang thang hay

thậm chí hàng ngày với sự thay đối của thị trường về số lượng và độ đa đạng

- Bảo đấm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản

phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo

- Tôn trọng con người: vỉ nguồn nhân lực phấn chịu nhiều sức ớp dưới

nỗ lực giảm thiểu chủ phí

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được cá quy trình khác cung,

cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết Từ dó, tần kho sẽ giảm đáng kế kéo

theo việc giảm diện tích kho hàng Kết quả là chỉ phí cho kho bãi được triệt

tiêu, Lăng tý suất hoàn vốn Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp

như ngành ô tô, việc áp dụng JTT vào tất cả các quy trình là diều rất kho khăn

Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức lả công nhân của quy

lình kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng

trình sau sẽ tự động lấy œ

quy trình trước đó Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải

làm là sân xuất cho đỏ số linh kiện đã được lấy đi

1.2.6 Những nhân tố ảnh hưỗng đẳn việc áp dụng QTT

1.2.6.1 Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao trong đài hạn:

Để thực hiện quản trị tỉnh gọn thì các lãnh dạo cấp cao cần có sự cam kết thực hiện, tức là cần nhân thức được tầm quan trong va cap thiết phải thực hiện “tinh gọn” bộ máy Đồng thời, để Lạo ra hiệu quả thi việc duy trì là cần thiết, cấp dưới khó có thế có động lực duy trì nếu không được “tiếp lửa" từ cấp trên

1.2.6.2 Sự cam kết tham gia của quan lý cấp trung gian:

Đối với quản lý cấp trưng gian, nhiệm vụ là khâu nổi giữa đường lối, chiến lược của cẤp cao với nhân viên thừa hành +3 thực hiện C}I'TG thì cấp trung gian cũng cần hiểu rõ vai trò của tỉnh gọn bộ máy, tuy nhiên yêu cầu sẽ thấp hơn một bậc dối với quản lý cấp cao

1.263 Doanh nghiệp thiết lập các tiều chuẩn, tiêu chí đánh giả, xây dựng

chỉnh sách khen thưởng và kẳ luật

Để biết được mức độ tỉnh gon, cân có các chỉ tiêu định lượng cụ thể, không dừng lại ở định tính Cần tạo che nhân viễn hình dung rõ rang vé

những vấn đề cần thực hiển, nêu không sẽ làm cho họ mắt phương hướng, hoặc thực hiện theo kiểu hô hào phong trào Đồng thời để gia tăng hiệu lực của các tiêu chuẩn, tiêu chỉ này cần có các chính sách khen thướng và kí luật

TỐ rằng.

1.2.6.4 Doanh nghiệp có đào tạo và tham vẫn chuyên gia và thành lập nhóm

chuyên trách

QTTG là một phương pháp mới vì vậy trước khi nhân rộng ra toản DN,

cần có sự dẫn đất của một nhóm chuyển trách Đồng thời cần có sự đảo tạo bai bản từ chuyên gia có chuyên môn sâu sắc về Q171G

1.2.6.5 Sự cam kết và hỗ trợ của các bên liên quan:

ĐỂ tạo thành chuỗi giả trị thì ngoài bản than DN cần có sự tham pia hỗ trợ của khách hàng và nhả cung cấp trong việc giúp cho DN nhận diện được những hoạt động Lạo ra giá trị gia tăng, dễng thời cắt giăm lãng phí