Luận văn thạc sĩ quản trị tinh gọn của công ty cổ phần vật tư và thiết bị toàn bộ

Nhận thức được nhímg yếu kém còn tổn tại cũng như học hỏi và hiếu biết được nguyên nhân của cdc van dé dé, Công ty Cé phan Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ đã áp dụng quy trình 58 và Quản lý t

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ:

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

———-gfo

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN TRỊ TINH GỌN CỦA CÔNGT

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH DỊNH HƯỚNG THỰC HANH

To va tén : Bat Ii Long

: T8 Nhâm Phong Tuân

: Khoa Quản trị kinh doanh — Trường Đại học Kinh tế - ĐIQGIIN

Ha Nai - Nim 2015

TỜI CAM ĐOÀAN

Tôi xin cam doan rằng sở liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thục và chưa bao giờ được sử dụng để báo vẻ một học vị nảo Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã được cảm ơn vả các thông tin trích dẫn trong luận văn dã dược chỉ rõ nguồn gốc

Tác giá

Bui Hai Long

LỜI CẢM ƠN

“Trước hết với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin cảm ơn TS Nhâm Phong

Tuần — người thây đã hướng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn nảy,

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Đăng Minh — người thầy đặc

biệt đã dạy và truyền cảm hứng cho tôi về Quản trị Tính gọn và Tâm thể, giúp tôi có

thêm cơ sở thực hiện bài luận văn nảy

Tôi xin gửi tới các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc

gia Hà Noi va cac thay giáo, cô giáo khoa Kinh tế chính trị đã tham gia quá trình

giảng day trong khỏa học của tôi tại trường lời cảm ơn chân thành nhất

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liêu đã sử dụng trong quá trình

giảng dạy của nhà trường, sách báo, tài liệu, các trang web mả tôi đã sử dụng trong

quá trình học tập vả nghiên cứu viết luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến tập thể lãnh dao và cản bộ công nhân

viên của công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toản bộ cũng như những khách hàng của

công ty đã giúp đỡ vả tạo điều kiên cho tôi trong quả trình tìm hiểu và nghiên cứu

để hoàn thiện luận văn này

Tôi xin chân thảnh cảm ơn tập thể lớp QH-2013-E-(QTKDI)- K22 đã dong

hành cùng tôi trong suốt quá trình học tập lớp cao học vừa qua

Dù đã cổ gắng tìm kiểm tải liệu, nghiên cửu và học hỏi song luận văn không

tránh khỏi những thiểu sót, kính mong nhận được sự góp ÿ từ quý thây cô, đồng

nghiệp vả những độc giả quan tâm đến đề tải luận văn nảy Mọi ý kiến xin gửi vẻ

hỏm thư điện tử: longbh04/2gmail com,

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Bui Hai Long

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của dễ tải 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TTNH GỌN

TRONG HOAT DONG QUAN TRI DOANH NGHIEP snssseerru4

1.1 Giới thiêu vẻ Lý thuyết sân xuất tình gon — Lean manufacturing 4

1.1.1 Lịch sở hình thành và phát triển oocceseoee snseesrru4 1.1.2 Mục tiêu của Lean Mianufacturing coinetrerrererrereeouÕ 1.1.3 Các nguyên lý chính của Loan Manufacturing - - 7

1.2.2 Các công cụ của Quân tn Tĩnh gọn: ~ - 11

1.2.3 Vai trỏ của Quản trị Tinh gon trong hoạt động Quận tri doanh nghiép 17 1.2.4 Ưu điểm và Nhược điểm của Quân trị Tỉnh gọn - 18

1.2.5 Các nhân tô ảnh hưởng đến Áp đụng Quản trị Tỉnh gọn trong Doanh

Kết luận chương 1 0222 can 2Ú

CHUONG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu àneereereerreree ¬ 2.3 Nội đụng và quả trình triển khai các phương pháp nghiên cửu 22

CHƯƠNG 3: THUC TRẠNG AP DUNG QUAN TRI TINH GON TẠI CÔNG

3.1 Giới thiêu chung về sông ty cổ phản Vật tư và Thiết bị toàn bộ 24

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển mM 3.1.2 Các hoạt động của công ty àeiseiieriereeueeooooeo.TÔ) 3.1.3 Cơ cầu tổ chức cuc cu eeueieeeroe ¬—

3.1.3 Cơ câu tô chức ca ieiriiiriirereerrrroseeoeouiT

3.1.4 Thực trạng hoại động sản xuất kinh đoanh - - 32 3.2 Thực trạng hoạt động Quân trị Tĩnh gọn tại Công 1y Cổ phần Vật tư và Thiết

bị Toàn Bộ "—

3.2.3 Quần lý trực quan se cneneeriirrrirriererreueeiroe 39

3.2.3 Duy trị năng suất tổng thể (FEM) ccc sec 40

3.2.4 Đảnh giá hoạt động Quản trị Tĩnh gọn tại công ty Công ty Cổ phần Vật

3.3.1 Phương pháp khảo sắt eeeriiriiireoaaoo.,.đĐ

3.3.2 Phân tích các kết quả khảo sét ccec 1 3.3.3 Đánh giá kết quả phân tích khảo sát ằeeeieoeeeie.24, 3.3.4 Những nguyên nhân ãnh hưởng đến hiệu quả hoại động Quên trị Tĩnh gọn

tại Công ty Cổ phản Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ ES) Tết luận chương 3 nh 11111 Seo]

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẦN TRI ‘TINH GON ‘TAL

CÔNG TY CỬ PHÄN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ

4.2 Dễ xuất giải pháp hoàn thiện Quản trị Tỉnh gọn tại Công ty Cổ phân Vật tư

4.3.1 Lãnh đạo Doanh nghiệp cần hiểu đúng về Quản trị Tinh gon 63 4.2.2 Đưa hoạt động Quân trị Tĩnh gọn vào nhiệm vụ chiến lược 63

4.2.6 Xây đựng thống kiểm tra, đánh giá rõ ràng tại công ty, 67

4.2.8 Tạo điều kiện thúc đây sự tham gia của người lao đông 69

4.2.9 Xây dựng các chính sách động viên khen thưởng để khuyến khích nhân

TẢI LIỆU THAM KHẢO

THỤ LỤC

s 3

DANH MUC VIET TAT

2 JIT Đúng hic (Just In Time)

3 Matexim — | Công ty Cé phan Vat tu va Thiết bị Toản Bộ

Duy tri nang suat tong the

Kết quá hoạt động kinh doanh tại côn cổ phản

Vật tư và Thiết bị toàn bộ từ 2012 đến 2014

3 | Bing 3.3 Néi dmg kháo sátphương pháp Quản lý trực quan | 43

Nội dung khảo sát phương pháp Duy trí năng suất

ảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “84 —

Săn sóc”

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động “85 —

Sẵn sảng”

Bang tổng hợp kết quá khảo sát về hoạt động quản lý

trực quan lại Doanh nghiệp

ang tong, hyp két qua khao sat vé hoat doug Duy tri

năng suất tổng thể tại Doanh nghiệp

a 'Tổng hợp kết quả kháo sát vẻ các yếu tổ ảnh bu

đến hoạt động 5S

Bảng tổng hợp kết quả khảo gái về các yến tổ ảnh

hưởng dên hoạt dộng, Quản lý trực quan

¬ Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng

3 |BiỂudb33 đến hoạt động Duy trì năng suất tổng thể Pe ; 8 | 52

ii

4 Hình 33 May in đặt gon gang ở vị trí trung tâm và được lau 33

dọn sạch sẽ

7 Hinh 3.6 Dán nhân và phân loại tất liệu khoa học 3

8 Hình 3.7 'Trả lại tài ệu không đúng quy định 36

11 Hinh 3.10 Ria xe trude khi vao bai dau 37

12 |Tlinh3.L1 — Xe tải chenlấn, xếp hàng khỏng đúng quy định 38

13 | inn 312 Một số hình ảnh bảng quản ly trực quan tại văn 38

phòng

1š Ímaausia - Phêntích nguyên nhân tại sao Quản trị Tính gọn tại | „

Công ty Cổ phẩn Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ chưa

iv

Quản trị Tỉnh gọn tại các Doanh nghiệp Việt Nam

Các đơn vị thành viên trực thuộc vả các công ty liên

1 So dé 3.1 đoanh và có phần cửa CTCP Vật tư và Thiết bì toàn | 27

bộ

: Sơ đề tổ chức bộ máy quản lý 6 CICP Vat tr va

PHAN MO DAU

1 Tinh cap thiết của đề tài

Kế từ khi thực hiện công cuộc đổi mới nên kinh tế (1986) dến nay, kinh tế Vist Nam đã có những bước tiến mạnh mẽ Trong bồi cảnh khu vực hỏa và toản cầu hóa, việc hội nhập kinh tế quốc tê vừa là yêu câu cấp thiệt, vừa là cơ hội và thách thức lớn đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam Luật Doanh nghiệp sữa đổi từ năm

1995 cũng đã mở đường cho định hướng phát triển kinh tẻ thị trưởng, các doanh

nghiệp có những bước chuyển mình cả về bình thức lẫn nội dung đề có thể bắt kịp với hơi thở cửa thời dai

Sau những bước chuyển dịch cơ bản về cơ cấu, tải cấu trúc doanh nghiệp, chuyến từ công ty nhà nước một thành viên thành công ty cố phần, các doanh

nghiệp đứng trước những thách thức không nhỏ trong quá trình triển khai hoại động

sản xuất, kinh doanh Một trong những khó khăn cơ bản và xuất hiện nhiều nhất chính là thói quen và tư đuy làm việc cũ Mặc đủ là đã có những thay đổi vẻ mặt Trân sự nhưng lậu hết bộ máy khung và quy trình làm việc, lỗi tư duy và quy chế hoạt động vấn chưa có sự thay đổi hoặc chỉ mang tỉnh bình thức Ngoài những tác động từ mỗi trường vĩ mô, khách quan thì có thể để đàng nhận thấy sự yếu kém từ chỉnh bên trong các doanh nghiệp khi chưa kịp thay dỗi để thích nghỉ khi dược khoác lên minh một chiếc ảo mới và ra sân chơi lớn hơn,công bằng hơn Sự yếu

kém làm giảm năng lục cạnh tranh của các doanh nghiệp này khi tham gia thi trường, đặc biệt là trong hoàn cảnh các đoanh nghiệp nước ngoài đang din xm

chiếm thị trường Việt Nam một cách mạnh mẽ theo dòng chảy FDI kỹ lục theo từng nam

Nhận thức được nhímg yếu kém còn tổn tại cũng như học hỏi và hiếu biết được nguyên nhân của cdc van dé dé, Công ty Cé phan Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ

đã áp dụng quy trình 58 và Quản lý trực quan vào các hoạt động sản xuất kinh

doanh, bao gồm cã công ty mẹ và tuội công ty con thành viên Mô hình 55 và Quân

lý trực quan lần đầu dược ban lãnh dạo của Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị

Toàn Bỏ áp dụng nắm 2012 - sau 5 năm tải cầu trúc và dến nay đã bước sang nim thử 3, Mặc du đã có nhiều biến chuyển, công ty đã nhận được rất nhiều thảnh quả

đăng khích lệ từ quả trình thục hiện và rất ra được không íL các bài họu thực tiến

Song, nhí lại toàn bộ quá trình đó, vẫn còn những diễm, những vẫn dễ còn chưa thực hiện được tốt, quá trình áp đụng mô hình 5S và Quản lý trực quan vẫn còn gặp Trhiểu vướng mắc và chưa xuyên suối, còn nhiều vận dễ bắt cập chưa có hướng giải quyết hoặc giải quyết chưa hiệu quả Đây là những bài học cho các doanh nghiệp sau tái câu trúc, cỏ phân hóa học tập và thay đối chính minh đề bắt kịp với sự phát triển của quá trình hội nhận quốc tế ngày cảng sâu rộng Xuất phái từ những phân tích trên, tác giá quyết định thục hiện để tải: “Quản trị tỉnh gọn của Công fy Cổ phần Vật tư vả Thiết bị Toản Bộ”

Với để tải này, nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời cầu hỏi nghiên cứu: “Jàmm thể nào để haàn thiện quan wri tình gọn tại Công ty Cỗ phần Vật tr và Thiết bị Toàn Bê”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cửu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của để tải là đề xuất một sẻ giải pháp nhằm hoàn thiện

Quản trị Tình gọn của Công ty Có phần Vật tư vả Thiết bị Toàn Bộ,

Nhiệm vụ nghiên cứu của dễ tài là

HỆ thông hóa cơ sở Ïÿ luận về Quản trị Tình gon

Phân tích và đánh giá thực trạng Quản tri Tink sọn tại Công ty Cé phan Vat

tư và Thiết bị loàn Hộ

Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện Quản trị Tĩnh gọn của Công ty

Cố phần Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ

3 Déi tượng và phạm vỉ nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quân trị Tỉnh gọn tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết

bị Toàn Bộ

Pham vi nghiên cứu của dé tai chi han chế trong các bộ phân tại trụ sở chính của công ty gồm: Kinh doanh, Tài chính Kế toản, Tổ chức hành chính, Vận tải

Vì các hoạt động Quán trị Tĩnh gọn mới được áp dung tại Công ty Cổ phần

Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ nên phạm vi thời gian tác giả sử dụng số liệu được thu

thập từ năm 2012-2014, dễ xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 20

4 Những dồng gôn mới cúa luận văn

Tiện văn góp phần hệ thông hỏa và làm sáng tổ cơ số lý luận của Quần trị tỉnh gon trong, qué trình quản trị Doanh nghiệp

Khải quát và đánh giá thực trạng áp dụng các hoạt động 58 vá Quản lý trực

quan trong: Quân trị doanh nghiệp Công ty Cỗ phan Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ

Sửa đổi và bổ sung tr duy quan tri theo Quan tri Tinh gon, đồng thời nghiên cứu những vướng mắc mả công ty có thể gặp phải và đưa ra các giải pháp khắc

phục

5, Bỗ cục cúa luận văn

Ngoài phan phụ lục và các tài liệu tham khảo, luận văn được kết

phản chính và 4 chương nội dung như sau:

Phan I: Mé dau

Phan II: Nội dung

- Chương ï: Cơ sẽ lý luận vẻ Quản trị Tỉnh gon

- Chương IT: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

- Chương II: Thực trạng áp dụng Quản trị Tinh gợn tại Công ty Cổ phần Vật

1ự và Thiết bị Toàn Bộ

~ Chương TV: Các giải pháp hoàn thiện Quản trị Tỉnh gọn tại Công ty Có phân

Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ

Phin TH: Kết luận

CRUONG 1: CO S86 LY LUẬN VÉ ÁP DUNG QUAN TRI TINH GON

TRONG HIOAT DONG QUAN TRI DOAN NGIIỆP

Chương Ì giới thiệu những trị thức tổng quan về quản tri tinh gọn nhằm hệ thông hóa lại cỏ lý luận, nêu rõ khái niệm, nguần gốc lịch sử hình thành, phát triển cũng như các yêu tổ cầu thành, tác động, tới Quản trị tỉnh gọn

1.1 Giới thiệu về T.ý thuyết sản xuất tình gọn —T,ean manufacturine

1.1.1 Lịch xữ hình thành và phút triển

Năm 1950, Fiji Toyoda và các giảu đốc của tập đoản Toyotz thực hiện

chuyển nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Ký 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loại không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Bằng quan sát thực tế, Taichi Ohno di thay su ling phí lớn từ việc sẵn xuất hàng loạt, tạo ra một lượng, lớn thánh phẩm và bản thánh phẩm tổn kho, phể phẩm và bản thành phẩm lỗi ân trong những lô lớn sản phẩm Toản bộ nơi làm việc vô lỗ chức và mất khả năng kiểm soát Với các xe nâng dị chuyên hàng núi vật liệu ở khắp noi, nha may tréng giống như nhà kho nhiều hơn

Khéng may ân tượng trước những hình ảnh nhu vay, Mr Ohno va cdc céng su

trong Toyota đã nhin thây cơ hội bất kịp nước Mỹ, Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên

cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mái” của Hemy Ford Trong cuốn sách của

zminh, Ford đã nêu lên tâm quan trạng của việc tạo đông nguyên liệu liên tục trong

guốt quá trình sẵn xuất, chuẩn hỏa các qui trinl và loai bỏ láng phí Nhưng thực tế Công ty của Ông dã không luôn thực hiện diều này, Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thông kéo” được các siêu thị ả Mỹ sử dụng Ở bắt ky siêu tìú hoại động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bễ sung chính xác

bằng số khách hàng vừa lấy di Nghĩa là việc sản xuất hỏan tỏan phủ hợp số lượng,

vừa tiêu thụ

Toyota cing trân trợng áp đụng bài giảng vẻ chất lượng của WIiđwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc dap ứng va dap ứng vượi yêu cầu của khách hàng lá nhiệm vụ của tê chức Deming cũng đưa ra nguyên tắc

bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khải niệm khách hàng bao gồm khách bang bén trong và khách hàng bên ngòai Toyota còn thực hiện cái tiến liên tục theo

PDCA — Họach định — Thực hiện — Đo lưỡng — Cải tiến (còn gọi là chủ hình

Deming) Tất cả đã tạo nẻn Hệ thông sẵn xuat Toyota (Toyota Production System TPS), tập trung vào việc sản xuất đòng sản xuất một sản phẩm liên tục (one-pieoe- [low), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọmi bộ lãng phí có trong từng công, đoan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chỉ phí lá thấp nhất, củng, với mức an töan vả tỉnh thân làm việc cao

Lean Manufacturing, con goi [A Lean Production, bat nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TP8) Từ trước những nắm 1980, Toyola đã ngày cảng được biết đến

nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Tust-In-Time (TT) Ngảy nay, Toyota thường được xem lả một trong những cóng †y sản xuất hiệu quã nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp đụng Lean

Manufacturing Thuật ngữ “Lean Manufaexưing” hay “Lean Production” dé xuat

hiện lần đầu tiên trong quyền "The Machine that Changed the World" (Cé may lam thay ddi Thé gidi - James Womack, Danicl Jones & Danicl Roos) xual ban nắm

1990 Lân đầu tiên LHAN được sử dụng lam tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tỉnh gọn, liên tục cãi tiền các quy trình kinh doanh Lean lả một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận dược dơn làng của khách hang cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chỉ tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lăng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chỉ phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ khống cần thiết, không cỏ giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn va dap ung, được ru cầu của thị trưởng

Lean Manufacturing dang được áp dụng ngày cảng rộng rãi tại các công ty sản

xuất hàng đầu trên toàn thế giới, đẫn đầu là các nhà sản xuât ôtô lớn và các nhà cưng cấp thiết bị cho cáo công ty này, Lean Manufacturing dang trở thánh dễ tài

neay cing duoc quan tảm tại oác cổng ty sản xuất ở các nước phát triển khi các

công ty nay dang (im cách cạnh tranh liệu quả hơn đổi với khu vực châu Á

1.1.2 Muc tiéu cia Lean Manufacturing

Lean Manufacturing 1a một hệ thống các công cụ va phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phi trong quả trình sẵn xuất Lợi ích chỉnh của hệ thông nảy lả giảm chỉ phí sản xuất, tầng sẵn lượng và rút ngắn thời gian sản xuất din dén xây dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa Các mục tiêu cụ thẻ bao

gém:

(1) Giảm sai lỗi và sự lãng phí — Giảm sai lỗi và các lãng phí hữu hình không cân thiết, bao gồm sử dụng vượt đính mức nguyên vật liệu đầu vào, phê phẩm có thể ngăn ngừa, chỉ phí liên quan đến tái chế phổ phẩm và các tính năng trên sản 'phẩm vên không được khách hàng yêu câu

(Œ) Rút ngắn thời gian sản xuất Giăm thời gian quy trinh vá chu kỷ sản xuất bang cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

(3) Giảm mức tổn kho Giãm thiểu mức bàng tồn kho ở tất cá công doạn sắn xuất, nhất là sản phẩm đở dang giữa các công đoạn Mức tên kho thấp hơn đẳng nghĩa với yêu câu vến lưu động ít hơn

(4) Nang cao năng suất lao động — Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhản rối của công nhân, đồng thời phải dim bao sông nhậu đạt xăng suất cao nhật trong thời gian làm việc (không thực biện những công việc hay

thao tác không cần thiếU,

(5) Sử đụng hiệu quả cơ sở hạ tẳng — Sử dụng thiết bị và mặt bằng sân xuất hiệu quả hơn băng cách loại bỏ các trường hợp ủn tắc và gia tăng tối da hiệu suất sán xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giám thiểu thời gian dừng máy

(6) Tăng cường sự linh hoạt — Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau mệt cách linh động hơn với chỉ phí và thời pian chuyển đổi thấp nhất

(7) Nang cao năng suất chưng — Nêu có thể giãm chu kỳ sản xuất, tâng năng, suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cổng ty có thể gia tăng sản

lượng một cách đảng kế từ cơ sở vật chất hiện có Hậu hết các lợi Ích trên déu dẫn đến việc giám giá thành sẵn xuất Irong một bài điểu tra của tạp chí Industry Week cho biết các công Ly Mỹ đang triển khai Lean manufaeluring trung bình có thể giảm 7% giả vốn hang bản nhờ áp dụng Lean, họ tin rằng mức tiết kiệm chỉ phi còn cỏ thê cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các Trhả sẵn xuất ö Mỹ

1.1.3 Cic nguyén If chink cita Lean Manufacturing

1.1.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện vỀ sự lãng phí

Bước đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì không có giá trị

từ góc nhìn của khách hàng Bắt kỳ vật liều, quá trình hay đặc tỉnh nào không cần

thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng được xem là thừa vẻ nên loại bỏ Trong

Tiệ thống sân xuất của Toyota, cáo lăng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được chia thánh 7 nhóm cơ bản là Lăng phí sản xuất thừa, Lãng phí sai lỗi, Lãng phi tốn kho, Lang phi vận chuyển, Lãng phí ch đợi, Lãng phí thao tác và Lãng phí gia công Một số nghiên cứu vẻ Lean Manufacturing hién nay bỏ sung thêm Hi nhỏn lãng phi là Lãng phi làm lại vả Lãng phí thiểu liên kết tri thức

1.1.3.2 Chuẩn hoá quy trình

Lean yêu cu thiết lập và áp dụng các hướng din sin xuất có độ chỉ liết cao, thường được gợi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian

và kết quả cho tắt cả thao tác đo công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc Vì vậy, giảm thiểu sự biển dộng, trang kết quả đạt được

1.1.3.3 Quụ trình liên tục

Lean thudng nhắm tới việc triển khai một một đỏng chảy liên tục, không bị ủn tắc, không gián đoạn, không đi vòng lại, trả vẻ hay phải chờ đợi Về mặt lý thuyết, khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sẵn xuất sẽ được giám đến 90% sơ

với thời gian sân xuất ban dầu và các lãng phi chờ doi của người, thiết bị và bản thành phẩm sẽ được loại bố

411

Cơ chế kéo trong sdn xudt - Sdn xudt “Pull”

Còn được gọi lả sản xuất kịp thời (JIT: Just-in-‘Time), sin xudt Pull chat traong chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, và vị vậy chư sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trở quyết định trong việc loại ba ton kho không cần thiết của bản thành phẩm giữa các công đoạn sẵn xuất, và rhù đó giảm một cách dáng kế sai lỗi và lăng phí

LL

Chất lượng từ gốc Lcan nhắm tới tho đuối nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tai nguồn/điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao láo như là một phần của quá bình sân xuất

1.1.3.6 Cải tiến liên tục

Lean đòi hỏi sự có gắng đạt đên sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ

những lãng phí khi phát hiện ra chúng Cùng với quả trình triển khai các công cụ và phương pháp, lãng phí ở các khía cạnh và lớp khác nhau lần hrọt được phát hiện và

loại bỏ Điển này được đâm bão thông qua một cơ chế câi tiền liền tụe/kaiZen với sự tham gia chủ dộng và dầy đủ của những người trực tiếp thực hiện công việc

1.2 Téng quan về Quản trị tỉnh pụn

Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết đẻ thực hiện phương pháp sản xuất tình

gon thành cỏng, triết lý và tư duy Quán trị Tinh gon ra đỏi, Lhomas L.iackson

(1996) đã chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây đựng được hệ thing sản xuất tỉnh gon cân phái có hệ thống Quần trị Tinh gọn trước, vi ba lý do sau:

Đề triển khai được hệ thông sẵn xuất tĩnh gơn, doanh nghiệp cần chiến lược

phat triển dài hạn và cam kết để chuyển san phương pháp sản xuất mới

Quả trình chuyển dỗi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình mới cần những, thay đổi về quy chế, quy trình vận hành, cơ câu tổ chức cũng như con người, máy nóc, tiết bị

Quyết định chuyến đối từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuât tỉnh gợn cân sự nhiệt tâm của người lãnh dạo có quyền ra quyết dịnh cao nhất trong tổ chức

1.2.1 Khải niệm và dộng lực áp dụng Quan ti Tink gon

13.11 Khái niệm Quán trị Vink gon

Quin tr tinh gon (can Management) là tự duy quận bị tạo ra lợi nhuận/giả trị

gia tầng cho doanh nghiệp bằng cảch dùng, trí tuệ của con người nhằm cắt giảm tdi

đa chỉ phí lãng phi Tư đuy này có thế được điễn tả thông qua hệ công thức (1, 2, 3)

dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu Chi phi (1)

Trong dã: Chỉ phí Chú phí thực + Chỉ phí lãng phí (2)

GHỉ phí lãng phí — Chỉ phí lãng phí hữu hình 1 Chí phí lăng phí vô hình (3)

(Nguyễn Đăng Minh và cộng su, 201 3)

Cách thức hiện quả giúp tăng lợi nhuận đoanh nghiệp chính lá cắt giãm chủ phí Hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng đoanh thu thông qua gia tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thưởng có giới hạn do phụ thuộc tâm lý người tiêu dùng cũng như quan

hệ Cung — Cần trên thị trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Ở khía cạnh cắt giảm chi phi, đương nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chỉ phú cần thiết dề đuy trị sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chỉ phí nguyên

vật liệu, lương công nhân Chính vì vậy, giải pháp giúp đoanh nghiệp tăng lợi

nhuận một cách bên vững đỏ là không ngừng cắt giảm các chỉ phi lãng phí

CHỉ phí lăng phi tên tại dưới hai hình thúc chính là chú phí lãng phú vô hình và chỉ phí lãng phí bữu hình Chỉ phí lãng phí hữu hình phổ biển và khá dé dang nhận

dang trong quả trình sẵn xuất — kinh doanh Các lãng phủ này có thế tên tại dưới

dang lang phi về cơ sở vật chất (dư thừa khơ bãi, máy móc thiết bi không sử dụng, hết công suất ); lăng phi nguyên vật liệu trong qua trinh san xuất do dùng quả xrhiểu nguyễn liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tat van nude, in ấn thừa tải liệu , lãng phi do sai hong (sản xuất sản phẩm lỗi),

cung ứng dịch vụ không đúng rong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa cáo khâu sẵn xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng địch vụ)

Chỉ phí lăng phí vô hình gồm chỉ phí lãng phí trong tư đuy (tr duy phát triển,

tâm nhn, triết lý phát triển ), trong phương, pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng,

trưởng, cơ hội kinh đoanh ); chỉ phú này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình

1.2.1.2 Động lực áp dung va duy tri việc áp đụng theo triết I Tu duy cia Quản trị Tình gọn tại Doanh nghiệp

Theo Bang việc giữ hoặc tăng đoanh thu một cách bên vững và cắt giảm tôi đa

chỉ phí lăng phí, doanb nghigpid chúc sẽ

tổ theo hệ công thúc sau:

AW ALI Agi Ag LAgi 1Ag (Nguyén Pang Minh, 2015)

Au Ag, ., Ag 1a các thành tổ được tái phân bộ vào hệ thống trong doanh nghiệp/tỗ chức và xã hội nhằm duy trì và thúc dây việc triển khai, áp dụng Quản trị

thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng Quản trị Tĩnh gọn (các bộ phên tham

gia trực tiếp vẻ giản tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

10

người lao động, chủ đoanh nghiệp, khách hảng và xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng Quản trị Tĩnh gọn

Lý thuyết vả các phương pháp vẻ Sản xuất Tĩnh gon lần dau được áp dung tai 'Việt Nam vào năm 1993 và cho đến nay đã được rât nhiều doanh nghiệp áp đụng Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN cũng dã tổ chúc thành công hai lần hội tháo

‘ban về định hướng phát triển Mö hình Quản trị Tỉnh gọn cho các doanh nghiệp Việt

Tam Với những thánh công không hẻ nhỏ gặt hái được từ các đoanh nghiệp trong

nước đi tiên phong như Nhà Bẻ, May 10, cho đến đến nay, rất nhiều đơn vị đã bắt đâu nhin thay tiểm năng của mô hình nay và bắt đầu các hoạt động đâu tư triển khai

các hoạt động đào lạo, tư vẫn

Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu liên phong trong việc

áp dụng mô hình máy như: Nha may Midway Metals Viét Nam, FOMECO, May

nhà Bé, NC Network, FECON tuy nhiên kết quả đạt được chưa thục sự cao, van cần phải cãi thiện nhiều

Về mặt nghiên cứu, theo (ra hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế Các kết quả

nghiên cứu trong nước mới dửng lại ở ruức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp Các

phiên cứu hầu hết chỉ đỉmg lại ở phạm vi một công ty, một vải luận văn, luận án vả Tiâu hết là các bài báo khoa học

1.22 Các công cụ của Quân trị Tỉnh gọn

Quản trị Tĩnh gợn là mỗ hình quân tị lập trung vào việc dùng trí tuệ cửa con

người tổ chức nhằm cắt giảm tối da chỉ phí lãng phí Như vậy, đẻ cắt giảm chi phi lãng phi thì cần phải phát hiện, nhận dang lăng phi một cách khoa học, từ đỏ có các

phương nhấp khoa học để loại bồ các loại lãng phí này

1.3.2.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình nghĩa là các quy trinh và hướng đẫn sẵn xuất được quy định, truyền đạt rõ ràng vả hết sức chỉ tiết nhằm tránh sự thiểu nhất quản và giá địÌa sai về cách thức thực hiện một công việc Chuân hỏa quy trình nhằm mục đích để

11

các hoạt động sản xuất luô dược thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trinh san xuất được điều chính có chủ ý, Khi các quy trình, thao tác

làm việp không được chuân hóa,

khác nhau về cách làm đúng cho một quy trình, từ dó để dẫn đến những giá định sai

é công nhân sẽ có những ý nghĩ và cách thức

Chuẩn hóa quy trình lá một trong những công cụ quan trọng vả có sức ảnh thưởng lớn nhất trong các công cụ của sẵn xuất tính gạn, tuy nhiên lại ít được chủ trong Chuẩn hóa quy trinh là nên tảng cho các hoạt động câi tiên liên tục (Kaizen), Không, quy trinh náo có thể được cải tiến nếu không được tiêu chuẩn hóa Khi các tiêu chuẩn củ được cải Hiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới được hinh thanh va tra thành cơ số cho các cải tiến sâu hơn sau này To vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quả trình liên tục, không có diễm đừng,

1.2.2.2 Ap dụng lình hoạt

Trên thạc tế, mọi quy trình không thể áp dụng một các củng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tủy theo tùng tình hung Mặc đủ quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chỉ tiết và chính xác cao tuy nhién việc cặp nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiền liên tục với nhịp độ của quả trình sản xuất Do vậy, khi áp dựng sự chuẩn hóa sẽ là cần thết để tim một sự cân bằng giữa việc cưng, cấp cho nhân viên các quy Irình tiêu chuẩn của lỗ chức và trao cho họ quyền tự đo

dé ra sang kiến và sảng tạo Các tiểu chuân cụ thẻ đủ để cưng cập những hưởng dẫn

hiệu quả và bao quát cho phép một phân linh hoạt nào đó

1.2.2.3 Làm đúng ngay từ đầu

Quản trị Tỉnh gọn hướng tới việc loại trừ phé phẩm từ gốc và việc kiếm soát chất lượng được thực hiện bởi các ông nhân nh mnột phần công vide trong quy trình sản xuất Phương châm “làm dùng ngay từ đầu” hay “chất lượng từ góc” hàm

ÿ yêu cầu về chất luợng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ những bước

dầu tiên để ngăn chặn điển kiện phát sinh các sản phẩm lỗi, khuyết lật không đáng

có, đồng thời giúp để đảng phát hiện một khi lỗi xuất hiện

1.2.2.4, 3S

ãS là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc Nó được viết tất

Š từ trong liêng Nhal gém: Seiri (FE Sang loc), Seiton ŒÉE Sắp xếp), Seiso (

Ì#£8 Sạch sẽ), Seiketsu (TEð Chuẩn hóa S1, 52, S3), và Shitsul:e (ÉÉ Sẵn sảng)

Sang lọc: Seiri hay Sang lọc có nghĩa là phân loại, tố chức các vật dụng theo trật tự Đây chính là bước đầu tiên doanh nghiệp cân lâm trong thực hành 58 Nội

dung chính của S1 là phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có thể bản đi hoặc

việc 83 hưởng ii cai thiện môi trường làm việc, giâm thiểu rủi ro, lai 1mm đẳng,

thời nâng cao tỉnh chính xảc của mảy móc thiết bị (do ánh hưởng của bụi bản)

Săn sóc: Luôn luôn kiêm tra, đuy trị 35 ở trên Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 35 sẽ được cải tiến dẫn dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn

thiện 58 trong doanh nghiệp,

San sang: Nghia la rén luyện, tao nên một thỏi quen, nỗ nếp, tác phong cho

xmọi người trong thục hiện 58

5§ được áp dung lần đầu tiên ở Toyota và phát triển rất nhanh sau đỏ ở các công ty Nhật Bản San đỏ được phá

lên sang nhiều nước khác Ở Việt Nam, 5S lần đầu tiên được áp dụng vào năm 1993, ở một công ty Nhật (Vyniko) Hiện nay, rất nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam ap dụng 58 vi co nhiều lợi ích từ 5S nư: chỗ làm việc sạch sẽ, gọn gảng, mọi người đều câm thay thoải mái, vui về, năng suất lao động cao, hiệu quả lức thời, hiện ra rựay trước rnắL tạo hình ảnh tốt cho công ty

Một ví dụ điển hình của áp dụng hiệu quả 55 ở Việt Nam lá công ty CNC VINA

13

Tai một số cơ quan công sở của Việt Nam áp dụng 58 vào phong trào cơ quan, ví

dụ như Sở Ngoại vụ TP Da Ning,

58 được một số nơi phát triển lên thành 6S S thứ 6 là Safetv (An toán), nhưng,

‘ban thân nêu làm đúng 55 kế trên là đã gồm an toản cho nhân viên rồi Tuy nhiên, ở một số công ty Nhật, 58 lại dược rút gon lại thành 38 (lây 38 dầu tiến) do moi người đêu sẵn sảng làm 35 và luôn luôn ÿ thức, kỷ luật tốt

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 3# (°kai")

có nghấa là thay đổi vá từ #Ê ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn”

Tioặc “cãi tiên Hên lục” Thuật ngít này rong Géng Anh là “ongoing improvement

hoặc “continaous improvement” và trong tiếng Trưng, Kaizen được phát âm la Giansai, nghĩa là hành động liên tục oài tiền, mang lại lợi ích vì tập thế hơn là lợi ích

của có nên

Trong cuốn sách “Kaizen: Chỉa khóa thành công của người Nhat”, Kaizen

được dịnh nghĩa như sau: “Kaizen có nghĩa lả cải tiến Hơn nữa, Kaizen con có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sỏng xã hội

và mỗi lrường làm việc Khi Kaizen dược áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự

cái tiễn liên tục liên quan tới tất cá mọi người ban lãnh đạo cũng như mọi nhân

viên”

Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn SŨ năm và Toyota lả công ty đầu tiên

triển khai Kaizen Trước kía, Kai⁄en chủ yếu được ap dụng tong các công ly sẵn xuất như Toyota, Canon, onda Sau dé, Kaizen được áp dụng rộng rỗi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hau hết các công ty của Nhật đều đang thực biện Kgizen Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xual ma

còn có thể áp dung được trong ngành địch vụ, kinh đoanh bán lẻ và thậm chí lả một

khóa học bất kì nào đó Triết lý này cũng thích hợp đối với đời sống cá nhân của xHỔi người

14

Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dietionary”, từ “Kaizen” cũng được bổ sung va định nghĩa như sau: Kaizen là sự

v.v như một triết lý kinh

offi tiển liên tục quá trình lắm việc, nông cao năng s

doanh” Ngày nay, Kaizen dược nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp

qun lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Hân Tuy vậy, những cải

tiên Irong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất lăng đân và quá trình Kaizen mang lạt kết quả ấn tượng trong một thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải

vi sao các công ty Nhật Hàn không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian đài Trong khi đó, cách quản lý của phương Tay lai sing bai Pdi mat: tao va những thay đổi lớn sau những đột phá vẻ công nghệ, những tư tướng quản lý vá kỹ Thuật sắn xuất mới nhất Nên Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là

hiện tượng tức thời Thực hiện Kaizen cũng íL lồn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao

chất luợng công việc, ghủ nhận sự tham gia của của nhả quản lý cũng như mọi nhân

viên nâng cao chất lượng sản phẩm, địch vụ và giảm chỉ phí hoạt động Đây chính

và thỏa mãn yêu cảu khách hàng bằng việc giám lãng phí (thời gian, chỉ phi ); (3)

thu hút đông đão người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẻ của lãnh đạo; (1)

yêu cầu cao về hoạt dộng nhóm vả (5) công cụ hữu hiệu lá thu thập vá phân tích dữ

liệu

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những hoạt

động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cãi tiến: (2) các phương tiên và phương pháp

hiện tại có thẻ dược cải liễn nếu cỏ một nỗ lực nào đó; (3) lích lũy rhững cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biên đổi lớn; (4) lôi cuồn toàn thẻ công nhân viên tham gia vả (5) áp dụng các để xuất sáng kiến của mọi người Các đối tượng cãi tiến của Kaizen

là tất cả những gì hiện có phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trưởng,

l8

làm việc và điều kiện lâm việc ở mọi nơi Các hoạt động Kaizen có thể được khởi

xưởng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm lắm việc,

được thực hiện ở cấp thừa tảnh (như phòng ban, phân xưởng)

Kaizen được xây đựng trên hai yến tế cơ bản là: sự câi tiên Œhay đối đề tốt hơn) và sự liên tục (mang tỉnh duy trì) Thiếu một trong hai yếu tổ trên thị khong

thé coi la Kaizen,

1.2.2.6, Mieruka— Quan lý trực quan

Quan by trực quan (Mieruka) 1A hoat dong str dung cac céng cu quan lý trục

quan thông qua hình ảnh, bằng biểu, sơ để hiển thị thông số sản xuất, cic bang kiém soát, các chỉ dân bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp nhằm giúp nha quan ly va thân viên cập nhật các thông tin về tỉnh hình hoạt động của doanh nghiệp một cách

thuận tiện và nhanh chóng Từ đó, có thể có những điểu chỉnh phủ hợp, kịp thời đối với tỉnh hình sản xuất chung,

Về bản chất, “Quản ly trực quan” tuân theo cáo quy tắc cơ bản là: Làm cho no

để hiển; làm cho nó lớn và dé dang nhìn thấy; làm cho nó để đảng tương tác và thay

đỗi

Làm cho dễ biểu: Quan lý trực quan chon loc ra những thông tín cốt lồi cân thiết nhất cần truyền dat grip cho người nhìn ngay lập tức có thẻ hiểu được thông, điệp được truyền tải Một hình ảnh tốt cho phép tat cA moi người từ quản lý đến Trhân viên hiểu ngay tình hình hiện nay Điểm cốt lõi lá tốc độ và sự đơn giân

Tàm cha lớn và dễ dàng nhìn thấy: Cáo thông tìn được thể hiện lò, rõ ràng và đặt ở những nơi cỏ thể để dàng nhìn thấy nhất, không bao giờ để xảy ra tình trạng,

“săn thông tin” Ngoài ra, bảng thống tin được phóng to cũng giúp không bao giờ bị

bổ sót thông tín

16

Làm cho dễ tương tác và thay dối: Những thông điệp và phương pháp truyền tải phái dễ đảng tiếp cận, thân thiện với tất cá cáo đổi tượng đề tranh tỉnh trạng lo sợ

về công nghề Đẳng thời, vì thông lim liên tục được cập nhật nên các công cụ trực quan phải có khả năng dé dang thay ddi dé dap img yéu eau ban chat

1.3.2.7, Duy tri nding sudt tong thé (Total productive maintenance 1PM)

Duy trì năng suất tổng thể (LPM) có thể được hiểu đơn giản là sự báo trị hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chỉ phí sản xuất, lăng số lượng hàng hóa lạo ra nhưng không được giảm chất lượng Môi trong

những dặc điểm chính cúa TPM là chủ dồng bảo trì, tao ra mỗi quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong

công tác bão trì Việc giữ cho máy mde ludn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất

1.2.3 Vai trà cũu Quần trị Tình gọn trang hoạt động Quân trị doanh nghiệp 1.3,

Quản trị Tình gọn là một 1w dụ Quân trị

Tư duy Quản trị Tình gọn là tư duy của nhà quấn trị và của Doanh nghiệp

hướng đến việc tạo ra nhiều giá trị cho bản thân thông qua tạo ra giả trị thing du

cho khách hàng của mình Tư đuy đó định hướng doanh nghiệp tầng doanh thu bên

vững đẳng thời liên tục câi tiễn sâu phẩm, sử dụng sức mạnh trí tuệ để nhận điện và

cắt giảm cáo loại chỉ phi lăng phí hữu hình và chỉ phí lãng phí vô hình trong quá

trình hoạt động san xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tư duy Quin i Tin gon giúp cho doanh nghiệp có được định hướng đúng

dẫn, tìm cho minh con đường chuẩn xác theo định hưởng, tẩm nhìn và hoàn thành

sứ mệnh cúa doanh nghiệp đặt ra trên cơ sở mang đến cho xã hội các giá trị tích cực

và tiến bộ

1.2.3.2 Quan tri Tinh gon gdm ede phương pháp hé ro

Củng với tư tưởng là một chuỗi các hành đông cụ thể, Quản trị Tính gọn không chí đưa ra cho doanh nghiệp cải nhìn tổng quan, cai ý tướng mà còn cụ thể

hóa bằng các công cu, các phương pháp rất dặc trưng, dơn giản, dễ hiểu và rất dễ áp dụng Các phương pháp Quản trị Lĩnh gọn không yêu câu quả nhiều sự đầu tư tải chỉnh những lại rất cần sự nghiềm lúc và nỗ lực từ phía con người và tổ chức Khi các phương pháp này được áp dụng, di theo đúng tính thân vả triết lý của nó thì hiệu quả là ngay trước mắt và có thẻ để dàng nhận ra

'Việc áp dụng các phương pháp Quản trị Tỉnh gọn yêu câu phải có thời gian va

là một quá trình để tự hoàn thiên mình nửumg đồng thời các phương pháp cũng liên

tục vận động, phát triển để phử hợp nhất với các điều kiện thực tế Quá trình tự phú

định liên tục khiến chúng không bị lỗi thời, phù hợp vời các hoàn cảnh khác nhau,

xnôi Irường khác nhau và đều ruang lại giá bị chúng là sự phát triển và tiễn hộ

1.24 Ưu điễm và Nhược điểm của Quân trị Tình gọn

1.3.4.1 n điểm

Quản trị Tinh gọn giúp cải thiện năng suất và chất lượng dich va nha giam thiểu tỉnh trang phế phẩm vả các lãng phi, nâng cao liệu qua sử dụng các nguồn lực đầu vào Trong đó có cả việc tăng năng suất lao động và hiệu suât làm việc của

thân viên thông qua giảm chờ đợi

Thút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp địch vụ nhờ hợp lý hỏa các quá trình tạo ra giá trị, cũng với việc giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá Iị gia tăng cho khách hàng trong công việc cửa mình

Cất giảm chỉ phí làng phí hữu hình và chỉ phí lãng phí vô hình

Nâng cao hiệu quá sử dụng thiết bị và nguồn lực

1.3.4.2 Nhược điểm

Dôi khi, sự cắt giám các chỉ phí lắng phí trở riên quả cực đoan và thiểu thực tế Ban chất của vấn đề tổn tại đều có lý do của nó, đổi khi quá tập chung vào giải quyết mà quên mal y nghia eta siz (on tại vận đề

18

Có thể lây “Lý thuyết không khuyết” của Toyota là ví dụ Khi lý thuyết dược

ap dụng quá cứng nhắc, có một khâu bị lỗi thì toàn bộ đây chuyên sẽ bị đừng lại để chờ lỗi được giải quyết Điều đó dẫn tới việc giá thành sản phẩm bị nâng cao Trong khi ở phương ‘Lay, day chuyển vẫn cứ chạy và có một bộ phận ở cuối dây chuyển sẽ giải quyết nết những khuyết tật đó, [lon thể nữa, đôi khi cái giá phải trả cho sản

phẩm không khuyết tật quả cao và khỏ khăn cho khách hàng chấp nhận hơn là

những sản phâm cỏ khuyết tật nhưng ở trong khu vực cho phép, có thể chấp nhận

được

Lý thuyết “không cẻ hàng tồn kho” là ví đụ thứ hai Không có hàng tản kho về

al tai chính có ý nghĩa tích cực nhưng về mặt kinh doanh là phí lý và không có lợi

Doanh nghiệp trên thực tế luôn phải duy trì hàng tồn kho ở một mức độ nhất định: trong chiến lược dự trữ hàng hơá của mình, nhằm đâm bảo nguyên vật liện cho sẵn xuấi, đấm bảo nguồn hàng trong lưu thông Giả sử lượng hàng tổn kho quá thập, uếu nÏu cầu thị trường tăng đột ngột thí rất sỏ khả năng, doanh nghiệp bị mat khách

hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phản Hơn nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu

đầu vào cho các khâu sẵn xuất không đủ có thể khiến đây chuyên sẵn xuất bị ngưng,

trệ

1.2.5 Cúc nhân tổ ảnh hưởng dén Ap dung Quan tri Tink gon trong Doank nghiệp

1.3.5.1 Nhân tô khách quan

Các doanh nghiệp đang thiểu các tài liệu phủ hợp làm khung xây đựng các tiêu

chuẩn về cách thức triển khai 5S, Kaizn và quân lý trực quan tại doanh nghiệp

Cac doi nghiệp chưa có tiêu chí đánh giá về hiệu quả áp dụng Quản trị Tỉnh gọn nói chung và các phương pháp như 58, Kaizen nói riêng, do dó chưa do lường,

được hiệu quả và có phương án cải tiến việc triển khai Quản trị Tỉnh gọn

1.2.5.2 Nhân tô chủ quan

19

Van dễ các doanh nghiệp thường gặp nhất chính là không thẻ duy trì được thói quen, tỉnh thần vả hiệu quả của các công cụ quán trị tinh gon nhw 5S, Kaizen sau

một thời gian áp dụng

Ban lãnh đạo đoanh nghiệp mặc đủ đã nhận thấy, thâu hiển được lợi ích mà

Quản trị Tỉnh gọn mang lại cho doanh nghiệp nhưng chưa xảy dựng dược các chính

sách hay cc chế khuyên khích để đua các phương pháp như 5S, Kaizen trở thành một nét trong văn hóa và duy trì được việc triển khai các nội dung nay thường

xuyên trong Doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Trong chương này, táo giả đá hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quân trị Tỉnh gọn, tạo tiên đề cho các chương tiếp theo có cơ sở để đưa ra các khảo sát, phương pháp nghiên cứu cu thé tim hiểu được chính xác thực trạng, nguyên nhân mả Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ dàng gặp phải trong quá trình thực hiện Quần trị 'Tình gọn, từ đó có được những, giải pháp khuyến nghị phủ hợp và chính xác

20

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁT NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày ở chương 1, chương 2 sẽ giới thiệu những phương pháp

xphiên cửu được tác giả sử dụng thực hiện luận văn nảy

2.1 Quy trình nghiên cứu

Huầu thiệu Quản trị inh gua ci Công ty Cổ phần Vật tr và Thiết bị Toàn lệ

Nghiên cứu lý Didu tra, kháo sắt hiện trạng việc áp

thuyết dụng Quản trị Tĩnh gọn tại Công ty

Có phần Vậi Lư và Thiết bị Tuần Bộ

Phan tich di liệu tìm ra cắc vấn để tổn tại khi áp dụng Quan tri Tinh gem tái Công ty C4 phan Vat te va Thiết bị Toản Be

Phin tích các nguyên nhân chính ảnh hưởng tới hiệu quả của việc áp

dụng Quên trị Tinh gon tai Công ty Cỏ phẩn Vật tr và Thiết bị Foàn Bộ

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quần trị Tình gọn

của Công ty Cổ phân V: tư vã Thiết bi Toân Bỏ

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

21

2.2 Nội đung và quả trình triỀn khai các nhương pháp nghiên cứu

221 Nghiên củu tải liệu toi ban

Luận vẫn đã được tìm kiếm va tông hợp các nghiên cứu có liên quan đã được công bổ sau đó chọn lọc lẫy các nghiên cửu có nội đụng phủ hẹp và gân với nội dung ma tac gia muén nghiên cứu

Trong để tải nảy, dữ liêu thứ cấp cần được thu thập vá phân tích là dữ liệu về thoại động triển khai và Hiực Quân trị Tình gọn tại Công 1y Cổ phần Vật tư và Thiết

bị Toàn Bộ trong giai đoạn từ 2012 đến 20144

32.2 Phương pháp quan sắt khoa học

Luận văn sử dụng phương, pháp quan sát trực tiếp, được thục hiện trong 2 năn

làm việc tại trụ sở công ty Trong thời gian 2 năm này, tác giã đã thu thập các thông,

tim liên quan dén các hoạt động 58, Quản lý trực quản của Công ty Có phần Vật tư

và Thiết bị Toản lộ dựa trên các tiêu chỉ đánh giá khoa học từ cơ sở lý thuyết vẻ

Quan tri Tinh gon

22.3 Phương pháp điều tra, khão sát

Nghiên cứu được tiên hành điền tra thông qua bảng hôi, phỏng vẫn trực qua

các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Lập phiếu diều tra

Bảng hỏi gồm 102 câu được chữa làm 2 nội dung lớn gồm: Múc dộ thấu hiểu

về nội dung vả cách thức thực hiện công cụ 58, Quăn lý trực quan, TPM, Cac yêu tố

ảnh hưởng tới việc thực hiện cáo hoạt động đó

Bước 2: Tiền hành phông vẫn

- Từ ngày 01/03/2015 đến ngày 31/03/2015 phỏng vấn Phó Tống giám đốc,

trưởng phòng Kinh doanh, trưởng phòng Tải chính — kế toán, nướng phòng Vận tải

- Từ ngày 01/04/2015 đến ngày 30/05/2015 Khảo sát TOÔ nhân viên lại 4

phòng ban khác nhau trong công ty.

Bước 3: Tông hợp và xử lý dữ liệu

Dữ liệu dược xử lý bằng phan mém Excel tir ngay 05/06 dến ngày 10/06

224 Phương phấp nghiên cứu thực chứng

Phương pháp được thực hiện theo mô hình ở hình 1, với mục đích là trõ lời

câu hỏi: “tại sao Công ty Cổ phản Vật tư và Thiết bị Toàn Bộ chưa áp dụng hiệu

qua Quan tri Tinh gon? Bài nghiên cứ được thục hiện theo 3 bước:

Bước 1: Sau khi đã có được các dứ liệu thu thập và phân tích từ 3 phương pháp ở trên, tác giã so sánh tình hình áp đụng Quận trị Tỉnh gọn trên thực tổ tại

doanh nghiệp với lý thuyết đã nghiên cửu

Bước 2: Sau khi so sành, bài nghiên cứu tìm ra các vẫn đề còn tổn tại tại trong,

việc áp đụng Quản trị Tỉnh gạn tại đoanh nghiệp Từ các vân đẻ này bài nghiên cứu

đã sử dụng sơ dỗ cây theo phương pháp nhân qua (5 whys) dé tim ra nguyên nhân

chính lảm cho Quản trị Tình gọn chưa áp dụng hiệu quá tại doanh nghiệp Sau đó

đó qua gặp ban lãnh đạo công ty cũng như các chuyên gia hỗ trợ Quản trị Tinh gen

dé déi chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyễn nhân chỉnh nhất

Bước 3: Từ các nguyên nhận chính nhật, bắt nghiên cứu đưa ra một số các giải pháp

Kết luận chương 2

Chương này đã chí ra phương pháp ngiuên cứu cũng như quy trình nạ liên cửa

để xây đựng niên bài luận văn này Từ những phương pháp và quy trình đó, lác giả

sẽ triển khai cụ thể và thực tế tại các chương tiếp theo

23

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY CỎ PHẢN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ

Chương nảy sẽ trình bảy lần lượt tổng quan vẻ toàn bộ công ty cũng như thực

trạng các hoạt động 5S và Quản lý trực quan đang diễn ra như thẻ nảo Từ những, thực trạng đó, kế hợp với phương pháp phân tích như đã trình bảy ở chương trước

sẽ làm rõ nguyên nhân của việc vì sao Quản trị Tỉnh gọn tại doanh nghiệp chưa

được thực hiện hiệu quả

3.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ

31.1 Quá trình hình thành và phát triển

Hinh 3.1: Logo của CTCP Vật tư vả Thiết bị toàn bộ

(Nguồn: www.matexim.com.vn)

Tên Tiếng Việt Công ty cô phân Vật tư và Thiết bị toàn bộ

Tên Tiếng Anh Material And Complete Equipment Export — Import

Corporation

Tên viết tắt: MATEXIM

24

Tra sé chinh: Số 36 (Km 3) dường Phạm Văn Đông, phường Cổ Nhuề 1,

quận lắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Giấy chủng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty cổ phản mã số doanh nghiệp

lăng ký tại phòng Đăng ký kinh doanh, Sở Kế hoạch và Dau tr Thanh phd Ha Nội lần đầu ngày 06 thang 06 năm 2007, ding ky thay dối lần thử 4 ngày 29

Công ty Vat tu va Thiét bi toan bộ tiễn thân lá Công ty Vật tư, trục thuộc Hộ

Cơ khí và Luyện kim cũ, được thành lập thea quyết định số 14 CKLK — TC2 ngày

17/9/1969 của Bộ trưởng Bộ Cơ khi và Luyện kim Công ty cổ các thành viên trực

7/ Đan tiếp nhận I (Hà Nội)

8/ Trạm sửa chữa xe máy (Vĩnh Phú)

9/ Xưởng cơ khí (Hà Nội)

25

Khi đất nước hoàn toàn thông nhất (năm 1975), Công ty có thêm 2 thành viên trực thưộc mới là : Chỉ nhành Vật tư miễn Nam (TP.HCM) và lan tiếp nhận l1 (Đà

Nẵng) Trụ sở công ty đặt tại đường Ngiữa Đô — Từ Liêm ( nay là quận Cầu GHấy) —

Hả Nội

Năm 1978, xí nghiệp Thiết bị toàn bộ dược Nhà nước quyết dịnh tách ra dé

thành lập Công ty Thiết bị toàn bộ, trực thuộc Bộ Cơ khí và Luyện kim (cũ) Bộ Cơ

khi và Tuyên kim quyết định chuyến giao Xí nghiệp Vật liệu I về Sở Công nghiệp

Hà Nội và thành lập Xi nghiệp Vật tư Hà Nội

Ngày 12/1/1979, Hội dồng Chính phủ ra quyết dịnh số 14⁄CP hợp nhất công ty Vật tư và công ty Thiết bị toàn bộ thành rnột đơn vị, lẫy tên là Công ty Vật tư và Thiết bị toàn bộ, trực thuộc Bộ Cơ khí và Tuyên kim (cit) và tên công ty được giú

nguyên cho đến ngày hôm nay

Cũng trong năm 1979, Bộ Cơ khi và Luyện kim ra quyết dịnh thánh lập Tổng,

*kho IV (Phú Xuyên — [Ja Tây), trực thuộc công ty Vật tư và Thiết bị toàn bộ

Tiến năm 1980, Bộ Cơ khí và Luyện kim có quyết định thành lập Trung tâm

Dịch vụ vật tư kỹ thuật cơ khí (Đak-Lăk), đối tên Tắng kho II thành Xí nghiệp giao

nhận vật tư

Năm 1993 thực hiện quy chế thành lập và giải thế đoanh nghiệp, do Nhà nước ban hành kèm theo Nghị định số 338 — IIDBT ngày 20/11/1991 của Hội đẳng Bộ

trưởng (nay là Chính phủ), công ty Vật tư và Thiết bị được thành lập lại theo quyết

dịnh số 214 QĐ/TCNSĐT ngày 5/5/1993 của bô trưởng Bộ Công nghiệp năng, Các

†hành viên trực thuộc Công ty gồm có

1/ Tổng kho I (Hà Nội

2/ Chỉ nhánh Vật tư Thái Nguyên (Tổng kho TT cũ)

3/ Chỉ nhánh Vật tư [1ã Tây (Tổng kho IV cũ)

4/ Chỉ nhánh Vật tư [Tai Phong (XN Giao nhận vật tư cũ)

26

5/ Xi nghiệp Vật tư Vận tải ẤN Vận tải cũ)

6ï Chỉ nhánh Vật tư miễn Trung,

?/ Xí nghiệp Vật tư Hà Nội

8 H nhánh Vật tự miền Nam

9/ Chi nhanh Val tu Tay Nguyên

Dén wim 1996, Bộ Công nghiệp nặng quyết dink chuyển công ty vào làm

thành viên của Lổng công ty Máy dộng lực vả Máy nông nghiệp

Năm 2005, thực hiện Mghị định số 187/2003/NĐ CP của Chính phú về việc

chuyển bai đơn vị thành viên trục thuộc Cổng ty lả Xí nghiệp Vật tư vận tải và Chỉ

nhánh Vật tư Hải Phòng thành các công ty có phan, hai don vị này đã chuyên đối

xong trong nim 2005 và tách khói Công ty vật tư và thiết bị toàn bộ

Gần 50 năm hoạt động, Công ty vật tư và thiết bị toán bộ đã không ngừng củng có và phát triển, đến nay đã oó 10 thành viên đơn vị trực thuộc Công ty, có trụ

sở ở Thành phố Hà Nội và các Thành phố lớn khác của khắp 3 miền Bắc - Trung -

am và Tây Nguyên (Sơ dé 3.1)

'NGHIỆP SAN XUAT VA

36 Pham Van Dong - Tu Liém —

ĐT: 1643266

FAX 8341242

bites

ĐY.8343266

'XÍ NGHIỆP THƯƠNG MẠI VÀ DV

26 Pham Vấn Đồng - Từ Liêm - Hà Nội

CTY LD CƠ KHÍ VIỆT NHẬT - VJE

Quần Tean - TP, Hải Phòng

Sơ đồ 3.1: Các đơn vị thành viên trực thuộc và các công ty liên doanh và cổ phần của

CTCP Lật tr và Thiết bị toàn bộ

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chỉnh

28