Luận văn thạc sĩ quản trị tinh gọn tại công ty truyền tải Điện 1 tổng công ty truyền tải Điện quốc gia

lượng cung cấp dịch vụ,...Do đó, việc nâng cao hiệu quả sẵn xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trước mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thường, Việc nân

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINIITẺ

NGUYÊN VĂN DƯƠNG

QUẦN TRỊ TINH GỌN

TAI CONG TY TRUYEN TAI DIEN 1

- TONG CONG TY TRUYEN TAI DIEN QUOC GIA

LUAN VAN THAC SI

QUAN TRI CONG NGHE VA PHAT TRLEN DOANH NGHIEP

ĐẠI HỌC QUỐC GIA IIA NOI TRUONG DAL HOC KINH TE

NGUYÊN VĂN DƯƠNG

QUAN TRI TINH GON

TAI CONG TY TRUYEN TẢI ĐIỆN 1

- TONG CONG TY TRUYEN TAI DIEN QUOC GIA

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển duanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI CONG NGHE VA PHAT TRIEN DOANH NGHIEP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ THỊ ĐÔNG

Hà Nội — 2017

LOI CAM DOAN

Tôbdn cam đoan, luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện

1- Tổng công ty Truyền Lãi điện Quốc gia” là công trình nghiên cứu riêng của lôi

Các nội dụng nghiên cứu và kết quả trình bảy trong luận van JA trung thực, rố rằng,

Những kết luận khoa học của luận văn chưa tùng được si công bổ trong bất cử công,

trình nào khác

ng ty Truyền tải diện 1- Tổng công ty

Truyền tai điện Quốc gia" được tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạo

Luận văn “Quản trị tĩnh gọn tại

Trưởng Dại học Kinh tế Quốc đân - Hà Nội

Tác giả cam đoan những nội đung vả luận cứ trang luận văn là trung thựo và

chưa từng được nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Sau các khóa đảo tạo thạo sỹ thi việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bài

luận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh đâu và glú nhận những kết quả thu

dược của học viên trong quả trình học tập, nghiên cửu trên giảng đường cũng như

tiếp xúc thực tế Lả học viên của khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triển

đoanh nghiệp 3B của Trường Đại học Kinh tệ - Đại học Quốc gia Hà Nội, lác giả

nhận thức rõ dược vai trỏ và nhiệm vụ của minh trong công tác học tập vả nghiên cứu tại day

Trường Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bé day hơn 40 mắm phát triển với những thánh quả đã được ghi nhậu trong công tác nghiên cứu,

giảng dạy và hợp tác với các trường quốc tế, đã và đang đảo tạo ra những nguồn

xhân lực có chất lượng cao và giàu nhiệt huyết Cùng với đó là đội ngũ giảng viễn

giàu kinh nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quy bau cho các lớp học viên sau này

giả có thể hoàn thành bài luận văn của mình

Ngoài ra, tác giả cũng xin căm ơn những đồng nghiệp tại Công ty truyền tái điệu 1, Truyền lãi điện Hà Nội đã dank thoi gian quan 1am, dong góp ý kiến cũng như tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sắt dễ tác giả có dược những luận cứ

đáng tín cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn

Kết quả nghiên cửu và thực hiện luận văn sẽ côn nhiêu thiểu sót do sự bạn

chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất trong nhận được sự gp ý của Quý thầy

cô và bạn đọc đề tác giả rút kinh nghiệm vả hoàn thiện hơn trong công tác học tập,

nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận vả các công cụ về quản trị tình gọn 8

12.2 Khái niệm X2 H gui 10

1.34: Trợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản tri tink gon 12 1.3 Các công cụ và phương pháp trong quin tri tinh gon 14

1.3.2 Chuẩn hoa quy trình (Standardized Work)

1.3.3 Áp đụng linh hoạt

1.3.4 Tâm đúng ngay từ đầu

1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) 1.3.6 JustIn-Time — JIT

13.7 Phương pháp 58

143.8 Cải tiến liên tụơ Kaizen

1.3.9 Công cu quản lý trực quan (Mieruka)

1.3.10 Bão trì răng suất Loàn điện (Tolsl productive maintenance — TPM)

1.3.11 So đỗ chuối giả trị (VaÌue stream mapping) TH H210 xe 1.4 Triển khai áp dựng quản trị tỉnh gọn

1.5 Các nhân tổ tác động đến hiệu quả triển khai áp dựng quản trị tinh gon

1.6 Tu duy quản trị tỉnh gọn phù hợp với đoanh nghiệp Việt Nam 35

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHTEN CUU - 43

2 Thai gian, dia diém thực hiệu nghiên cửu

2.3.3 Phương pháp thu thập số liệu

2.3.4 Quy trình điều tra, khio sat

CHUONG 3 THUC TRANG CAC LOAI LANG PHI

3.2 Giải thiệu về Truyền tải điện Hà Nội - 58

32.1 Dia ban quan lý của Truyền Tải Điện Hà Nội 58

3.3 Điều tra tại TTĐ Hà Nội và phân tích kết quả „ 60

3.4 Phản tích tin các nguyên nhân gây ra chỉ phí lăng phí - 68

341 Cao yéu té din dén lang phi - 6

3.42 Mức độ và nguyên nhân các lãng phí đang tén tai trong hoạt động sẵn xuất T0

3.4.3 Đánh giá về sự biểu biết phương pháp quan tri tí] gọn 78

3.4.4 Các đánh giá khác sess HH roi TĐ

3.5.2 Cơ câu nguồn nhân luc

3.5.3 Các nhóm giải pháp giảm thiểu, ngăn ngừa sự cổ trong quản lý vận hành

đã và đang được áp dụng, triển khai để giảm chỉ phí, nâng cao liệu quả 84

3.5.4 Céng tac dao tao 84

3.5.5 Các nhóm giải pháp về quản trị đã được áp dụng để nâng cao hiệu qua

CHƯƠNG 4 ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ LINH GỌN NITAM KIIAC PITUC CÁC LANG PII TAI CONG TY TRUYEN TÁI ĐIỆN 1.88

4.1 Các giai đoàn triển khai thực hiện áp đụng QTTG - 88

4.1.1 Tổ chức vả lập kế hoạch Ọaiáảáả 4.1.2 Chuẩn bị và đánh giá - - 91

4.1.3 Phân tích và đánh giá — ,Ô 96

42.) Tổ chức thực hiện áp dụng QTTG thí điểm vào bộ phận TT Hà Nội, đánh giả điều chỉnh các gai doạn áp dung thi diém TH 2 nnesserreei 97

4.2.2 Triển khai nhân rộng mỏ hình áp dụng QT'TG trên toán NPLP7UI 98 4.2.3 Mô hình áp dựng quần Irị ink gon cha NPTPTCT 98

4.3 Các điều kiện để áp đựng quản trị tình gợn thành công, - 99

DANII MUC TU VIET TAT

3 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

4 LDVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

DANH MUC BANG BIEU

2 Đăng 3.1 Thống kê yếu tổ và nguyên nhân pây lãng phi về quản trị,

3 Bảng 3.2 Dánh giả theo mức độ lãng phỉ tại TTD Hà hội wi O4

4 Bang 3.3 ‘Téng hop khdo sat mite d6 hiéu biét VE QUIG 0 67

5 Bang 3.4 Bảng tổng hợp các nhiên vụ giao dé giâm chỉ phí lãng phi71

6 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các loại lăng phi thoi gian và nguyên nhân 72

7 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp các loại lăng phi trì thức, nguồn nhân lực và

8 Đảng 37 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tư duy vả nguyên nhân 74

9 Dâng 38 Bang tổng hợp cáo loại lãng phí phương pháp làm việc va

DANIIMUC 8G BO, [NII VE

1 Hình 1.1 Mô hình các bước thực hién QTIG 32

2 Hình 1.2 Sơ đề ngôi nhà quản trị tỉnh gọn 33

3 Hình 1.3 Ảnh hưởng của chỉ phí lãng phí vô hình đối với doanh

nghiệp có cùng/hoặc không cùng Lư duy phát triển 37

4 Hinh 2.1 Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn 43

5 — Hình 31 Địa bản lưới truyền tải điện cáo Tình thành đo Công ty

6 _ Hình 3.2 Sơ đề tố chức của Công ty Truyền tãi điện 1 54

7 Hình 3.3 Sơ dễ lưới diện Truyền tải điện Hả Nội quản lý, vận hành 59

8 Hình 3.4 Sơ dồ tổ chức của Truyền tãi điện Hà Nội 60

9 Hình3.5 Giả trị cốt lỗi 5T của Công ty Truyền tải diễn 1 81

10 Hình 4.1 Các giai đoạn thực hiện triển khai áp dụng QTTŒ 88

11 Hình 4.2 Mô hình áp dung quản trị tinh gon - 99

iit

DANH MỤC BIÊU ĐỎ STT Số

1 Biểu đồ 3.1 "lý lệ đánh giá hoạt động Quần trị tại L1 Hà Nội đạt

2 — Diễu đồ 3.2 Tý lệ đánh giá hoại động Quản trị tại TTĐ IIà Nội đạt

3 Biểu dễ 3.3 Giải pháp 4p dung QUUG thanh cing 68

5 Biểu đỗ 3.5 Cơ cầu trình độ của nhân lực LTD Hà Nội 83

6 Biểu dễ 3.6 Cơ cấu độ tuối của nhân luc TD Hà Nội 83

iv

PHAN MO DAU

1.Tính cấp thiết của đềtài

Công ly Truyền tải điện 1 là doanh nghiệp nhà nước, thành viên Hực thuộc

Tổng công ty Truyền tải diện Quốc gia Hoạt dộng trong lĩnh vực quản lý vận hảnh lưới truyền tài điện trên địa bản 27/28 tỉnh thành miễn Bắc từ đèo Ngang trở ra; Mục liêu hoại động cửa Công ty Truyền lãi diện } làđâm bảo truyền lãi diễn an toàn, liên tục, én định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc

phòng và thị trường điện Việt Nam

Trong thời kỳ hiện nay, Việt Nam đã và đang ký kết gia nhập hàng loạt các

hiệp định thương mại tự đo như là TPP, AEFA từ đỏ dẫn đến việc các công ty quốc doanhsẽ phải thay đối phương thức kinh doanh độc quyền, nhật là đổi với lĩnh

vực điệu nẵng, các công ty trơng mước đối mặt với rất rhiều sự cạnh tranh lừ các đổi thủ đến từ các quốc gia có niên kinh tê phát triển, công nghệ cao, phương pháp

quân trị hiện đại

Trong những nằm tới, hoạt động sân xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 lả chuyển địch theo lộ trình phát triển thị trường điện, trong đó sẽ phải tuần

thủ theo các quy luật ủ trường về cưng câu, canh Iranh, lợi nhuận, chải lượng cung

cấp dịch vụ, Do đó, việc nâng cao hiệu quả sẵn xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trước mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thường,

Việc nâng cao hiệu quá sản xuất kinh: doanh, tăng năng suất lao dộng phái được thực hiện đồng bộ với các chương trình, kế hoạch và để án lớn đang được

triển khai xây dung, dam bão sự két hợp hải hỏa đầu tư phát triển theo chiều rộng,

†ạo nên năng lực sản xuất mới và phát triển theo chiều sàu để nâng cao hiệu quá và chất lượng Cáo mục tiêu đề ra phải pho hop với thực tiễn, đẳng thời có tham chiên quốc lếso sánh, đánh giá, có tác dụng thúc đây đổi mới Ioàn điện hệ thống quân trị

và quần lý diễu hành sân xuất kinh đoanh trong toàn công ty

Với mục tiên xây đựng hệ thống lưới truyền tải điện Quốc gia đồng bộ, hiện

đại, đâm bảo truyền tài điện am Loan, én lục, ôn định đáp ứng các ruục tiểu đề ra

cần phainang cao higu quả sân xuất kinh doanh, tăng năng suất lao, sử dụng hợp lý các nguồn lực, sắn xuất kinh doanh cỏ lãi, báo toàn và phát triển vốn, tích lũy dé đầu tư phát triển, xây dựng mô hình Lỗ chức, quản trị chuyên nghiệp, hiểu quả cao, tham gia và chuan bị các diễu kiện cản thiết dáp ứng các cấp dộ cửa thị trường diện

Vì thể, việc nghiên cứu và áp dựng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp giâm các chỉ phí lăng phí tại Công ty Truyền lãi điện 1 là rất cần thiết để duy trí và phát triển đáp ủng các mục tiêu ngắn hạn và đài hạn đề ra, đặc

triệt làtiễntáihôinhậpthitrvờng điện quốctẻ

Trong các lý thuyết về quần trị sẵn xuất và tác nghiệp, thì quản trị tĩnh gọn là

st phương pháp quản trị hồu ich, hễ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phi trong quá trình sẵn xuất kinh đoanh thông qua các công cụ vả phương pháp (5S, Kaizen,

Quần lý trực quan ), từ đó giúp đoanh nghiệp nâng cao răng suối và lợi nhuận

Việo áp đụng quản trị tính gọn đã mang lại sự thánh công cho các hãng sản

xuất hang dau thế giới như Toyota, Nissan, General Meters hay các nhà bán lề nhy

Seven Rleven, WnLMan là quấn trị tình gon (Lean Management) Su khác biệt cơ

bản của quấn tri tinh gọn là chủ trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con thgười cắt giảm tối đa chủ phí lãng phí Đặc biệt, quản trị tỉnh gọn, ngoài hướng tới mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trong đến cả tâm nhìn chiến lược, văn hóa tổ chức thông qua các yếu tổ chất lượng (Q-Quality), chi phi (C - Cost), giao hang

uhanh (D - Debvery), hướng tới bão vệ môi Hường (E - Envirorment) và hướng tới trách nhiệm x4 hdi (CSR - Corporate Socialltesponsibility)

Chính vì những đặc điểm trên, quản trị tinh gon đã trở thành tư đuy, phương

pháp quân trí phù hợp với đặc trưng săn xuất kinh doanh của thể kỹ XXI và được

nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công, ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo

ra sụ khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng, đồng thời tiết

kiệm chỉ phí sản xuât thông qua cất giảm lãng phí và tận đụng tới đa hiệu quả các

nguồn lực Từ những hiệu quả vượt trội khi áp đụng vào sân xuất kinh doanh, quản

trị tỉnh gọn đã được các nước mở rông ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác như sản xuất gáu sẵn phẩm phần mềm, địch vụ y lẻ, giáo dục, địch vụ tải chính, kế loim,

thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực hay các dich vụ ngan

hang, siêu thị bản lé

Voiilitinzuy iGloao,quintritinhgonséméramélhudngdimaitrongiuduy quản lý

và điều hành hoạt động, cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp các doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh được với các doanh nghiệp quốc tế trong thời kỳ hội nhập,

trong đó có Công ty Truyền lãi điện 1 Đó là lý do tác giả chọn để tài “Quận tị

tinh gon tai COng ty Truyền tài điện 1- TỄng công ty Truyền tải điện Quốc gia” Jam dé tai luan văn thạc sĩ của mình Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữm ích cha

Công ty Truyền tải điện 1, bởi vì nó sẽ giúp giảm chỉ phi lãng phú, qua đó làm tăng lợi nhuận cho Côngty

Tổ tài tập trưng trà lời các câu hỏi sau: lý thưyết và các công cụ Quản trị tỉnh gọn cần được triển khai như thể nào Irong sản xuất tại Công ty Truyền tải điện 1

2 Mục dích và nhiệm vụ nghiêncửu

a, Mục đích của luận văn

Mục dinh nghiên cứu là nhằm nhận dạng các loại chỉ phí lãng phí trong hoạt

động sản xuất truyền tải điện và đẻ xuất giải pháp để loại bỏ lăng phi thông qua việc

áp dụng quản trì tĩnh gọn lại Công ty Truyền tải điện † - Tổng công ty Truyễn tải diện Quốc gia

b, Nhiệm vụ nghiền cứu

Thứ nhất, luận văn làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quân trị linh gọn lại Việt Nam

‘Thi hai, luận văn phân tích, dãnh giá thực trạng các loại lãng phi trong hoạt động,

sản xuất, quản lý vận bành trạm biến áp, đường dây truyền tải điện và các điều kiện

để áp dựng quân trị tỉnh gan tại Công ty Truyền tải điện 1

'thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp để áp dụng QITG nhằm khắc phục các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất truyền tài điện tại Công ty Truyền tải điện 1~ Tổng cổng ty Truyền tải Quốc gia

Hệ thống hóa và cập nhật các kiến thức lý luận vẻ QTTỚ trên Thể giới và Việt Nam, trên cơ sở đó phát triển vả vận dụng cho trường hợp của Công ty PTCI là công ty 100% vốn nhả nước, hoại động trong lĩnh vực truyền tải din

Vận dung lý luận vào phân tích, đánh gia hiệu quả hoạt động sản xuất huyền tải điện của Công ty PTC1 thông qua khão sát thực tế hoạt động và nhận diện các

loại lăng phí lại Công ty.Từ lý luận và kết quả phân tích thực Hễn, để tài hướng tới

- Tập trung vê quân lý kỹ thuật, quân trị công nghệ và quản trị hoạt động sân

xual, quan ly van hành trạm biến áp, đường đây truyền tất điện lại Công ty Truyền

tai dign 1

- Phạm vi nghiên cửu về không gian: các nghiên cửa, khảo sát được tiễn hành

tại Truyền tải điện Hà Nội (số 5, phổ Lương Yên- Hai Bà Trưng — HaNội) và Công,

ty Truyền tải điện 1(số 15, phố Cửa Hão- Ba Dinh 11AN6Gi);

~ Phạm vị nghiền cứu về thời gian: Từ năm 3014 đến năm2016

4 Những đóng góp của luận văn

- Déng góp nổi bật của bài luận văn là rêu lên và nhận điện những loại lăng

phi trong quả trình hoạt động sản xuất truyền tải điện của Công ty PTC1 tử đó đưa 7a phương an áp dụng QTTƠ chơ hệ thông để giúp hoạt động hiệu quả hơn Đóng,

góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thẻ như sau:

Tâm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống công cụ áp đụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp.

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, để tài hưởng tới việc áp dụng quản trị tnh gọn nhằm loại bố lãng phi, nẽng cao hiệu quá hoạt động động sản xuất trong

lĩnh vực truyền lãi điện lại Công ty

Từ thực trạng trong các lĩnh vực hoạt dộng chính là: Vận hảnh và báo tr các

trạm biển áp; Hợp lý hóa các chỉ phí bảo trị đường đây truyền tải, Giảm chi phi thông qua hướng dẫn thiết kế lưới diện và Tôi tru hóa chủ phí trong xây dựng dường, dây truyền tải, để ra phương án đầy mạnh việc áp dung Q'I'T'G vào công, đoạn nào,

cụ thể triển khai thí điểm, rồi mở rộng ra các công đoạn khác, tiên tới toản Công ty

Nêu ra định hướng, mục tiêu, lộ trình đạt được của việc áp dụng QTTG Hong

Ít nhất lá 3 năm tới

5 Kết cấu của luận văn

Phần mửửâu

Chương L.TỔng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở ly luận về quản trị tỉnh gọn

Chương 2.Phương pháp nghiên cửu

Chương 3.Thực trạng các lãng phí và các diểu kiện có sẵn để áp dụng quan tri tình gọn tại Công ty Truyền tái dién 1

Chương 4.Để xuất giải phápáp dụng Quận trị tình gọn nhằm khắc phục các lãng phí tại Công ty Truyền tải diện 1

Kết luận

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TINH HiNH NGHIEN CUU

VA CO SO LY LUAN VE QUAN TRI TINH GON 1.4 Tổng quan tinh hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, đo sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu cũng như hậu quả của các cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã và dang pap rat nhiều khỏ khăn, sé lượng các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu qua đã không ngừng gia tăng Thực tế nảy đã phân ánh những tản tại, hạn chế trong tr duy

và phương pháp diễu hành, quản trị doanh nghiệp Do vậy, khai thông tư duy quan

trị sẽ mỡ đường, tạo dư địa phát triển cho các phương pháp quán trị hiện đại, khai thông phương pháp sẽ mở đường cho tăng năng suất chật lượng hiệu quả, từ đó sẽ đem lại sự phát triển bên vững

Ngành điện nói chung và truyền tải điện nói riêng là một trong những ngành

có vai trỏ quan trọng trong niên kinh tế đất nước, được sự quan tâm của Đảng — Nhà rước và các cấp bộ ngành, BVN dã dạt được một số thành tựu nhất định, đáp ứng,

được nhu câu về điện để giải quyết tốt các van đề về an sinh xã hội, kinh tế, chính

trị, cho mục tiêu phát triển đất nước Trong những nằm tới, với sức ép về hoại động, sản xuất kinh doanh hiệu quả theo lỏ trình phát triển tụ trường điện canh tranh, nâng cao lợi nhuận, chất lượng cúng cấp dịch vụ, Do đỏ, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trước mat, déng thai trở thành nhiệm vụ thường xuyên, lâu dải dễ ngành diện noi chung

và truyền tải điện nói riêng phát triển bể vững Dễ đạt được các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, EVN đã triển khai nhiều các nhóm giải pháp như Tôi ưu hóa chỉ phí, nâng cao năng suất lao động, xây dụng và triển khai thúc đấy văn hóa doanh

Trén thé gici, quan tri tinh gon (Lean management) là tư duy và phương pháp

quần trị được nhiều quốc gia và doanh nghiệp phát triển thành công trong cách điều Trảnh đất nước ở Làm vĩ mô, vĩ mô Trên thê giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra

tính hiệu quả và lợi ích của QLTG dỗi với các lĩnh vục khác nhau trong mọi linh

vực kinh tế- xã hội

Tiện nay, các nghiên cửa về quản trị tình gọn và mô hình phủ hợp cho các doanh nghiệp điện lực Việt Nam nói riêng vá doanh nghiệp trong các lình vực khác

áp dựng còn rất hạn chế Một sẻ đẻ tài liên quan đến hướng nghiên cứu bao gồm:

* Nguyễn Thị Đúc Nguyễn, Bai Nguyên HùngG010) “Áp dung lean

xaanufacturing tại Việt Nam thống qua một số tinh huéng”, Tap chỉ Phát triển &

Hội nhập, Số 8, tr41- 48 Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính muuiple cssos để nghiên cúu việc áp đụng sân xuất tình gọn tại ba doanh

nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Từ đó, nhém tác giá cũng đưa ra mõ hình áp đụng sẵn xuất tỉnh gọn cho các đoanh nghiệp Việt Nam nói chung 4p dụng vào sẵn xuất và xây dựng chuối giá trị hiện lại và tương lai cho bán thân đoanh nghiệp

* Toon Van Dael, (2012), “Application of lean manufacturing itt a uew plant

of Ariston Victnam”, Luận vẫn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốc din Bang các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thục Hiến, tác giá đã hệ thống một số lý thuyết

về quân trị tĩnh gợn Đồng thời, đựa trên nhu cầu tại đoanh nghiệp Ariston Việt Nam, tác giả đã thực hiện nghiên cứu vả dễ xuất kế hoạch áp dụng và triển khai sản xuất tỉnh gọn tại nhả máy Do nghiên cứu sâu vào một trường hợp đoanh nghiệp niên để xuất của tác giả chưa thê ứng đụng tại các doanh nghiệp khác

* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Nghiền cửu áp dụng quán trị tinh gọn tại công,

ty cé phan ELCom”, Luan vin thac si, Dai học Kinh tế Quốc đân Bắt đâu với tổng,

quan lài liệu, tác giã đã hệ thông được các nội đụng chính trong sản xuât tình gon

thành công sẵn xuất tinh gọn, nâng cao năng lục cạnh tranh của doanh nghiệp, Đây

cũng lá trường hợp nghiên cứu 1 tình huớng cụ thể của doanh nghiệp trong lĩnh vục

công nghệ thông tin, chưa phối là nghiên cứu xây dựng mô hình

* Nguyễn Đăng Minh , (2015) “Quản trị tình gọn tại Việt Nam dường tới thành công”, tác giả đã đưa ra định nghĩa “tư đuy QTTG “Mađ& in Việt Nam” là tư duy quân trị tạo ra lợi nhuận giá Ini gia tăng cho DN, tổ chức bằng cách đúng trí tuệ

của con người cắt giảm tối đa các chỉ phí lãng phí đang tỏn tại một cách lrữu hình hay vô hình trong DN/ tổ chức Dễ cắt giảm chỉ phí lăng phí nảy thì cần phát hiện-

uban dary lãng phí, Lừ đó có các phương pháp quân trị khoa học để laogj bô các loại lang, phi nay”

* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Ap dung quan tri tinh gon trong công táo khám

b@nh va thanh todn vign phi tại Bệnh việu Bạch Mai”, Luận văn thạc sĩ, Đại học

Kinh tế - Dại học Quốc gia llà Nội Bắt đầu với tổng quan tải liệu, tác giảđã hệ thống được các nội dung chính trong sẵn xuất tỉnh gợn nhất là trong lĩnh vục dich

vụ khám chữa bệnh Qua cách nghiên cửu (hực trạng của một bệnh viện, tác giả đã

phân tích các loại lăng phi vá để xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng,

nằm giúp bệnh viên ap dụng

phí Cuối cùng, nghiên cứu để xuất một số giâi pháp rử

thành công sân xuất tỉnh gọn, nâng cao chất lượng dich vu khám chữa bệnh

Nhìn chung, tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu về quan trị tính gọn còn rất han ché Hau hết các nghiên

cửu thường tập tung phân tích một công cụ trong quân

trị tĩnh gọn hoặc xây dựng kế hoạch áp dụng cho một doanh nghiệp sản xuất Tới Tay, chưa có tác giả nào nghiên cứu về quản trị tính gọn cho công ty trong lĩnh vực

điện Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực truyền tải Do vậy để tài “Quản trị tinh gọn tại

Công ty Truyền tái điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia "vẫn có tính cấp

thiết cã về lý luận và thực tiễn

1.2 Cơ sử lý luận và các công cự về quản trị tinhgọn

1.2.1 Quả trình hình thành và phát triển

Sau Thể chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thể giới

nh Ford, GM đã áp đụng mô hình sẵn xuất hỏng loạt (mass production) và tỉnh

kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Ban phai déi mat voi những, điều kiện kinh doanh rất khác biết Tại thời điểm đỏ, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhưng phái sản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một đây chuyển sản xuất để

thỏa mãn khách hàng Chỉnh khó khăn vả thách thức trên dã tạo động lực cho các

nhà quản lý, các kĩ sư của Toyota từm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của

dây chuyển sân xuất, tối da hóa hiệu quả hoạt dong Tri qua quả trình tim lỏi, nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty săn xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bán

đã đựa trên ý tưởng cốt lõi của 118 thang Just in time (JIT: Vùa-đúng-lúc) bắt nguồn

từ các siêu thị lại Mỹ để phát triển Hệ thông sân xuất Toyota (Toyota Production System) trong nhiing thip mén 1940-1950 116 théng sản xuất Toyota chính là tiền

đề của lý thuyết và mô hình quan tri tinh gon saunay

Cụm từ “T.can Produptron” Hay “Lcan Manaliicumng” (sẵn xuất tính gọn) xuất

thiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thé giới' (The machine that

changed the world) Sau khi Toyota chimg minh được tỉnh hiệu quâ của hệ thống,

sản xuất ủa riêng rnình, sân xuất tỉnh gợn đã dẫn được triển khai và áp đụng lại các công ty sản xuất hàng, đầu trên thể giới, đẫn đầu là cáo nha sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp Huết bị cho các công ly mày Ngày ray, sản xuất tỉnh gọn đang trở thành dễ tài ngảy cảng dược quan tâm tại các nước dang phát triển, nơi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ

Trong guốn sách “Cô máy làm thay đối thê giới”, các

ác giá đã định nghĩa

“sản xuất tĩh gọn” là một hệ thông các phương pháp dược áp dụng trong đoanhnghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, năng cao nang suất và lợi nhuận Đểng thời, các tác giã cũng khắng định rằng hệ thông sân xuất tinh gon sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mả còn trong, các

doanh nghiệp dịch vụ từ địch vụ y tổ đến dịch vụ phản phối bán lẻ và thực tế đã

chứng mình đuợc tính hiệu quả khi áp dụng hệ thông sâm xuất tính gọn trong các

ngành dich vụ trên thê giới Khi lý thuyết sản xuất tình gọn trở nên phổ biên đối với các công ty địch vụ từ dịch vụ công che đến địch vụ tư, lý thuyết sản xuât tỉnh gon

daduoonghidnetuvaphattrién hantunéhinhyuantritinhgon.

Mô hình quản trị tính gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gêm lãng phi hữu hình vả lãng phi vô hình), sau đó sử dụng các công cụ váphương,

pháp khoa học dé gid thiểu lối đa c¡

hoại động không lạo rø giá trị tắng thêm

trong quá trinh sản xuất vẻ kinh doanh của doanhng hiệp

caohiệuquähoạt độngcũaminh Đây là

trên thể giới áp đụng thánh công, điển hình là các nhả sản xuất lớn như

Honda, Toyota Nissan,GM Ford CécnhabanlénhuSevenEleven Familymart Quant xitinhgorsẽgipdosntnghiôpnhậndiệnvalogiIriduênquäcácloailäng,

phirongcäsănxuätrakinhdoanh.Đặtconngườilâmtrungtâmcdasusảngtaocäi tiến, tạo

ra môi trường lao động với tầm thế tối làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quảnlýnáysẽgrúpdoanhngliépsửdungtôiưucácnguônlưcbaogÔmeäcon người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó năng cao hiệu quá sản xuất, kinh

doanhiofmpnhulginhuậnchodoanimphiôppháttri vững Quần trị link gon bong

qua phương, pháp cải tiến liên tục, hưởng đến phục vụ chính xảo các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chỉ phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phân hải là điểm xuất phát của quân trị tỉnh gọn Phương, pháp nảyđịnh hình các giả trị mà khách làng mong muốn nhận được bằng cách 'phân tích sản phẩm và tối tru hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của kháchhàng

1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinhgọn

Mục tiêu cốt lõi của “quân wi tỉnh gọn” là giảm thiểu tối da các loại lãng phí

phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, áp dụng quân trị tirht gơn giúp cáo doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia

10

tăng chất lượng sản phẩm dỏng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nham đáp ứng nhủ cầu của khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gon còn thúc day vin

Tiôagángtaochocôngty,nângcaotinhchuyênnghiệptrongrnôirường]amviệccho

nhânyièn,tăngmứcdôhailòngvàlöngtrungthánhcúakháchlhàng,

Theo bai bao tổng hợp 'TIệ thống sản xuất tỉnh gọn - Lean (Lean Production

System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chỉnh

của sẵn xuất tỉnh gon bao gồm:

« — Rút ngắn thời gian: RúL ngắn chủ trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (eycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sẵn xuất (set-up time) và thời

gianchuyễnđổivlệcsânxuÃtcácsânphẫmkh:

mhau(change-overtime)

© _ Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình đo tên kho quá múc cân thiết,

kể cả tổn kho bản thành phẩm dang đổ giữa các công đoạn (WIP/ Work-TIn- Process)lAnthanhphamnhévandungnguyénly JIT

© Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mắt bằng san xuất hiệu quá hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ủn tắc vá gia tăng tối đa hiệu suất sảnxuâIêncácthiếtbiliệncô, đồng thờigiämthiểuthờigianidừrpruay

e Tăng khả năng đổi ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiển áp

hrclén các nguồn lực đầu vào (con người, tiết lạ) rước cá nu da dang củatHỊị

trưởng, Khẩnänggiaohangdúnghantheodỏcũngsẽdượcdam bảo

« Phế phẩm và sự lãng phi: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử đựng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế

phẩm có thế ngăn ngửa, chỉ phí liên quan đên tái chế phê phẩm, và các tính

năng trênsănphẳmvónkhông đượckháchhàng yêucầu,

©) Mae tin kho: Giảm thiểu mức hàng tôn kho ở tắt cả công, đoạn sân xuất, nhất là sản phẩm đở dang giữa các công đoạn Miúc tồn kho thấp hơn đồng tiphfavớiyÊucauvốnlưuđộng hơn

e _ Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thỏi phải đâm bảo công nhân đại năng suất

cao nhất trong thời gian làm việc (không thục hiện những công việc hay thao tác

11

không cầnthiết),

« - Sâm lượng: Nên có thế giảm chu kỳ sẵn xuâi, tăng nắng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc vả thời gian đừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kế từ cơ sở vật chất hiện có Hẳu hết các lợi ích trên déu dẫn đến việc giảm giá thành sẵn xuất — ví dụ như: việc sử dựng thiết bị và mặt bằng hiện quả hơn dẫn đến chi phí khẩu bao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dựng lao động hiệu qua hơn sẽ dan đến chỉ phi nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩnn thấp hơn sẽ làn giâm giá vốn hàng bám

Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chí ra rằng nếu một công ty áp dụng sản

Quận trị tĩnh gọn (QTTG) là tư duy và phương thức quản trị tập trưng vào việc

giữ hoặc tăng doanh thu một cách bên vững, đồng thời, tập trung tối đa việc cắt

giảm chỉ phí lãng phí (lang phi trong tư đuy và phương pháp lâm việc) thông qua các công cu cia QTTG nhu $8, Kaien, Quản lý trực quan, Tidoka, TPM,

QT1G có thể giúp DN giám 50% thời gian săn xuất chỉnh, 80% chi phi san xuất kinh đoanh, 30% mặt bằng sẵn xuất, tầng ít nhật 30% năng suất lao động, đẳng thời, bồi dưỡng và phát triển vain héa DN

Bởi vậy, tư duy quán trị tiên tiến này đã và đang được áp dụng phổ biến và

Ở Việt Nam QTTG đã được giới thiểu va ap dung trong những nắm gân dây,

tuy nhiên, hiện nay sẻ lượng các DN tiếp cận và áp dựng thành công QL'TG là chưa

xthiều Nguyễn nhan chính khiển phương pháp này chưa được triển khai hiện quả Lại

các DN Việt Nam, chỉnh là chưa có mô hình áp dụng QTTG phù hợp với diễu kiện

trong thực tế Bên cạnh đó, các DN nên bắt đầu với những phương thức đôi hỏi ít

yếu đầu tr, đơn giản va kha thi, không nền nông vỗi trong việc ap dung QTTG Đặc biệt, mỗi DN cân tìm ra một cách thúc riêng biệt để triển khai áp dụng QTTG tai

DN minh

Da cae đặc điểm của phương pháp nên có thể để dang thấy quản trị tinh gon được sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại (ví đụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở các ngành công

xghiệp này, tính hiểu quả và khả năng chử tâm vảo việc vận hành máy móc đóng,

vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng như chất lượng sản

phẩm Do đó, việc cải tiên hệ hồng có thể loại bố được nhiều sự lăng phí vàbất hợp ly xây ra trong sẵn xuất, vận hành Vì giúp loại bỏ nhiều vấn để liên quan dén lịch sản xuất và cân bằng chuyển kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các cổngty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiép (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vat tu (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sắn xuất, Quan tritinh gọn cững thích hợp cho các ngành có chiên lược ưu tiên việc rút ngăn thời gian chu kỳsãnxuấtLởnnứctôithiễnđêtaoãượcthêmanlitrong cạnhtramlichocông ty

Việc áp dụng 58 và Kaizen cũng có thể được áp dụng cho mọi phòng ban một

cách linh hoạt Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết

a, vi trí làm việc của nhân viên sao cho HệL kiệm nhất 6 mize eó thể không giam,

thời gian lây thiết bi, tim tai liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trường làm

việc, nhờ đỏ, sự lãng phí bị loại bó cũng như hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốtcúa toàn downhnghiệp

Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tính gọn là một phương pháp rất hữu

ich dem lại hiệu quả to lớn và lâu dai cho tit eä các doanh nghiệp áp dụng thành công nó Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia lỗng do làn sóng hội nhập, sự biển

động nhanh vả mạnh hơn của cá nền kinh tế thể giới và Việt Nam, do đó, việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân Và quản trị tinh gon

có thể được xem như một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thế đứng

vững trong giai đoạn khó khăn

việc hiện quả, cho phép cáo khái niệm vả triết lý dỗ được thực hiện trong quá trình

điều hànhdoanhng hiệp,Baphươngphápcobárrvaphôbiênnhãttrong quấntritinhgon hiện

sen (Câi liên liên tục) và Mierake (Quam ty trựcquan)

Các hoạt động tạo ra giả trị gia Gang (value - added activities)

Các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thánh đúng sản phẩm mả khách hang yêucâu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)

Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thánh sản phim

xmàkhách hàng mơng mun Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chỉ phi

ch nhìn khác

an Hết đều được xent là không tạo ra giá trị tặng Hiệm Một

về sự lăng phí dó là bất kỳ vật tự hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả

tién mua Vi dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lăng,

14

phí vì chúng có thẻ được loại trừ rong trường hợp quy trình sẵn xuất dược cãi thiện

đã loại bỏ các khuyết tật,

Các hoạt động cân thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary

npnvalue - alded avtivities)

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng xứng lại cần tiết trong việc sẵn xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí mày có thể được loại trừ vẻ lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chẳng han

như mức tổn kho cao được yêu câu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thế đân dân

được giãm thiểu khi hoạt động sẵn xuất trở nên én dink hon,

Vì vậy, có thẻ hiểu lãng phi lá bắt cứ gi làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm heặc địch vụ phục vu cha

kháchhàng Kháchhànglàngườiguyễtđinhgiátripñasänphẩm nếuhokhôngmuốn chỉ ira

cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thị đỏ chính là lãng phí, Bất cứ

doanh nghiệp nào cũng tổn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh Đo đó, việc đầu tiên là cần nhận thức dược những yếu tố nào làm gia lắng giá trị sản phẩm, dich vụ, yêu tổ nảo không lam gia tăng giá trị từ góc độ khách

hang

Dé tim và loại bỏ mọi yếu tỏ lãng phi trong sản xuất, Taiichi Ohno, phỏ chủ

tịchFoyetađãdưara7 loạilãngphícobản.Ttaynhiên danhsáchnảyđãđượcđiệu chính vả xnỡ rộng bởi những người thục hành sân xuất tĩnh gọn (T.can manufaoturing), nhìn

chúng bao gốm các loại lãng, phisau:

ø Gắn xuất dư thừa (Over-pruduetion): Sản xuấi dư thừa Lức là sản xuất vượt quá dị mức mã khách hảng yêu cầu Từ dò, làm gia tăng lượng hàng ténkho, thdigiansanxuatvacacngudnlucctadoanhnghiép

+ Hàng tồn kho (nvenfory): Lãng phí về tên kho nghĩa là đự trữ quả nhức can thiệt về nguyên vật liệu, bán thánh phẩm vả thành phẩm Lượng tổn kho gia tăng dẫn đến chỉ phí lồn kho, chỉ phí bảo quậu và tỷ lệ sân phẩm lỗi cao hơn

h vu 1éi (Defects): San phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thé

© Gia cng thita (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá

nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết, Uiễu này có thẻ xãy ra

ø Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyén ở đây đẻ cập bất kì sự

chuyển động nguyên vật liệu nảo không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm (vi dụ: di chuyên nguyên vật liệu giữa các công đoạn sănxuất )

e Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ở việc ch đợi Chờ đợi là thời gian công nhân lay máy móc nhàn rỗi bởi sự lắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiểu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cững được tỉnh đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chỉ phi đảng kế đo chỉ phí nhân công và khẩu hao trên từng đơn vị sẵn phẩm bị tăng lên

Khảo sát của Trung tâm nghiên cửu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004) của

Anh Quốc đã chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất đặc trung, các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động của doanh nghiệp Trung, binh méi doanh nghiệp gây ra lãng phi lên đến 70%, ngay cá doanh nghiệp hoạt

động hi

u quả nhật cũng tạo ra 30% lãng phí trong nguằn lực Việc loại bd hoặc

giảm thiểu liên lục các loại lãng phí ráy chính là tục tiêu co bản của doanh nghiệp

khi tiến hành quán trị tinhgọn

1.3.2 Chuẩn hỏa quy trình (StandardizedWork}

Vide dp dung phương pháp quân trị tính gợn đôi hồi một quy trình chuẩn, rõ

rảng về nội dung, tinh ty, thời gian cũng như tiểu chuẩn cho mỗi công doạn:

1á

œ Trìnhtự công việcchuản

«_ Thöigianchuẫn,taktime,tânsuấtđểmộtsánphẩmdượclàmra

« Mứctồnkhochuẩn:lượngnguyênliệucảtronpkhovađangtrongcông đoạn

†ôithidnđếquytrinhhoạtđộngởcường độmcngmunản Người Nhật sử đụng hệ thống Kønbzn đề duy trì kiểm soát lượng làng thành phẩm trong quả trình sản xuất nhằm đảm báo quy trình được duy tri liên tục Kanban được sử dụng rất phố biên trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếng, Thật, “Kanban” nghĩa là “thế” được sử dụng dé chuyển đổi giữa các phần trong sân xuất Cách sử đụng cũng như tác dựng của Kanban đã được miễu tả nhiều lần

nhutrong các tải liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger

(1986) TronghéthéngK anbarmdithédigesiidimgnhumdidaubigudanhdauchoting phancuthéngaytirdaudongsanxuit.Luongcéngviéctrénthédugcxemlalwong céng, vide còn lổn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoán thành, thẻ được gỡra

1.3.3 Ap dung linhheat

“Trên thực tế, mọi quy trình không thé ap dung mét cách cứng nhắc trong mợi trường hợp rà được thay đối Hnh hoạt tày theo từng tình hudng Mac dù quy trình chuẩn dỏi hỏi mức dộ chỉ tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thưởng, xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiền liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.3.4 Làm đứng ngay từ đầu

Quản trị tính gọn hướng tới việc loại từ phê phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phân công việc trong quy trình san xual Phuong châm “lầm đúng ngay lừ đầu” lay “chất lượng từ gốc” hàm

Ý yêu cầu về chất lượng nên được đua vào quy trình sản xuất ngay từ khi những bước đầu tiên đế ngăn chăn điều kiện phát sinh những sản phẩm lãi, khuyết tật không đáng có, đẳng thời giúp để dàng phát hiển một khi lỗi xuất tiện

Trong đó, Poka Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quá dễ ngăn ngừa

các lỗi có thể xây ra do sự bắt cần của cơn người, kiểm soát sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm dâu bảo loại trừ vả khắc phục hết các lỗi ngay trên dây chuyển Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn rong suốt quy trình và

1?

thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

1.3.5 Công cụ ngăn ngửa sai sốt (Error Proofing hayPOKA-YOKE)

Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hải lòng của khách hàng phụ thuộc

chủ yếu vào chất lượng sản phẩm Khách hàng có thể không, hải lòng, với người bản hàng lúc mua hàng sau đỏ họ có thể quên, nhưng đổi với sản phẩm kém chất lượng thi họ luôn cảm thấy không Hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dựng nó Do vậy Chất

lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp E-P sẽ giúp doanh nghiệncäitiênvượtbậcchâthrợngsănphám NềuápdụngT-Ptrongtimethaotao, tùng công đoạn trong sản xuất để ngăn mgừa 100% sai sót thủ chất lượng sẵn phẩm sẽ rấtcao,

143.6 Just-in-Time—JIT

TIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970

Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ

được xem như cha đề của ITT Taiichi Ohne phát triển những triết học này như một phương tiên nhằm thoa min các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất Như vậy, trước đây JI1' được sử dụng không chỉ để giảm bớt lao phí trong sắnxuất ima con chi yêu để sân xuất hàng hoa saa cho hàng hóa đến tay khách hàng chính

xác khi họ cảnđến

Khai nigm

Sãn xuất Tust-Tn-Time là ruột triết họp quản lý tập trưng vào loại trừ những hao

phi trong, sin xuất bằng việc chí sản xuất dúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chế vào đúng thời điểm

Mue dich cata JIT

Là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia ting giá trị và không di chuyền hàng tản trong khu vực đây chuyên sẵn xuất nhur

œ Thời gian sản xuất nhanhhon

œ Thời gian giao hàng ngắnhơn

œ- Sử dụng thiết bị hiệu quähơn

œ Yêu câu không gian nhỏhơn

18

« Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấphơn

«_ Chỉ phí thấp hơn vả lợi nhuận caohơn

Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?

Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thủng "dây" bản thành phẩm từ khâu

tunglén

Vio nhiing nim 1990s mét phan mén phic tap va đất tiển làm kế hoạch dự toan nguồn lực cho toan xi nghiép - ERP (Enterprise Resource Planning) được phát triển bao gồm kế hoạch sân xual, giao nhan hang, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lượng và nhân sự Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dựng nhận thấy là

RP khéng đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng,

Chính vì vậy hệ thống ITT bao gồm định nghĩa luồng sẵn xuất và thiết lận khu vực sản xuất sao cho lưởng nguyên liệu khi dược dua vào sẵn xuất được thông suốt

và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu Diễu này yêu cầu khả

n&ngetiacdctramlimviéckhaenhaumanguyénligudiquatuongimevacinbing mét each

chính xác như vậy những diễm "thắc cổ chai” trong đây chuyển sâu xuất sẽ được loại trừ Cơ cầu này bảo đám rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không cỏ việc xếp hàng hay ngừng lạichờ

19

Khia canh quan trong khac ofa JIT 1a việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull”

để di chuyển những tôn kho xuyên qua dây chuyển sản xuất Với một hệ thông như

vậy, những yêu cầu của sông đoạn tiếp theo số điều chính sân lượng của công đoạn

Toyota giới thiệu J[[ vào những năm 1950 và tiếp tục cái tiến Just-intime

tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

« Không sản xuất trử khi khách hảng đã đặthảng,

“ "Trung bình hóa yêu cầu của khách hang và như vậy mọi nguồn lực trở niên trung bình háa và ốn định trong toàn bộ nhà máy(ITeijtml:a)

“ "Tắt cả các công đoạn phái được thông tin nối với nhau bằng một công,

cụ quân lý bằng truc quan đơn giản -Kanbam

« Tdi da tinh link déng về nguồn lực và máymóe

1.3.7 Phuong phapSS

Khai nigm

SS a tir viét tht ota 5 tir tiéng Nhat: Seiri, Seiton, Seiketsu va Shitsuke Dai

với oie nude châu Âu và châu Mỹ, 58 được dịch thành Sorling, Strailening, Shining, Standardizing va Sustaining Khi du nhap vao Việt Nam, 58 mang ¥ nghia

Sang loc, Sap xép, Sach sé, San séc va Sansang

5S la mol phuong phap dé tao ra va duy trì muội tổ chức, môi trường làm việc

"hiệu suất cao, sạch sẽ, an toản 58 lả một công, cụ mang, tính nền táng căn bắn, khác thường trong kho vũ khí của Lean Sigma bởi vì nó có thể sử dụng trong đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát từng, quá trình

Mục dích của 58

« Tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính

xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất,

Khohing ngnyénvathiéuhayedcvitrixungquantnbusiribaichddéxe,

20

ø Dòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ Lãnh

đạo cho tới người công nhân bởi vì hoạt động 58 dành cho (ẤL câ mọi người và không loại trừ bắt ki ai trong céngty

Loi ich khi ap dung 5S

«- Khuyến khích sự sắng tạo và cải tiến của các CBƠNV thông qua58

s Tạo dựng, củng cổ và nàng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mat khachhane

Các bước thực hiện 5S

Seiri - Sorting - Sảng lọc: chỉ piữ lại nhứng gì cân thiết, xác định các nhân tả

“tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không cỏ giá trị để tạo ra

nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trinh sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sảng lọc baogôm

Ð_ Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh địnhkỳ

> Xây dựng tiêu chí và phân loại đổ vật cần thiết, không cần thiết trong

côngviệc

3® Xác dịnh và phản loại dỗ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chỉ

trên

®_ Loại bô dễ vật không cần thiết ra khỏi nơi làn việc

® Xác định nguyên nhân vả khắc phục để giám thiếu việc lưu trữ những,

đồ vật không cân thiết tại nơi làmviệc

21

Seiton - Straightening - Sap xếp: Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật

dụng làm việ

sao cho dễ nhận biết, để lấy, dễ trả lạ nhằm mục đích lai bỏ được thời gian tim

bản thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa tại những vị trí hợp lý

kiếm, giảm thiểu tổn kho, giảm chỉ phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà công, nhân thực hiện cho một công việc Nguyên tắc chung của Sắp xếp là bất kỉ vật dung cần thiết nào ững có vị trí quy định riêng và kèm theo dâu hiệu nhận biết rõ ràng và

>_ Đảm bão hiểu chỉ tiết và đây đủ về công việc lá yến tổ quan trọng,

trong sắp sếp để làm đúng ngay lưổầu

3 Sắp sếp dụng cụ, vật tư đúng vị trí phù hợp với thứ tự công việc tiêu

sảng, trật tự Hoạt động Seiso Sạch sé baogém:

3 Xác định vị trí và lập danh sách các vi ti có thé gay bui bain trong cde

khu vực đi lại đề công nhân có thể nhậnbiết

} Đánh dấu chủng với những bằng mảu cam và ghi theo só thứ tự tương,

từng trong bảng danhsách

>> Tìm kiểm nguyên nhân gây bụibẫn

2+2

3 Loại bỏ các nguyên nhân nguồn gốc gay bân dễ chúng không còn ảnh hướng đểnkhuyựclàmviệc

3 Tim vả phát hiện ra bụi bẫn ở những vị trí Hết bị, dụng cụ, máy móc

khó quansát,

> Duy tri thường xuyên vệ sinh làm sạch hàng ngày hoặc hai lần một tuằnthcosuphôncônglráchnhiệmelangudig lámsát

»_ Để loại bỏ và vệ sinh các thiết bị máy móc, khu làm việc một cách

triệt để đôi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi

1rgườitrongcôngty.T.ãpranhữngdquyđinhtieuchuảmeurophamvi trách nhiệm của mỗi

cá nhân, cách thức và tân suất triển khai ở từng, vjtrí

>_ Để tăng ý thúc vẻ mức độ bụi bản, nên sơn nơi lâm việc và một số các

thối bị đụng cụ máy móc màu sảng, đồng Thời lồng độ chiếu sảng nơi

làmviệc đẩcôngnhândã đảng quansát

Seiketsu - Standardizing - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị,

đão lạo dội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SETKETSU cỏn dược hiển là

SAN SOC, nghiala

3® Tiên chuân hóa hoại động “sàng lọc”, “sắp xep”, “sach sé”, dam lao

bahoatdéngnayduocduytrithuimgxuyén

>_ Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản Ìý trựcquan

> Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mẫu từng khuvie

> Đánh giả dịnh kỷ 5S theo kéhoach

>_ Xác định chuẩn mục đánh giá, cán bộ đánh giá 55 phai đủ năng lực, hrutrithésodanhgia

} Swarakhdcphuckipthvichocacphatsinhchuahgphysaudanhgié

3> Xây dụng cơ chế khuyên khích thực hiệnS5

mì sàng được thẻ hiện ở ý thức tự giác

Shitsuke - Sustaining - Sin sing:

của người lao đồng dối với hoạt dòng 55 Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trạng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuằn nhuyễn các chuẩn mực 5S với

công việc dé dem lại nẵng suất cổng việc cá nhân và nẵng suất chung ctiaCéngtycaohon CacbudctiénhanhShitsuke

> Theo dõi mức độ luận thủ 58 trong tổchức

3 Tuyên truyền, quảng bả về 55, bai học kih nghiệm về áp dụng 58 trong tôchức

>> Giáo dục, dào lạo lại về tực hành tốt5S

Người Mỹ đã thêm vào 28 nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

làng phí thông qua việc áp dụng 48 lả cản thiết, hữu ích cho doanh nghiệp ngoài

ralâm thé rén luyện côn tạo ra mội thôi quen, nể riếp tác phong cho nguời lao

dộngkhi thực hiện 54, mục tiêu chính cúa 85 là đảo tạo mọi người tuần theo thỏi

quenlàm việc tốt, giảm sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hướng tới cải thiệnviộc thực hiện 38 trong đoanh nghiệp, Lừ đỏ nông cao hiệu quả sẵn xuất kinh

doanh.5S được xem là nền tăng của việc áp dụng tỉnh gọn trong hệ thống sẵn xuất

của doanh nghiệp và là hơại động cơ bẫn tạo ra niên tầng thực hiện kaizen và

trghữa là thay dỗi và từ 3#(°"⁄en") có nghữa là tối hơn, túc là “thấy dé

hoặc “cải tiến liên tụo” Thuật ngữ này trong tiếng Anh lả “ongoing improyement” hoặc “eontinuous improvement" nghĩa là hành động liên tục cải tiên, mang lại lợi

ích vi tập thể hơn là lọt ích của cảnhân

Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sủ hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu tiên

24

triển khai Kaizen, Trước kia, Kaizen chủ yếu dược áp dụng trong các công ty san xuất như Toyota, Canon, llonda Sau đó, Kaizen được ap dụng rộng Tãi trong mọi

công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hấu hết các công Ly cũa Nhật

dễu dang thực hiện Kaizen Triết lý nảy không chí giới hạn trong, ngành sản xuất mả còn có thể áp dựng được trong ngành địch vụ, kinh doanh bán lẻ

“Kebzen” cũng được bổ sưng và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cỗi tiến liên tục quả trình làm việc, nảng cao năng suất, như một triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh đoanh, phương pháp quản lý hữu

luệu làm nên tháuh công cửa các công ty Nhật Bân Tuy vậy, những cải tiến trong

Kaizen lả những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dân vả quá trình Kaizen mang lại

*kết quả Ân tượng trong một thời gian đài Khái niệm Kaizen lý giải vi sao cáo công,

ty Nhật Bán không thể duy trì mỗi một trạng thái rong một thời gian đâu Trong khí

đó, cách quản lý của phương Tây lại sửng bái Dỗi mới: tạo ra những thay đổi lớnsau những đột phá vẻ công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới

xhất_NếuKaizerlamôtqudtrinhtiêntucthidôimdithườnglẩhiệnLượngLữethời Thực hiện

Kaizen cũng it tổn kẻm hơn đổi mới bới nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận

su tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sẵn phẩm, dịch vụ và giảm chỉ phí hoạt dông Đây chính là một diém hap dẫn của

Kaizen vi nó không đói hối các kỹ thuật phúc tạp hay công nghệ mới Dễ thực hiện

Kaizen, chi can eae k¥ thual théng thường, đơn giần như 7 công eụ kiểm soái chất

lượng (biểu dỗ Pareto, nhân quá, tổ chức, kiểm soát, phân tàn, cácdỗ thị và phiếu

kiémtra),

Phân biệt Kaizen với đổi mới (innovation)

Bang 1.EPhân biệt Kaizen và đổi mới

Tính hiệu quả Tài hạn nhưng không gây ân | Ngắn han nhưng gây dn tượng

Tượng

Khung thời gian | Liên bục vũ gia tăng Cách quãng,

‘Thay déi Dần dân và nhất quản Đột ngột và dể thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cả nhân

Liên quan 'Lất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thúc tiên Duy trì vả cải tiến Đột phá và xây dựng

Bi quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cấu thục tế — | Đầu trchútitrdung cin nd | Đầu triển nhưng íEnõ lực để

lực lớn dễ duy trì duy trí

Đảnh giá Quả trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 61

Các đặc điểm của Kaizen

«- Luônđượcthuchiệnliêntuetginơilàmviệc

© Tap tring ning cao ning si

lau động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng

bằng việc giảm lãng phí (thời gian, chỉphí )

« ‘Thu ht dong dio người lao động tham gia củng cam kết mạnh mẽ của

lânhđạo

* Yêu cầu cao vẻ hoạt độngnhém

«- Công cụ hữu hiệu là thu thập và phản tích dữliệu

Quan điểm của Kaizen

ø_ Những hoạt động hiện tại luén có nhiều cơ hội để cảitiên

œ Các phương tiện vả phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có

xmộtnỗ lựo nàođó

ø- Tích lũy những cải

én nhé sé tao ra một sự biên đồilớn

« Léicudn toan thé công nhan vién thamgia

© Ap dung các đề xuất sắng kiến củ ila mọi người Cáo đối Lượng cải tiến của

Kaizen là tắt cả những gỉ hiện có: phương pháp lâm việc, quan bệ công việc, môi

trường làm việc và điền kiện làm việc ở mượi nơi Các hoạt động Kaizen có thể được

26

khơi xưởng bởi lãnh đao, một bộ phân (phịng, ban) của tổ chức, một nhĩm làm

việc, nhĩm kaizen và từng cá nhân Kaizen cũng được chia ra thành 2 cấp độ:

Hai yếu tổ cơ bản của Kaizen

Kaizen được xây dựng trên hai yêu tổ cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốt

hơn) và sự liên tục (mang tính duy trị) Thiểu một trong hai yêu tổ trên thỉ khơng

thé coi la Kaizen

Kaizen Event

Trong doanh nghiép, hoat déng Kaizen được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và được gọi là Kaizen EvenL Hoạt động trên đuợc thục hiện bởi

nhĩm chất lượng, gồm 8 đến 10 người, với mục đích là phát biện và giải quyết các

van dé liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lang phi va nang cao năng

suất Kaizen Event thường kéo đải từ 5 -7 ngày và được triển khai trong các lường,

hợp sau:

«Cần một giải pháp để đáp tap yêu cầu của khách hàng hoặc để vượt qua

đổi thủ cạnh tranhkhác

« Cảntaốntươngvẻdoanhsơhộclginhuận

« Khơng thể duy trí tình trạng khơng mongmuốn

Các bước triển khai Kaizen

Kaizen được thực liện theo 8 bước, tân thủ theo vịng trên quan lý chất

lượng PDCA (lan, Do, Check, Act) của Wiliam lidwards Deming Từ bước 1 đến

bước 4 là Plan (lập kê hoạch), bước 5 lả Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiếmtra)

và bước 7, 8 là AcL (hành động khắc phục hay cãi tiến) Dự trên việc phân tích dữ

ligu,vandédugcg iaiquyétthong qua8budedugetiguchudnhoanhusau:

1 Lựa chọn chủ đề (cho cơng việc, bộ phận ) Việc lựa chọn được bắt dâuvới lý do tại sao chủ đã trên dược lựa chọn Thơng thường, chủ để dược quyết định cùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tắm quan trọng,

27

mức độ khẩn cấp hoặc tỉnh hình kinh tế hiệntại

2 Tim hiểu tỉnh trạng hiện tại và xác định mục tiểu Trước khi bắt đầu một

xét lại Mội cách để thực hiện

5 nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ liệu

3 Phan tích dữ liệu dã thu thập đễ xác định nguyên nhân gốcrễ

4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ số phân tích đữliệu

5 Thực hiện biệnpháp

6 Xác nhận kết quả thực hiện biệnpháp

7 Xây dựng hoặc sửa lễt các tiêu chuẩn đề phỏng ngùa tảidiễn

8 Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiépthea

Các bước lrên sẽ giúp nhà quản lý hình đứng và tiếp cân được với quả trình

giải quyết các khó khăn Dây cũng là một cách hiệu quả để ghi lai các hoạt

độngKaizen Mỗi một giai đoạn của vòng trên Deminp thường sử đựng các kỹ thuật

thổ trgriêngbiệt.Vídu,öginidoanlậpkEhoachhaylựachorchidễcáccôngeuđược sử dụng, lả: biểu đổ kiểm soát, biểu để Pareto, biểu đỗ cột Vòng tròn Deming, được áp dạng mội cách liên lục trong việc quản lý chất lượng nhằm tìmg bước cải tiếnyànâng caochâtlượngsảnphẳm ,chẩtlượng côngviệc.Bướckhỏidâu(P)của vòng tron xnởi được dựa trên kết quá của vỏng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vẫn đề còn tấn lại và như thế sau nhiền lẫn áp đụng vòng tròn Deming chất lượng sẵn phẩm

sẽ nang cao dan va liên tục Đểng thời, hoạt động Kaizen cũng dược cải tiếnhơnnữavatiêptucđượcthuchiện

1.3.9 Công cụ quản lý trực quanCMieruk:a)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quần lý trục quan thông,

qua hình ảnh, bảng biến, sơ đồ hiển thị thông số sán xuât, các bảng kiếm soát, các

hi din bằng tình ảnh, các lỗi thường gặp nhằm giúp rhà quản lư và nhân viên cập nhật các thông tin vẻ ính hnh hoạt động cửa doanh nghiệp một cách thuận tiên và nhanh chóng Từ đó, có thế có những điều chỉnh phù họp, kịp thời đối với tỉnh hình săn xuất chàng Bốn nguyên tắc cơ bân của hoại động quân lý trục quan bao gồm:

28

doanhnghigp

1.3.10 Bao tri niing suat ton dign (Lotal productive maintenance — TPM)

Lich sit eda TPM

‘TPM viét tit ctia ‘Total Productive Maintenaince bảo trì năng suất toàn diện,

phương pháp này xuất phát từ Nhật Dân hiện được áp đụng rộng rãi trong limh vục

sản xuất công rtghiệp trên Loàn thể giới

Nguễn gốc của TPM được bắt đầu từ đầu thập niên 1950 khi các nhà máy

Nhật Bản bắt tay nghiên cứa và áp đụng các phương pháp bảo đưỡng phỏng ngùa

Theo quan điểm cũ, phân xưởng sẵn xuất là nơi công nhân vận hành máy móc, cồn

bảo dưỡng máy móc là trách nhiệm của bộ phận chuyên môn sửa chữa máy móc Tuy nhiên, với mức độ tự động hỏa cao, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiêu nhận lực của bộ phận chuyên môn bão dưỡng, thậm chí còn đông hơn công nhân vậnhành

To đó, các nhà quân lý quyết định rằng người công nhân vận lành máy móc